Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng của Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên nước sạch số 2 Hà Nội

Header Page 1 of 119.
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN
CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA CƠNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI

SINH VIÊN THỰC HIỆN : PHẠM THỊ HẢI YẾN
MÃ SINH VIÊN

: A19270

CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2014

Footer Page 1 of 119.


Header Page 2 of 119.
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN
CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG CỦA CƠNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN
NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI

Giảng viên hƣớng dẫn : Ths. Lê Thị Hạnh
Sinh viên thực hiện

: Phạm Thị Hải Yến

Mã sinh viên

: A19270

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

HÀ NỘI - 2014

Footer Page 2 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 3 of 119.

LỜI CẢM ƠN
Với lòng biết ơn cùng với sự chân thành và tri ân sâu sắc em xin gửi lời cảm ơn
tới các thầy cô của trường Đại học Thăng Long, đặc biệt là các thầy cơ khoa Quản lý
của trường đã tận tình hướng dẫn và truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong
suốt thời gian em học tập tại trường, đó sẽ là hành trang giúp em vững bước trong
tương lai. Và em cũng xin gửi lời cám ơn sâu sắc tới cơ Lê Thị Hạnh, người đã nhiệt
tình hướng dẫn em trong suốt 4 tháng qua để giúp em hoàn thành tốt bài Khóa luận
này.
Em cũng muốn gửi lời cảm ơn đến các cô chú, anh chị trong Công ty TNHH
MTV Nước sạch số 2 Hà Nội đã tận tình giúp đỡ em trong suốt thời gian em thực tập
tại Công ty.
Cuối cùng, em muốn gửi lời cảm ơn đến tất cả bạn bè, và đặc biệt là bố mẹ và
người thân trong gia đình, những người ln kịp thời động viên và giúp đỡ em vượt
qua những khó khăn trong cuộc sống.
Trong quá trình thực tập, cũng như là trong q trình làm bài Khóa luận do trình
độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nên bài Khóa luận khơng thể
tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy, cơ
để giúp em có thêm được nhiều kinh nghiệm và sẽ hoàn thiện kiến thức trong lĩnh vực
này hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên

Phạm Thị Hải Yến

Footer Page 3 of 119.


Header Page 4 of 119.
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân tơi thực hiện có
sự hỗ trợ của giáo viên hướng dẫn và khơng có sao chép các cơng trình nghiên cứu của
người khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và
được trích dẫn rõ ràng.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này!

Hà Nội, ngày 06 tháng 07 năm 2014
Sinh viên

Phạm Thị Hải Yến

Footer Page 4 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 5 of 119.
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI...............1
1.1. Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực.................................................................1
1.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ ...........................................................1
1.1.1.1 Khái niệm ..............................................................................................................1
1.1.1.2 Tầm quan trọng của tuyển mộ ..............................................................................1
1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn .........................................................2
1.1.2.1 Khái niệm ..............................................................................................................2
1.1.2.2 Tầm quan trọng của tuyển chọn ..........................................................................2
1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản
trị nguồn nhân lực...........................................................................................................2

1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với phân tích cơng việc .......................3
1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển
nhân lực ............................................................................................................................4
1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực
hiện cơng việc ...................................................................................................................5
1.2.4. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các quan hệ lao động ....................6
1.2.5. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với cơng tác thù lao cho người lao
động...................................................................................................................................7
1.3. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực ..................................................................8
1.3.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực ................................................................................8
1.3.1.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực ..............................................................................8
1.3.1.2 Các giải pháp để thay thế tuyển mộ ...................................................................11
1.3.1.3 Nguồn tuyển mộ ..................................................................................................13
1.3.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực ...........................................................................15
1.4. Ý nghĩa của công tác tuyến dụng đối với doanh nghiệp ....................................21
1.5. Phân tích các yếu tố tác động đến cơng tác tuyển dụng nhân lực ....................23
1.5.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp ..........................................................23
1.5.2. Nhóm các yếu tố bên ngồi doanh nghiệp .........................................................26
CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI
CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI ............................................29

Footer Page 5 of 119.


Header Page 6 of 119.
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV Nƣớc sạch số 2 Hà Nội ............................ 29
2.1.1. Một vài thông tin chung về Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội .....29
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà
Nội ...................................................................................................................................29
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của Công ty TNHH MTV Nước

sạch số 2 Hà Nội ............................................................................................................31
2.1.3.1 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty ..................................................................31
2.1.3.2 Mục tiêu chiến lược của Công ty ........................................................................31
2.1.4. Đặc điểm sản phẩm và thị trường .......................................................................31
2.1.4.1 Đặc điểm sản phẩm của Công ty ........................................................................31
2.1.4.2 Đặc điểm về thị trường .......................................................................................32
2.1.5. Quy trình sản xuất của Cơng ty ..........................................................................32
2.1.6. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản trị của Công ty ................................................33
2.1.6.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty ......................................................................33
2.1.6.2 Nhiệm vụ chức năng của các phòng ban ............................................................ 34
2.1.7. Đặc điểm về lao động của Công ty ......................................................................36
2.1.8. Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Cơng ty ................................ 41
2.1.9. Tình hình tài chính của Cơng ty .........................................................................43
2.1.10. Các hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến công tác tuyển dụng nhân
lực tại Cơng ty ................................................................................................................49
2.1.10.1 Cơng tác kế hoạch hố nguồn nhân lực ...........................................................49
2.1.10.2 Phân tích cơng việc ...........................................................................................51
2.1.10.3 Đánh giá thực hiện công việc ...........................................................................52
2.1.10.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.............................................................. 53
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng của công ty TNHH MTV Nƣớc Sạch số 2 Hà
Nội ...................................................................................................................................54
2.2.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực của Cơng ty .........................................................54
2.2.2. Quy trình tuyển chọn ...........................................................................................59
2.3. Đánh giá về cơng tác tuyển dụng tại Công ty .....................................................64
2.3.1. Kết quả tuyển dụng của Cơng ty .........................................................................64
2.3.2. Chi phí tuyển dụng ............................................................................................... 66
2.3.3. Đánh giá công tác tuyển dụng của Công ty .......................................................67

