Phân tích thực trạng và đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Long Vỹ

Header Page 1 of 166.

i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT NHỮNG
GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HƠN CHO HOẠT
ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH LONG VỸ

Ngành:

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ MARKETING

Giảng viên hướng dẫn : Ths. Diệp Thị Phương Thảo
Sinh viên thực hiện

: Nguyễn Khánh Duy

MSSV: 1154010244

Lớp: 11DQM03

TP. Hồ Chí Minh, 2015

Footer Page 1 of 166.

Header Page 2 of 166.

ii
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT NHỮNG
GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HƠN CHO HOẠT
ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH LONG VỸ

Ngành:

QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ MARKETING

Giảng viên hướng dẫn : Ths. Diệp Thị Phương Thảo
Sinh viên thực hiện

: Nguyễn Khánh Duy

MSSV: 1154010244

Lớp: 11DQM03

TP. Hồ Chí Minh, 2015

Footer Page 2 of 166.


Header Page 3 of 166.

iii

LỜI CAM ĐOAN
………………………
Em xin cam đoan! Bài khóa luận tốt nghiệp này là do trong quá trình thực tập tại
công ty, em đã tìm hiểu; thu thập thông tin; tham khảo tài liệu một cách có chọn lọc
và từ những kiến thức đã được học mà em viết thành bài khóa luận này.
Sinh viên thực hiện

Nguyễn Khánh Duy

Footer Page 3 of 166.


Header Page 4 of 166.

iv

LỜI CẢM ƠN
………………………
Đầu tiên, em xin cám ơn Nhà trường đã tổ chức kì thực tập này, tạo cơ hội để em
được trải nghiệm, tiếp cận với thực tế. Từ đó, giúp em có thể kiểm tra lại những
kiến thức mà mình đã được học trên giảng đường; đồng thời, rút được thêm nhiều

kinh nghiêm hơn cho bản thân.
Tiếp theo, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới giảng viên Thạc sĩ Diệp Thị Phương
Thảo đã tận tình hướng dẫn để em có thể hoàn thành được chuyên đề này.
Cuối cùng, em cũng xin gửi lời cám ơn chân thành nhất đến ban lãnh đạo Công ty
TNHH Long Vỹ đã tạo điều kiện làm việc và giúp đỡ em về những số liệu cần thiết
cho bài khóa luận tốt nghiệp.

Footer Page 4 of 166.


Header Page 5 of 166.

v

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………

Footer Page 5 of 166.


Header Page 6 of 166.

vi

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC....................................3
1.1.

Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực .........................................3
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ...................................................................3
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ...............................................3
1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ...................................................4
1.1.4. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.......................................................5

1.2.

Nội dung quản lý nguồn nhân lực: ...............................................................6
1.2.1. Tuyển mộ ...............................................................................................6
1.2.2. Tuyển chọn nguồn nhân lực.................................................................7
1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................................9
1.2.3.1. Đào tạo nguồn nhân lực .................................................................9
1.2.3.2. Phát triển nguồn nhân lực: .........................................................10
1.2.4. Đánh giá năng lực nhân viên .............................................................10
1.2.4.1. Mục đích của việc đánh giá năng lực nhân viên .......................10
1.2.4.2. Lợi ích của việc đánh giá: ............................................................10
1.2.4.3. Trình tự thực hiện đánh giá năng lực nhân viên ......................11
1.2.4.3.1. Xác định các tiêu chuẩn cần đánh giá ...................................11
1.2.4.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá...........................................12
1.2.4.3.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện thực hiện đánh giá
12
1.2.4.3.4. Thông báo về nội dung và phạm vi đánh giá ........................14
1.2.4.3.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục
tiêu mới cho nhân viên .............................................................................14
1.2.4.4. Các lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá năng lực nhân
viên
15
1.2.5. Đề bạt thăng tiến .................................................................................15
1.2.6. Đãi ngộ nhân sự...................................................................................16

1.3.

Những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực..........................17
1.3.1. Nhân tố môi trường kinh doanh ........................................................17
1.3.2. Nhân tố con người ...............................................................................18
1.3.3. Nhân tố nhà quản trị ..........................................................................18

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LONG VỸ ..............................................................20

Footer Page 6 of 166.


Header Page 7 of 166.
2.1.

vii

Giới thiệu về Công ty TNHH Long Vỹ.......................................................20
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển...................................................20
2.1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động ......................................................20
2.1.3. Cơ cấu tổ chức .....................................................................................22
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn từ 2012 –
2014 24

2.2.

Thực trạng quản lý và sử dụng nguồn lao động tại Công ty....................25
2.2.1. Thực trạng sử dụng lao động của Công ty .......................................25
2.2.2. Công tác tuyển dụng ...........................................................................27
2.2.3. Công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty..................................28
2.2.3.1. Nhân tố tác động làm ảnh hưởng đến công tác đào tạo ...........28
2.2.3.2. Một số biện pháp quản lý công tác đào tạo nguồn nhân lực ....29
2.2.3.3. Các hình thức đào tạo ..................................................................30
2.2.4. Công tác đánh giá năng lực nhân viên ..............................................30

2.2.4.1. Mục đích của việc đánh giá năng lực nhân viên .......................30
2.2.4.2. Trình tự thực hiện đánh giá năng lực nhân viên ......................31
2.2.4.2.1. Xác định tiêu chuẩn cần đánh giá..........................................31
2.2.4.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá...........................................31
2.2.4.2.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện thực hiện đánh giá
32
2.2.4.2.4. Thông báo về nội dung và phạm vi đánh giá ........................33
2.2.4.2.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục
tiêu mới cho nhân viên .............................................................................33
2.2.4.3. Những hạn chế còn tồn tại trong công tác đánh giá .................34
2.2.5. Chính sách đề bạt thăng tiến .............................................................34
2.2.6. Đãi ngộ với người lao động ................................................................34

2.3. Những thành công và những hạn chế còn tồn tại trong công tác quản lý
nguồn nhân lực của Công ty TNHH Long Vỹ ......................................................36
2.3.1. Những thành công trong công tác quản lý nhân lực tại Công ty ...36
2.3.2. Những hạn chế trong công tác quản lý nhân lực tại Công ty .........37
2.4.

