Quản lý nhân lực tại tổng công ty hàng hải việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o--------

NGUYỄN ĐỨC PHƢƠNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o-------NGUYỄN ĐỨC PHƢƠNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN QUANG TUYẾN

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

TS. Trần Quang Tuyến

PGS. TS. Phạm Văn Dũng

Hà Nội – 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, hoàn thành dƣới sự
hƣớng dẫn của Tiến sỹ Trần Quang Tuyến. Các tài liệu, số liệu và kết quả nghiên
cứu trong luận văn là trung thực, đƣợc các đồng tác giả và các cơ quan liên quan
cho phép sử dụng, chƣa từng công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.


LỜI CẢM ƠN
Cá nhân tôi xin bầy tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với Tiến sỹ Trần Quang
Tuyến, mặc dù rất hạn hẹp về thời gian nhƣng Thầy đã dành nhiều công sức và kinh
nghiệm quý báu của mình để hƣớng dẫn tôi một cách nhiệt tình, chu đáo.
Tôi xin cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Kinh tế Chính trị, Hội đồng xét duyệt
đề cƣơng, các giảng viên, các nhà khoa học trong và ngoài Trƣờng Đại học Kinh tế
- Đại học Quốc gia Hà Nội đã truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm để tôi hoàn
thành luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, cán bộ Tổng công ty Hàng hải Việt
Nam đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành tốt việc học tập và
nghiên cứu trong thời gian qua.
Tôi xin cảm ơn đến bạn bè, đồng nghiệp và những ngƣời thân trong gia đình
đã động viên, giúp đỡ tôi hoàn thành khóa học này.

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ......................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iii
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ
THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ..................5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu .......................................................................5
1.2. Cơ sở lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực .................................................8
1.2.1. Một số khái niệm về nhân lực, quản lý nhân lực .............................................. 8
1.2.2. Sự cần thiết và mục tiêu quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ....................12
1.2.3. Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp .............................................13
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản lý nhân lực trong doanh nghiệp....26
1.2.5. Các tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.........................28
1.3. Cơ sở thực tiễn về quản lý nhân lực ...............................................................29
1.3.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực của một số Tổng công ty ...............................29
1.3.2. Một số kinh nghiệm cho hoạt động quản lý nhân lực tại VINALINES..........33
Kết luận chƣơng 1 .....................................................................................................35
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................36
2.1. Nguồn tài liệu và dữ liệu.................................................................................36
2.2. Các phƣơng pháp nghiên cứu .........................................................................36
2.2.1. Phương pháp nghiên cứu tài liệu.....................................................................36
2.2.2. Phương pháp phân tích tổng hợp ....................................................................37
2.2.3. Phương pháp phân tích thống kê mô tả...........................................................38
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI VINALINES............39
3.1. Khái quát chung về VINALINES ...................................................................39
3.1.1. Giới thiệu về VINALINES ................................................................................39
3.1.2. Bộ máy tổ chức, cán bộ quản lý nhân lực .......................................................45

3.2. Phân tích công tác quản lý nhân lực tại VINALINES ....................................46
3.2.1. Phân tích công việc, lập kế hoạch và tuyển dụng ...........................................46
3.2.2. Sử dụng và duy trì nguồn nhân lực ..................................................................61
3.2.3. Phát triển nhân lực ...........................................................................................62
3.3. Đánh giá về công tác quản lý nhân lực tại VINALINES ...............................68
3.3.1. Những ưu điểm: ................................................................................................68
3.3.2. Những hạn chế ..................................................................................................69
3.3.3. Những nguyên nhân tác động đến công tác quản lý nhân lực .......................71
Kết luận chƣơng 3 .....................................................................................................75
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
NHÂN LỰC TẠI VINALINES ................................................................................76
4.1. Nhu cầu nhân lực của VINALINES giai đoạn 2016-2020 .............................76
4.1.1. Quy hoạch phát triển vận tải biển Việt Nam ...................................................76
4.1.2. Quy hoạch phát triển nhân lực Ngành Giao thông vận tải ............................77
4.1.3. Chiến lược phát triển của VINALINES trong thời gian tới ...........................78
4.2. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của VINALINES ................84
4.2.1. Giải pháp Tuyển dụng và thu hút lao động .....................................................84
4.2.2. Giải pháp đào tạo và phát triển nhân lực .......................................................86
4.2.3. Giải pháp về chế độ ưu đãi, đãi ngộ đối với cán bộ, nhân viên ....................92
KẾT LUẬN ...............................................................................................................94
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................96


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1.

CBNV

Cán bộ nhân viên

2.

CNH-HĐT

Công nghiệp hoá- Hiện đại hoá

3.

HĐLĐ

Hơp đồng lao động

4.

HĐTV

Hội đồng thành viên

5.

HTPT

Hạch toán phụ thuộc

6.

MLC

Công ƣớc lao động hàng hải

7.

SQQL

Sỹ quan quản lý

8.

SQTV

Sỹ quan thuyền viên

9.

SQVH

Sỹ quan vận hành

10.

SXKD

Sản xuất kinh doanh

11.

TNHHMTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

12.

VINALINES

Tổng công ty Hàng hải Việt Nam

13.

