Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên agribank chi nhánh thị xã sông công

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TẠ THI ̣ HẢI VÂN

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ
THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN AGRIBANK
CHI NHÁNH THỊ XÃ SÔNG CÔNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: QUẢN TRI ̣ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2015

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TẠ THI ̣ HẢI VÂN

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ
THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN AGRIBANK
CHI NHÁNH THỊ XÃ SÔNG CÔNG
Chuyên ngành: Quản tri ̣kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. TRẦN THI ̣ MINH NGỌC

THÁI NGUYÊN - 2015
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết luận nghiên cứu trình bày trong luận văn này là trung thực và
chính xác. Những kết quả của luận văn chưa từng được công bố trong bất cứ
công trình nào.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình!
Học viên

Tạ Thi Hải
̣
Vân

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




ii

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn TS Trầ n Thi ̣
Minh Ngọc đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện. Tôi xin
trân thành cảm ơn Phòng Đào tạo - Trường ĐH Kinh tế và QTKD đã tạo mọi
điều kiện để tôi hoàn thành khoá học và trình bày luận văn này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp đã chia sẻ nhiều tư
liệu và kinh nghiệm quý báu liên quan đến vấn đề nghiên cứu của luận văn.
Tôi xin cảm ơn sự hợp tác, giúp đỡ và tạo điều kiện của Agribank Chi nhánh
Sông Công đã giúp tôi thực hiện thành công luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Học viên

Tạ Thi Hải
̣
Vân

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................ ii
MỤC LỤC .................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................ vi

DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................... vii
DANH MỤC CÁC BIỂU ............................................................................ viii
MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .............................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................... 2
4. Đóng góp và ý nghĩa của đề tài................................................................... 3
5. Kết cấu luận văn ......................................................................................... 3
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ THỎA
MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ...................................................... 5
1.1. Cơ sở lý luận về sự thỏa mãn ................................................................... 5
1.1.1. Khái nhiệm về sự thỏa mãn công việc ............................................... 5
1.1.2. Sự cần thiết của thỏa mãn công việc .................................................. 7
1.1.3. Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc .................................................. 8
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc ......................... 25
1.2. Cơ sở thực tiễn về sự thỏa mãn công việc .............................................. 39
1.2.1. Nghiên cứu thực tiễn về sự thỏa mãn trong công việc ..................... 39
1.2.2. Bài học kinh nghiệm trong nghiên cứu nâng cao sự thỏa mãn
công việc cho Agribank chi nhánh Thị xã Sông Công ............................... 49
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




iv
Chương 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................... 53
2.1. Câu hỏi nghiên cứu................................................................................ 53
2.2. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................... 53
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp .............................................. 53
2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp ............................................... 53

2.2.3. Phương pháp tổng hợp, xử lý số liệu ............................................... 56
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ................................................................. 59
Chương 3. THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ
THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI AGRIBANK CHI
NHÁNH THỊ XÃ SÔNG CÔNG ...................................................................... 60
3.1. Giới thiệu quả trình hình thành và phát triển Agribank Chi nhánh
thị xã Sông Công .......................................................................................... 60
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................... 60
3.1.2. Cơ cấu tổ chức Agribank Chi nhánh Sông Công ............................. 62
3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank Chi nhánh Sông
Công giai đoạn 2012 - 2014 ...................................................................... 64
3.2. Nghiên cứu yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân
viên tại Agribank Chi nhánh Sông Công ...................................................... 69
3.2.1. Thông tin khảo sát cơ bản tại Agribank Chi nhánh Sông Công........ 69
3.2.2. Phân tích về mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên tại
Agribank Chi nhánh Sông Công ............................................................... 72
3.3. Kiểm định mô hình giả thuyết nghiên cứu ............................................. 87
3.4. Đánh giá chung sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại
Agribank Chi nhánh Sông Công ................................................................... 90
3.4.1. Kết quả đạt được ............................................................................. 90
3.4.2. Tồn tại và nguyên nhân ................................................................... 98
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




v
Chương 4. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM GIA TĂNG SỰ THỎA MÃN
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN AGRIBANK CHI NHÁNH THỊ
XÃ SÔNG CÔNG ..................................................................................... 103