Đánh giá chung .............................................................................................38

CHƯƠNG 3
ĐỀ XUẤT NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHO HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LONG VỸ ............39
3.1.

Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty
39

Footer Page 7 of 166.

Header Page 8 of 166.

viii

3.1.1. Hoàn thiện hơn trong công tác tuyển chọn nguồn nhân lực của
công ty nhằm tránh tình trạng thiếu hụt lao động mùa trọng điểm và để có
được một đội ngũ nhân viên chất lượng ........................................................39
3.1.2. Xây dựng các chính sách đào tạo cụ thể cho nhân viên ở khắp các
khâu làm việc trong công ty nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người
lao động và khắc phục tình trạng số nhân viên giàu kinh nghiệm và giỏi
tay nghề chiếm tỷ lệ chưa cao .........................................................................40
3.1.3. Ban lãnh đạo cần xem xét và đưa ra các chính sách cải tiến kịp thời
nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của ban quản lý ...................................41
3.1.4. Hoàn thiện trong công tác đánh giá năng lực của ban quản lý và
các nhân viên trong công ty để khắc phục tình trạng quản lý hay nhân viên
còn thiếu ý thức trách nhiệm trong quá trình làm việc ...............................41
3.1.5. Các biện pháp nhằm cải thiện tiến trình sản xuất kinh doanh trong
công ty để tăng khả năng đáp ứng khách hàng và mở rộng thị trường
trong tương lai ..................................................................................................42
3.1.6. Các đề xuất cụ thể nhằm phát huy một cách hiệu quả trong chính
sách đãi ngộ dành cho các nhân viên làm việc tại công ty ...........................43
3.2.

Kiến nghị đối với Công ty ............................................................................44

KẾT LUẬN ..............................................................................................................46
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................47

Footer Page 8 of 166.


Header Page 9 of 166.
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
KÝ HIỆU VÀ
CHỮ VIẾT TẮT
GS.
PGS.
TS.
Ths.
Co.,LTD
TNHH
P.
Đồng VN
%
Định hình CN
&
Test mẫu
THPT
NXB

Footer Page 9 of 166.

DIỄN GIẢI
Giáo sư
Phó giáo sư
Tiến sĩ
Thạc sĩ
Công ty trách nhiệm hữu hạn

Công ty trách nhiệm hữu hạn
Phòng
Đồng Việt Nam
Phẩn trăm
Định hình công nghiệp
Và
Kiểm tra và thử mẫu
Trung học phổ thông
Nhà xuất bản


Header Page 10 of 166.
DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn năm 2012 – 2014
................................................................................................................................... 24
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty năm 2014 .................................... 26

DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty ...................................................... 22

Footer Page 10 of 166.


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Header Page 11 of 166.

1

GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Một nhà lãnh đạo đã phát biểu rằng: "Ngày hôm qua một Công ty có khả
năng tài chính và công nghệ cao là một lợi thế cạnh tranh to lớn nhất. Nhưng ngày
hôm nay, một Công ty cống hiến một sản phẩm chất lượng cao mới chỉ là một bước
để giành ưu thế cạnh tranh. Có một yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho
doanh nghiệp trong tương lai là năng lực con người trong tổ chức..."
Thật vậy, trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, vấn đề nhân lực và quản
trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả để có chất lượng cao đang là một trong
những mối quan tâm hàng đầu của nhà nước, xã hội và bản thân các doanh nghiệp.
Vậy làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là một việc khó khăn và
thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi. Sự biến
đổi mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu
cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên đòi hỏi các quản trị gia Việt
Nam phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm
vững được những kỹ năng mới về “quản lý con người” của chính doanh nghiệp đó
bao gồm: Quản lý nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và nhà cho vay. Quản trị
nguồn nhân lực vừa là khoa học vừa là nghệ thuật làm cho những mong muốn của
doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp nhau để đạt được mục tiêu
chung.
Nhận thấy rằng, nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng trong sự phát
triển của doanh nghiệp, việc quản lý tốt nguồn lao động sẽ giúp cho doanh nghiệp
phát triển một cách vững chắc và theo kịp được với sự thay đổi của thị trường. Với
kinh nghiệm đã được tích lũy qua nhiều năm, đội ngũ quản lý Công ty TNHH Long
Vỹ đã vạch ra những kế sách và áp dụng những phương thức quản trị nguồn nhân
lực một cách hiệu quả mang lại nhiều thành công cho Công ty. Tuy nhiên việc quản
trị nhân lực không hề đơn giản và thực trạng thì Công ty vẫn còn gặp phải một số
những khó khăn trong khâu nhân sự, vì vậy em lựa chọn và nghiên cứu đề tài:
“Phân tích thực trạng và đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn cho hoạt

động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Long Vỹ” để hoàn thành chuyên
đề khóa luận của mình. Đây là công việc mà em đã nghiên cứu trong suốt quá trình
học tập và là một trong những vấn đề cấp thiết của các doanh nghiệp trong và ngoài
nước hiện nay nhằm tạo ra được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Đặc biệt đây còn
là mối quan tâm hàng đầu của nhà nước ta trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.

Footer Page
11 of
166.DUY – MSSV:1154010244
NGUYỄN
KHÁNH

LỚP: 11DQM03


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Header Page 12 of 166.