VTB

Vận tải biển

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 3.1

Các đơn vị hoạch toán phụ thuộc

44

2

Bảng 3.2

Kết quả và biến động doanh thu của VINALINES

45

3

Bảng 3.3

Số lƣợng và biến động lao động của VINALINES

48

4

Bảng 3.4

Trình độ đào tạo lao động của VINALINES năm 2015

50

5

Bảng 3.5

6

Bảng 3.6

Tỷ lệ % lao động theo trình độ chuyên môn năm 2015

52

7

Bảng 3.7

Số lƣợng lao động theo chức danh và độ tuổi năm 2015

53

8

Bảng 3.8

9

Bảng 3.9

Số lƣợng lao động theo chức danh và giới tính năm 2015

54

10

Bảng 3.10

Tỷ lệ % lao động theo giới tính năm 2015

55

11

Bảng 3.11

Cơ cấu SQTV theo chức danh quản lý năm 2015

56

12

Bảng 3.12

Tỷ lệ % SQTV theo chức danh năm 2015

57

13

Bảng 3.13

Cơ cấu SQTV theo trình độ đào tạo năm 2015

58

14

Bảng 3.14

Tỷ lệ % SQTV theo trình độ đào tạo năm 2015

58

15

Bảng 3.15

Tình hình tuyển dụng và chấm dứt hợp đồng

60

16

Bảng 3.16

17

Bảng 4.1

Số lƣợng lao động theo chức danh và trình độ chuyên
môn năm 2015

Tỷ lệ % lao động Văn phòng Tổng công ty theo độ
tuổi năm 2015

Kết quả đào tạo, bồi dƣỡng của VINALINES giai
đoạn 2012 - 2015
Kế hoạch tuyển dụng lao động giai đoạn 2016 - 2020

ii

Trang

51

53

66
83


DANH MỤC HÌNH

STT

Hình

Nội dung

1

Hình 3.1

Cơ cấu tổ chức bộ máy của VINALINES

43

2

Hình 3.2

Biểu đồ thể hiện chỉ tiêu số lƣợng lao động

49

3

Hình 3.3

Biểu đồ thể hiện tỷ lệ biến động số lƣợng lao
động và doanh thu

49

4

Hình 3.4

Số lƣợng, tỷ lệ lao động theo trình độ chuyên
môn năm 2015

50

5

Hình 3.5

Biểu đồ thể hiện số lƣợng lao động theo chức
danh và trình độ chuyên môn năm 2015

51

6

Hình 3.6

Biểu đồ thể hiện tỷ lệ % lao động theo trình độ
chuyên môn năm 2015

52

7

Hình 3.7

Biểu đồ thể hiện số lƣợng lao động theo chức
danh và độ tuổi năm 2015

53

8

Hình 3.8

Biểu đồ thể hiện tỷ lệ % lao động theo độ tuổi
năm 2015

54

9

Hình 3.9

Biểu đồ thể hiện số lƣợng lao động theo chức
danh và giới tính năm 2015

54

10

Hình 3.10

Biểu đồ thể hiện số lƣợng lao động theo chức
danh SQTV năm 2015

56

11

Hình 3.11

Biểu đồ thể hiện tỷ lệ % SQTV theo chức danh
năm 2015

57

12

Hình 3.12

Biểu đồ thể hiện cơ cấu SQTV theo trình độ đào
tạo năm 2015

58

13

Hình 3.13

Biểu đồ thể hiện tỷ lệ % SQTV theo trình độ đào
tạo năm 2015

59

iii

Trang

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, cạnh trạnh ngày càng trở lên khốc liệt
không chỉ giữa các doanh nghiệp trong nƣớc mà còn là với các doanh nghiệp nƣớc
ngoài. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, sản phẩm
dịch vụ, chất lƣợng... Nhƣng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh và có
tính quyết định chính là yếu tố con ngƣời. Chính vì vậy, đầu tƣ vào công tác đào tạo và
phát triển nhân lực đƣợc xem là tất yếu. Mặc dù các doanh nghiệp đều nhận thức đƣợc
tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nhân lực, nhƣng trên thực tế, công tác
này chƣa phát huy đƣợc vai trò theo đúng ý nghĩa và tầm quan trọng của nó trong hoạt
động sản xuất kinh doanh hiện nay. Một trong những nguyên nhân cơ bản là nhiều
doanh nghiệp chƣa có phƣơng pháp thực hiện hoạt động đào tạo, bồi dƣỡng và phát
triển nhân lực một cách bài bản, phần lớn hoạt động đào tạo còn mang tính bị động,
thiếu sự phối hợp liên quan giữa các đơn vị trong toàn hệ thống, chính vì vậy công tác
đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp chƣa đạt hiệu quả nhƣ mong muốn.
Mọi thành công của doanh nghiệp là sự thành công của chiến lƣợc con
ngƣời, trong đó chiến lƣợc phát triển nhân lực có tầm quan trọng hơn cả. Là một
doanh nghiệp đang trong quá trình chuyển đổi, tái cơ cấu, VINALINES sẽ không
đứng yên và có văn hóa luôn luôn sáng tạo, đổi mới. Thực tế cho thấy VINALINES
đang sở hữu lực lƣợng lao động trẻ, có năng lực và trình độ chuyên môn, có cam kết
với sự phát triển của VINALINES và ý thức đƣợc tính cần thiết và cơ hội để
VINALINES tiến hành những thay đổi về chiến lƣợc. Tất cả những lợi thế nêu trên
chỉ tồn tại khi VINALINES luôn gắn chặt với những cam kết đổi mới để phát triển,
để hội nhập và trên hết, cam kết lớn nhất và quan trọng nhất là cam kết vƣợt lên
chính mình, chính những tồn tại và hạn chế để khẳng định bản lĩnh, tiềm năng, sức
mạnh đoàn kết của VINALINES.