4.1. Định hướng và mục tiêu phát triển....................................................... 103
4.1.1. Định hướng phát triển ................................................................... 103
4.1.2. Mục tiêu phát triển ........................................................................ 104
4.2. Giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên
trong công việc tại Agribank Chi nhánh Sông Công ................................... 106
4.2.1. Giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn về thu nhập ......................... 106
4.2.2. Đào tạo và thăng tiến ..................................................................... 107
4.2.3. Hoạt động quản lý của lãnh đạo .................................................... 108
4.2.4. Quan hệ với đồng nghiệp .............................................................. 110
4.2.5. Đặc điểm công việc ....................................................................... 111
4.2.6. Điều kiện làm việc ........................................................................ 113
4.2.7. Phúc lợi ......................................................................................... 114
KẾT LUẬN ............................................................................................... 118
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................ 119
PHỤ LỤC.................................................................................................. 122

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBNV

:

Cán bộ nhân viên

CT

:

Cấp trên

DN

:

Đồng nghiệp

DT

:

Đào tạo

HSCKD

:

Hệ số điều chỉnh hệ số lương kinh doanh

HSKD

:

Hệ số lương kinh doanh của từng người lao động

HSTCV

:

Hệ số mức độ hoàn thành công việc của người lao động

MLBQ

:

Mức lương kinh doanh bình quân 1 hệ số tại đơn vị

PL

:

Phúc lợi

TB

:

Trung bình

TN

:

Thu nhập

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




vii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1.

Thống kê đội ngũ cán bộ nhân viên giai đoạn 2012 - 2014 ....... 64

Bảng 3.2.

Kết quả huy động nguồn vốn tại Agribank Chi nhánh Sông Công ...... 65

Bảng 3.3.

Kết quả dự nợ tín dụng của Agribank chi nhánh Sông
Công giai đoạn 2012 - 2014 ...................................................... 67

Bảng 3.4.

Thống kê hệ số Cronbach’s Alpha của 7 thành tố ..................... 70

Bảng 3.5.

Thống kê hệ số Kaiser - Meyer - Olkin ..................................... 71

Bảng 3.6.

Thống kê mức độ thỏa mãn về thu nhập ................................... 72

Bảng 3.7.

Thống kê mức độ thỏa mãn về đào tạo và thăng tiến ................ 75

Bảng 3.8.

Thống kê mức độ thỏa mãn trong công việc đối với lãnh đạo ......... 77

Bảng 3.9.

Thống kê mức độ thỏa mãn đối với đồng nghiệp ...................... 81

Bảng 3.10. Thống kê mức độ thỏa mãn về đặc điểm công việc ................... 82
Bảng 3.11. Thống kê mức độ thỏa mãn điều kiện làm việc ......................... 84
Bảng 3.12. Thống kê mức độ thỏa mãn đối với phúc lợi ............................. 86
Bảng 3.13. Hệ số hồi quy trong mô hình..................................................... 89

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




viii

DANH MỤC CÁC BIỂU
Biểu đồ 3.1. Thống kê đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên ................. 87