2

GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO

Cuối cùng, em xin gửi lời cám ơn đến giảng viên Ths. Diệp Thị Phương
Thảo và quý Công ty TNHH Long Vỹ đã giúp đỡ em trong quá trình làm việc và
nghiên cứu để hoàn thành chuyên đề khóa luận này.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Để hoàn thành đề tài đã đặt ra, em tập trung giải quyết 3 mục tiêu cụ thể sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.

- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Long Vỹ; chỉ ra những thành công và hạn chế chủ yếu trong vấn đề này.
- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn cho hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH Long Vỹ.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Phân tích thực trạng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Long Vỹ; chỉ ra những thành công cũng như những hạn chế còn tồn tại trong
vấn đề này. Từ đó, đưa ra những quan điểm và một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn
thiện hơn cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Long Vỹ.
4. Phương pháp nghiên cứu:
- Tham khảo các tài liệu, sách, báo điện tử của các tác giả lớn và một số ý kiến
của các chuyên gia trong lĩnh vực quản lý nhân sự.
- Phân tích các vấn đề tìm hiểu được.
- Điều tra thực tế và tìm ra mối liên hệ của vấn đề với công tác quản lý nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH Long Vỹ.
- Tổng hợp các nội dung.
5. Kết cấu của đề tài:
Bố cục đề tài khóa luận tốt nghiệp được chia thành 3 phần chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Phân tích thực trạng của hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH Long Vỹ
Chương 3: Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện cho hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Long Vỹ

Footer Page
12 of
166.DUY – MSSV:1154010244
NGUYỄN
KHÁNH

LỚP: 11DQM03


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Header Page 13 of 166.

3

GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Theo Nicholas Henry (2012): “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của
những tổ chức có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển cùng
với sự phát triển của kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới.”
Theo GS. Phạm Minh Hạc (2001): “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm
năng lao động của một nước sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó.”
Khi nói đến nguồn nhân lực, chúng ta luôn xem đó là một yếu tố quan trọng
tạo nên sư phát triển và thành công cho doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp có thể
có công nghệ hiện đại, chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững
chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu
dài chứ đừng nói đến việc có thể tạo dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh trên
thị trường.
Như vậy, nguồn nhân lực với tư cách là sự phát triển của kinh tế xã hội,
cũng có thể hiểu là tổng hợp các thành viên tham gia vào hoạt động của tổ chức,
không phân biệt vị trí, mức độ phức tạp hay quan trọng của công việc. Nguồn nhân
lực được hiểu bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận

tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác mà từ đó tạo ra được giá trị gia tăng và
năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường.
Mô tả về nguồn nhân lực, chúng ta có thể nhìn nhận vấn đề theo hai hướng:
- Quy mô và cơ cấu theo các đặc tính nhận diện nguồn nhân lực như giới tính,
trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, ngành nghề, …
- Về đặc điểm của nguồn nhân lực như sự tận tâm, nỗ lực khả năng thích nghi,
sáng tạo, …
Vì thế, để có thể tồn tại lâu dài và phát triển một cách mạnh mẽ thì một
công ty (dù có quy mô lớn hay nhỏ) cũng phải luôn tập trung, chú trọng tăng
cường và phát huy khả năng sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả.
Và để có thể đạt được điều đó, bản thân ban lãnh đạo công ty cần phải luôn được
trau dồi các kỹ năng về quản trị, nhất là về khâu quản trị nguồn nhân lực.
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Footer Page
13 of
166.DUY – MSSV:1154010244
NGUYỄN
KHÁNH

LỚP: 11DQM03


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Header Page 14 of 166.

4

GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO

Quản trị nguồn nhân lực là một chức năng cơ bản của quản trị học nhằm
giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người trong một tổ chức, gắn kết
công việc của họ cùng với các mối quan hệ nảy sinh trong quá trình làm việc, tạo
điều kiện để mọi người hoàn thành tốt công việc được giao và đóng góp vào sự
thành công của tổ chức.
Như vậy, ta có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách
và thực hiện các lĩnh vực hoạt động như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và
thiết kế công việc, tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao,
sức khỏe, an toàn trong lao động nhằm thực hiện tốt các mục tiêu đã vạch ra.
1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực là hết sức cần thiết và giữ một vai
trò quan trọng cho sự phát triển bền vững của các tổ chức, doanh nghiệp trên toàn
cầu. Trong mấy thập kỉ gần đây, khi trình độ của nhân viên ngày càng được nâng
cao và các trang thiết bị máy móc trong các doanh nghiệp ngày càng hiện đại; yếu
tố về công việc thì phức tạp, đa dạng và yêu cầu đòi hỏi ngày càng cao; bản thân
các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, khắc
phục những cuộc khủng hoảng lớn nhỏ ở trong hay ngoài công ty nhưng họ vẫn
buộc phải giải quyết một việc, đó là làm thế nào để đáp ứng nhu cầu ngày càng
tăng của nhân viên. Chính vì điều đó, vấn đề áp dụng và phát triển quản trị nguồn
nhân lực trong một tổ chức hay tại một doanh nghiệp là điểm mấu chốt ở cái cách
mà nhà quản lý thực hiện.
Vậy việc chú trọng yếu tố quản trị nguồn nhân lực trong công ty tại sao lại
cấp thiết trong thời gian hiện nay, thì đó là bởi vì các lý do sau:
- Do tính cạnh tranh gay gắt của thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại và
phát triển họ buộc phải cải tổ tổ chức của mình, trong đó yếu tố về quản trị con
người phải luôn được chú trọng. Việc tìm được đúng người, đúng việc để bố trí
vào các vị trí cần thiết trong bộ máy làm việc đang là một vấn đề đáng quan tâm
đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay.
- Hơn nữa sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của

nền kinh tế mở buộc các nhà lãnh đạo phải biết cách thích ứng. Do đó, việc tuyển
chọn, bố trí, đào tạo và điều động nhân viên trong bộ máy tổ chức phải đạt được
hiệu quả tốt nhất.
- Ngoài ra, việc nghiên cứu về quản trị nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản lý
học được cách giao tiếp với người khác; như biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe,
biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình, biết cảm thông hay đánh
giá về một người nhân viên. Từ đó, sẽ biết cách lôi kéo người nhân viên của mình
say mê với công việc và tránh được những sai lầm trong khâu tuyển chọn, sử dụng

Footer Page
14 of
166.DUY – MSSV:1154010244
NGUYỄN
KHÁNH

LỚP: 11DQM03


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Header Page 15 of 166.

