Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại ngân hàng TMCP sài gòn thương tín sacombank

Báo cáo thực tập

GVHD: Trần Đình Vinh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN
THƢƠNG TÍN-SACOMBANK

GVHD: TRẦN ĐÌNH VINH
SVTH: PHAN HIẾU NGHĨA
LỚP: KTLĐ & QLNNL 01

SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 1


Báo cáo thực tập

GVHD: Trần Đình Vinh

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 5
CHƢƠNG 1 ......................................................................................................................... 7
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN .............. 7
1.1.

KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, MỤC ĐÍCH CỦA CÔNG TÁC TUYỂN

DỤNG ...................................................................................................................... 7
1.1.1.

Khái niệm ...................................................................................................... 7

1.1.2.

Mục đích ........................................................................................................ 7

1.1.3.

Vai trò ............................................................................................................ 8

1.1.4.

Các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng .......................................... 10

1.2.

CĂN CỨ ĐỂ XÁC ĐỊNH NHU CẦU TUYỂN DỤNG .......................... 12

1.2.1.

Các phƣơng pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực ................................ 12

1.2.2.

Hoạch định nguồn nhân lực ...................................................................... 14

1.3.

TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN .................................................................. 15

1.3.1.

Xác định nguồn ứng viên ........................................................................... 15

1.3.2.

Các hình thức thu hút nguồn ứng viên ..................................................... 16

1.3.3.

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng .......................................... 18

1.4.

KINH NGHIỆM TUYỂN DỤNG CỦA MỘT SỐ TẬP ĐOÀN LỚN

TRÊN THẾ GIỚI ................................................................................................. 24
CHƢƠNG 2 ....................................................................................................................... 27
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƢƠNG TÍN . 27
2.1.

SƠ NÉT VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN THƢƠNG TÍN ............ 27

2.2.

QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN .................................. 27

2.2.1.

Lịch sử hình thành và phát triển .............................................................. 28

SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 2


Báo cáo thực tập

GVHD: Trần Đình Vinh

2.2.2.

Một số giải thƣởng, danh hiệu và thành tựu Sacombank đạt đƣợc ...... 31

2.3.

CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NHÂN SỰ CỦA NGÂN HÀNG

SACOMBANK...................................................................................................... 36
2.4.

SƠ NÉT VỀ CÁC SẢN PHẨM VÀ LOẠI HÌNH DỊCH VỤ CỦA

NGÂN HÀNG SACOMBANK ............................................................................ 36
2.5.

TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG SACOMBANK GIAI

ĐOẠN 5 NĂM (2005-2009) VÀ KẾ HOẠCH NĂM 2010, CÁC MỤC TIÊU
ĐỊNH HƢỚNG CHIẾC LƢỢC ĐẾN 2015. ....................................................... 37
2.5.1.

Tình hình kinh doanh của Ngân hàng Sacombank giai đoạn 5 năm (
2005-2009) ................................................................................................... 37

2.5.2.

Kế hoạch năm 2010 và các mục tiêu định hƣớng chiến lƣợc đến năm
2015 .............................................................................................................. 38

CHƢƠNG 3 ....................................................................................................................... 40
THƢ̣C TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI NGÂN HÀNG TMCP
SÀI GÒN THƢƠNG TÍN ................................................................................................ 40
3.1.

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA

PHÒNG NHÂN SỰ SACOMBANK ................................................................... 40
3.1.1.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phòng nhân sự ........................................................ 40

3.1.2.

Chức năng: .................................................................................................. 40

3.1.3.

Nhiệm vụ: .................................................................................................... 41

3.2.

CƠ CẤU NHÂN SỰ SACOMBANK NĂM 2009 ................................... 43

3.2.1.

Cơ cấu nhân sự theo giới tính năm 2009 .................................................. 44

3.2.2.

Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi năm 2009 .................................................... 44

3.2.3.

Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn ...................................................... 45

3.3.

SỰ BIẾN ĐỘNG NHÂN SỰ TẠI SACOMBANK GIAI ĐOẠN 2004-

2009 ..................................................................................................................... 46

SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 3


Báo cáo thực tập

3.4.

GVHD: Trần Đình Vinh

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

NHÂN SỰ TẠI SACOMBANK .......................................................................... 47
3.4.1.

Các yếu tố bên ngoài .................................................................................. 47

3.4.2.

Các yếu tố bên trong .................................................................................. 49

3.5.

CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG SACOMBANK ...... 49

3.5.1.

Chính sách thu hút và tuyển dụng ............................................................ 50

3.5.2.

Quy trình tuyển dụng nhân sự .................................................................. 50

CHƢƠNG 4 ....................................................................................................................... 57
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN
HÀNG TMCP SÀI GÒN THƢƠNG TÍN ...................................................................... 57
4.1.

ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ CỦA

NGÂN HÀNG SACOMBANK ............................................................................ 57
4.1.1.

Ƣu điểm ....................................................................................................... 57

4.1.2.

Nhƣợc điểm ................................................................................................. 60

4.2.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

TẠI NGÂN HÀNG SACOMBANK.................................................................... 61
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 64

SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 4


Báo cáo thực tập

GVHD: Trần Đình Vinh

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Thực tiễn cho thấy sự tồn tại, phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nhiều yếu
tố, nhiều điều kiện nhƣng chủ yếu vẫn phụ thuộc vào con ngƣời hay nguồn nhân lực của
tổ chức. Nhà cửa, thiết bị, cơ sở sản xuất và công nghệ đều có thể mua đƣợc, nhƣng bí
quyết và tài năng của con ngƣời để thực hiện công việc thì khó kiếm hơn nhiều, và không
phải lúc nào cũng có thể mua đƣợc bằng tiền. Bí quyết dụng nhân từ ngàn đời là “dụng
nhân nhƣ dụng mộc”, nghĩa là không có ngƣời kém năng lực, vấn đề là phải sử dụng đúng
chỗ. “Dụng nhân” đúng phải bắt đầu từ khâu tuyển dụng, doanh nghiệp cần thu hút đúng
ngƣời, đó là ngƣời có năng lực, phẩm chất và sở thích phù hợp với doanh nghiệp và với
công việc mà họ sẽ làm.
“Làm thế nào để tuyển đƣợc đúng ngƣời” luôn là câu hỏi lớn đối với nhiều doanh
nghiệp. Công tác tuyển dụng đƣợc xem là một trong những việc làm quan trọng của nhà
quản lý. Không tìm đƣợc đúng ngƣời, đúng việc, doanh nghiệp hay phòng ban không thể
có kết quả cao. Quyết định tuyển dụng tốt tạo nền tảng cho việc thực hiện hiệu quả của
nhân viên, của nhóm và của toàn bộ doanh nghiệp. Trái lại, quyết định tuyển dụng kém sẽ
kéo theo năng lực làm việc xuống thấp và gây nhiều tốn kém để điều chỉnh. Tuy nhiên đó
là một công việc cực kỳ khó mà không phải ai cũng có thể làm đƣợc. Nó đòi hỏi ngƣời
thực hiện công tác tuyển dụng phải có kiến thực về nhiều lĩnh vực, có đầu óc nhạy bén,
phán đoán cao để chọn đƣợc đúng ngƣời.
Với những lý do trên, em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác
tuyển dụng nhân sự tại ngân hàng TMCP SÀI GÒN THƢƠNG TÍN” để nghiên cứu.

SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 5


Báo cáo thực tập

GVHD: Trần Đình Vinh

2. Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu của đề tài trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản và thực trạng của
công tác tuyển dụng nhân sự của ngân hàng Sacombank, phát hiện ra những ƣu điểm và
những mặt còn tồn tại để đề xuất một số biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lƣợng
công tác uyển dụng nhân sự, giúp cho ngân hàng có đƣợc đội ngũ nhân viên có chất lƣơng
cao.
3. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Phƣơng pháp phân tích khảo sát, tổng hợp: trên cơ sở thu thập và nghiên cửu các
tài liệu và khảo sát thực tế quá trình tuyển dụng tại ngân hàng Sacombank.
Phƣơng pháp chuyên gia: trên cơ sở thu thập ý kiến từ việc phỏng vấn trực tiếp các
nhân viên phụ trách công tác tuyển dụng của phòng nhân sự tại ngân hàng Sacombank.
4. Phạm vi nghiên cứu:
Nơi thực hiện đề tài: Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín
Nội dung: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng tại ngân
hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín
Thời gian: nghiên cứu trong giai đoạn từ 04/01/2011 đến 10/04/2011.
5. Kết cấu đề tài:
Ngoài phần mở đầu, kết luận nội dung đề tài gồm ba chƣơng sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân viên.
Chƣơng 2: Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín
Chƣơng 3: Thực trạng công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng

Tín
Chƣơng 4:Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP
Sài Gòn Thƣơng Tín

SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 6


Báo cáo thực tập

GVHD: Trần Đình Vinh

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN
1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, MỤC ĐÍCH CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
1.1.1. Khái niệm
 Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, nghiên cứu, thu hút, lựa chọn và tiếp nhận
những ngƣời có đủ kỹ năng, kỷ xảo và các phẩm chất cá nhân để thực hiện các
công việc cần thiết trong tổ chức nhằm đáp ứng các nhu cầu về số lƣợng, chất
lƣợng lao động để đảm bảo thực hiện mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
 Tuyển dụng nhân viên là quá trình kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn và quyết
định tuyển một ngƣời vào làm việc theo đúng yêu cầu của tổ chức đề ra, tìm
ngƣời phù hợp để giao phó, bổ sung vào các vị trí chức danh còn thiếu.
 Vì vậy nó là hoạt động thiết yếu và phức tạp. Tiến trình này đƣợc thực hiện trên
cơ sở hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc.
1.1.2. Mục đích
Công tác tuyển dụng thực chất là quá trình cân đối sức lao động trong doanh
nghiệp nhằm đảm bảo đủ số lƣợng nhân viên với phẩm chất thích hợp phù hợp với yêu

cầu công việc của doanh nghiệp. Mặc khác tuyển dụng còn có mục đích là chiêu mộ
đƣợc nhân viên có kỹ năng, kiến thức năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và đáp
ứng các mục tiêu dài hạn của công ty. Đây là một trong những mục đích khác quan
nhằm đạt đƣợc các mục đích sau:

SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 7


Báo cáo thực tập

GVHD: Trần Đình Vinh

 Đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực: dựa vào quy mô hiện có và chiến lƣợc phát
triển sản xuất mà công ty có dự báo về nguồn nhân lực cần thiết. Nhu cầu xuất
hiện khi:
o Công ty có xu hƣớng phát triển hay thay đổi số lƣợng nhân sự so với những
năm trƣớc.
o Do cải tiến về công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới hoặc thay đổi chiến lƣợc
kinh doanh mà xuất hiện những công việc mới.
o Do mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh hoặc thay đổi hƣớng chiến lƣợc
dẫn đến thêm một số nơi là việc và cần tuyển thêm nhân viên.
o Tuyển dụng nhân viên mới đem lại sự đổi mới cho công ty phù hợp với
hoàn cảnh hiện tại và các mục tiêu tƣơng lai.
 Thay thế lao động: là nhu cầu khách quan mà bất cứ đơn vị nào cũng cần thực
hiện. Do:
o Nhân viên về hƣu.
o Chấm dứt hợp đồng lao động mà nhân viên không muốn làm việc tại doanh
nghiệp

o Thay thế những nhân viên không đáp ứng đủ nhu cầu chuyên môn cần thiết
cho công việc.
o Những vị trí còn trống do chuyển công tác khác, từ chức, sa thải, kỷ luật.
 Mặc khác tuyển dụng có ý nghĩa đối với chiến lƣợc kinh doanh và năng lực của
tổ chức. Tuyển dụng tốt sẽ tìm đƣợc ngƣời phù hợp với chiến lƣợc và sự phát
triển của tổ chức. Quá trình tuyển dụng có thể giảm thiểu đƣợc chi phí.
1.1.3. Vai trò
 Giúp cho tổ chức có nhân viên phù hợp với công việc đang trống hoặc công
việc đang cần đổi mới.

SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 8


Báo cáo thực tập

GVHD: Trần Đình Vinh

 Tuyển dụng là cầu nối giữa nhân viên và doanh nghiệp giúp cho quá trình
ngƣời tìm việc hoặc việc tìm ngƣời đạt hiệu quả tốt nhất.
 Thông qua công tác tuyển dụng có thể thiết kế các chính sách và quá trình
tuyển dụng, chuẩn bị các công cụ tuyển dụng và thực hiện các hoạt động hỗ trợ
khác nhƣ tìm kiếm ứng viên, phỏng vấn sơ bộ, thực hiện các thủ tục nhằm hoàn
tất quy trình tuyển chọn nhân viên phù hợp nhất cho doanh nghiệp.
 Thông qua hoạt động tuyển dụng, nhà tuyển dụng có đƣợc những thông tin cần
thiết về ứng viên vào vị trí mà tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng.
o Nhà tuyển dụng có thể kiểm tra kiến thức, kinh nghiệm thực tế của từng ứng
viên.
o Tuyển dụng nhân sự tốt sẽ tránh đƣợc những điều đáng tiếc có thể xảy ra

khi quyết định tuyển dụng. Những đang tiếc xảy ra chẳng hạn nhƣ những
hành động thô lỗ, cách thức ứng xử không tốt hoặc thậm chí những hành vi
của nhân viên không những gây thiệt hại về vật chất mà còn ảnh huởng đến
uy tín, thanh danh của công ty, tổ chức. Cho nên việc kiểm tra các ứng viên
là điều vô cùng cần thiết để đảm bảo hiệu quả của hoạt động tổ chức, đảm
bảo môi trƣờng làm việc an toàn, lành mạnh. Công cụ quan trọng nhất để
thực hiện chức năng này là tiến hành phỏng vấn trực tiếp, ngƣời phỏng vấn
có thể làm sang tỏ đƣợc nhiều đều về ứng viên.
 Đối với ứng viên, thông qua việc phỏng vấn tuyển dụng góp phần làm cho ứng
viên có thể có một quyết định đúng đắn hơn với vị trí xin ứng tuyển.
o Qua phỏng vấn ứng viên có thể biết đuuợc tổ chức, doanh nghiệp có thể đáp
ứng đƣợc nhu cầu, nguyện vọng của mình hay không. Trên cơ sở đó, ứng
viên có thể quyết định chọn nơi thực hiện mục tiêu nghề nghiệp của mình là
có nên làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp đó hay không.

SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 9


Báo cáo thực tập

GVHD: Trần Đình Vinh

Cả hai mục tiêu này là mục tiêu cơ bản nhất mà bất kỳ một cuộc tuyển chọn nhân
sự nào cũng cần nhằm đạt tới sự thỏa mãn mục đích riêng của hai bên là nhà tuyển
dụng và ứng viên.
1.1.4. Các yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng
 Động cơ tiềm việc của ứng viên:
o Áp lực kinh tế:

Ngƣời xin việc chạy đến nơi này nơi khác là do áp lực kinh tế. Các nghiên
cứu cho thấy thời gian nhân viên đang làm việc đi tìm việc mới ít hơn những
ngƣời chƣa có việc làm, số lần đi tìm việc hàng tuần có quan hệ với thu
nhập. Điều này có nghĩa là nhân viên không có việc làm, thu nhập thấp, số
lần đi tìm việc nhiều đều do áp lực kinh tế, công nhân viên có thu nhập cao ít
chịu áp lực kinh tế hơn công nhân viên có thu nhập thấp nên họ tích cực tìm
việc làm, nhƣng họ vẫn bỏ nhiều thời gian đi tìm vị trí công việc vừa ý mình
hơn, thu nhập cao hơn.
o Lòng tự tôn của con ngƣời:
Có việc làm là vấn đề thể diện, nhất là công việc tốt. Một ngƣời có động cơ
mãnh liệt về thành tựu càng có nguyện vọng mạnh mẽ đi tìm việc làm, long
tự tôn của họ hƣớng họ đi tìm những công việc cao hơn trƣớc, có nhiều thù
lao hơn và có nhiều thách thức hơn. Cho nên những ngƣời ấy càng tốn nhiều
thời gian và công sức đi tìm việc mới.
o Lòng yêu nghề:
Không thề phủ nhận rằng những việc mình thấy hứng thú thì làm say sƣa và
không biết mệt. Ở một số ngƣời, hứng thú nghề nghiệp nảy sinh từ nhỏ, ở
một số ngƣời khác sau tuổi thành niên mới xác định đƣợc yêu cầu nội dụng
nghề nghiệp. Đối với một số đông nghề nghiệp chịu ảnh hƣởng của nhiều
yếu tố nhƣ: trình độ học vấn, hoàn cảnh kinh tế cá nhân, đặc điểm thị trƣờng

SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 10


Báo cáo thực tập

GVHD: Trần Đình Vinh

lao động tri thức và năng lực cá nhân và tính tình. Cho nên khi tuyển dụng,
nhà quản lý nguồn nhân lực phải quan sát xem ngƣời dự tuyển có hứng thú
với công việc đó hay không.
 Danh tiếng của đơn vị tuyển dụng:
Mục đích của nhà tuyển dụng là thu hút càng nhiều nhân tài vào doanh
nghiệp. Ngƣời ứng tuyển nhiều hay ít là do điều kiện tuyển dụng của doanh
nghiệp quyết định. Nếu bản than của doanh nghiệp có nhiều tiềm lực phát
triển, đãi ngộ cao thì tự doanh nghiệp đó thu hút đƣợc đông đảo nhân tài.
 Pháp luật và quy định của nhà nƣớc:
Công tác tuyển dụng liên quan đến lợi ích của tổ chức và ngƣời lao động,
quan hệ đến tính xã hội, từ góc độ tổ chức hay góc độ xã hội nó đều là một
công cụ mang tính chính sách rõ nét, vì thế nó phải chịu sự khống chế
nghiêm ngặt của những quy định và pháp luật của nhà nƣớc. Mục đích chủ
yếu của sự khống chế đó là đảm bảo mọi ngƣời có việc làm đầy đủ, xóa bỏ
kỳ thị trong tuyển dụng và những hiện tƣợng đối xử không công bằng với
những ngƣời trúng tuyển.
 Bản thân nhà tuyển dụng:
Con ngƣời ai cũng có quan điểm riêng của mình và thƣờng bảo vệ quan
điểm đó, trong công tác tuyển dụng cũng vậy nhà tuyển dụng vì thế thƣờng
mắc phải nhiều sai lầm nhƣ:
o Chỉ dựa vào phỏng vấn mà tuyển ngƣời.
o Đánh giá tính cách mà không đánh giá kỹ năng nghề nghiệp.
o Lấy mình làm trung tâm.
o Không điều tra quá trình công tác của ứng viên.
Công tác tuyển dụng thực chất khá phức tạp, những tình huống xuất hiện chƣa
chắc chúng ta dự định hết đƣợc bằng kinh nghiệm và sự tƣởng tƣợng của mình, nó đòi

SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 11

Báo cáo thực tập

GVHD: Trần Đình Vinh

hỏi nhà tuyển dụng trong quá trình tuyển dụng phải kiên trì nguyên tắc khách quan
công bằng, đối đãi chu đáo với từng ứng viên, để mỗi ứng viên mới đƣợc tuyển dụng
đều có thể tạo ra giá trị lớn cho doanh nghiệp.
1.2. CĂN CỨ ĐỂ XÁC ĐỊNH NHU CẦU TUYỂN DỤNG
1.2.1. Các phƣơng pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
 Phƣơng pháp định lƣợng:
o Phƣơng pháp phân tích xu hƣớng:
Trên một trục tọa độ là thời gian, một trục tọa độ là số lƣợng nhân viên cần
thiết. Nghiên cứu nhu cầu nhân viên qua các năm để dự báo nhu cầu nhân
viên trong giai đoạn sắp tới. Phƣơng pháp này mang tính chất hƣớng, kém
chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hƣớng phát triển
chung, thƣờng áp dụng những nơi tình hình sản xuất kinh doanh ổn định.
o Phƣơng pháp phân tích tƣơng quan:
Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lƣợng về
quy mô sản xuất kinh doanh nhƣ khối lƣợng sản phẩm, hàng hóa, doanh số
bán…và lƣợng nhân viên cần thiết tƣơng ứng. Phƣơng pháp này ít chính
xác do không tính sự thay đổi về cơ cấu và chất lƣơng nhân viên, cũng nhƣ
sự thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chứ kỹ thuật của doanh nghiệp.
o Phƣơng pháp hồi quy:
Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng công thức toán về mối quan hệ
giữa nhu cầu nhân viên và một số biến sản lƣợng, năng suất.
Ƣu điểm của phƣơng pháp này là có thể đƣa ra nhiều biến số ảnh hƣởng nhu
cầu nhân viên vào dự báo nhƣng cách tính tƣơng đối phức tạp, đòi hỏi kích
thƣớc mẫu phải lớn và vẫn dựa vào số liệu quá khứ.

o Phƣơng pháp sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên:

SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 12


Báo cáo thực tập

GVHD: Trần Đình Vinh

Trên cơ sở dự báo khối lƣợng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết để thực
hiện theo các phƣơng án tối đá, tối thiểu và theo phƣơng án khả thi, theo hệ
thống lập sẵn trên máy tính, doanh nghiệp có thể mau chóng dự báo đƣợc
nhu cầu nhân viên tƣơng ứng cần thiết cho tƣơng lai:
Nhu cầu nhân viên = (Mtgi * Qi) / Qcn*Hm
Trong đó:
Mtgi: thời gian hao phí để làm ra một sản phẩm loại I
Hm: hệ số hoàn thành mức
Qcn: quỹ thời gian theo chế độ quy định của một lao động
Qi: sản lƣợng sản phẩm loại I
Hạn chế của phƣơng pháp định lƣợng: mặc dù các phƣơng pháp định lƣợng đƣợc
sử dụng rộng rãi trong thực tế nhƣng lại có hai hạn chế cơ bản nhƣ dựa quá nhiều vào
số liệu quá khứ hoạc các mối quan hệ cũ giữa nhu cầu cán bộ nhân viên và một biến
khác nhƣ doanh số, sản lƣợng…Các mối quan hệ nhƣ vậy trong quá khứ thƣờng
không chính xác. Ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ và sự
thay đổi nhanh chóng, vừa mạnh mẽ của môi trƣờng kinh doanh, rất khó có thể dự báo
nhu cầu nhân sự trên các mối quan hệ quá khứ.
 Phƣơng pháp định tính:
o Phƣơng pháp đánh giá của chuyên gia:

Phƣơng pháp đƣợc sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng
trong dự báo nhu cầu nhân viên. Một nhóm nhỏ các chuyên gia đƣợc mời
đến dự hội thảo và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích
ảnh hƣởng của các yếu tố môi trƣờng và khả năng thích ứng của doanh
nghiệp trong việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ. Việc thảo luận
trực tiếp giúp các chuyên gia hiểu rõ, đánh giá tình hình khách quan và dự
đán tình hình chính xác hơn. Sau đó các chuyên gia sẽ cho ý kiến đánh giá

SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 13


Báo cáo thực tập

GVHD: Trần Đình Vinh

cá nhân về nhu cầu nhân sự trong tƣơng lai. Kết quả đánh giá sẽ đƣợc xử lý
và thong báo lại cho nhóm. Nhóm thảo luận và ra quyết định. Tuy nhiên
phƣơng pháp trao đổi trực tiếp này nếu các chuyên gia chịu ảnh hƣởng có
tính chất chi phối của một cá nhân có chức vụ hoặc vai trò đặc biệt quan
trọng nào đó trong nhóm.
o Phƣơng pháp Delphi:
Phƣơng pháp này cũng là một hình thức dự báo nhu cầu trên cơ sở nhận định
của các chuyên gia nhƣng không để họ gặp gỡ, thào luận. Các chuyên gia sẽ
đƣợc mời dự báo riêng lẻ. Kết quả dự báo sẽ đƣợc tổng hợp và báo cáo lại
cho họ. Kết quả của mỗi chuyên gia khác sẽ giúp chuyên gia suy ngẫm, điều
chỉnh lại dự báo của họ. Sau vài vòng nhƣ vậy. kết quả dự báo có thể tƣơng
đối khách quan và đáng tin cậy.
1.2.2. Hoạch định nguồn nhân lực

1.2.2.1. Định nghĩa hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
các công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.
1.2.2.2. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực đƣợc thực hiện trong mối lien hệ mật
thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc chính sách kinh doanh của
doanh nghiệp, thong thƣờng quá trình đƣợc thực hiện qua các bƣớc sau:
 Bƣớc 1: phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc cho doanh
nghiệp.
 Bƣớc 2: phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.

SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 14


Báo cáo thực tập

GVHD: Trần Đình Vinh

 Bƣớc 3: dự báo khối lƣợng công việc, xác định khối lƣợng công việc và tiến
hành phân tích yêu cầu công việc.
 Bƣớc 4: dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
 Bƣớc 5: phân tích mối quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh
và đề ra các chính sách, kế hoạch và chƣơng trình thực hiện giúp doanh nghiệp
thích ứng với yêu cầu mới và nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực.
 Bƣớc 6: thực hiện các chính sách, kế hoạch và chƣơng trình quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp trong bƣớc 5.

 Bƣớc 7: kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
1.3. TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN
1.3.1. Xác định nguồn ứng viên
 Nguồn nội bộ :
o Phức tạp, áp dụng cho thuyên chuyển, công ty có thể niêm yết chỗ trống và
thông tin trong toàn công ty. Ghi rõ chỗ làm còn trống, thủ tục cần thiết phải
làm đăng ký, các tiêu chuẩn, lƣơng bổng sức khoẽ, quyền lợi. Tóm lại mời
đăng ký chỗ còn trống
o Dựa vào hồ sơ lƣu trữ các nhà quản trị dễ tìm ngƣời thích hợp, có thể tổ
chức trắc nghiệm phỏng vấn để tuyển chọn chính xác hơn
o Yếu tố thời gian là nổi bật trọng tuyển mộ nay, hƣớng đến thăng tiến cho
nhân viên trong nội bộ
o Lợi điểm là nhân viên thấy thăng tiến, nên họ gắn bó làm việc tích cực hơn,
đánh giá khả năng họ chính xác hơn, họ là ngƣời quen thuộc nên hoà nhập
vào công ty nhanh giảm đào tạo và chi phí.
 Nguồn bên ngoài :
o Bạn bè nhân viên: công nhân viên trong tổ chức thƣờng biết rõ bạn bè, họ
giới thiệu công ty có chất lƣợng, họ thích họ muốn bạn bè vào làm chung.

SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 15


Báo cáo thực tập

GVHD: Trần Đình Vinh

Có thể thiên vị và ảnh hƣởng không tốt, cần giải thích trách nhiệm ngƣời
giới thiệu, chỉ ƣu tiên khi bằng điểm với nguồn khác.

o Nhân viên cũ: chúng ta thƣờng coi rẻ những ngƣời này bởi nhiều lý do,
nhƣng phải xem xét lại họ ở trong điều kiện nào? Khi họ trở về có thể là
nhân viên làm nhiệt tình, năng động và trung thực hơn. Các nhân viên khác
trong công ty có thể xem thƣờng và họ có thể rời khi nào họ muốn
o Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Thông tin đăng báo hay phƣơng tiện khác
của công ty các ứng cử viên này tự nộp, còn có khi ứng cử viên đến tìm việc
cả khi không đăng báo nguồn này ta cũng chú ý.
o Nhân viên hãng khác: Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề là một
phƣơng pháp phổ biến nhất, ít chi phí đào tạo lại, không tập sự. Cũng có
những quan điểm tuyển từ công ty đối thủ là không đạo đức và cƣớp các
nhân viên, sảy ra cạnh tranh và có thể bị trả đũa. Nhật bản xem yếu tố thâm
niên còn Mỹ thì việc lào lƣơng ấy
o Các trƣờng đại học và cao đẳng: là nguồn nhân lực quan trọng, dễ đào tạo
vƣơng lên và óc sáng kiến. Có nhiều công ty đã tài trợ học bổng để đón đầu
trƣớc
o Ngƣời thất nghiệp: chúng ta xem tại sao họ lại thất nghiệp để khai thác.Vì
có nhiều ứng viên có năng lực nhƣng lại tham gia vào các lực lƣợng thất
nghiệp với nhiều lý do. Có thể là do doanh nghiệp bị phá sản, bị cạnh tranh
nên giảm bớt nhân viên hoặc bị các hãng khác sát nhập lại. Cũng có thể họ
nghỉ việc để tìm kiếm một môi trƣờng làm việc mới phù hợp hơn…Nếu
khai thác nguồn này, doanh nghiệp cũng có thể tuyển đƣợc ngƣời giỏi vào
làm việc.
o Ngƣời làm nghề tự do: kỹ thuật và chuyên môn họ cao
1.3.2. Các hình thức thu hút nguồn ứng viên

SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 16

Báo cáo thực tập

GVHD: Trần Đình Vinh

 Thông qua quảng cáo: quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu,
đặc biết là đối với các doanh nghiệp lớn. Để nâng cao chất lƣợng quảng cáo,
nên chú ý hai vấn đề:
o Mức độ quảng cáo: số lần xuất hiện, khi nào xuất hiện quảng cáo và nên
quảng cáo theo hình thức nào...phải căn cứ vào số lƣợng ứng viên cần
tuyển, chức vụ và loại yêu cầu cần tuyển ứng viên.
o Nội dung quảng cáo: nên nhấn mạnh vào yêu cầu nội dung, yêu cầu của
công việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp, phát triển tính hứng thú của công việc
và khả năng có thể thỏa mãn các nhu cầu của ứng viên nhƣ cấp học bổng,
cho đào tạo tiếp, khả năng thăng tiến trong nghề nghiệp...Cuối cùng trong
quảng cáo nên có những câu khuyến khích ngƣời nghe hoặc đọc quảng cáo
mau chóng có hành động liên lạc với tổ chức doanh nghiệp bằng thƣ tín
hoặc điện thoại...
 Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: sử dụng văn phòng dịch vụ lao động có
lợi ích là giảm đƣợc thời gian tiềm kiếm, phỏng vấn, chọn lựa ứng viên và
thƣờng đƣợc áp dụng trong các trƣờng hợp sau:
o Doanh nghiệp không có phòng nhân sự riêng, do đó gặp khó khăn trong
việc tuyển nhân sự mới.
o Doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc thực hiện không hiệu quả việc tuyển nhân
viên mới hoặc có những yêu cầu bất thƣờng đối với ứng viên.
o Doanh nghiệp cần tuyển gấp sốn lƣợng lao động là nữ, lao động chƣa có
trình độ lành nghề.
o Doanh nghiệp muốn thu hút một số lao động đang làm việc cho các doanh
nghiệp là đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng.
 Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng đại học: các tổ chức, doanh nghiệp
thƣờng chọn một số trƣờng đại học đƣợc cho là nơi thích hợp để cung cấp các

SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 17


Báo cáo thực tập

GVHD: Trần Đình Vinh

ứng viên phù hợp cho mình. Khi đó, các doanh nghiệp thực hiện việc trao
thƣởng, quà tặng, tài trợ cho một số dự án, chƣơng trình nghiên cứu khoa học,
thể thao, sử dụng một số cựu sinh viên của trƣờng để tham gia giúp tổ chức các
phong trào sinh viên. Các hoạt động này có tác dụng làm cho uy tín, sản phẩm
của doanh nghiệp trở nên quen thuộc với sinh viên của trƣờng. Đồng thời
doanh nghiệp cũng cung cấp các thông tin về nhu cầu cần tuyển nhân viên mới,
các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc giúp cho việc tuyển chọn
những sinh viên tốt nghiệp đạt đƣợc kết quả tốt.
 Các hình thức khác: trong thực tế, các doanh nghiệp có thể tuyển ứng viên từ
bên ngoài theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh nghiệp,
do ứng viên tự đến xin việc làm, hoặc gần đây, qua hệ thống internet.
1.3.3. Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thƣờng đƣợc
tiến hành theo 10 bƣớc
1.3.3.1. Sơ đồ của quy trình tuyển dụng

SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 18

Báo cáo thực tập

GVHD: Trần Đình Vinh
1
Chuẩn bị tuyển dụng

2
Thông báo tuyển dụng

3
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

4
Phỏng vấn sơ bộ

5
Kiểm tra, trắc nghiệm

6
Phỏng vấn lần hai

7
Xác minh, điều tra

8
Khám sức khỏe

9
Thử việc

10
Ra quyết định tuyển dụng
Bố trí công việc
SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 19


Báo cáo thực tập

GVHD: Trần Đình Vinh

1.3.3.2. Nội dung các bƣớc của quá trình tuyển dụng
 Bƣớc 1: chuẩn bị tuyển dụng
Trong bƣớc chuẩn bị cần thiết phải:
o Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lƣợng, thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
o Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của nhà nƣớc và tổ chức, doanh
nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
o Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh
nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở, tiêu chuẩn đối với cá
nhân thực hiện công việc.
 Bƣớc 2: thông báo tuyển dụng
Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông
báo tuyển dụng sau :
o Quảng cáo trên báo đài, tivi.
o Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
o Yết thị trƣớc cổng cơ quan, doanh nghiệp.
Thông báo nên ngắn gọn nhƣng rõ ràng, chi tiết, đầy đủ những thông tin cơ

bản cho ứng viên (ví dụ yêu cầu về trình độ văn hóa, ngoại ngữ, khả năng
sử dụng máy tính, tuổi đời, sức khỏe...)
 Bƣớc 3: thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện cho
việc sử dụng sau này. Ngƣời xin tuyển dụng phải nộp cho xí nghiệp, cơ quan những
giấy tờ sau đây theo mẫu thống nhất của nhà nƣớc:
o Đơn xin tuyển dụng.
o Bản khai lý lịch có chứng thực của Ủy ban nhân dân xã hoặc phƣờng khu
phố, thị trấn.

SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 20


Báo cáo thực tập

GVHD: Trần Đình Vinh

o Giấy chứng nhận sức khỏe do cơ quan y tế có thẩm quyền cấp.
o Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật.
Đối với các công ty liên doanh hoặc các doanh nghiệp của nƣớc ngoài đang hoạt
động ở Việt Nam hiện nay, trong đơn xin việc thƣờng có yêu cầu trình bày chi tiết về:
o Các công việc,kinh nghiệm công tác, các chức vụ và thành tích đã đạt đƣợc
trƣớc đây.
o Các khóa đào tạo, huấn luyện đã tham gia và nội dung, kết quả đào tạo.
Đồng thời, mỗi tổ chức, doanh nghiệp này thƣờng có bộ mẫu hồ sơ riêng
cho từng loại ứng viên vào các chức vụ, công việc khác nhau. Sau khi kiểm
tra, phỏng vấn và khám bệnh các kết quả tƣơng ứng sẽ đƣợc bổ sung vào hồ
sơ.

Nghiên cứu hồ sơ nhắm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm:
o Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác.
o Khả năng tri thức.
o Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân.
o Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng.
o Sức khỏe..
Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng
các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong
tuyển dụng, do đó, có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
 Bƣớc 4: phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thƣờng chỉ kéo dài 5-10 phút, đƣợc sử dụng nhằm loại bỏ ngay
những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác
mà khi nghiên cứu hồ sơ chƣa phát hiện ra.
 Bƣớc 5: kiểm tra, trắc nghiệm

SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 21


Báo cáo thực tập

GVHD: Trần Đình Vinh

Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn
đƣợc các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra, sát hạch thƣờng đƣợc sử dụng để
đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Áp dụng các hình
thức trắc nghiệm cũng có thể đƣợc sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng
đặc biệt.
 Bƣớc 6: phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn đƣợc sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phƣơng diện nhƣ
kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân nhƣ tính cách, khí chất, khả năng hòa
đồng và có những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức. doanh nghiệp...
 Bƣớc 7: xác minh, điều tra
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chƣa rõ đối với những
ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô
giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên, công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về
trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên.
 Bƣớc 8: khám sức khỏe
Dù có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tƣ
cách tốt, nhƣng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một bệnh
nhân vào làm việc không những không có lợi về mặt chất lƣợng thực hiện công việc
và hiệu quả kinh tế mà còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh
nghiệp.
 Bƣớc 9: thử việc
Thời gian thử việc từ 1 đến 3 tháng để xem thái độ và kinh nghiệm của họ có đối
với công việc.
 Bƣớc 10: ra quyết định tuyển dụng và bố trí công việc
Mọi bƣớc trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhƣng bƣớc quan trọng nhất
là ra quyết định lựa chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của

SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 22


Báo cáo thực tập

GVHD: Trần Đình Vinh

các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống về các thông tin của ứng
viên. Các tổ chức, doanh nghiệp thƣờng quan tâm đến khả năng ứng viên có thể làm
đƣợc gì và muốn làm thế nào. Theo Sherman & Bohlander, khả năng thực hiện công
việc của ứng viên đƣợc thể hiện qua sơ đồ
Theo tác giả thì hai nhóm yếu tố này đều ảnh hƣởng quan trọng đến kết quả thực
hiện công việc của nhân viên. Những ứng viên có thể làm tốt nhƣng thiếu yếu tố muốn
làm tốt cũng sẽ thực hiện công việc không tốt.
Ngoài ra, cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hƣởng tới mức độ chính
xác của tuyển chọn. Do đó, hội đồng tuyển chọn nên có sự thống nhất trƣớc về cách
thức ra quyết định tuyển chọn.
Ở cách ra quyết định kiểu đơn giản, hội đồng (hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển
chọn sẽ thu thập, xem xét lại các thông tin về ứng viên. Sau đó, dựa trên hiểu biết về
công việc cần tuyển và những phẩm chất, kỹ năng của các nhân viên thực hiện công
việc tốt, hội đồng

Yếu tố ảnh hƣởng

Yếu tố ảnh hƣởng đến khả

đến khả năng muốn

năng có thể làm

Kết quả

làm

thực hiện
Kích
Kiến thức

Kỹ năng
Năng khiếu

thích,

công

động

việc

viên
X

Sở thích

=

Đặc điểm cá nhân

(hoặc cá nhân có thẩm quyền) tuyển chọn sẽ đƣa ra quyết định. Trong thực tế, do
các cá nhân có quan điểm, sở thích, vấn đề chú trọng khác nhau, có thể sẽ có nhiều ý
kiến đánh giá của các thành viên hội đồng tuyển chọn hoàn toàn trái ngƣợc nhau về
SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 23


Báo cáo thực tập

GVHD: Trần Đình Vinh

một ứng viên. Cách ra quyết định tuyển chọn kiểu này thƣờng không khách quan, ít
chính xác, nhƣng lại hay đƣợc áp dụng trong thực tế. Ngƣợc lại, cách thức ra quyết
định kiểu thống kê sẽ đảm bảo tính chính xác cao. Khi đó, hội đồng (hoặc cá nhân có
thẩm quyền) tuyển chọn sẽ xác định các tiêu thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng
công việc và đánh giá tầm quan trọng của từng tiêu thức. tất cả các điểm đánh giá về
ứng viên trong quá trình tuyển chọn sẽ đƣợc tổng hợp lại, ứng viên đạt đƣợc tổng số
điểm cao nhất sẽ đƣợc tuyển chọn.
Trong thực tế, các bƣớc và nội dung trình tự tuyển dụng có thể thay đổi linh hoạt
(thậm chí có thể them hoặc bớt một vài bƣớc). Điều này phụ thuộc vào yêu cầu của
công việc, đặc điểm của doanh nghiệp, trình dộ của hội đồng tuyển chọn.
1.4. KINH NGHIỆM TUYỂN DỤNG CỦA MỘT SỐ TẬP ĐOÀN LỚN TRÊN
THẾ GIỚI
 NOKIA với kế sách“ Dĩ nhân vi bản”
Trọng tâm dùng ngƣời của công ty điện thoại nổi tiếng nhất thế giới này chính là
“Dĩ nhân vi bản”( Lấy ngƣời làm gốc). Để lọc và chọn ra đƣợc những nhân tài, Nokia
thực hiện kế sách “Lấy ngƣời làm gốc” của mình nhƣ sau. Một là đối với “hệ thống
phần cứng” bao gồm: việc khảo sát về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và việc tiếp
nhận công nghệ mới của nhân viên.
Việc khảo sát chuyên môn này thƣờng do một phòng ban do chính giám đốc đề cử
để kiểm tra. Hai là “hệ thống phần mềm” bao gồm: việc khảo sát năng lực sáng tạo,
tính linh hoạt trong xứ lý tình huống, thƣờng thì công việc này do phòng nhân lực trực
tiếp kiểm tra.
 SHELL với tố chất” Car”
Khi tuyển dụng ngƣời tài, công ty dầu lửa nổi tiếng thế giới Shell luôn đặt tiêu chí
“Có tầm nhìn và hƣớng phát triển cho tƣơng lai” lên cao nhất. Đây là nội dung chủ

SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 24


Báo cáo thực tập

GVHD: Trần Đình Vinh

yếu trong định nghĩa “tố chất Car” mà Shell đang áp dụng trong việc tuyển chọn nhân
tài cho mình. Định nghĩa đó đƣợc giải thích nhƣ sau:
Capacity (khả năng phân tích): Có thể nhanh chóng phân tích các số liệu và đƣa ra
đƣợc những kết luận chính xác dựa trên những tài liệu hoặc tin tức chƣa rõ ràng hoặc
chƣa hoàn chỉnh. Có thể phân tích các tác động bên ngoài trực tiếp ảnh hƣởng đến
công ty đồng thời trong bối cảnh phức tạp, không rõ ràng vẫn đƣa ra đựợc những
phƣơng án giải quyết hữu hiệu nhất đối với quyền lợi của công ty.
Achievement (tính thành tựu): Luôn có mục tiêu cho bản thân mình và cho ngƣời
khác, làm việc một cách có hiệu quả, có khả năng xử lý những vấn đề phát sinh mà
không thuộc chuyên môn của mình.
Relation (tính quan hệ): Biết tôn trọng ý kiến của ngƣời khác, là ngƣời chính trực,
trung thực, có khả năng gây ảnh hƣởng tốt đến mọi ngƣời. Thẳng thắn, biết xây dựng
tốt mối quan hệ với các đối tác và đồng nghiệp.
 HP với “ Đoán nhân tài qua người tiến cứ”
HP rất coi trọng tiềm lực của ứng viên nhƣng yêu cầu đặt lên hàng đầu của họ khi
tuyển chọn nhân tài chính là năng lực. Chính vì thế, công ty HP rất quan tâm đến
những ngƣời tiến cử những ứng viên cho họ. Đó có thể là khách hàng, đồng nghiệp
hoặc những ngƣời quen biết . “Thực ra chỉ những ngƣời có tài mới có con mắt nhận ra
những ngƣời có tài khác”. Đây chính là nội dung chính trong cách tuyển ngƣời của
công ty điện tử nổi tiếng này.
 IBM với “Thành tích cao”
Trong việc tuyển chọn những ngƣời có thành tích cao, công ty máy tính IBM đã
đƣa ra những tiêu chuẩn sau:

Win: Có lòng quyết tâm và chí tiến thủ
Execution: Có khả năng làm việc vừa nhanh vừa tốt
Team: Có tinh thần đồng đội

SVTH: Phan Hiếu Nghĩa

Trang 25