Footer Page 6 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 7 of 119.
2.3.3.1 Những mặt đạt được ...........................................................................................67
2.3.3.2 Hạn chế trong công tác tuyển dụng của Công ty ..............................................68
2.3.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế .......................................................................69
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN
DỤNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI.......................71
3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty trong thời gian tới ....................................71
3.1.1. Mục tiêu ................................................................................................................71
3.1.2. Nhiệm vụ trọng tâm ............................................................................................. 71
3.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Nƣớc sạch số 2 Hà Nội ..........................................................................72
3.2.1. Sự quan tâm hơn nữa của Ban lãnh đạo Công ty .............................................72
3.2.2. Phát huy tối đa hiệu quả của kênh tuyển mộ đã lựa chọn................................ 72
3.2.3. Tiếp tục khuyến khích kênh tuyển mộ từ phía nội bộ Công ty .........................74
3.2.4. Khai thác kênh tuyển mộ mới .............................................................................74
3.2.5. Các giải pháp trong công tác tuyển chọn ...........................................................74
3.2.5.1 Lập tiêu chuẩn cụ thể hơn cho từng vị trí cơng việc ..........................................74
3.2.5.2 Điều chỉnh các bước trong tuyển chọn............................................................... 75
3.2.6. Hồn thiện bản mơ tả cơng việc..........................................................................79
3.2.7. Thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực làm cơ sở cho công tác tuyển
dụng ................................................................................................................................ 81
3.2.8. Một số giải pháp khác ..........................................................................................81

Footer Page 7 of 119.


Header Page 8 of 119.

DANH MỤC VIẾT TẮT

Kí hiệu viết tắt

Tên đầy đủ

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

TSCĐ

Tài sản cố định

TSDH

Tài sản dài hạn

TSNH

Tài sản ngắn hạn

UBND

Ủy ban nhân dân

VCSH

Vốn chủ sở hữu

Footer Page 8 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 9 of 119.
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CÔNG THỨC
Sơ đồ 1.1. Tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực .......3
Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nhân lực ..................................................................8
Sơ đồ 1.3.Quá trình tuyển chọn nhân lực .............................................................. 16
Sơ đồ 2.1. Dây chuyền công nghệ sản xuất nước sạch .........................................32
Sơ đồ 2.2. Bộ máy quản trị của Công ty................................................................ 34
Sơ đồ 2.3. Quy trình tuyển chọn của Cơng ty .......................................................59
Sơ đồ 3.1. Đề xuất quy trình tuyển chọn ............................................................... 75
Bảng 1.1. Cân đối cung cầu nguồn nhân lực .........................................................11
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn ..........................................36
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ................................................................ 38
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo giới tính .............................................................. 39
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động...............................................40
Bảng 2.5. Tình hình biến động nhân sự của Cơng ty giai đoạn 2011 – 2013.......41
Bảng 2.6. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011 –
2013 ........................................................................................................................43

Bảng 2.7. Năng lực tài chính của Cơng ty trong giai đoạn 2011 – 2013 ..............48
Bảng 2.8. Xác định nhu cầu tuyển dụng qua các năm ..........................................55
Bảng 2.9. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 ........64
Bảng 2.10. Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty phân theo nguồn tuyển dụng
................................................................................................................................ 66
Bảng 2.11. Chi phí tuyển dụng của Cơng ty giai đoạn 2011 – 2013 ....................66
Bảng 3.1. Đề xuất về kế hoạch tuyển dụng ...........................................................71
Bảng 3.2. Đề xuất đánh giá tổng hợp ....................................................................78

Footer Page 9 of 119.


Header Page 10 of 119.
LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì càng có nhiều doanh nghiệp
cùng hoạt động và cường độ cạnh tranh cũng ngày càng lên cao. Vấn đề của các doanh
nghiệp là phải dần hồn thiện mình để tồn tại trong một môi trường kinh doanh đầy
khắc nghiệt như vậy. Bắt đầu xuất phát từ các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, theo
quan điểm của các nhà kinh tế trong doanh nghiệp có thể có 8 lĩnh vực quản trị, và đối
với mỗi doanh nghiệp tầm quan trọng và mức độ hoạt động của từng lĩnh vực là khác
nhau. Nhưng với mọi doanh nghiệp, lĩnh vực nhân sự luôn là một mảng lớn và được sự
quan tâm của ban lãnh đạo. Do con người ngày càng có vai trị quyết định đối với sự
phát triển của các cơng ty. Chính vì vậy khi thực tập tại Công ty TNHH MTV Nước
sạch số 2 Hà Nội, em đã quan tâm đến vấn đề này trước tiên, và cũng theo xu thế
chung, Công ty cũng quan niệm: "Con người là nhân tố quyết định". Sau khi nghiên
cứu về lĩnh vực nhân sự, các hoạt động trong công tác nhân sự bằng nhiều phương
pháp nghiên cứu vấn đề như phương pháp so sánh, phương pháp phân tích, phương
pháp biện chứng…, em đã nhận ra vai trò quan trọng của tuyển dụng đối với sự phát
triển nhân sự của Công ty. Tuyển chọn cùng với bố trí nhân sự là hai cơng tác tạo nên
hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực. Tuyển chọn có thể tìm ra những nhân viên

phù hợp với nhu cầu nhân sự của Cơng ty, bố trí nhân sự hợp lý sẽ tăng hiệu quả làm
việc của đội ngũ nhân viên. Trong q trình tìm hiểu về tuyển dụng tại Cơng ty em đã
thấy mối quan hệ mật thiết của hai cơng tác này đồng thời nhận thấy có nhiều nhân tố
ảnh hưởng đến tuyển dụng của Cơng ty. Vì thế qua nghiên cứu em đã quyết định chọn
đề tài: "Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác Tuyển dụng tại Công ty TNHH
MTV Nước sạch số 2 Hà Nội." Bài Khóa luận của em gồm 3 phần chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty
TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội
Chương 2: Phân tích thực trạng cơng tác tuyển dụng tại Công ty TNHH MTV
Nước sạch số 2 Hà Nội.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng tại Công ty
TNHH MTV Nước sạch số 2 Hà Nội.
Trong q trình thực hiện Khóa luận em đã nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo tận
tình của Giảng viên – ThS. Lê Thị Hạnh. Do đó em xin gửi lời cảm ơn tới cô đã hướng
dẫn em hồn thành bài Khóa luận này. Em xin chân thành cảm ơn./.

Footer Page 10 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 11 of 119.
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NƢỚC SẠCH SỐ 2 HÀ NỘI
1.1. Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực
“Tuyển dụng NNL là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức, đánh giá các ứng viên
theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của cơng việc để tìm được những
người phù hợp với các yêu cầu đặt ra.” – Quản trị nguồn nhân lực, PGS TS. Trần Kim
Dung.

“Tuyển dụng là quá trình lựa chọn các cá nhân có đủ điều kiện cần thiết để đảm
nhận các công việc trong tổ chức, tuyển dụng không chỉ là chọn người tốt nhất có
được mà chọn người có tập kiến thức – kỹ năng – năng lực phù hợp giữa ứng viên và
tổ chức” – Quản trị nguồn nhân lực, Ts. Bùi Văn Danh – MBA. Nguyễn Văn Dung –
ThS. Lê Quang khôi.
Từ những khái niệm trên ta rút ra khái niệm tổng quát về tuyển dụng nguồn nhân
lực như sau:
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn
khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn
trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Tuyển dụng bao gồm 2
quá trình là: tuyển mộ và tuyển chọn.
1.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ
1.1.1.1 Khái niệm
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả
năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu
của mình.
1.1.1.2 Tầm quan trọng của tuyển mộ
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.
Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ khơng được tuyển chọn
vì họ khơng được biết các thơng tin tuyển mộ, hoặc họ khơng có cơ hội nộp đơn xin
việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong
muốn nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển
chọn. Cơng tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ
chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các
chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện cơng
1

Footer Page 11 of 119.

Header Page 12 of 119.
việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao
động…
1.1.2. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn
1.1.2.1 Khái niệm
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào các yêu cầu của cơng việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu
đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển
chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu
cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm
giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách
đúng đắn nhất, quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược
kinh doanh của tổ chức. Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi
bước trong quá trình được xem là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng
viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Khi thiết kế số bước và nội dung
của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được
các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho
việc tuyển hay khơng
1.1.2.2 Tầm quan trọng của tuyển chọn
Q trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực
đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển
chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức,
bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ
năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ
giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như
tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các cơng việc. Để tuyển chọn
đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp
thu thập thơng tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của

quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp chủ yếu là tập trung vào năm nội dung cơ
bản sau: Phân tích cơng việc, tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực,
đánh giá tình hình thực hiện cơng việc, thù lao và các mối quan hệ lao động. Trong đó
cơng tác tuyển dụng nhân lực được coi là khâu đầu tiên, cơ bản của cả quá trình, là
một nội dung của quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực có mối liên hệ chặt
chẽ với các hoạt động khác của quản trị nhân lực.
2

Footer Page 12 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 13 of 119.
Sơ đồ 1.1. Tuyển dụng với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực
Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao
động có khả năng lựa chọn nhiều hơn
Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần
thiết phải tuyển mộ
Những người xin việc trình độ cao thì thực hiện công việc tốt
hơn

TUYỂN MỘ

Các vấn đề tồn tại về thực hiện cơng việc có thể cho thấy sự
cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn
Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có
trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn
Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng cho việc thu hút

người có trình độ cao
Người lao động có tay nghề giỏi địi hỏi ít phải đào tạo hơn
người khơng có tay nghề

Tuyển
chọn

Đánh
giá tình
hình
thực
hiện
cơng

Thù lao

Đào tạo
phát
triển

Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được
đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn
Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp
có tỷ lệ cơng việc thay đổi ít hơn, sự thỏa mãn cao hơn

Các mối
quan hệ
lao động

Hình ảnh của cơng ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn

tuyển vào một vị trí
(Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản
trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2004)
1.2.1. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là việc xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu
cầu của công việc và là cơ sở để người lao động thực hiện công việc một cách tốt nhất.
Qua hoạt động phân tích cơng việc, nhà quản lý sẽ phân tích các đặc điểm, tính
chất, đặc trưng của từng cơng việc. Từ đó sẽ đưa ra các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng
công việc, kinh nghiệm và các năng lực cá nhân cần có để người lao động có thể thực
hiện tốt công việc được giao, đồng thời đưa ra được mức lương phù hợp với những vị
3

Footer Page 13 of 119.


Header Page 14 of 119.
trí cơng việc đó. Sản phẩm của phân tích cơng việc là các bản mơ tả công việc, bản
yêu cầu công việc với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc...
 Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp các thông tin có liên quan đến các
hoạt động về quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ của người thực hiện công
việc, xác định các điều kiện làm việc, các công việc hỗ trợ người thực hiện cơng việc
hồn thành nhiệm vụ của mình, các mối quan hệ với các bộ phận, cá nhân khác trong
tổ chức.
 Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các địi hỏi của cơng
việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình
độ giáo dục và đào tạo cần thiết, các đặc trưng về tinh thần và thể lực, và các yêu cầu
cụ thể khác.
 Bản tiêu chuẩn công việc là bản trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có
thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hồn thành cơng việc nhất định nào
đó.

Phân tích cơng việc được coi là cơ sở của hoạt động tuyển dụng nhân lực. Bởi
tuyển dụng thực chất là sự thu hút và đánh giá các ứng viên tham gia tuyển dụng để
lựa chọn ra những ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Điều này có nghĩa là trước
khi tiến hành tuyển dụng, nhà quản lý cần nắm được vị trí cần tuyển là vị trí nào?
Nhân viên ở vị trí đó có thể làm được những cơng việc gì? Từ đó hình thành những
tiêu chuẩn cho từng vị trí tuyển dụng. Việc xây dựng những tiêu chuẩn này được hình
thành qua phân tích cơng việc. Do đó, hoạt động tuyển dụng đạt được chất lượng cao
thì các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc đưa ra phải đảm bảo có độ chính xác cao.
1.2.2. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển
nhân lực
Một trong các yêu cầu của tuyển là tuyển được người có chun mơn cần thiết,
có thể làm việc đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt, đáp ứng được các yêu cầu
công việc. Tuyển dụng không phù hợp với thực tiễn và khoa học thì người lao động
được tuyển sẽ không đáp ứng được yêu cầu công việc. Ta phải căn cứ vào phân tích
cơng việc để tiến hành tuyển dụng theo đúng yêu cầu của công việc. Trong tuyển chọn
phải thông qua bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công việc đối
với người thực hiện. Qua đây sàng lọc kỹ hơn các đối tượng không đáp ứng được yêu
cầu công việc và tuyển chọn được người lao động có trình độ kỹ năng phù hợp. Nếu
khi tuyển dụng, cán bộ tuyển dụng không căn cứ vào các yêu cầu của công việc đối
với người lao động, không sử dụng các phương pháp tuyển chọn khoa học thì chất
lượng của người lao động được tuyển vào sẽ không cao. Như vậy vô hình dung tổ
chức đã tuyển dụng những người khơng đáp ứng được nhu cầu công việc, bắt buộc tổ
4

Footer Page 14 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 15 of 119.

chức phải đào tạo những người này với thời gian và kinh phí nhất định. Bằng các
phương pháp tuyển dụng khoa học tổ chức có thể tiết kiệm được các khoản chi phí
này.
Chính sách tuyển dụng của tổ chức: Ta biết rằng chính sách tuyển dụng của một
tổ chức sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tuyển dụng của chính tổ chức đó, thể hiện
qua việc người lao động có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không? Tuyển dụng
cũng ảnh hưởng rất lớn đến cơng tác quản trị nhân lực đó là đào tạo và phát triển nhân
lực. Tuyển dụng mà đánh giá chính xác trình độ chun mơn tay nghề của người lao
động sẽ tiết kiệm được chi phí đào tạo. Để đánh giá chính xác trình độ chun mơn tay
nghề thì tổ chức lại tiếp tục dựa vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu
công việc đối với người thực hiện. Đây là cơ sở để ta đối chiếu khả năng thực tế của
người lao động đối với các tiêu chuẩn, yêu cầu. Trong quá trình tuyển chọn nhất định
phải phỏng vấn chuyên môn và tham quan thử việc từ đây đánh giá được trình độ
chun mơn của người lao động. Người lao động được tuyển vào có trình độ kỹ thuật
phù hợp họ sẽ thực hiện được công việc ngay tạo ra năng suất lao động. Họ dễ dàng
nâng cao hiệu quả thực hiện công việc mà không cần đào tạo thêm.
Tuy rằng người lao động mới vào doanh nghiệp thì đều phải làm quen với dây
chuyền sản xuất, công nghệ của doanh nghiệp, những người có trình độ tay nghề cao,
đặc biệt là lao động có kinh nghiệm từ các tổ chức khác được tuyển, họ có số năm đảm
nhận cơng việc lớn. Thời gian định hướng cho những lao động này rất ít, họ thường
làm quen nhanh chóng với cơng nghệ sản xuất. Người lao động được tuyển vào doanh
nghiệp được bố trí làm đúng cơng việc u thích theo đúng khả năng là động lực to lớn
khích lệ tinh thần làm việc hăng say, tận tâm với công việc đưa đến kết quả làm việc
cao. Song song với những yếu tố tốt đẹp trên người lao động sẽ tự biết rèn luyện nâng
cao tay nghề mà không cần phải qua các lớp đào tạo trong cơng việc, ít tốn kém.
Người lao động mới đáp ứng được ngay các yêu cầu công việc mà không phải tiến
hành đào tạo thêm là một thành công rất lớn của hoạt động tuyển dụng.
1.2.3. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực
hiện cơng việc
Tuyển dụng được những người lao động có trình độ thấp, kỹ năng, kỹ xảo nghề

nghiệp chưa vững thì kết quả thực hiện của họ ở mức trung bình. Trong quá trình sản
xuất vì kinh nghiệm và kỹ năng chưa nhiều nên sản phẩm mà họ làm ra có chất lượng
khơng cao, độ chính xác và thẩm mỹ ở mức vừa phải, đôi khi tỷ lệ sản phẩm sai hỏng
cao từ đây gây khó khăn cho việc đánh giá sự thực hiện công việc. Tuyển lao động có
trình độ thấp khơng những doanh nghiệp phải tiến hành đào tạo rất tốn kém mà công
tác đánh giá sự thực hiện công việc của những người này cũng không dễ dàng. Đến
5

Footer Page 15 of 119.


Header Page 16 of 119.
đây ta càng thấy rõ hơn vai trò của hoạt động tuyển dụng nhân lực với các chức năng
khác của quản trị nhân lực và với tổ chức. Kết quả thực hiện công việc của người lao
động ở một thời điểm nào đó là một phần trong kết quả sản xuất chung của tồn doanh
nghiệp, vì vậy, đánh giá đúng chính xác sự thực hiện của người lao động là rất cần
thiết. Trên thực tế công tác đánh giá sự thực hiện công việc sẽ thuận lợi với những
người lao động có trình độ chun mơn cao. Người lao động được tuyển mới có trình
độ chun mơn cao, thao tác làm việc chính xác, kết quả sản xuất ít sai hỏng nên dễ đo
lường để đánh giá kết quả thực hiện công việc. Vấn đề đặt ra với hoạt động tuyển dụng
là phải tuyển được đội ngũ lao động có trình độ chun mơn tay nghề cao, tạo thuận
lợi cho đánh giá sự thực hiện công việc của họ. Ngược lại đánh giá đúng kết quả thực
hiện công việc của người lao động, sẽ tạo cho họ sự yên tâm với công việc và người
lao động sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Khi thực hiện khen thưởng đề bạt, những
người có chun mơn tay nghề cao với kết quả thực hiện công việc tốt sẽ được ưu tiên
trước tiên. Đề bạt như vậy tạo ra sự công bằng dân chủ trong doanh nghiệp, gây dựng
được tình cảm và sự đồng tình của người lao động.
Người lao động mới được đảm nhận một vị trí cơng việc với nhiệm vụ rõ ràng sẽ
tạo thuận lợi cho việc đánh giá sự thực hiện công việc hay nhiệm vụ của họ. Vậy tuyển
dụng phải tuyển đúng người cho đúng công việc. Người lao động luôn quan tâm đến

công việc và nhiệm vụ mình làm được đánh giá như thế nào, có tương ứng với đóng
góp của họ hay không. Người lao động được làm đúng chuyên môn, họ sẽ tự hạn chế
được các sai phạm trong quá trình lao động vì thế kết quả thực hiện cơng việc của họ
thường là tốt. Kết quả thực hiện công việc chủ yếu là thành tích của người lao động mà
khơng có các yếu tố khơng mong muốn xảy ra như tai nạn lao động, sản phẩm hỏng
khơng hồn thành nhiệm vụ được giao… Kết quả đánh giá thực hiện công việc giúp
cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được thắng
lợi của hoạt động tuyển dụng.
1.2.4. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các quan hệ lao động
Tuyển dụng với việc thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể.
Tuyển được người lao động đáp ứng đầy đủ các u cầu của cơng việc thì việc thực
hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể sẽ rất thuận lợi. Do đó trong quá
trình thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể không vấp phải các
trường hợp bỏ dở hợp đồng hoặc là người lao động không đáp ứng được yêu cầu công
việc phải làm các công việc khơng đúng như hợp đồng đã ký. Việc này có thể dẫn đến
những thiệt hại cho tổ chức nếu người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng.

6

Footer Page 16 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 17 of 119.
Người lao động được tuyển vào doanh nghiệp thực hiện hợp đồng với sự nhất trí
cao thì kết quả thực hiện hợp đồng tốt hơn, từ đó gây dựng được mối quan hệ lao động
tốt đẹp giữa người lao động với tổ chức.
Tuyển dụng dựa trên cơ sở của phân tích cơng việc sẽ đảm bảo thành cơng hơn
trong việc bố trí sắp xếp, thun chuyển và khen thưởng một cách kịp thời và hợp lý.

Không những thế mà cịn tạo động lực kích thích lao động, gắn bó được người lao
động đối với cơng việc, khích lệ phát triển năng lực cá nhân. Người lao động được
doanh nghiệp quan tâm đúng mức sẽ trung thành hơn với doanh nghiệp và vun đắp cho
mối quan hệ lao động tốt sẽ nâng cao danh tiếng, uy tín của tổ chức, tạo dựng hình ảnh
về một nơi làm việc tốt cho người lao động, thuận lợi cho những lần tuyển sau. Vậy
tuyển dụng lao động có vai trị rất quan trọng trong việc hình thành quan hệ lao động
và duy trì quan hệ lao động tốt đẹp trong tổ chức.
1.2.5. Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với cơng tác thù lao cho người lao
động
Tình hình cung, cầu lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương mà doanh nghiệp
quyết định trả cho người lao động. Thông thường người lao động mới được tuyển sẽ
nhận được mức lương thấp hơn so với những người cùng chức vụ nhưng đã làm lâu
năm (mức lương khởi điểm của doanh nghiệp). Kết quả tuyển dụng sẽ chỉ cho doanh
nghiệp biết đã tuyển được bao nhiêu lao động, cơ cấu lao động, chất lượng lao động và
từ đây xác định mức lương tương ứng cho từng loại lao động, từng người lao động.
Người lao động được tuyển có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn.
Tổ chức luôn phải trả cho những người này mức thù lao tương ứng làm cho người lao
động yên tâm về thù lao của mình. Nếu doanh nghiệp có chính sách thu hút các nhân
tài thì doanh nghiệp phải có chương trình thù lao hợp lý cho các nhân tài đó. Làm
được như vậy thì những người lao động có trình độ cao mới đến với doanh nghiệp, vì
ở đây mong muốn về mức thù lao xứng đáng được đảm bảo. Khi trúng tuyển lao động,
người lao động luôn mong muốn được trả mức lương cao. Người lao động được trả
mức lương phù hợp sẽ có động lực tăng năng suất lao động, gắn bó với tổ chức.
Tuyển dụng tốt đánh giá được khả năng chuyên môn của từng người lao động tạo
thuận lợi cho quản lý lao động và quản lý thù lao trong tổ chức. Doanh nghiệp trả thù
lao cho người lao động tương ứng với sức lao động, chất xám mà họ đã bỏ ra trong
quá trình lao động. Tuyển dụng được các ứng cử viên tiềm năng, đánh giá chung tiềm
năng của họ.
Tỷ lệ tuyển mộ phần lớn do tính đặc thù của cơng việc, tâm lý xã hội của người
xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Vì vậy mức

lương cao của doanh nghiệp sẽ tạo thuận lợi cho việc thu hút người có trình độ cao. Vì
7

Footer Page 17 of 119.


Header Page 18 of 119.
vậy chính sách tuyển dụng kết hợp chặt chẽ với các chính sách tiền lương, bảo hiểm xã
hội, phúc lợi, các biên pháp đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm
việc sẽ tạo điều kiện thu hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên có
chất lượng cao cho doanh nghiệp.
1.3. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực
1.3.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực
Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân
lực
Giải pháp thay thế

Tuyển mộ

Nguồn bên trong

Nguồn bên ngoài

Phương pháp tuyển
mộ

Phương pháp tuyển
mộ

Thực hiện tuyển mộ
(Nguồn: ThS Bùi Hoàng Lợi, Quản trị nhân lực, Tủ sách nhà quản trị doanh
nghiệp, nhà xuất bản thành phố Hồ Chí Minh, Hồ Chí Minh – 2007)
1.3.1.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là hoạt động được tiến hành vào cuối mỗi năm trên
cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới của tổ chức nhằm đánh giá, xác định
nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng
các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó.
Nội dụng của kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm: Ước tính xem cần bao
nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra (cầu
nhân lực), ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực). Lựa
chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tai thời điểm thích ứng
8

Footer Page 18 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 19 of 119.
trong tương lai. Dựa trên cơ sở đó đưa ra quyết định tuyển dụng và nội dung tuyển
dụng như các vị trí tuyển, số lượng cần tuyển ở mỗi vị trí, u cầu về trình độ chuyên
môn ra sao…
Phƣơng pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Phương pháp định lượng
 Đặc điểm: Dựa trên số liệu trong quá khứ.
 Đối tượng áp dụng:
 Doanh nghiệp có quy mô lớn.
 Môi trường kinh doanh tương đối ổn định.
 Phương pháp:

 Phương pháp phân tích xu hướng. Trên một trục tọa độ thời gian , một trục tọa
độ khác là lượng nhân viên cần thiết. Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua
để dự báo nhu cầu nhân viên trong thời gian sắp tới. Phương pháp này mang tính chất
định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát
triển chung, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất kinh doanh tương
đối ổn định.
 Phương phấp phân tích tương quan: Dự báo nhu câu nhân viên bằng cách sử
dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh như số lượng sản phẩm,
hàng hóa, doanh số bán hàng…và số lượng nhân viên tương ứng. phương pháp này ít
chính xác do khơng tính đến sự thay đổi về quy mơ và chất lượng nhân viên cuãng như
sự thay đổi về quy mô công nghệ, tổ chức kĩ thuật của doanh nghiệp.
 Phương pháp hồi quy: Ưu điểm của phương pháp này là có thể đưa ra nhiều
biến số ảnh hưởng đến nhu cầu nhân viên và dự báo. Tuy nhiên phương pháp này có
cách tính tương đối phức tạp, địi hỏi kích thước mẫu lớn và vẫn dựa vào số liệu trong
quá khứ.
 Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên: Trên cơ sở dự báo về số lượng
sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện… theo các phương án tối đa, tối thiểu
và phương án khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn trên máy tính, doanh nghiệp
có thể nhanh chóng dự báo được nhu cầu nhân viên cần thiết trong tương lai.
Phương pháp định tính
 Đặc điểm: Dựa trên phán đốn.
 Đối tượng áp dụng:
 Doanh nghiệp vừa và nhỏ.
 Những bộ phận/người mới làm về hoạch định nguồn nhân lực.
9

Footer Page 19 of 119.


Header Page 20 of 119.

 Môi trường kinh doanh luôn biến động.
 Phương pháp:
 Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia: Phương pháp này được sử
dụng rộng rãi và giữ vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên. Một nhóm nhỏ
các chuyên gia được mời đến để thảo luận đánh giá nhu cầu nhân viên dựa trên cở sở
đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố mơi trường và khả năng thích ứng của
doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ. việc thảo luận
trực tiếp giúp các chuyên gia hiểu rõ và đánh giá tình hình khách quan và dự đốn tình
hình chính xác hơn. Sau đó các chuyên gia sẽ cho ý kiến của cá nhân họ về nhu cầu
nhân lực trong tương lai. Kết quả đánh giá sẽ được xử lý và thông báo lại cho nhóm.
Nhóm sẽ thảo luận và ra quyết định. Tuy nhiên phương pháp trao đổi trực tiếp này có
thể khách quan nếu các chun gia chịu ảnh hưởng có tính chất chi phối của một cá
nhân có chức vụ hoặc vai trị đặc biệt nào đó trong nhóm.
 Phương pháp đelphi: Cũng là phương pháp dự báo dựa trên nhận định của các
chuyên gia nhưng không để họ gặp gỡ, thảo luận. Các chuyên gia sẽ được mời dự báo
riêng lẻ, kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và thông báo lại cho họ. Kết quả của các
chuyên gia sẽ giúp mỗi chuyên gia tự suy ngẫm, điều chỉnh lại dự báo của họ. Sau vài
vòng như vậy kết quả dự báo có thể tương đối khách quan và đáng tin cậy.
Tổng hợp nhu cầu nhân lực của Công ty nên được thực hiện trên cơ sở phối hợp
phân tích:
 Nhu cầu nhân lực tổng hợp từ các bộ phận, các nhóm chức doanh.
 Nhu cầu nhân lực được tính tốn ở cấp tồn Cơng ty và mối quan hệ tỷ lệ giữa
khối lượng công việc và nhân sự, các yếu tố ảnh hưởng…
Phƣơng pháp dự báo cung nguồn nhân lực
Sau khi dự đoán nhu cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của tổ
chức trong thời kỳ kế hoạch. Tổ chức phải đánh giá, phân tích và dự đốn khả năng có
bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và
khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Dự
đoán cung nhân lực từ hai nguồn: từ bên trong doanh nghiệp (tức là phân tích nhân lực
hiện có trong tổ chức) và cung từ bên ngoài tổ chức.

Nguồn bên trong tổ chức:
 Phân loại lực lượng lao động hiện có trong doanh nghiệp
 Phân tích nhân lực hiện có trong doanh nghiệp
Nguồn bên ngồi tổ chức:
10

Footer Page 20 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 21 of 119.
 Biến động sinh tử, dân số
 Thu thập thông tin lực lượng lao động xã hội
 Chất lượng nguồn nhân lực
 Tình hình di dân.
 Nguồn lao động từ nước ngoài.
Bảng 1.1. Cân đối cung cầu nguồn nhân lực
Giải pháp cân đối cung – cầu nguồn nhân lực
 Đào tạo, tái đào tạo
 Đề bạt nội bộ
 Tuyển dụng từ bên ngoài
Cầu > cung (thiếu nhân lực)

 Sử dụng lao động vệ tinh
 Thực hiện chế độ làm thêm giờ
 Sử dụng lao động không thường xuyên
 Tuyển lại người đã nghỉ hưu
 Ngừng tuyển mới
 Không bổ sung nhân viên cho các chức vụ trống

 Nghỉ hưu sớm

Cầu < cung (thừa nhân lực)

 Nghỉ không ăn lương
 Cho thuê/gửi doanh nghiệp bạn
 Giảm bớt giờ làm/làm chung việc
 Mở rộng hoạt động
 Sa thải
 Bố trí, sắp xếp lại nhân lực trong tổ chức

Cầu = cung (cân bằng)

 Đào tạo và phát triển kỹ năng cho lao động
 Đề bạt, thăng chức cho nhân viên
 Tuyển mộ thêm nguồn lực có năng lực từ bên ngoài

(Nguồn: Slide bài giảng Quản trị nguồn nhân lực, Gv – ThS. Lê Thị Hạnh )
1.3.1.2 Các giải pháp để thay thế tuyển mộ
Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng các
biện pháp dưới đây để thay thế cho tuyển mộ.
 Hợp đồng thầu lại
 Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động khơng thể
tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp
đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực hiện có hiệu quả thì cần phải phân
11

Footer Page 21 of 119.

Header Page 22 of 119.
tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng cơng việc chi phí và lợi ích các bên. Trong quá
trình cho thầu lại thì phải chú ý tới các cơng việc có chun mơn cao để cho thầu lại
từng phần. Vì các đơn vị nhận thầu các phần việc này là các đơn vị có trình độ chun
mơn hóa cao, do vậy chi phí cho các cơng việc này thường là thấp.
 Làm thêm giờ
Trong sản xuất kinh doanh, thực hiên các dịch vụ, nhiều khi các tổ chức phải
hoàn thành trong một thời gian rất eo hẹp do vậy các tổ chức không thể tuyển chọn
ngay được mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ, biện pháp này cho
phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần
tăng lao động. Mặt khác cũng cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm
thêm giờ để tăng thu nhập.
Tuy nhiên việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần phải chú ý các điều sau đây:
 Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong “Bộ
luật lao động của nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam”. Tại Việt Nam thì người
lao động và người sử dụng lao động có thể thỏa thuận làm việc thêm giờ khơng được
quá 4 giờ trong một ngày và 200 giờ trong một năm (điều 69 Bộ luật Lao động).
 Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức không khoa học sẽ dẫn đến tình trạng là:
số người làm giờ hành chính sẽ giảm, sẽ tăng khả năng gây tai nạn lao động.
 Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng vi phạm luật lao
động, dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao động và người
lao động.
Do đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý tới các điều trên đây nếu khơng sẽ
khơng có hiệu quả.
 Nhờ giúp tạm thời
Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác
giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mang tính chất tạm thời.
 Ưu điểm của phương pháp này là các tổ chức không phải trả tiền phúc lợi, tiền
đào tạo nhân viên mới, không phải lo bố trí lao động khi khan hiếm cơng việc.
 Nhược điểm của phương pháp này là người th mướn khơng có sự trung thành

và tâm huyết, gắn bó với cơng việc như những cơng nhân chính thức.
Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình độ
đào tạo thấp và làm việc lâu dài.
 Th lao động từ cơng ty cho th
Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ:
12

Footer Page 22 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 23 of 119.
 Giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự.
 Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là cơng
nhân th tạm thời vì trình độ chun mơn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao
hơn.
Khi sử dụng các biện pháp thay thế tuyển mộ chúng ta cần chú ý một số điểm
sau:
 Những người lao động thuê từ các công ty khác về thường họ không được hưởng
các loại phúc lợi của đơn vị họ đang làm việc do đó phần nào gây trạng thái tâm lý
không phấn khởi, và thực chất đây là cách hạ tháp mức sống của người lao động, do
vậy phải ngăn chặn tư tưởng “lợi dụng người lao động”.
 Để nâng cao sự gắn bó của người lao động với cơng việc và hạn chế tình trạng
làm thua thiệt người lao động ta cần phải đưa ra một số quy định như sau:
 Công việc tạm thời phải được quy định thời gian là bao nhiêu ngày hoặc giờ.
 Những người sử dụng lao động phải mua bảo hiểm y tế, phải đóng bảo hiểm
xã hội cho người lao động và phải thực hiện các quy định khác cho người lao động về
phúc lợi.
 Đề nghị các công ty cho thuê lao động phải giải quyết các phúc lợi cho người

lao động theo các chế độ hiện hành.
1.3.1.3 Nguồn tuyển mộ
Có hai nguồn tuyển mộ chính đó là: nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức và
nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức. Để đảm bảo tổ chức có đủ số lượng và chất
lượng người lao động vào các vị trí việc làm cịn trống, nhà quản trị nguồn nhân lực
cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí cơng việc nào nên lựa chọn nguồn nhân lực bên
trong hay/và bên ngoài là phù hợp nhất.
Nguồn
tuyển mộ

Bên trong doanh nghiệp
Bao gồm những người đang làm
việc cho tổ chức đó.

Bên ngồi doanh nghiệp
Đây là những người mới đến
xin việc, những người này bao gồm:
 Những sinh viên đã tốt nghiệp

Đối với những người đang làm
việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ
Khái niệm
những người này vào làm tại các vị trí
cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là
ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất

các trường đại học, cao đẳng, trung
học và dạy nghề (bao gồm cả những
người được đào tạo trong nước và ở
nước ngoài).

cả những người làm việc trong tổ

 Những người đang trong thời

13

Footer Page 23 of 119.


Header Page 24 of 119.
chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được gian thất nghiệp, bỏ việc cũ.
đề bạt họ sẽ làm việc với động lực
 Những người đang làm việc tại
mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm các tổ chức khác.
việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn
đối với công việc, sẽ tăng được tình
cảm, sự trung thành của mọi người đối
với tổ chức.
 Giới thiệu từ bạn bè bên trong tổ
 Giới thiệu từ bạn bè bên ngồi
chức.
tổ chức.
Phƣơng
pháp
tuyển mộ

 Cơng khai thơng tin tuyển dụng.

 Qua các kênh (báo chí, tờ rơi,

 Rà sốt trình độ năng lực và đề trường đại học – cao đẳng, internet,
hỗ trợ việc làm…).
bạt thăng chức.
 Qua các trung tâm môi giới và
giới thiệu việc làm.
 Qua các hội chợ việc làm.
 Đây là những người đã quen với

Ƣu điểm

công việc trong tổ chức, họ đã qua thử bị những kiến thức tiên tiến và có hệ
thách về lòng trung thành. Cái được thống.
lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết
 Những người này thường có
kiệm được thời gian làm quen với cách nhìn mới đối với tổ chức.
cơng việc, q trình thực hiện cơng
 Họ có khả năng làm thay đổi
việc diễn ra liên tục không bị gián
cách làm cũ của tổ chức mà không
đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra
sợ những người trong tổ chức phản
các quyết định sai trong đề bạt và
ứng.
thuyên chuyển lao động.
 Khi đề bạt những người đang

Hạn chế

 Đây là những người được trang

làm việc trong tổ chức chúng ta phải
đề phịng sự hình thành nhóm “ứng cử
viên không thành công” (đây là những
người không được bổ nhiệm) nhóm
này thường có biểu hiện như khơng

 Mất thời gian để hướng dẫn họ
làm quen với công việc.
 Nếu chúng ta thường xuyên

tuyển người ở bên ngoài tổ chức
(nhất là trong việc đề bạt, thăng
chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho
phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh những người trong tổ chức vì họ
đạo… Những nhược điểm này thường nghĩ rằng họ sẽ khơng có cơ hội
tạo ra những xung đột về tâm lý như được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều
chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
vấn đề phức tạp khi thực hiện các
14

Footer Page 24 of 119.

Thang Long University Library


Header Page 25 of 119.
 Đối với các tổ chức có quy mơ mục tiêu của tổ chức.
vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng
 Nếu chúng ta tuyển mộ những
nguồn trong nội bộ thì sẽ khơng thay người đã làm việc ở các đối thủ cạnh

đổi được chất lượng lao động.
tranh thì phải chú ý tới các điều bí
 Khi xây dựng chính sách đề bạt mật của đối thủ cạnh tranh, nếu
trong tổ chức cần phải có một chương khơng họ sẽ kiện. Vì xưa nay cịn tồn
trình phát triển lâu dài với cách nhìn tại ý kiến cho rằng người lao động
tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải khi chạy sang với chủ mới thường
hay lộ bí mật về các thơng tin kinh
có quy hoạch rõ ràng.
doanh của họ.
1.3.2. Quá trình tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào các yêu cầu của cơng việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu
đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển
chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản u
cầu đối với người thực hiện cơng việc. Q trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm
giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách
đúng đắn nhất, quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược
kinh doanh của tổ chức. Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi
bước trong quá trình được xem là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng
viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Khi thiết kế số bước và nội dung
của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được
các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho
việc tuyển hay khơng. Q trình tuyển chọn gồm các bước:

15

Footer Page 25 of 119.