5

GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO

lao động để nâng cao được chất lượng thực hiện công việc và nâng cao được hiệu
quả của việc điều hành tổ chức.
1.1.4. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
Để đào tạo được một đội ngũ lao động hiệu quả thì các nhà quản lý phải

biết sử dụng và điều phối người nhân viên của mình theo những mục tiêu công
việc đã đặt ra. Thường xuyên đánh giá năng lực của nhân viên theo các bảng kết
quả lao động hay thành tích của họ trong các đợt thi đua về kỹ năng chuyên môn,
khả năng sáng tạo hay về doanh số đóng góp mà công ty mình đã tổ chức. Để phát
triển bền vững, tổ chức cần tạo ra một nguồn nhân lực ổn định và ngày càng được
cải thiện về chất lượng, sự lớn mạnh của công ty là ở đó.
 Các mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực:
 Mục tiêu của nhân viên:
Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục tiêu cá nhân của
họ. Bản thân nhà quản trị cần phải nhận thức được rằng nếu lãng quên mục tiêu cá
nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể sẽ rời bỏ
doanh nghiệp. Bất kỳ khi nào có thể, người quản lý cũng nên xem xét, đối xử với
từng nhân viên của mình như một người khách hàng thân thuộc của công ty, đưa
ra các dịch vụ và chương trình để đáp ứng các nhu cầu của cá nhân người nhân
viên đó. Mục tiêu của nhân viên được thể hiện cụ thể qua các việc như: đạt được
chất lượng của cuộc sống công việc; cung cấp lao động được đào tạo tốt và có
động lực tốt; truyền thông chính sách quản trị nguồn nhân lực đến tất cả người lao
động.
 Mục tiêu của doanh nghiệp:
Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả là phải quan tâm đến việc giúp một tổ
chức đạt được mục tiêu của nó trong tương lai bằng cách cung cấp một đội ngũ lao
động có năng lực và động lực làm việc tốt. Do vậy, quản trị nguồn nhân lực cần
gắn với chiến lược dài hạn của một tổ chức, cần tập trung nhiều vào hành động
hơn là giữ hồ sơ, sổ sách, các thủ tục giấy tờ hay các quy tắc. Tức là, nhà quản lý
cần nhấn mạnh vào giải pháp cho các vấn đề lao động để giúp đạt được những
mục tiêu của tổ chức và tạo được được điều kiện thuận lợi cho sự phát triển và
thỏa mãn của người lao động.
 Mục tiêu khách hàng – Định hướng thị trường:
Định hướng thị trường là một trong những khái niệm quan trọng nhất của tư
tưởng tiếp thị hiện đại. Theo Kohli & Jaworski (1990) đã định nghĩa rằng: “Định

hướng thị trường là quá trình tạo ra thông tin có liên quan đến nhu cầu hiện tại và
tương lai của khách hàng; sự tổng hợp và phổ biến các thông tin đó đến các đơn vị

Footer Page
15 of
166.DUY – MSSV:1154010244
NGUYỄN
KHÁNH

LỚP: 11DQM03


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Header Page 16 of 166.

6

GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO

chức năng; hoạch định và triển khai có sự phối hợp đồng bộ giữa các đơn vị chức
năng trong doanh nghiệp để ứng phó với sự biến chuyển trên thị trường”. Như vậy,
toàn thể doanh nghiệp sẽ tham gia vào việc hoạch định và triển khai các hoạt động
nhằm đáp ứng những nhu cầu cần thiết cho khách hàng. Cho nên, phòng nhân sự
sẽ đóng một vai trò rất quan trọng trong việc làm sao để điều phối và phân công
công việc một cách thích hợp để có thể kết nối được các phòng ban trong công ty
nhằm tạo ra được một giá trị tốt nhất cho khách hàng.
 Mục tiêu môi trường – Định hướng sinh thái:
Duy trì chính sách đạo đức và hành vi trách nhiệm xã hội là một trong
những vai trò và trách nhiệm vô cùng quan trọng mà nhà quản trị nguồn nhân lực

luôn phải hướng đến. Điều này có ý nghĩa là bất kỳ hoạt động nào có gắn với lĩnh
vực quản trị nguồn nhân lực thì luôn phải công bằng, trung thực; mọi người sẽ
không bị phân biệt đối xử và tất cả các quyền cơ bản của họ sẽ luôn được bảo vệ.
1.2. Nội dung quản lý nguồn nhân lực:
1.2.1. Tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm, lựa chọn những ứng viên có kiến thức, kỹ
năng và động cơ phù hợp với những vị trí thích hợp trong công ty nhằm đáp ứng
lợi ích và nhu cầu thực tế của tổ chức. Để có hiệu quả trong công tác này thì ban
quản lý nhân lực cần theo sát chiến lược và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng mục
tiêu và chất lượng của nguồn nhân lực. Các công việc cần chuẩn bị trước khâu
tuyển mộ thường là: xác định chính xác mức tuyển dụng, đưa ra các yêu cầu về kỹ
năng làm việc ở khâu cần tuyển mộ, xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ,
hoạch định chi phí cần thiết trong việc tuyển mộ.
 Các nguồn ứng viên:
Công ty tiến hành việc tuyển mộ của mình trên phạm vi toàn quốc bằng các
phương tiện thông tin đại chúng hay gửi các thông báo cho các sở đào tạo, nguồn
nhân lực không bị hạn chế bởi không gian thời gian nên các điều kiện về tuyển mộ
càng đơn giản thì càng thu hút được đông đảo lượng ứng viên tham gia ứng tuyển.
Tuyển mộ ứng viên cho công ty, ta có thể chia làm hai nguồn chính:
- Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rất an toàn, bởi họ đã quen với môi
trường làm việc, kỷ luật của tổ chức. Các tổ chức thường sẽ thống kê các vị trí
công việc còn trống, khuyến khích mọi người trong nội bộ những ai có nhu cầu và
khả năng phù hợp với vị trí đó và cảm thấy công việc đó tốt hơn công việc hiện tại
mình đang làm thì tham gia ứng tuyển.