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế trong những năm gần đây thì nhu
cầu về nguồn nhân lực cũng ngày càng tăng. Một trong những yếu tố cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp đó là chính sách thu hút nhân tài. Do vậy, các doanh
nghiệp ngày càng chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất là tuyển
chọn đúng người cho công ty mình. Tuy nhiên, đã chọn được đúng người mình
cần là chưa đủ, doanh nghiệp còn phải biết cách giữ chân nhân viên của mình
nhất là những nhân viên nòng cốt, giữ vai trò chủ chốt trong công ty. Với sự
thiếu hụt nguồn nhân lực “có năng lực” như hiện nay, việc giữ chân nhân viên
giỏi trở thành vấn đề được các chủ doanh nghiệp hết sức quan tâm.
Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm
được thời gian và chi phí tuyển dụng, đào tạo, v.v., giảm các sai sót do nhân
viên mới gây ra khi chưa quen với công việc mới, tạo niềm tin và tinh thần
đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp. Từ đó nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là
nơi lý tưởng cho họ phát huy năng lực của mình cũng như gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp. Cuối cùng quan trọng hơn hết, sự ổn định này sẽ giúp doanh
nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo được sự tin cậy của khách hàng về chất
lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Vậy làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân viên ổn định cho công
ty mình? Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho rằng cần tạo ra sự thỏa
mãn công việc cho người lao động. Khi đã có được sự thỏa mãn công việc,
nhân viên sẽ có động lực làm việc tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất và

hiệu quả công việc cao hơn. Đây cũng là điều mà chủ doanh nghiệp mong
muốn đạt được từ nhân viên mình. Theo Luddy (2005), nhân viên không có
sự thỏa mãn sẽ dẫn đến năng suất lao động của họ thấp, ảnh hưởng đến sức

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




2
khỏe cả về thể chất lẫn tinh thần. Nhân viên có sự thỏa mãn trong công việc
sẽ ít đổi chỗ làm và ít nghỉ việc hơn.
Việc mang sự thỏa mãn công việc cho nhân viên càng trở nên cấp thiết
hơn bao giờ hết bởi nó còn vì mục đích quan trọng trong bối cảnh hiện nay đó
là giữ chân nhân viên. Nhằm tìm hiểu được mức độ thỏa mãn của nhân viên
ngành ngân hàng đối với công việc của họ đang đảm nhiệm và giúp cho các
nhà quản trị ngân hàng có cơ sở để đánh giá chính sách nhân sự và xây dựng
hình ảnh đơn vị mình đối với thị trường lao động, tôi lựa chọn đề tài: “Các
nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên Agribank chi
nhánh Thị xã Sông Công”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân
viên Agribank chi nhánh Thị xã Sông Công và đánh giá thực trạng về mức độ
thỏa mãn công việc của nhân viên trong thời gian qua nhằm nâng cao hiệu
quả công tác quản trị cho ngân hàng trong thời gian tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về sự thỏa mãn công việc của
nhân viên
- Phân tích thực trạng về các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công

việc của nhân viên Agribank chi nhánh Thị xã Sông Công.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm gia tăng sự thỏa mãn công việc của nhân
viên Agribank chi nhánh Thị xã Sông Công.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công
việc của nhân viên Agribank chi nhánh thị xã Sông Công.
- Phạm vi không gian: Ngân hàng Agribank chi nhánh thị xã Sông Công.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




3
- Phạm vi thời gian thực hiện: Số liệu phục vụ nghiên cứu được sử
dụng từ năm 2012 - 2014.
4. Đóng góp và ý nghĩa của đề tài
Thứ nhất, kết quả nghiên cứu sẽ cho người đọc có được cái nhìn tổng
quát về sự thỏa mãn công việc của nhân viên Agribank chi nhánh Thị xã
Sông Công ở các nhân tố, khía cạnh khác nhau. Nghiên cứu cũng sẽ so
sánh sự thỏa mãn công việc được phân chia theo độ tuổi, giới tính, trình độ
học vấn, vị trí công việc.
Thứ hai, nghiên cứu này giúp các nhà quản lý của Agribank chi nhánh
thị xã Sông Công xây dựng cho tổ chức mình các chính sách phù hợp nhằm
cải thiện sự thỏa mãn công việc của nhân viên trong đơn vị mình quản lý.
Thứ ba, nghiên cứu này làm cơ sở cũng như tài liệu tham khảo cho các
nghiên cứu liên quan hay nghiên cứu khác.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu và tài liệu
tham khảo, luận văn được chia làm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về các nhân tố ảnh hưởng đến sự

thỏa mãn công việc của nhân viên
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công
việc của nhân viên tại Agribank chi nhánh thị xã Sông Công
Chương 4: Giải pháp cho sự thỏa mãn công việc của nhân viên
Agribank chi nhánh thị xã Sông Công