1

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai
trò rất quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Ngƣời lao động là tài sản quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có. Sự thành
công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính hiệu quả của cách “quản lý ngƣời lao
động hay còn gọi là quản lý nhân lực” mà cung cách quản lý, môi trƣờng làm việc
và cách truyền đạt những giá trị và mục đích mà doanh nghiệp cần đạt đƣợc sẽ
quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Để đạt đƣợc mục tiêu
về chiến lƣợc mỗi doanh nghiệp cần có một chính sách nhân sự phù hợp chẳng hạn
nhƣ doanh nghiệp cần biết rõ khi nào và tại sao phải tuyển dụng nhân viên, doanh
nghiệp mong đợi gì ở họ và khen thƣởng hay kỷ luật nhân viên thế nào để họ phải
đạt đƣợc các mục đích chiến lƣợc trong kinh doanh. Hiện nay, quản lý nhân lực là
một chủ đề hàng đầu mà tất cả các doanh nghiệp đều đề cập đến bởi chính nó sẽ là
yếu tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của đơn vị. Việc quản lý nhân lực là đƣa
ra những hoạt động (có thể là một hay nhiều quy trình) mà doanh nghiệp cần tiến
hành để sắp xếp nhân lực nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc của mình. Quy trình
này gồm nhiều bƣớc nhƣ tuyển dụng, quản lý, trả lƣơng, nâng cao hiệu quả hoạt
động và sa thải nhân viên trong doanh nghiệp.
Điều này đƣợc quan tâm đặc biệt tại VINALINES bởi đây là một Tổng công ty
nhà nƣớc có quy mô vốn lớn (46 doanh nghiệp thành viên trong đó có 16 doanh nghiệp
nhà nƣớc, 22 doanh nghiệp cổ phần và 8 doanh nghiệp liên doanh) thì việc quản lý
nhân lực tốt sẽ giúp Tổng công ty có những kế hoạch hoạt động hiệu quả trong hoạt
động cũng nhƣ trong quá trình hội nhập quốc tế của mình.
Với đặc thù của ngành kinh doanh vận tải biển, VINALINES là đơn vị đƣợc
nhà nƣớc chỉ định chủ yếu thực hiện vận tải đƣờng biển, cảng biển trong và ngoài
nƣớc. Khi bƣớc sang thực hiện cơ chế mới, do tính chất cạnh tranh của thị trƣờng và
sự chuyển đổi về chính sách quản lý đối với doanh nghiệp nhà nƣớc, Tổng công ty
phải từng bƣớc thay đổi cách quản lý mới để có thể tồn tại và phát triển, trong đó
quản lý nhân lực là yếu tố quyết định.

2


Qua hơn hai mƣơi năm xây dựng và phát triển VINALINES đã trải qua không
ít khó khăn và đã có những kết quả đáng ghi nhận. Tuy nhiên, công tác quản lý nhân
lực hiện nay còn tồn tại nhiều hạn chế, bất cập, từ việc hoạch định nhân lực chƣa phù
hợp, tình trạng bất hợp lý về cơ cấu, tuyển dụng, sử dụng và đãi ngộ cho tới việc bổ
nhiệm vào các vị trí chƣa đáp ứng so với yêu cầu đổi mới của VINALINES.
Xuất phát từ tình hình trên, tôi chọn đề tài nghiên cứu“Quản lý nhân lực tại
Tổng công ty Hàng hải Việt Nam” làm đề tài luận văn thạc sỹ của tôi nhằm làm rõ
thực trạng quản lý nhân lực tại Tổng công ty Hàng hải Việt Nam, chỉ ra những hạn chế
và nguyên nhân trong công tác quản lý, sử dụng nhân lực trong thời gian qua, trên cơ
sở đó đƣa ra các giải pháp mới góp phần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực đáp ứng
yêu cầu của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam ngày càng cao trong thời gian tới.
Câu hỏi nghiên cứu của luận văn đặt ra là Ban quản trị cũng nhƣ Lãnh đạo
Tổng công ty Hàng hải Việt Nam cần làm gì để hoàn thiện công tác quản lý nhân
lực phù hợp với đề án tái cơ cấu của Tổng công ty.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu:
Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp và thực tiễn công tác quản lý nhân lực tại VINALINES, Luận văn phân tích
thực trạng quản lý nhân lực tại VINALINES, chỉ ra những thành công, hạn chế chủ yếu
trong vấn đề này, từ đó đƣa ra những quan điểm và đề xuất những giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác quản lý nhân lực tại VINALINES phù hợp với yêu cầu CNH– HĐH đất
nƣớc theo đề án tái cơ cấu VINALINES trong giai đoạn tới.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Để hoàn thành mục đích đặt ra, đề tài tập trung giải quyết một số nhiệm vụ
cơ bản sau:
+ Hệ thống hóa và luận giải những lý luận liên quan đến quản lý nhân lực.

+ Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại
VINALINES. Chỉ ra những thành công và hạn chế chủ yếu trong vấn đề này.