Footer Page
16 of
166.DUY – MSSV:1154010244
NGUYỄN
KHÁNH

LỚP: 11DQM03


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Header Page 17 of 166.

7

GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO

- Nguồn lực bên ngoài: Phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi các tổ
chức mở rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Để việc tuyển
dụng này đạt được hiệu quả cao thì công ty thường dựa trên cơ sở báo cáo tình
hình kinh tế nói chung, điều kiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường về
nghề nghiệp. Nguồn nhân lực này thường được huy động từ:
 Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nhân viên: Thông qua giới thiệu của
các nhân viên đang làm việc trong công ty thì bạn bè hay người thân của họ đang
có nhu cầu về việc làm và đủ khả năng đáp ứng công việc đang được tuyển mộ
tại công ty thì có thể tham gia ứng tuyển.
 Từ nhân viên cũ của công ty: Nguồn nhân lực này tuy không nhiều nhưng
vẫn nằm trong những đối tượng ứng tuyển của tổ chức. Nhân viên cũ trước đây
có thể bị sa thải, giảm biên chế, bỏ việc, chuyển công tác do công việc không phù
hợp với trình độ chuyên môn về một lĩnh vực nào đó; nay cũng có thể tuyển vào
vị trí công việc mới.
 Ứng viên tự giới thiệu: Những ứng viên hoàn toàn mới từ khắp mọi nơi đến
để tham gia ứng tuyển do họ đọc được thông tin từ các phương tiện thông tin đại
chúng hay từ thông báo của các cơ sở đào tạo. Họ đọc các điều kiện tuyển dụng
và cảm thấy phù hợp nên đăng ký tham gia ứng tuyển.

 Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp hay
các trường đào tạo nghề.
 Tuyển dụng từ các nguồn khác: Thông qua những sự kiện đặc biệt, chẳng
hạn như “Ngày hội việc làm” thường được thành ủy phối hợp cùng các công ty
trong thành phố tổ chức để tạo cơ hội cho toàn thể người lao động ở khắp mọi
nơi có thể có được việc làm như ý muốn.
1.2.2. Tuyển chọn nguồn nhân lực
Tuyển chọn nguồn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều
khía cạnh khác nhau dựa vào nhu cầu của công việc để tìm ra những người phù
hợp trong số những người thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước được coi
như một hàng rào sàng lọc, số lượng các bước phụ thuộc vào mức độ phức tạp của
công việc, phụ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ, khả năng tài chính và mức độ tin cậy của
thông tin thu được. Thường thì một quá trình được cho là đầy đủ khi nó hội đủ các
9 bước sau đây:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Là bước đầu tiên trong quá
trình tuyển chọn, thường kéo dài từ 5 – 10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay
những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên
khác.

Footer Page
17 of
166.DUY – MSSV:1154010244
NGUYỄN
KHÁNH

LỚP: 11DQM03


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Header Page 18 of 166.

8

GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Đơn xin việc thường được tổ chức thiết
kế theo mẫu và người xin việc chỉ việc điền vào.Với những người được ban tuyển
dụng chọn trong quá trình phỏng vấn sơ bộ thì hồ sơ của họ sẽ được xem xét kỹ
hơn để chọn lọc ra những ứng viên cho lần phỏng vấn tuyển chọn. Thông qua đơn
xin việc, phía bên công ty sẽ có được những thông tin về kỹ năng kinh nghiệm, về
kiến thức hiện tại, đặc điểm cá nhân, các ước mơ kỳ vọng, những khả năng đặc
biệt khác của ứng viên.
Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Ứng viên được chọn sẽ
được mời đến công ty làm một bài trắc nghiệm để kiểm tra thêm về các tố chất
tâm lý và nhằm phát hiện thêm những khả năng đặc biệt khác của ứng viên trước
khi vào phòng phỏng vấn lần hai. Tuy nhiên để xây dựng được một bài trắc
nghiệm đạt được mục đích như yêu cầu, đòi hỏi phải có những người am hiểu về
công việc, nghiên cứu kỹ về công việc và có khả năng xây dựng được bản mô tả
công việc, bản yêu cầu công việc trong khâu làm việc đó.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Được sử dụng để hiểu và đánh giá ứng viên
về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, những đặc điểm cá nhân như
tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho
tổ chức, doanh nghiệp.
Bước 5: Khám sức khỏe: Dù có đáp ứng được đầy đủ các yếu tố về trình độ
học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo
theo yêu cầu của công việc cũng không nên tuyển dụng. Nhận một người không đủ
sức khỏe vào làm việc, không những không có lợi về mặt chất lượng thực hiện
công việc và hiệu quả kinh tế không được như ý muốn mà việc này còn gây ra

nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất
từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì
cần có thêm cuộc phỏng vấn này để đánh giá cụ thể hơn các ứng viên.
Bước 7: Xác minh, điều tra: Để làm sáng tỏ điều còn chưa rõ đối với những
ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua việc tiếp xúc với những đồng nghiệp cũ, bạn
bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên, ta có thể xác định được độ tin
cậy của những thông tin thu được qua các bước tuyển chọn.
Bước 8: Tham quan công việc: Những người xin việc luôn kỳ vọng về sự
thỏa mãn trong điều kiện làm việc tại công ty. Do đó, để cho ứng viên có thể đưa
ra quyết định cuối cùng về việc vào làm trong công ty thì tổ chức có thể cho ứng
viên tham quan về nơi mà họ sẽ vào làm, đồng thơi giải thích một cách cạnh kẽ về
các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước
trên và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn, nhà
tuyển dụng sẽ đưa ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc.