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




4

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




5
Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ THỎA MÃN
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1. Cơ sở lý luận về sự thỏa mãn
1.1.1. Khái nhiệm về sự thỏa mãn công việc
Sự thỏa mãn là thuật ngữ được đề cập đến nhiều trong các nghiên cứu
của các tác giả trong và ngoài nước. Sự thỏa mãn công việc xuất phát từ sự
thỏa mãn của con người về một nhu cầu nào đó, giữa nhu cầu và sự thỏa mãn
có một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó luôn có động lực để rút

ngắn lại. Sự thỏa mãn được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào
đó, không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu được
thỏa mãn đến mức độ nào đó. Khi một nhu cầu được thỏa mãn về mặt cơ bản
nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện. Con người không bao giờ hết
nhu cầu, sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động của mỗi
người. Để hiểu được thuật ngữ “sự thỏa mãn”, chúng ta nghiên cứu quan điểm
của các tác giả sau để làm rõ được khái niệm về sự thỏa mãn.
Theo Oxford Advance Learner’s Dictionary: Sự thỏa mãn là việc đáp ứng
một nhu cầu hay mong muốn nào đó và vì vậy có thể hiểu sự thỏa mãn công việc
là việc nhân viên được đáp ứng nhu cầu hay mong muốn của họ khi làm việc.
Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn công việc và được
trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935,
trích dẫn bởi Scott và cộng sự, 1960). Tác giả cho rằng, việc đo lường sự thỏa
mãn công việc bằng hai cách: đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung; và
đo lường sự thỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến
công việc.Ông cũng cho rằng sự thỏa mãn công việc nói chung không phải
đơn thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau mà sự thỏa
mãn công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




6
Theo Vroom (1964), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người
lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức.
Theo Locke (1976) cho rằng, thỏa mãn công việc được hiểu là người
lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ.
Theo Quinn và Staines (1979) đưa ra quan niệm, thỏa mãn trong công

việc là phản ứng tích cực đối với công việc.
Theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa:
Sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối
với các khía cạnh khác nhau của công việc của nhân viên. Tác giả nhấn mạnh
các nguyên nhân của sự thỏa mãn công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám
sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ
và các phần thưởng gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm
việc cũng như cơ cấu của tổ chức.
Theo Spector (1997), sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta
cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế
nào. Vì nó là sự đánh giá chung nên nó là một biến về thái độ.
Theo Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc
được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của
họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu
cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Hiểu một cách đơn giản,
môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của
người lao động thì độ thỏa mãn công việc càng cao.
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản
ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình. Đó chính là tình cảm
hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình.
Như vậy, sự thỏa mãn trong công việc có rất nhiều khái niệm và quan
điểm nhìn nhận, đánh giá và phân tích. Tất cả quan điểm của các tác giả lý
giải nội dung sự thỏa mãn công việc là nhằm thôi thúc, khuyến khích động