3


+ Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại
VINALINES.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu:
- Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Nghiên cứu các nội dung liên quan đến quản lý nhân lực tại
VINALINES. Trong đó, đề cập đến nhân lực thuộc Tổng công ty bao gồm văn
phòng Tổng công ty (không bao gồm cơ quan Công đoàn Tổng công ty, Văn phòng
Đảng ủy Tổng công ty) và các đơn vị hạch toán phụ thuộc (bao gồm lao động quản
lý và đội ngũ sỹ quan thuyền viên). Luận văn đề cập đến những nội dung phát triển
trí lực (bao gồm trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng làm
việc, kỹ năng lãnh đạo, quản lý), tình hình sử dụng, bố trí nhân lực.
- Về không gian: Luận văn đƣợc thực hiện tại Tổng công ty Hàng hải Việt
Nam (còn gọi là Công ty mẹ- Tổng công ty Hàng hải Việt Nam).
- Về thời gian: Khảo sát, đánh giá từ năm 2012-2015.
4. Kết cấu chung của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, Luận văn gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về
quản lý nhân lực trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thiết kế và phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại VINALINES.
Chƣơng 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại
VINALINES.

4


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN
VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Cá nhân mỗi con ngƣời mang trong nó sức mạnh về cả trí lực và thể lực,
nhƣng sức mạnh ấy có đƣợc phát huy hay không còn phụ thuộc vào môi trƣờng mà
nó tồn tại, môi trƣờng ấy có sức mạnh là do tập hợp đƣợc nhiều nhân lực mạnh. Vì
thế trong những năm gần đây, vấn đề nhân lực đã thu hút không ít sự quan tâm
nghiên cứu của các nhà khoa học, các nhà quản lý, đặc biệt là tại các đơn vị viện,
trƣờng đại học... Kết quả của các công trình nghiên cứu đã tập trung luận giải về
nhân lực, các yếu tố cấu thành nhân lực, cho CNH-HĐH, vai trò của nhân lực đối
với CNH- HĐH, quản lý nhân lực yêu cầu về phƣơng hƣớng, giải pháp phát triển
nhân lực và sử dụng nhân lực có hiệu quả phù hợp với chiến lƣợc phát triển kinh tế
- xã hội. Cùng với việc nâng cao trình độ ngƣời quản lý, các nhà nghiên cứu ở nƣớc
ngoài cũng lần lƣợt cho ra đời những công trình nghiên cứu về doanh nghiệp phục
vụ thời kỳ CNH– HĐH của các đất nƣớc, trong đó nổi bật là cuốn “Đào tạo nguồn
nhân lực, làm sao để khỏi -Ném tiền qua cửa sổ”của nhóm tác giả Business Edge Một bộ phận của chƣơng trình phát triển kinh tế tƣ nhân MPDF (Mekong Private
Sector Development Pacility). Cuốn sách đƣợc thiết kế dành riêng cho chủ doanh
nghiệp, giám đốc nhân sự và giám đốc phụ trách đào tạo các doanh nghiệp vừa và
nhỏ. Bài báo Giới thiệu về quản lý chiến lƣợc nguồn nhân lực của tác giả Mile và
Snow đăng trên tạp chí EnANPAD, năm 1984, cho rằng: SHRM là "một hệ thống
nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lƣợc kinh doanh" (Mile & Snow
1984). Trong cuốn sách “Quản trị chiến lƣợc và quản lý nhân sự” do các tác giả
Wringt và Mc Mahan viết, đƣợc xuất bản tại Trƣờng Đại học Cornell, năm 1992 lại
xem quản lý nhân lực là "các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự
nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu kinh doanh". Hầu hết
các tác giả nêu trên đã đƣa ra cái nhìn tổng quát về tầm quan trọng và các nội dung

của đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp (Write & MacMahan 1992).

5


Ở Việt Nam, đã có nhiều công trình nghiên cứu sách, báo, luận án, luận văn
xoay quanh vấn đề này thể hiện với nhiều khía cạnh và phạm vi khác nhau nhƣ:
- Một số tác giả khác đã đƣa ra giải pháp nhằm tăng tính hiệu quả trong việc
quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam nhƣ Phạm Thanh Nghị, Bùi Thị Mai (Phạm
Thành Nghị (chủ biên) và cộng sự 2006).
- Các Cuốn sách của Nguyễn Quốc Tuấn, Đào Gia Dũng, Đào Hữu Hòa,
Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên, (2006), Quản trị
nguồn nhân lực, Nhà xuất bản thống kê và Quản trị nhân sự của TS. Nguyễn Hữu
Thân, tác giả đã đề cập đến lý thuyết về đào tạo và phát triển trong các doanh
nghiệp và các tổ chức tại Việt Nam. Trong đó, tác giả tập trung vào việc đƣa ra các
phƣơng pháp đào tạo. Điểm nhấn mạnh của cuốn sách là tác giả tiếp cận vấn đề đào
tạo với tƣ cách là một biện pháp nhằm đối phó với những thay đổi của tổ chức trong
tƣơng lai.
- Giáo trình: Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức – Nxb Giáo dục năm
2009, do: PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Tấn Thịnh chủ biên, giáo
trình dành một chƣơng nói về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Bài báo “Hoạt động quản trị nhân lực trên thế giới và bài học kinh nghiệm
cho Việt Nam” của ThS. Bùi Thị Mai đã tổng kết đánh giá kinh nghiệm về quản trị
nhân lực từ các nƣớc nhƣ Mỹ, Trung Quốc, Singapore và Nhật Bản và đƣa ra những
kiến nghị cho Việt Nam về giáo dục & đào tạo; về sử dụng và quản lý nhân lực (Bùi
Thị Mai tháng 9, 2012).
- Luận án Tiến sỹ kinh tế: “Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
phục vụ nhu cầu công nghiệp hóa , hiện đại hóa đất nƣớc” của Phan Thanh Tâm ,
năm 2000 - Đa ̣i ho ̣c Kinh tế quốc dân đã đi sâu nghiên cứu một số nhóm giải pháp
nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp CNH- HĐH.