Footer Page
18 of
166.DUY – MSSV:1154010244
NGUYỄN
KHÁNH

LỚP: 11DQM03


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Header Page 19 of 166.

9

GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO

1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.3.1. Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo là quá trình hoạch định và tổ chức nhằm trang bị, nâng cao kiến
thức và kỹ năng cụ thể cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả làm việc. Quá
trình này luôn diễn ra trong suốt quá trình hình thành và phát triển của tổ chức
nhằm nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy
sáng tạo cho con người, để từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức. Trước khi
xây dựng hệ thống đào tạo của tổ chức cần phải trả lời được các câu hỏi:
+ Mục tiêu đặt ra cho công tác đào tạo là gì ?
+ Thế nào là đào đạo có hiệu quả ?
+ Trong các khoản đầu tư của doanh nghiệp, có phải đầu tư cho việc
đào tạo nguồn nhân lực là điều nên làm nhất hay không ?
+ Đào tạo có phải là một trong những giải pháp giúp cho quản trị nguồn
nhân lực trở nên hiệu quả hơn hay không ?
 Các hình thức đào tạo:
Đào tạo theo định hướng nội dung đào tạo
- Đào tạo định hướng công việc: Đào tạo về kỹ năng thực hiện một
loại công việc nào đó.
- Đào tạo định hướng doanh nghiệp: Đào tạo để hội nhập văn hóa
doanh nghiệp, về cách cư xử và phương pháp làm việc điển hình
trong doanh nghiệp.
Đào tạo theo mục đích của nội dung đào tạo
- Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên.
- Đào tạo huấn luyện kỹ năng.
- Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động.
- Đào tạo về nâng cao chất lượng.

- Đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn.
- Đào tạo để phát triển năng lực quản trị.
Đào tạo theo đối tượng học viên
- Đào tạo mới: Áp dụng cho đối tượng học viên chưa có trình độ lành
nghề.
- Đào tạo lại: Học viên cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp.
Đào tạo theo cách thức tổ chức đào tạo
- Đào tạo chính quy.
- Đào tạo tại chức.
- Lớp cạnh xí nghiệp.
- Kèm cặp tại chỗ.
Đào tạo theo địa điểm hoặc nơi đào tạo

Footer Page
19 of
166.DUY – MSSV:1154010244
NGUYỄN
KHÁNH

LỚP: 11DQM03


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Header Page 20 of 166.
-

10

GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO

Đào tạo tại nơi làm việc: Cử người đến dạy cho nhân viên ngay tại
doanh nghiệp.
Đào tạo ngoài nơi làm việc: Cử nhân viên đến các trường, trung
tâm đào tạo để học về các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công
việc.

1.2.3.2. Phát triển nguồn nhân lực:
Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh
hội nhập toàn cầu như hiện nay. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá
sự thực hiện, đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, tạo môi
trường làm việc tốt nhất để phát huy tối đa tiềm năng, trí tuệ vốn có của họ.
1.2.4. Đánh giá năng lực nhân viên
Là một hệ thống các tiêu chuẩn, phương pháp và tiến trình chính thức nhằm
đánh giá tình hình thực hiện công việc của cá nhân, tập thể người lao động, gọi
chung là của nhân viên trong doanh nghiệp hay tổ chức.
1.2.4.1.
1.2.4.2.


-

Mục đích của việc đánh giá năng lực nhân viên
Cung cấp thông tin phản hồi.
Kích thích, động viên nhân viên.
Cơ sở để lập các kế hoạch nguồn nhân lực cho tương lai, ví dụ như: kế
hoạch để đào tạo & phát triển nhân viên.
Phục vụ cho hoạt động truyền thông giao tiếp.
Tuân thủ quy định Pháp luật.
Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực.

Lợi ích của việc đánh giá:
Đối với doanh nghiệp:
Đánh giá được chính xác năng lực của nhân viên.
Thống nhất mục tiêu sắp tới cho nhân viên.
Đưa ra quyết định nhân sự đúng đắn.
Có căn cứ phù hợp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Đối với cá nhân:
Nhận biết điểm mạnh, điểm yếu.
Nắm được mục tiêu và yêu cầu công việc sắp tới.
Có đề nghị cải thiện điều kiện làm việc khi cần thiết.
Được cố vấn về đào tạo và hướng nghiệp để nâng cao hiệu quả công
việc.

Footer Page
20 of
166.DUY – MSSV:1154010244
NGUYỄN
KHÁNH

LỚP: 11DQM03


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Header Page 21 of 166.