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




7

viên con người thực hiện theo mục tiêu nhằm đạt được sự thỏa mãn về nhu
cầu trong công việc [4], [7].
1.1.2. Sự cần thiết của thỏa mãn công việc
Sự thỏa mãn công việc của người lao động có liên quan đến tinh thần
của con người. Sự thỏa mãn công việc tác động đến các vấn đề như cuộc sống
gia đình, các hoạt động giải trí, nhiều vấn đề cá nhân không giải quyết được
hoặc giải quyết không hợp lý đều gây ra do cá nhân không tìm thấy sự hài
lòng đối với công việc của họ.
Thỏa mãn công việc là cơ sở cho việc quyết định khả năng cạnh tranh
của một đơn vị. Trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn phát triển của nền kinh
tế tri thức toàn cầu - nguồn trí thức là những gì quyết định lợi thế cạnh tranh.
Những người sở hữu nguồn tri thức, những người lao động giỏi có nhiều
chuyên môn khác nhau, làm việc ở nhiều vị trí khác nhau... Đây là lực lượng
nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, họ là
lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, những sáng tạo trong quá trình lao
động, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp cũng như tạo
ra nét riêng cho doanh nghiệp.
Thỏa mãn công việc là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền
vững - nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức
và người tài là những người dẫn đầu trong nguồn lực quan trọng này, họ nắm
bắt kiến thức và kỹ năng cũng như các mối quan hệ quan trọng của doanh
nghiệp do đó sẽ quyết định đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, là
nguồn lực, là cơ sở để các nhà lãnh đạo xây dựng kế hoạch phát triển.
Thỏa mãn đối với công việc giúp giảm tình trạng lãng công và nghỉ
việc. Trong một xã hội hiện đại mà con người đang dành phần lớn thời gian
cho công việc thì điều này càng quan trọng hơn. Sự thỏa mãn đối với công
việc quan trọng đối với người lao động của như đối với doanh nghiệp, sự thỏa
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

8
mãn công việc dẫn đến hiệu quả làm việc của cá nhân nói riêng và doanh
nghiệp nói chung càng cao.
Như vậy, sự thỏa mãn công việc là động lực để con người làm việc chăm
chỉ hơn, công hiến hết minh và gắn bó với công việc. Trong quá trình tồn tại và
phát triển của các tổ chức, việc nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến,
đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì tổ chức.
Không một tổ chức hay đơn vị nào có thể tồn tại và phát triển với những thành
viên mà tâm trí luôn chán nản, chán công việc. Chính vì vậy, thỏa mãn trong
công việc đối với các thành viên là động lực kích thức tâm lý làm việc, tăng hiệu
quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh, xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên
nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường lao động [7], [17].
1.1.3. Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc
1.1.3.1. Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow
Tháp nhu cầu Maslow được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra
năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation và được coi là một
trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh, đặc biệt là các
ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing. Thuyết về tháp
nhu cầu của Abraham Maslow (1908 - 1970) là thuyết đạt tới đỉnh cao trong
việc xác định các nhu cầu tự nhiên của con người. Ông cho rằng người lao
động có năm nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao, phản ánh mức độ tồn tại
và phát triển của con người trong tổ chức: Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh
lý; Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ; Nhu cầu xã hội; Nhu cầu kính
trọng hay nhu cầu được công nhận; Nhu cầu hoàn thiện. Theo đó, những nhu
cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở
mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những
công việc nhất định để các nhu cầu được đáp ứng.
Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con

người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




9
cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài
sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với
người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự
nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này
cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là
nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận
được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong
muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công
lao động xã hội. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện,
đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy
bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công
việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp
nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa
mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng.
Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý: Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống
thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm
những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nhà ở, nghỉ ngơi. Cơ thể con
người cần có những nhu cầu này để tồn tại. Tại nơi làm việc, mọi người phải
được thỏa mãn những nhu cầu vật chất. Họ cần được trả lương hợp lý để có thể
nuôi sống bản thân và gia đình;cần được ăn trưa và có những khoảng thời gian
nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi do áp lực công việc.
Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ: Khi những nhu cầu ở mức
thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn nhu

cầu ở cấp độ cao hơn. Họ muốn được bảo đảm sự an toàn về thân thể, tinh
thần. Họ muốn có sự an toàn và ổn định về việc làm để bảo đảm cuộc sống
lâu dài, không muốn bị sa thải vì các lý do khác nhau. Họ muốn có một tinh
thần, sức khỏe tốt để an tâm làm việc.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