- Luận văn thạc sỹ: “Nâng cao chất lƣợng nhân lực tại Công ty Cổ phần đầu
tƣ và Phát triển đào tạo Edutop 64” của Vũ Thị Lan Hƣơng năm 2013 - Đại học
Thƣơng Mại đã nghiên cứu nâng cao chất lƣợng nhân lực của Công ty Cổ phần đầu
tƣ và Phát triển đào tạo Edutop64 để nhằm hƣớng tới mục tiêu giúp công ty

6


Edutop64 (là một công ty hoạt động trong lĩnh vực tổ chức sự kiện và thực hiện các
chƣơng trình giáo dục đào tạo theo phƣơng pháp mới có thể đạt đƣợc nhu cầu tăng
cao chất lƣợng dịch vụ từ đội ngũ nhân viên năng động có trình độ chuyên môn tốt.
Luận văn thạc sỹ: “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và
vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của Lê Thị Mỹ Linh (2009) đề tài
đã khái quát hóa và phát triển vấn đề lý luận liên quan đến đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa; Chỉ ra ƣu nhƣợc điểm của hoạt
động quản lý đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở doanh nghiệp nhỏ và vừa,
nguyên nhân của thực trạng đó. Kết quả nghiên cứu của đề tài cung cấp thông tin
giúp các doanh nghiệp tổ chức đào tạo, phát triển nguồn nhân lực phù hợp với nhu
cầu thực tế tại doanh nghiệp.
Luận văn thạc sỹ: “ Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty truyền tải điện 4
đến năm 2015” của Đinh Nguyễn Trƣờng Giang (2009) đã hệ thống lý luận cơ bản
về nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực và phân tích thực trạng nguồn nhân
lực tại công ty truyền tải điện 4 từ đó đƣa ra giải pháp phát triển nguồn nhân lực
của Công ty đến năm 2015.
Ngoài những luận án, luận văn, một trong những cuốn sách bƣớc đầu đề cập
đến xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, trong đó có gắn với yêu cầu của công tác
đào tạo cán bộ đáp ứng với yêu cầu của thời kỳ đổi mới, thực hiện CNH- HĐH đất
nƣớc ở Việt Nam (Nguyễn Trọng Bảo làm chủ biên 1998).
Mỗi một tổ chức đối xử với ngƣời lao động theo một cách riêng của mình tùy
thuộc vào triết lý đƣợc xây dựng và duy trì trong đó. Chính vì vậy mà những năm

gần đây, ở tầm vĩ mô vấn đề nhân lực đã thu hút không ít sự quan tâm của các nhà
quản lý, các nhà nghiên cứu. Một số công trình nghiên cứu đã tập trung luận giải về
nhân lực, các yếu tố cấu thành nhân lực cho CNH- HĐH và việc sử dụng nhân lực
có hiệu quả phù hợp với chiến lƣợc phát triển kinh tế- xã hội nhƣ:
Các công trình đƣợc nêu ra ở trên đã cung cấp những thông tin bổ ích dƣới
các khía cạnh và các mức độ khác nhau, nhất là lý luận về công tác quản lý nhân
lực; đúc rút nhiều kinh nghiệm trên thế giới và đề xuất các giải pháp có giá trị về

7


những vấn đề lý luận và thực tiễn trong công tác quản lý nhân lực, là nguồn tƣ liệu
quý cho việc nghiên cứu công tác quy hoạch nhân sự, quản lý nhân sự của Việt
Nam nói chung và của VINALINES nói riêng. Do đó, đề tài này vẫn là cần thiết và
có ý nghĩa lý luận và thực tiễn.
Hầu hết các công trình nghiên cứu cũng nhƣ các bài báo khoa học và các
luận văn, luận án nói trên đã cung cấp nhiều thông tin bổ ích để chúng tôi có thể
nghiên cứu, tham khảo cho luận văn của mình. Tuy nhiên, chƣa có công trình nào
trực tiếp nghiên cứu vấn đề Quản lý nhân lực tại Tổng công ty Hàng hải Việt Nam.
Do đó, đề tài nghiên cứu làm luận văn thạc sĩ của tôi không trùng lặp với các công
trình đã công bố.
Vấn đề đặt ra đối với tôi trong quá trình nghiên cứu luận văn này là trả lời
câu hỏi thực trạng việc quản lý nhân lực tại VINALINES hiện nay ra sao? và tại sao
phải hoàn thiện công tác quản lý nhân lực? Những giải pháp nào sẽ hoàn thiện công
tác quản lý nhân lực tại VINALINES trong thời gian tới.
1.2. Cơ sở lý luận về nhân lực và quản lý nhân lực
1.2.1. Một số khái niệm về nhân lực, quản lý nhân lực
1.2.1.1. Khái niệm về nhân lực
- Nhân lực: Hiểu một cách nôm na và đơn thuần nhất thì từ NHÂN là ngƣời,
LỰC là nguồn lực, là tiềm năng, là sức mạnh. Nhƣ vậy, nhân lực chính là tiềm năng

con ngƣời. Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con ngƣời trong một tổ chức
hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả
các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và
giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Theo Nguyễn Tiệp, thì: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cƣ có khả
năng lao động”. Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực với tƣ cách là nguồn cung cấp
sức lao động cho xã hội. “Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời có khả năng sáng
tạo ra của cải vật chất, tinh thần cho xã hội đƣợc biểu hiện là số lƣợng và chất lƣợng
nhất định tại một thời điểm nhất định (Nguyễn Tiệp chủ biên 2005) (Trần Xuân
Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh chủ biên 2008)