11

GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO

1.2.4.3. Trình tự thực hiện đánh giá năng lực nhân viên
1.2.4.3.1. Xác định các tiêu chuẩn cần đánh giá
Bước đầu tiên của việc xây dựng nên các tiêu chuẩn cần đánh giá là
chúng ta cần xác định một số các nhu cầu cho việc đánh giá nguồn nhân
lực như:
- Lĩnh vực chúng ta cần đánh giá là gì ?
- Kĩ năng cần đánh giá ở nhân viên là bao gồm những kĩ năng nào ?
- Kết quả mà doanh nghiệp hay tổ chức cần đạt được là gì ? Nó cần
phải hội đủ các mục tiêu nào ?
- Mối liên hệ giữa các yếu tố trên với việc thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp hay tổ chức ?
Từ những nhu cầu nêu trên, các nhà quản trị bắt đầu hình thành nên
các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên trong công ty. Nội dung của những
tiêu chuẩn đó bao gồm tất cả các tiêu chí, chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu
của việc hoàn thành một công việc, cả về mặt số lượng lẫn chất lượng.
Họ sẽ thiết lập các tiêu chuẩn dựa trên hai bản mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn công việc:
 Thiết lập tiêu chuẩn trên cơ sở bản mô tả công việc:
Căn cứ vào nội dung của bản mô tả công việc để xác định mục tiêu,
định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện.
 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện
công việc:
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc được xem là cơ sở để tham
khảo cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá nhân viên.
Ngoài ra, các nhà quản trị cũng có thể xây dựng mục tiêu theo tiêu
chuẩn SMART để thực hiện việc đánh giá nhân viên cho công ty:
 S (SPECIFIC): Cụ thể, chi tiết
 M (MEASURABLE): Đo lường được
 A (ACHIEVABLE): Vừa sức
 R (REALISTICS): Thực tế

 T (TIMEBOUND): Có thời hạn
Ví dụ: Đánh giá đối với Trưởng phòng kinh doanh, ta có thể xây
dựng mục tiêu đánh giá theo tiêu chuẩn SMART cho chức danh này
như sau:
- Kết quả tài chính: Doanh số, lợi nhuận.
- Phát triển thị trường và sản phẩm mới: Sản phẩm cần tiêu thụ là
bao nhiêu ? Chiếm được bao nhiêu thị phần trên thị trường ?

Footer Page
21 of
166.DUY – MSSV:1154010244
NGUYỄN
KHÁNH

LỚP: 11DQM03


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Header Page 22 of 166.

12

GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO

- Công việc: Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên phòng kinh
doanh và phát triển bản thân.
- Xem xét tính thực tế của mục tiêu: thu thập thông tin đánh giá từ
khách hàng, chính quyền địa phương, các phòng ban khác trong
công ty, …

- Quy định thời hạn: 6 tháng đầu năm.
Lựa chọn phương pháp đánh giá
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện
công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất
cho mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng
nhiều phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau
hoặc đối với nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như bán
hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính, … Sau đây, ta có thể đưa ra một số
các phương pháp thường được áp dụng ở hầu hết các tổ chức trong
nước cũng như nước ngoài, các phương pháp đó là:
 Xếp hạng luân phiên
 So sánh cặp
 Bảng điểm
 Lưu giữ
 Quan sát hành vi
 Quản trị theo mục tiêu
 Phân tích định lượng

1.2.4.3.2.

Xác định người đánh giá và huấn luyện thực hiện đánh giá
Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa
cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên, để công tác đánh giá
khách quan, chính xác hơn, tổ chức có thể phân công việc đánh giá
nhân viên cho các đối tượng khác nhau, mà đối tượng đó có đủ về tư
cách và chức danh, thích hợp tham gia vào tiến trình đánh giá nhân viên
trong công ty.

1.2.4.3.3.

 Những đối tượng tham gia vào tiến trình đánh giá:
 Đánh giá của người lãnh đạo và người giám sát trực tiếp: Việc
đánh giá này thường có độ chính xác cao, tránh được sự thiên
vị từ một phía của cán bộ quản lý. Đồng thời tăng thông tin cho
việc đánh giá và giảm được áp lực cho người lãnh đạo phải
đánh giá cùng một lúc nhiều nhân viên trong một khu vực. Ta
có thể lấy ví dụ về trưởng phòng kinh doanh và tổ trưởng kinh
doanh cùng tham gia đánh giá kết quả thực hiện công việc của

Footer Page
22 of
166.DUY – MSSV:1154010244
NGUYỄN
KHÁNH

LỚP: 11DQM03


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Header Page 23 of 166.

13

GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO

các nhân viên kinh doanh hay quản đốc và tổ trưởng trông coi
một khâu của phân xưởng cùng tham gia vào việc đánh giá
năng suất làm việc của công nhân mình.
 Đánh giá từ phía các đồng nghiệp: Những người đồng nghiệp

cùng làm việc trong một tổ, đội hoặc đồng nghiệp ngang chức
vụ thường xuyên có liên lạc trong công việc sẽ tham gia đánh
giá về mức độ hợp tác và hỗ trợ công việc. Điều này khuyến
khích tinh thần đồng đội, giúp cho mọi người trong cùng một
tổ, đội sẽ hợp tác, tương trợ lẫn nhau hơn. Ta có thể lấy ví dụ
về các trưởng phòng thuộc các phòng ban khác nhau trong công
ty có thể đánh giá lẫn nhau.
 Đánh giá từ phía các nhân viên cấp dưới: Việc đánh giá này nói
lên được về uy tính lãnh đạo và sự phân công, hỗ trợ từ phía
cấp trên đối với cấp dưới nhằm khai thác những nhu cầu. Từ
đó, phía lãnh đạo sẽ có những điều chỉnh để tạo được một
trường làm việc tốt hơn cho người nhân viên.
 Đánh giá từ phía các khách hàng: Việc đánh giá này sẽ giúp
cho công ty có thể khai thác được những ý kiến phản hồi từ
phía khách hàng về năng lực, thái độ phục vụ xem có tận tụy
với khách hàng hay chưa ? Từ đó, phía công ty sẽ có những
điều chỉnh cần thiết và kịp thời nhằm đáp ứng những nhu cầu
cấp thiết từ phía khách hàng. Việc đánh giá này thường áp dụng
đối với những công việc có giao tiếp nhiều với bên ngoài của
nhân viên kinh doanh, tiếp thị, bán hàng, … hoặc các khách
hàng bên trong là các bộ phận trong tổ chức (đối với những
công việc về hành chính, nhân sự, …)
 Tự đánh giá: Người lao động hay nhân viên tự đánh giá về bản
thân với các tiêu chí theo quy định.
 Đào tạo người đánh giá: Tiến trình đánh giá muốn diễn ra
thuận lợi và đạt được hiệu quả cao thì lãnh đạo công ty, nhất là
bên khâu quản lý nhân sự cần có chính sách đào tạo cho các đối
tượng có thể tham gia vào việc đánh giá, để họ có thể quán triệt
được vấn đề này và thực hiện nó tốt hơn. Công việc mà nhà
quản lý thường làm là:

 Cung cấp các văn bản hướng dẫn: Trong các văn bản này,
người soạn thảo cần nêu rõ những quy định, những chỉ tiêu cần

Footer Page
23 of
166.DUY – MSSV:1154010244
NGUYỄN
KHÁNH

LỚP: 11DQM03


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Header Page 24 of 166.