10
Nhu cầu xã hội: Bản chất tự nhiên của con người là ai cũng muốn được
sống trong tập thể. Mỗi người đều mong muốn là thành viên của một nhóm
người, một tổ chức nào đó để duy trì các mối liên hệ với những người khác.
Mỗi chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một nhóm bạn, một trường
học hay một cơ quan, tổ chức nào đó. Các nhu cầu này là rất cần thiết một khi
các nhu cầu tồn tại và an toàn đã được đáp ứng. Tại nơi làm việc, mọi người
cùng nhau ăn bữa cơm trưa, tham gia vào đội bóng đá của đơn vị hay tham
gia các chuyến du lịch, công tác. Người lãnh đạo, quản lý thường khuyến
khích những hoạt động tập thể đó và ủng hộ việc thành lập các câu lạc bộ
trong tổ chức. Các hoạt động này tạo điều kiện cho các công chức, viên chức
trong cùng một tổ chức hay ngoài tổ chức gặp gỡ, giao lưu với nhau. Chúng
còn giúp phát triển ý thức cộng đồng và tinh thần đồng đội của mỗi cá nhân.
Nhu cầu được tôn trọng: Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng. Cá
nhân luôn muốn được người khác tôn trọng mình: tôn trọng trong thái độ ứng
xử, tôn trọng trong giao việc, tôn trọng trong trang phục, giao tiếp,…
Nhu cầu tự hoàn thiện: Cấp độ cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện. Song
nhu cầu này khó nhận biết và xác minh. Các công trình nghiên cứu sâu đối
với hai động cơ liên quan tới nó là năng lực và thành tích.
Năng lực: Một trong những động cơ chính của hành động trong một

con người là sự mong muốn về năng lực. Con người có động cơ này không
muốn chờ đợi một cách thụ động trước mọi việc xảy ra, họ luôn muốn vận
dụng môi trường và tác động đến các sự việc xảy ra.
Thành tích: nhu cầu về thành tích là một nhu cầu thuộc bản năng con
người. Ở bất cứ đâu con người bắt đầu nghĩ đến thành tích, thì ở đó mọi việc
bắt đầu diễn ra. Những người có nhu cầu thành tích có xu hướng tiến lên
nhiều hơn, có triển vọng nhanh hơn vì họ không ngừng cố gắng tìm ra các
cách tốt hơn để thực hiện mục đích đặt ra.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




11
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động
theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ
hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục
đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động
lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi
của con người. Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển
được hành vi của công chức, viên chức bằng cách dùng các công cụ hoặc biện
pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và
chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ
và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại việc
không giao việc cho công chức, viên chức là cách thức giảm dần nhiệt huyết
của họ và cũng là cách thức để công chức, viên chức tự hiểu là mình cần tìm
việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức nhu cầu cơ bản có thể được đáp
ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc

ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng
theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng
kiến... Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm
việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối
với công chức, viên chức. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao
động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng
giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục
vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát
triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí
nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn
trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh
được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ
cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các Nhà quản lý
hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




12
công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời,
người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt
nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn
hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp
các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần
được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải
tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển
nghề nghiệp. Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên công chức,
viên chức, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu
cầu của công chức, viên chức mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa

là họ cần biết quan tâm công chức, viên chức một cách hợp lý và có dụng ý.
Mỗi cá nhân trong tổ chức chủ yếu làm việc để thỏa mãn các nhu cầu.
Nhu cầu được thỏa mãn là mục đích làm việc của mỗi cá nhân. Chính sự thỏa
mãn nhu cầu làm họ hài lòng và điều đó khuyến khích động cơ làm việc. Như
vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ
thay đổi thái độ, động cơ làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức. Người lãnh
đạo, quản lý có thể khuyến khích, động viên công chức, viên chức của mình
bằng cách dùng các công cụ tác động vào nhu cầu của họ, khiến họ hăng hái,
phấn khởi, tận tụy và chăm chỉ hơn đối với công việc của tổ chức. Trong
trường hợp ngược lại, việc không đáp ứng được những nhu cầu của công
chức, viên chức là nguyên nhân dẫn đến việc họ giảm dần động cơ làm việc
và đến một lúc nào đó có thể họ sẽ tìm đến nơi làm việc khác.
Để khuyến khích và động viên cán bộ, công chức của mình, người lãnh
đạo, quản lý trong các cơ quan hành chính nhà nước cần nghiên cứu, tìm hiểu
cụ thể nhu cầu của cán bộ, công chức và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng
các nhu cầu đó. Người lãnh đạo, quản lý cần biết “chiêu” cán bộ, công chức
một cách hợp lý và có dụng ý.
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai
nhóm chính: nhu cầu cơ bản, bao gồm Nhu cầu về sự tự hoàn thiện; Nhu cầu
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