8


- “Nguồn nhân lực đƣợc hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cƣ
trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. Khái niệm này chỉ khả năng đảm
đƣơng lao động chính của xã hội (Nguyễn Tiệp 2005, Tr7,8).
- “Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân
cƣ, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần
cho xã hội trong hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai. Sức mạnh và khả năng đó đƣợc
thể hiện thông qua số lƣợng, chất lƣơng và cơ cấu dân số, nhất là số lƣợng và chất
lƣợng con ngƣời có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội” (Trần Xuân
Cầu, Mai Quốc Chánh 2008, Tr12, 13).
- Theo Liên hiệp quốc, khái niệm nguồn nhân lực đƣợc định nghĩa là trình độ
lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có thực tế
hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.
Những khái niệm nêu trên chỉ nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô của nền kinh
tế. Tuy nhiên, đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là vấn đề nhân lực trong doanh
nghiệp. Vậy nhân lực doanh nghiệp đƣợc hiểu nhƣ thế nào? Còn theo tác giả Bùi
Văn Nhơn thì: “Nhân lực doanh nghiệp là lực lƣợng lao động của từng doanh

nghiệp, là số ngƣời có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả
lƣơng (Bùi Văn Nhơn 2006, Tr72). Theo Tác giả Nguyễn Vân Điềm và tác giả
Nguyễn Ngọc Quân thì khái niệm này đƣợc hiểu nhƣ sau: “Nguồn nhân lực của một
tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong tổ chức đó, có nhân
lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này gồm có thể lực và
trí lực” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân chủ biên 2004).
Trong luận văn này, tác giả sử dụng khái niệm: Nhân lực trong doanh nghiệp
bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp, bao gồm số
lượng, cơ cấu và chất lượng nguồn lực (thể lực, trí lực và tâm lực).
1.2.1.2. Khái niệm về quản lý nhân lực
Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về quản lý, trong đó có những khái
niệm sau:

9


Trong Từ điển tiếng Việt có nêu: Quản lý là “tổ chức và điều khiển các hoạt
động theo những yêu cầu nhất định”. Khái niệm này tƣơng đồng với các khái niệm
chỉ đạo, điều hành, điều khiển. Khái niệm quản lý ở đây là muốn nói đến quản lý
con ngƣời, quản lý xã hội và biểu hiện cụ thể nhất là ở quản lý nhà nƣớc. Khái niệm
chung nhất về quản lý nhà nƣớc đƣợc hiểu cô đọng ở việc “tổ chức, điều hành các
hoạt động kinh tế – xã hội theo pháp luật”.
Còn theo H. Knoontz “Quản lý là một hoạt động thiết yếu, nó đảm bảo sự
phối hợp những nỗ lực của cá nhân nhằm đạt được mục đích của tổ chức. Mục đích
của mọi nhà quản lý là hình thành môi trường mà trong đó con người có thể đạt
được các mục đích của mình với thời gian, tiền bạc, vật chất và sự bất mãn cá nhân
ít nhất”(H. Knoontz và các cộng sự 1994). Xuất phát từ các loại hình hoạt động
quản lý, các tác giả Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc cho rằng “Quản lý là
quá trình đạt đến mục tiêu của tổ chức bằng cách vận dụng các hoạt động (chức
năng) kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra”.

Trong cuốn “Khoa học tổ chức và quản lý giáo dục” tác giả Đặng Quốc Bảo
và các cộng sự lại cho rằng: “Hoạt động quản lý nhằm làm cho hệ thống vận động
theo mục tiêu đặt ra, tiến đến trạng thái có chất lượng mới (Đặng Quốc Bảo và
cộng sự 1999).
Nhƣ vậy, quản lý là một khái niệm rộng bao gồm nhiều lĩnh vực, mỗi một
lĩnh vực có một hệ thống lý luận riêng: các nhà kinh tế thiên về quản lý nền sản xuất
xã hội, các nhà luật học thiên về quản lý nhà nƣớc, các nhà điều khiển học thiên về
quản lý hệ thống. Cho nên khi đƣa các định nghĩa về quản lý, các tác giả thƣờng
gắn với các loại hình quản lý cụ thể hoặc phụ thuộc nhiều vào lĩnh vực hoạt động
hay nghiên cứu của mình. Nhƣng, bất cứ một tổ chức, một lĩnh vực nào, từ sự hoạt
động của nền kinh tế quốc dân, của một doanh nghiệp, một đơn vị hành chính sự
nghiệp… đến một tập thể nhỏ nhƣ tổ chuyên môn, tổ sản xuất, bao giờ cũng có hai
phân hệ: Ngƣời quản lý và đối tƣợng đƣợc quản lý.
Với tƣ cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý thì
“quản lý nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và

10


kiểm soát các họat động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển ngƣời lao
động trong tổ chức”.
Quản lý nhân lực làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong
muốn của nhân viên tƣơng hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. Nhân viên trông
đợi từ phía doanh nghiệp một mức lƣơng thoả đáng, điều kiện làm việc an toàn, sự
gắn bó với tổ chức, những nhiệm vụ có tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn.
Mặt khác, với tƣ cách là chủ lao động mong muốn nhân viên của mình sẽ tuân thủ
quy định tại nơi làm việc và các chính sách kinh doanh, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ,
đóng góp sáng kiến vào các mục tiêu kinh doanh, chịu trách nhiệm về cả việc tốt và
việc dở, liêm khiết và trung thực.
Theo PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân trong cuốn Giáo trình Quản lý nguồn

nhân lực trong tổ chức có đƣa ra quan điểm: Quản lý nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp hay quản trị nhân lực đều đƣợc sử dụng chung và khái niệm quản lý nhân
lực (quản trị nhân lực) nhƣ sau: Quản lý nhân lực là tất cả mọi hoạt động của tổ
chức nhằm xây dựng, sử dụng, duy trì và phát triển một lực lượng lao động sao cho
phù hợp với công việc của tổ chức cả về số lượng và chất lượng. Đi sâu vào nội
dung hoạt động của quản lý nhân lực, tác giả PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân cho
rằng: Quản lý nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển
cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức. Quản lý
nhân lực bao gồm những nội dung công việc nhƣ: Phân tích công việc, lập kế hoạch
nhân lực, tuyển dụng nhân lực; Sử dụng, duy trì nhân lực; Phát triển nhân lực.
Qua các cách giải thích về quản lý của các tác giả trong và ngoài nƣớc, tuy
có nhiều cách hiểu, cách diễn đạt khác nhau, song có thể hiểu khái niệm quản lý
nhƣ sau: Quản lý là hệ thống những tác động có chủ định đến khách thể quản lý (đối
tƣợng quản lý) nhằm khai thác và tận dụng tốt nhất những tiềm năng và cơ hội của
khách thể quản lý để đạt đến mục tiêu quản lý. Quản lý nhân lực là việc tuyển dụng,
sử dụng, duy trì và phát triển cũng nhƣ cung cấp các tiện nghi cho ngƣời lao động
trong doanh nghiệp.

11


1.2.2. Sự cần thiết và mục tiêu quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Nhân lực của một doanh nghiệp đƣợc hình thành trên cơ sở các cá nhân có
vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân
lực của doanh nghiệp do chính bản chất của con ngƣời. Nhân viên có các năng lực,
đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các
nhóm, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt
câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi
phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trƣờng xung quanh. Do
đó, quản lý nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với các yếu tố khác của quá

trình sản xuất kinh doanh.
Quản lý nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các tổ
chức ở doanh nghiệp và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực giúp cho Lãnh đạo Doanh nghiệp đạt đƣợc mục đích, kết
quả thông qua cán bộ của mình khác. Một nhà quản lý có thể lập ra kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính
xác,nhƣng nhà quả lý đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng ngƣời, đúng
việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản lý có hiệu
quả, nhà quản lý cần phải biết cách làm việc và hòa hợp với ngƣời khác, biết cách
lôi kéo ngƣời khác làm việc theo mình.
Mục tiêu cơ bản của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốn
những ngƣời giỏi về với doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả nhân lực nhằm tăng
năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, động viên, thúc đẩy
nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho doanh
nghiệp, giúp họ gắn bó tận tâm, trung thành với doanh nghiệp.

12


Nhân lực là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp. Việc quản lý nhân
lực trong doanh nghiệp cần hƣớng tới những 3 mục tiêu cơ bản sau:
- Mục tiêu của doanh nghiệp: Quản lý nhân lực tốt là làm cách nào cho
doanh nghiệp có thể hoạt động một cách hiệu quả với nhân lực mà mình có, là làm
cho phù hợp với yêu cầu khách quan của môi trƣờng và yêu cầu chủ quan do doanh
nghiệp đề ra để đạt mục tiêu.

- Mục tiêu của các bộ phận chức năng: Mỗi phòng ban đều có chức năng,
nhiệm vụ riêng vì thế mỗi bộ phận, phòng ban phải quản lý nhân lực của mình để
đóng góp, phục vụ cho nhu cầu của cơ quan, tổ chức.
- Mục tiêu cá nhân: Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình và tạo điều
kiện cho nhân viên phấn đấu. Tuy nhiên, trong phạm vi của doanh nghiệp thì mục
tiêu này đƣợc đo lƣờng bằng sự thỏa mãn với công việc.
Quản lý nhân lực tốt sẽ giúp:
- Nhân viên cần đƣợc đầu tƣ thỏa đáng để phát triển năng lực riêng nhằm
thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc
cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chƣơng trình và thực tiễn quản lý đƣợc thiết lập và thực
hiện có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
- Môi trƣờng làm việc đƣợc thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát
triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự đƣợc thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.3. Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp xét theo giai đoạn quản lý có:
- Tiếp nhận nguồn nhân lực (phân tích công việc; lập kế hoạch nhân lực;
tuyển dụng nhân lực).
- Sử dụng và duy trì nguồn nhân lực (phân công lao động và hiệp tác lao
động; tạo điều kiện lao động và thực hiện các chế độ đối với lao động; tăng cƣờng
kỷ luật và thi đua; đánh giá tình trạng thực hiện công việc...).

13


- Phát triển nguồn nhân lực (đào tạo, thăng tiến, đề bạt, thay đổi, thuyên
chuyển, thôi việc...).
1.2.3.1. Phân tích công việc, lập kế hoạch và tuyển dụng

* Phân tích công việc: là một công cụ cơ bản nhất của quản lý nhân lực, là
quá trình thu thập, đánh giá và tổ chức một cách có hệ thống các thông tin trong
công việc.
Phân tích công việc cung cấp các các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm
của công việc nhƣ các hành động nào cần đƣợc tiến hành thực hiện, thực hiện nhƣ thế
nào và tại sao; các loại máy móc trang bị dụng cụ cần thiết nào khi thực hiện công
việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong công việc. Không biết
phân tích công việc, nhà quản lý sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ
phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giá chính xác đƣợc yêu cầu của các
công việc do đó không thể tuyển đƣợc nhân viên cho đúng ngƣời đúng việc, không
thế đánh giá đƣợc đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên do đó không thể
trả lƣơng, kích thích họ kịp thời, chính xác. Đặc biệt phân tích công việc là công cụ
hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự thay đổi
về cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc thƣờng không giống nhau
trong các doanh nghiệp. Theo Dessler, quá trình phân tích công việc thực hiện gồm
06 bƣớc sau đây:
- Bƣớc 1: Xác định mục đích của phân tích công việc từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
- Bƣớc 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp
và bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ.
- Bƣớc 3: Chọn lựa các phần việc đặc trƣng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân
tích công việc tƣơng tự nhƣ nhau.

14


- Bƣớc 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân

tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần
thu thập, tùy theo từng loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh
nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phƣơng pháp thu thập thông tin phân
tích công việc nhƣ: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
- Bƣớc 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin
thu thập để phân tích công việc cần đƣợc kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy
đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách
nhiệm giám sát thực hiện công việc đó.
- Bƣớc 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Doanh nghiệp cần thực hiện phân tích công việc làm cơ sở loại bỏ các công
việc chồng chéo, kém hiệu quả trong hoạt động quản lý để định biên nhân sự.
* Lập kế hoạch nhân lực: là một trong những nội dung chủ yếu và hết sức
quan trọng. Khi doanh nghiệp đã có mục tiêu, có các nguồn lực để thực hiện mục
tiêu, có kế hoạch, chiến lƣợc để thực hiện các mục tiêu đó thì ai sẽ là ngƣời thực
hiện và thực hiện nhƣ thế nào? Con ngƣời hay nói cách khác nhân lực chính là các
yếu tố chủ chốt trong hoạt động của doanh nghiệp, từ việc sản xuất kinh doanh đến
quản lý đều cần con ngƣời mới có thể thực hiện đƣợc. Qua đó chúng ta có thể thực
hiện đƣợc tất cả hoạt động của doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu nhƣ mong muốn.
Kế hoạch nhân lực là quá trình triển khai các hoạt động có liên quan đến
nghiên cứu, đánh giá, xác định nhu cầu nhân lực, xây dựng các chƣơng trình kế
hoạch nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lƣợng, chất lƣợng và đƣợc
bố trí đúng lúc, đúng chỗ.
Quá trình xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực cần đƣợc thực hiện trong mối
liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc và chính sách
kinh doanh của doanh nghiệp. Lập kế hoạch là một quá trình chẩn đoán hiện tại
doanh nghiệp đang ở vị trí nào, doanh nghiệp mong muốn đạt đƣợc vị trí nào và
bằng cách nào để doanh nghiệp đạt đƣợc vị trí đó.

15

Để lập kế hoạch nhân lực, ngoài việc phân tích công việc cần thực hiện một
số nội dung sau:
Thứ nhất, phân tích hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Phân tích hiện trạng nhân lực nhằm xác định đƣợc các điểm mạnh, yếu,
những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp. Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
bao gồm các yếu tố:
- Nhân lực: số lƣợng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm,
khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác nhƣ: mức độ nhiệt
tình, tận tâm, sáng kiến trong công việc.
- Cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng, quyền hạn giữa
các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp.
- Các chính sách nhƣ: tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thƣởng. . .
Về phƣơng diện quá trình, quản lý nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút,
đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực trong doanh nghiệp. Việc phân tích quản lý
nhân lực của doanh nghiệp đòi hỏi phải đặt các yếu tố của hệ thống và quá trình
hoạt động quản lý nhân lực trong môi trƣờng làm việc cụ thể với các yếu tố: công
việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hóa, tinh thần trong doanh nghiệp. Kết
quả hoạt động của quản lý nhân lực cần phải đƣợc phản ánh ở cả hiệu quả làm việc
của tổ chức doanh nghiệp lẫn hiệu quả làm việc của cá nhân trong doanh nghiệp.
Thứ hai, dự báo nhu cầu nhân lực.
Vấn đề dự báo nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp thƣờng áp dụng cho các
mục tiêu, kế hoạch dài hạn và đƣợc thực hiện trên cơ sở của các dự báo về cung,
cầu nhân lực.
Doanh nghiệp có thể sử dụng các phƣơng pháp định lƣợng hoặc phƣơng
pháp định tính để dự báo nhu cầu nhân viên:
Phƣơng pháp phân tích xu hƣớng: nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các
năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên giai đoạn tới. Phƣơng pháp này mang tính
định hƣớng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hƣớng

16