14

GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO

đánh giá theo các cấp chức danh tương ứng. Đồng thời, cần
kèm theo những chú thích hướng dẫn nhằm giúp cho các đối
tượng được chỉ định đánh giá thực hiện được dễ dàng hơn và
tránh được những sai xót không cần thiết.
 Tổ chức các lớp huấn luyện: Lãnh đạo công ty sẽ tổ chức các
lớp cũng như phân công những người phụ trách hướng dẫn các
đối tượng được chỉ định đánh giá. Người phụ trách là những
người nằm trong ban lãnh đạo và đã quán triệt được hết những
quy định cũng như những tiêu chuẩn đánh giá nhân viên.
Việc đánh giá nhân viên của công ty cần tránh những nhận thức sai

lệch không cần thiết. Nếu ta sử dụng phương pháp không thích hợp
hoặc xác định những nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá
không đúng sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, gây lãng phí và làm
cho những quyết định trả lương, tặng thưởng không chính xác. Do đó,
những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên cần được huấn luyện kĩ lưỡng về quan điểm, nhận thức và
các kỹ năng đánh giá.
Thông báo về nội dung và phạm vi đánh giá
Khi giao công việc đánh giá cho nhân viên, nhà quản trị cần chỉ rõ
những lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kì thực hiện
đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với nhân viên lẫn
doanh nghiệp.

1.2.4.3.4.

Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu
mới cho nhân viên
Nhà quản lý cần so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của
nhân viên với các tiêu chí được nêu ra trong hai bản mô tả công việc và
bản tiêu chuẩn công việc. Từ đó, xem xét về những điểm đạt được hay
chưa đạt, những điều nhất chí hay chưa nhất chí trong cách làm việc
của người nhân viên rồi cho ra kết quả đánh giá cuối cùng về năng suất
hay hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ trước khi đi đến quyết định trả công
và tặng thưởng. Lưu ý là trong suốt tiến trình đánh giá, ta cần tránh để
tình cảm và ấn tượng của nhà lãnh đạo hay tình đồng nghiệp ảnh hưởng
đến kết quả đánh giá.

1.2.4.3.5.

Sau khi đã hoàn tất việc đánh giá kết quả thì điều quan trọng trong

đánh giá thực hiện công việc là ta cần phải vạch ra các phương hướng,

Footer Page
24 of
166.DUY – MSSV:1154010244
NGUYỄN
KHÁNH

LỚP: 11DQM03


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Header Page 25 of 166.

15

GVHD: THS. DIỆP THỊ PHƯƠNG THẢO

cách thức cải tiến thực hiện công việc và đề ra những chỉ tiêu mới cho
nhân viên. Để những chỉ tiêu này hiệu quả và có tính khả thi cao thì cấp
lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu sâu hơn về những nhu cầu của nhân
viên, xem coi họ cần những sự hỗ trợ nào từ phía công ty, để từ đó ta sẽ
lập ra được những chính sách hỗ trợ tốt nhất dành cho nhân viên.
1.2.4.4. Các lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá năng lực nhân viên
 Tiêu chuẩn không rõ ràng: Lỗi này thường mắc phải do ảnh hưởng từ
việc khi thiết lập hai bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện
công việc, người soạn thảo đã không thiết kế các yêu cầu rõ ràng.
Chính vì thế, việc căn cứ vào hai bản nói trên để lập các tiêu chuẩn
đánh giá đã bị ảnh hưởng đáng kể và dẫn đến lỗi không rõ ràng cho các

tiêu chuẩn.
 Lỗi thiên vị: Lỗi này xảy ra khi đánh giá thành tích của nhân viên cao
hơn mức mà họ xứng đáng được hưởng.
 Lỗi nghiêm khắc: Là đánh giá thấp hơn mức lẽ ra họ đáng được nhận.
 Lỗi xu hướng trung tâm: Đánh giá gần với điểm giữa của thang thành
tích. Ít nhân viên nhận được đánh giá quá cao hoặc quá thấp.
 Lỗi vầng hào quang (Halo): Là khuynh hướng người đánh giá tô hồng
thành tích của người được đánh giá theo chiều hướng tốt.
1.2.5. Đề bạt thăng tiến
Đề bạt, thăng chức, tiến cử là cho nhân viên làm ở những vị trí công việc
với chức danh cao hơn, quan trọng hơn phù hợp với khả năng làm việc hiện có của
nhân viên đó. Đồng thời với chức danh mới này, nhân viên sẽ nhận được một mức
lương và có được quyền lực lớn hơn trước, khẳng định được vị trí của mình trong
tổ chức.
 Mục đích của đề bạt là để:
-

Giữ chân được những nhân viên vừa có tài vừa có đức.

-

Tạo thêm động lực, hứng thú, phấn đấu làm việc tốt hơn cho người nhân
viên.

-

Thăng chức còn có nghĩa là tuyển dụng trong nội bộ. Điều này giúp cho
công ty tiết kiệm được thêm một khoản chi phí thay cho việc tuyển dụng từ
nguồn bên ngoài.

Footer Page
25 of
166.DUY – MSSV:1154010244
NGUYỄN
KHÁNH

LỚP: 11DQM03