13
về sự kính mến và lòng tự trọng; Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được
yêu thương), và và nhu cầu bậc cao, bao gồm Nhu cầu về sự tự hoàn thiện;
Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng; Nhu cầu về quyền sở hữu và tình
cảm (được yêu thương) [9].
1.1.3.2. Lý thuyết hai nhân tố của HerzBerg

Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg
khởi xướng năm 1959. Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý
doanh nghiệp áp dụng rộng rãi. Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg
đã tiến hành phỏng vấn 203 công chức, viên chức kế toán và kỹ sư tại Mỹ.
Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan
trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của
Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông
thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn
và ngược lại. Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không
phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải
là bất mãn mà là không thỏa mãn. Frederick Herzberg đã phát triển thuyết
động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí
nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố là cho
họ được động viên cao độ. Đồng thời cũng yêu cầu họ liệt kê các nhân tố mà
họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của F. Herzberg đã tạo ra một
sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta.
Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn hoặc
ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc thỏa mãn hoặc bất mãn. Từ những
thông tin thu thập được, F. Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn
không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn
không phải là sự bất mãn mà là sự không thỏa mãn.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




14
F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo
động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn

trong công việc thành hai nhóm:
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn
trong công việc như: sự thành đạt; sự thừa nhận thành tích; bản chất bên trong
của công việc; trách nhiệm lao động; sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người
lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự
thỏa mãn trong công việc.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các
chính sách và chế độ quản trị của công ty; Sự giám sát công việc; Tiền lương;
Các quan hệ con người; Các điều kiện làm việc.
Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thỏa mãn trong
công việc” là:
Thành đạt: sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc,
giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình.
(Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý
định của mình) Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc
lên mỗi người. Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo
và thách thức.
Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này
có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người.
(Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng
thông qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không
đạt yêu cầu)).
Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức
độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào
phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

15
Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân
trong doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường
ngày nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.
Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng
không làm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì. Một cách gọi khác mà
Herzberg đã dùng đó là “các yếu tố vệ sinh”.
Những yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng
không làm tăng nó. Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng
thiết bị nhưng bảo dưỡng thường xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả
làm việc của nó.
- Những yếu tố duy trì, bao gồm:
Chính sách và quy định quản lý của đơn vị, tổ chức doanh nghiệp: Điều
này có nghĩa là toàn bộ hoạt động được quản lý và tổ chức như thế nào. Ví dụ,
nếu các chính sách mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận và cá nhân thì điều
đó sẽ mang lại hậu quả xấu. Việc công chức, viên chức phản đối hay cảm thấy
tức giận với một số chính sách hay quyết định được đưa ra từ một phòng ban nào
đó trong tổ chức là khá phổ biến. Quan điểm này của Herzbeg là hoàn toàn chính
xác, chính sách và các quy định quản lý của đơn vị, tổ chức doanh nghiệp có thể
trở thành vật cản đường nhưng khi công chức, viên chức không bị ảnh hưởng
của những điều này thì họ sẽ chẳng buồn nghĩ đến chúng.
Sự giám sát: Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzbeg ở điểm này.
Sự lãnh đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc
biệt đối với một tập thể công chức, viên chức. Thường những công chức, viên
chức sẽ không dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, họ
chỉ nghĩ đến khi nào họ cần đến hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ.
Phân tích những dạng quyền lực mà người lãnh đạo có thể sử dụng ta
có thể kể đến những loại sau: Quyền lực có được do địa vị là loại quyền lực
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN