Giải pháp tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại cục đường thủy nội địa việt nam

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐH KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
––––––––––––––––––––––

TRẦN VĂN THỌ

T I

GIẢI H
T
Đ NG Ự
VIỆ
H
N
NG H
ĐƢỜNG TH
N I ĐỊ VIỆT N

LUẬN VĂN TH

SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2015
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƢỜNG ĐH KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH
––––––––––––––––––––––

TRẦN VĂN THỌ

T I

GIẢI H
T
Đ NG Ự
VIỆ
H
N
NG H
ĐƢỜNG TH
N I ĐỊ VIỆT N
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN TH

SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: GS TS Ngu ễn Thị G m

THÁI NGUYÊN - 2015
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

i
LỜI

Đ

N

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu,
kết quả đã nêu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, trung thực và chưa được
dùng để bảo vệ một học vị nào khác. Mọi sự giúp đỡ cho việc hoàn thành luận
văn đều đã được cảm ơn. Các thông tin, trích dẫn trong luận văn đều đã được
ghi rõ nguồn gốc./.
Thái Nguyên, ngày tháng 5 năm 2015
Tác giả luận văn

Tr n Văn Thọ

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




ii

LỜI CẢ

ƠN

Trong quá trình thực hiện đề tài: “Giải pháp tạo động lự

bộ

tại Cụ đường thủy nội đ

i tN

vi

o

”, tôi đã nhận được sự hướng

dẫn, giúp đỡ, động viên của nhiều cá nhân và tập thể. Tôi xin được bày tỏ sự cảm
ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong
học tập và nghiên cứu.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo, các khoa, phòng của
Trường Đại học Kinh tế và Quản trị inh doanh - Đại học Thái Nguyên đã tạo điều
kiện giúp đỡ tôi về mọi mặt trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn
GS TS Ngu ễn Thị G m
Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ, đóng góp nhiều ý kiến quý báu của các nhà khoa
học, các thầy, cô giáo trong Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đại
học Thái Nguyên.
Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi còn được sự giúp đỡ và cộng tác của các
đồng chí tại các địa điểm nghiên cứu, tôi xin chân thành cảm ơn các bạn bè, đồng
nghiệp và gia đình đã tạo điều kiện mọi mặt để tôi hoàn thành nghiên cứu này.
Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó.
Thái Nguyên, ngày tháng 5 năm 2015
Tác giả luận văn

Tr n Văn Thọ

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




iii

M CL C
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................... vii
DANH MỤC CÁC BẢNG...................................................................................... viii
Ở ĐẦU ....................................................................................................................1
1.Lý do lựa chọn đề tài ................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................3
4. Đóng góp của luận văn ............................................................................................3
5. Kết cấu của luận văn ...............................................................................................4
hƣơng 1:

Ơ SỞ

Ý

UẬN V

Ơ SỞ THỰ

TIỄN VỀ Đ NG

Ự

VIỆ ................................................................................................................5
1.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc ................................................................5
1.1.1.1. Nhu cầu và động cơ ........................................................................................5
1.1.1.2. Khái niệm về động lực ...................................................................................6
1.1.1.3. Khái niệm về tạo động động lực làm việc......................................................7
1.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc .....................................................................7
1.1.3. Các học thuyết liên quan tới tạo động lực lao động ..........................................8
1.1.3.1. Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow .........................................................8
1.1.3.2. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg .............................................................12
1.1.3.3. Thuyết công bằng của Adams ......................................................................14
1.1.3.4. Thuyết ỳ vọng của Vroom .........................................................................16
1.1.3.5. Thuyết ERG của Alderfer (1969) .................................................................18
1.1.3.6. Thuyết thành tựu của McClelland (1988) ....................................................19
1.1.3.7. Mô hình đặc điểm công việc của Hac man & Oldham (1974) ...................20
1.1.4. Các công cụ nhằm tạo động lực làm việc .......................................................21
1.1.4.1. Lương và phúc lợi ........................................................................................21
1.1.4.2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến ........................................................................22
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




iv
1.1.4.3. Quan hệ với đồng nghiệp .............................................................................22
1.1.4.4. Quan hệ với cấp trên ....................................................................................23

1.1.4.5. Điều iện làm việc .......................................................................................23
1.1.4.6. Đặc điểm công việc ......................................................................................24
1.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc ..................................................24
1.2. Cơ sở thực tiễn về tạo động lực cho người làm việc ..........................................27
1.2.1. Cách tạo động lực của một số công ty trên thế giới ........................................27
1.2.2. Cách tạo động lực của các công ty Việt Nam .................................................29
hƣơng 2: HƢƠNG H

NGHIÊN

U .......................................................31

2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................31
2.2. Phương pháp thu thập thông tin .........................................................................31
2.2.1. Thu thập số liệu thứ cấp ..................................................................................31
2.2.2. Thu thập số liệu sơ cấp ....................................................................................31
2.2.3. Phương pháp tổng hợp thông tin .....................................................................33
2.2.4. Phương pháp phân tích số liệu ........................................................................33
2.2.5. Mô hình phân tích ...........................................................................................34
2.3. Chỉ tiêu nghiên cứu ............................................................................................34
hƣơng 3:

ẾU TỐ T

H NH N VIÊN T I

Đ NG TỚI T
ĐƢỜNG TH

Đ NG Ự

N I ĐỊ VIỆT N

Đ NG
..................... 35

3.1. Khái quát về điạ điểm nghiên cứu......................................................................35
3.1.1. Lịch sử ngành ..................................................................................................35
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ câu tổ chức .........................................................38
3.1.3. Đặc điểm của cán bộ, công chức của Cục Đường thủy Nội địa......................39
3.2. Thực trạng tạo động lực làm việc tại Cục đường thủy nội địa Việt Nam ..........42
3.2.1. Các hoạt động nhằm tạo động lực làm việc tại Cục đường thủy nội
địa Việt Nam ............................................................................................................42
3.2.1.1. Các chính sách lương và phúc lợi ................................................................42
3.2.1.2. Các chính sách và hoạt động đào tạo - phát triển.........................................45
3.2.1.3. Xây dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên .......................................48
3.2.1.4. Môi trường và điều iện làm việc ................................................................49
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




v
3.2.2. Đánh giá của cán bộ công nhân viên về công tác tạo động lực làm việc
của cán bộ nhân viên Cục đường thủy nội địa Việt Nam .........................................49
3.2.2.1. Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu ...................................................49
3.3.2.2. Đánh giá của cán bộ công nhân viên về chính sách lương và phúc lợi tại
Cục đường thủy nội địa Việt Nam ............................................................................51
3.3.2.3. Đánh giá của cán bộ công nhân viên về Cơ hội đào tạo và thăng tiến tại
Cục đường thủy nội địa Việt Nam ............................................................................52

3.3.2.4. Đánh giá của cán bộ công nhân viên về mối quan hệ với cấp trên tại
Cục đường thủy nội địa Việt Nam ............................................................................53
3.3.2.5. Đánh giá của cán bộ công nhân viên về mối quan hệ với đồng nghiệp
tại Cục đường thủy nội địa Việt Nam .......................................................................54
3.3.2.6. Đánh giá của cán bộ công nhân viên về tính chất công việc tại Cục
đường thủy nội địa Việt Nam ....................................................................................55
3.3.2.7. Đánh giá của cán bộ công nhân viên về điều iện làm việc tại Cục
đường thủy nội địa Việt Nam ....................................................................................56
3.2.2.8. Đánh giá chung về động lực làm việc của cán bộ công nhân viên ..............57
3.2.3. Xác định các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của cán bộ nhân
viên Cục đường thủy nội địa Việt Nam ....................................................................58
3.2.3.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s alpha) .................................58
3.2.3.2. Phân tích nhân tố ..........................................................................................59
3.2.3.3. Kiểm định tương quan..................................................................................64
3.2.3.4. Mô hình phân tích ........................................................................................65
3.2.3.5. Kết quả hồi quy ............................................................................................66
3.2.3.6. Kiểm định giả thuyết hồi quy .......................................................................68
3.2.3.7. Phân tích so sánh mức độ tạo động lực làm việc ..........................................70
3.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại
Cục đường thủy nội địa Việt Nam ............................................................................75
3.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho cán bộ công chức tại Cục
Đường thủy Nội địa Việt Nam ..................................................................................77
3.4.1. Một số ết quả đã đạt được .............................................................................77
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




vi
3.4.2. Một số tồn tại và nguyên nhân ........................................................................79

hƣơng 4: GIẢI H
NG H

T I

NH

T

Đ NG Ự

ĐƢỜNG TH

VIỆ

N I ĐỊ VIỆT N

H

N
..............81

4.1. Phương hướng, mục tiêu nhiệm vụ năm 2015 của Cục đường thủy nội địa
Việt Nam ...................................................................................................................81
4.2. Giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên Cục đường
thủy nội địa Việt Nam ...............................................................................................86
4.2.1. Đẩy mạnh chế độ đào tạo và tạo cơ hội thăng tiến cho cán bộ nhân viên ......86
4.2.2. Nâng cao, cải thiện chính sách lương và phúc lợi ..........................................87
4.2.3. Tạo điều iện cho mối quan hệ với đồng nghiệp phát triển ............................88
4.2.4. Đổi mới phong cách lãnh đạo .........................................................................88

4.2.5. Cải thiện điều iện làm việc ............................................................................90
4.2.6. Xây dựng bản mô tả công việc rõ ràng ...........................................................91
4.3. Kiến nghị đối với nhà nước ................................................................................91
KẾT UẬN ..............................................................................................................92
T I IỆU TH
H

KHẢ ......................................................................................93

.................................................................................................................94

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




vii

DANH M C CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ATGT

: An toàn giao thông

ĐTNĐ

: Đường thủy nội địa

GTVT

: Giao thông vận tải

NSNN

: Ngân sách nhà nước

QLĐTNĐ

: Quản lý đường thủy nội địa

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




viii

DANH M C CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow .......................................8
Bảng 3.1. Nhân viên được cử đi đào tạo và inh phí đào tạo (2012 - 2014) ............46
Bảng 3.2. Trách nhiệm công tác của cán bộ công nhân viên sau đào tạo .................47
Bảng 3.3. Thống kê thông tin cá nhân của đối tượng hảo sát ...................................50
Bảng 3.4. Đánh giá về Lương và phúc lợi .................................................................51
Bảng 3.5. Đánh giá về cơ hội đào tạo và thăng tiến ..................................................52
Bảng 3.6. Đánh giá về quan hệ với cấp trên ..............................................................53
Bảng 3.7. Đánh giá về mối quan hệ với đồng nghiệp................................................54
Bảng 3.8. Đánh giá về đặc điểm công việc ................................................................55
Bảng 3.9. Đánh giá về Điều iện làm việc ................................................................56
Bảng 3.10. Đánh giá chung về Động lực làm việc ....................................................57
Bảng 3.11. Bảng tổng hợp ết quả iểm định Cronbach’s Alpha ............................58
Bảng 3.12. Phân tích nhân tố biến Lương và phúc lợi................................................59

Bảng 3.13. Phân tích nhân tố biến Cơ hội đào tạo và thăng tiến ..............................60
Bảng 3.14. Nhân tố biến Quan hệ với cấp trên ..........................................................61
Bảng 3.15. Phân tích nhân tố biến Mối quan hệ đồng nghiệp ...................................61
Bảng 3.16. Phân tích nhân tố biến đặc điểm công việc ..............................................62
Bảng 3.17. Phân tích nhân tố biến Điều iện làm việc ..............................................63
Bảng 3.18. Phân tích nhân tố Mức độ tạo động lực chung ........................................64
Bảng 3.19. Bảng mô hình hòi quy và phân tích phương sai (ANOVA) ...................66
Bảng 3.20. Kết quả hồi quy.......................................................................................67
Bảng 3.21. Bảng tổng hợp và diễn giải kết quả hồi qui ..................................................68
Bảng 3.22. Tạo động lực làm việc theo giới tính.......................................................70
Bảng 3.23. So sánh sự khác biệt về tạo động lực làm việc theo nhóm tuổi ...............71
Bảng 3.24. So sánh tạo động lực làm việc theo trình độ............................................72
Bảng 3.25. So sánh động lực làm việc theo thâm niên công tác ...............................73
Bảng 3.26. So sánh động lực làm việc theo thu nhập ...............................................74

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN




1

MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Jeff Alef, phó tổng giám đốc điều hành, giám đốc nhân lực tại ngân hàng đệ
nhất Chicago phát biểu: “Đã có một thời, nguồn vốn được sử dụng như là một lợi
thế cạnh tranh, nhưng ngày nay hả năng huy động vốn với số lượng lớn là điều dễ
dàng. Cũng có lúc, công nghệ tạo ra cho bạn lợi thế cạnh tranh, thâm chí việc này
cũng dễ dàng đạt được trong thời đại ngày nay cùng với xu thế toàn cầu hóa và quốc
tế hóa. Giờ đây, bạn không thể duy trì lợi thế lâu dài dựa trên loại sản phẩm hay

dịch vụ mà bạn cống hiến. Lợi thế duy nhất và lâu dài là con người”.
Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng một tổ chức thành công và phát triển, ngoài
những lợi thế về vốn, kỹ thuật, thì con người là một trong những yếu tố quan trọng
làm nên sự thành công của tổ chức đó. Bên cạnh đó, hiệu quả làm việc của người
lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó động lực làm việc là một yếu tố quan
trọng ảnh hưởng tới thúc đẩy người lao động làm việc hằng say và nộ lực làm việc,
từ đó tạo nên hiệu quả cho tổ chức.
Động lực làm việc đóng một vai trò hết sức quan trọng tới hiệu suất của quá
trình lao động. Khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ say mê, tìm tòi và
sang tạo trong lao động, họ sẽ cống hiến hết mình cho tổ chức. Ngược lại, hi người
lao động hông có động lực làm việc thì họ sẽ không tha thiết với công việc, làm
việc cầm chừng, không chủ động, sáng tạo và dẫn tới tình trạng năng suất lao động
và hiệu quả lao động thấp. Chính vì vậy, việc phát triển lợi thế về con người, phát
huy sự nỗ lực, nhiệt huyết của người lao động, thỏa mãn nhu cầu tạo động lực làm
việc cho người lao động và xây dựng lòng trung thành của người lao động là một
thách thức và nhiệm vụ hàng đầu trong các tổ chức hiện đại.
Có một thực tế đang tồn tại hiện nay tại các cơ quan, đơn vị sự nghiệp và
hành chính nhà nước là các cán bộ nhân viên làm việc thường thiếu động lực trong
làm việc, công việc chưa thực sự hiệu quả, từ đó dẫn tới tình trạng những cán bộ
nhân viên giỏi bỏ việc ra ngoài làm. Vấn đề trên đang là một thách thức đối với các
cơ quan nhà nước nói riêng và các tổ chức nói chung.


2
Cục đường thủy nội địa Việt Nam đã qua 55 năm, ể từ ngày Chính phủ ban
hành Quyết định (số 70/NĐ ngày 11 tháng 8 năm 1956) thành lập Cục vận tải thủy.
Nhiệm vụ của Cục quản lý chung tình hình giao thông đường thủy nội địa trên cả
nước. Hiện tại, Nhà nước và Cục đường thủy Việt Nam đã và đang có những chính
sách tích cực nhằm thu hút, nâng cao động lực làm việc cho cán bộ nhân viên của
Cục, đó là các chính sách về lương, thưởng hay môi trường làm việc. Tuy nhiên,

cán bộ và nhân viên của Cục vẫn chưa thực sự thỏa mãn với những chính sách trên.
Chính vì vậy, sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu, chúng tôi đã lựa chọn đề tài
“Giải pháp tạo động lực cho cán bộ, nhân viên tại Cụ đường thủy nội đ
N

Vi t

” để tiến hành đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên

Cục; từ đó, đưa ra những giải pháp đề xuất nhằm tạo động lực lao động cho cán bộ
nhân viên và nâng cao hiệu quả lao động tại Cục đường thủy nội địa Việt Nam.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Bằng việc nghiên cứu thực trạng và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc
tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên tại Cục đường thủy nội địa Việt Nam,
đề tài đưa ra một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên của
Cục đường thủy nội bộ Việt Nam.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Đề tài được thực hiện với các mục tiêu cụ thể sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc và các yếu
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
- Đánh giá thực trạng về động lực làm việc của cán bộ nhân viên Cục đường
thủy nội bộ Việt Nam.
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên
Cục đường thủy nội bộ Việt Nam.
- Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên Cục
đường thủy nội địa Việt Nam trong những năm tới.


3

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên c u
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là động lực làm việc và các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc tại Cục đường thủy nội địa Việt Nam, bao gồm công
chức, viên chức làm việc tại các bộ phận chức năng của đơn vị.
3.2. Phạm vi nghiên c u
- Phạm vi về nội dung: đề tài tập trung phân tích thực trạng các yếu tố nhằm
tao động lực làm việc tại Cục đường thủy nội địa Việt Nam, tập trung vào 1 số các
yếu tố như lương và phúc lợi, đào tạo và phát triển, quan hệ với cấp trên, mối quan
hệ với đồng nghiệp, tính chất công việc và điều kiện làm việc. Đồng thời, đề tài còn
xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên Cục
đường thủy nội địa Việt Nam nhằm đề xuất các giải pháp cho Cục trong các thời
gian tới.
- Phạm vi vê không gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại Cục đường thủy
nội địa Việt Nam.
- Phạm vi về thời gian: số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2012 – 2014
và số liệu điều tra thực tế được tiến hành vào tháng 4 năm 2015.
4 Đóng góp của luận văn
Đề tài góp phần làm rõ hơn cơ sở lý luận về sự động lực làm việc và các yếu
tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Từ kết quả nghiên cứu,
một số giải pháp được đề xuất nhằm cải thiện hiệu quả quản lý, nâng cao động lực
làm việc của cán bộ nhân viên tại Cục đường thủy nội địa Việt Nam, từ đó làm tăng
năng suất và hiệu quả lao động của công chức, viên chức.
Kết quả nghiên cứu thực tế tại Cục đường thủy nội địa Việt Nam cho thấy các
yếu tố về lương và phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với cấp trên,
mối quan hệ với đồng nghiệp, tính chất công việc và điều kiện làm việc được cán bộ
công nhân viên của Cục đánh giá ở mức tốt. Tuy nhiên, đây là mức trung bình của
tốt, các thang đo đánh giá có điểm trung bình chung <4,0; có người đánh ở mức cao
nhất là là 5, và cũng có người đánh giá ở mức thấp nhất là 1.

4
Kết quả phân tích mô hình hồi quy cho thấy các yếu tố cả 6 yếu tố đưa vào mô
hình các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên
Cục đường thủy nội địa đều có ảnh hưởng tích cực đến tạo động lực làm việc cho
người cán bộ công nhân viên của Cục. Trong đó, yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến
có ảnh hưởng mạnh nhất.
Căn cứ vào kết quả nghiên cứu trên, một số các giải pháp nhằm nâng cao
động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên Cục đường thủy nội địa đã được đề
xuất, bao gồm: (1) Nâng cao, cải thiện chính sách lương và phúc lợi, (2) Đẩy mạnh
chế độ đào tạo và tạo cơ hội thăng tiến cho cán bộ nhân viên, (3) Tạo điều kiện cho
mối quan hệ với đồng nghiệp phát triển, (4) Đổi mới phong cách lãnh đạo,(5) Cải
thiện điều kiện làm việc và (6)Xây dựng bản mô tả công việc rõ ràng.
Ngoài ra, đề tài có thể sử dụng làm tài liệu cho Cục đường thủy nội địa Việt Nam
để có những chính sách phù hợp trong công tác quản lý, điều hành. Đồng thời, đề tài có
thể được sử dụng làm tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu khác.
5. Kết c u của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, luận văn được chia thành 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về động lực làm việc.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc của cán bộ nhân viên tại
Cục đường thủy nội địa Việt Nam.
Chương 4: Các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của cán bộ nhân
viên tại Cục đường thủy nội địa Việt Nam.


5
hƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN V

Ơ SỞ THỰC TIỄN

VỀ Đ NG LỰC LÀM VIỆC
11

ơ sở lý luận về tạo động lực làm việc

1.1.1. Khái ni m về động lự v động lực làm vi c
1.1.1.1. Nhu cầu và động cơ
Trong quá trình lao động các nhà quản lý thường đặt ra các câu hỏi: Tại sao
họ lại làm việc? Làm việc trong điều kiện như nhau tại sao người này làm việc
nghiêm túc hiệu quả cao còn người khác thì lại ngược lại? ...Câu trả lời được tìm ra
đó là hệ thống động cơ nhu cầu và lợi ích của người lao động đã tạo ra điều đó.
Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ
cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt được
kết quả để thoả mãn được các nhu cầu cá nhân.
Động cơ là ết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống. Động cơ
có tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động. Các cá nhân khác
nhau có các động cơ hác nhau, và trong các tình huống hác nhau động cơ nói
chung là khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá
nhân cũng như trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau.
Động cơ rất trừu tượng và hó xác định bởi: Động cơ thường được che dấu
từ nhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội. Hơn nữa động cơ luôn
biến đổi, biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm
con người có những yêu cầu và động cơ làm việc hác nhau. Khi đói hát thì động
cơ làm việc để được ăn no mặc ấm, hi có ăn có mặc thì động cơ thúc đẩy làm việc
để muốn giầu có và muốn thể hiện...Vậy để nắm bắt được động cơ thúc đẩy để
người lao động làm việc phải xét đến từng thời điểm cụ thể môi trường cụ thể và
đối với từng cá nhân người lao động.
Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu

thốn không thoả mãn về một cái gì đó. Nhu cầu chưa được thoả mãn tạo ra một tâm
lý căng thẳng đối với con người khiến họ tìm cách để thoả mãn nhu cầu đó. Người


6
lao động cũng vậy họ bị thúc đẩy bởi một trạng thái mong muốn để có thể thoả mãn
được những mong muốn này họ phải nỗ lực, mong muốn càng lớn mức nỗ lực càng
cao tức là động cơ càng lớn. Nếu những mong muốn này được thoả mãn thì mức độ
mong muốn sẽ giảm đi.
Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng. Nhu cầu và sự thoả
mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối
các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó. Nhưng dù trong nền sản
xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu chính: Nhu cầu vật
chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể
sống để tạo ra của cải vật chất, thoả mãn được những nhu cầu tối thiểu cùng với sự
phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên cả về số
lượng và chất lượng. Trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao thì nhu cầu ngày
càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng
không ngừng thay đổi.
Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất phong phú, nó đòi những
điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm
lý thoải mái trong quá trình lao động. Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai
lĩnh vực khác biệt song chúng lại có mối quan hệ hăng hít nhau. Trong quá trình
phân phối nhân tố vật chất lại chứa đựng yếu tố về tinh thần và ngược lại, những
động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa hơn. Cả hai
yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân người lao động nó không
phải chỉ có một yêu cầu vật chất hay tinh thần mà nó có nhiều đòi hỏi khác nhau.
Tuy nhiên tại mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu mà được
coi là cấp thiết nhất.

1.1.1.2. Khái niệm về động lực
Là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để
đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách hác động lực bao gồm tất cả
những lý do khiến con người hành động). Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều
nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt.


7
Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển vững mạnh thì phải có những người
lao động làm việc với năng suất cao, tích cực, và sáng tạo trong công việc. Để có
những lao động như vậy, thì người quản lý cần có những cách thức và phương pháp
để tạo động lực cho người lao động.
1.1.1.3. Khái niệm về tạo động động lực làm việc
Động lực lao động là tất cả những hoạt động mà một doanh nghiệp có thể
làm, và thực hiện với người lao động, những hoạt động tác động tới hả năng làm
việc, tinh thần, thái độ làm việc của người lao động để đem lại hiệu quả cao trong
lao động. Tạo động lực gắn liền với lợi ích, hay nói cách hác thì lợi ích tạo ra động
lực lao động. Tạo động lực là những hoạt động có tính chất huyến hích động viên
nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong
hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn.
Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách hác là lợi ích tạo ra động lực
trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào
điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát
triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, ích thích nó
làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn
hoặc trong những chức năng cụ thể.
Song có một thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều
đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển
của xã hội. Muốn lợi lích tạo ra động lực phải tác động vào nó, ích thích nó làm
gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn

hoặc trong những chức năng cụ thể.
1.1.2. Vai trò của tạo động lực làm vi c
- Tạo động lực đóng vai trò quan trọng, giúp cho người lao động có nhiều ý
tưởng sáng iến, sang tạo trong công viêc, tạo ra nhiều cách làm mới hiệu quả hơn,
năng suất hơn so với cách làm và phương pháp cũ, từ đó nâng cao hiệu quả và chất
lượng công việc.
- Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình
vì công ty, gắn bó với công ty lâu dài. Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc


8
rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí
tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty. Không một công ty nào có
thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn
chán nản, chán công việc. Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần phải tạo động
lực lao động cho người lao động.
- Tạo động lực lao động cho người lao động hông những ích thích tâm lý
làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất
inh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng hả
năng cạnh tranh trên thị trường…..
- Tạo động lực sẽ giúp nâng cao sự thỏa mãn của người lao động đối với
công việc và công ty, từ đó tăng lòng trung thành và gắn bó của họ với công ty, đặc
biệt trong điều iện han hiếm về nguồn lực chất lượng cao như hiện nay.
1.1.3. Các học thuyết liên quan tới tạo động lự

o động

1.1.3.1. Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow
Tháp nhu cầu của Maslow được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào
năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation và là một trong những lý

thuyết quan trọng nhất của quản trị inh doanh; đặc biệt là các ứng dụng cụ thể
trong quản trị nhân sự.
Thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1908-1970) - nhà tâm lý học
người Mỹ - là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc xác định các nhu cầu tự nhiên của
con người. Ông cho rằng người lao động có năm nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến
cao, phản ánh mức độ tồn tại và phát triển của con người trong tổ chức: nhu cầu tồn
tại hay nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ; nhu cầu xã hội;
nhu cầu ính trọng hay nhu cầu được công nhận; và nhu cầu tự hoàn thiện.
Bảng 1.1: Các yếu tố trong bậc thang nhu c u của Maslow
Nhu c u

Đƣợc thực hiện tại nơi làm việc

Tự khẳng định mình

Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo

Ghi nhận, tôn trọng

Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm

Xã hội

Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, khách hàng.

An toàn

Công việc an toàn, lâu dài

Vật chất – sinh lý

Nhiệt độ , hông hí, lương cơ bản
Nguồn : Trần Thị Kim Dung, 2005, tr. 9


9
Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước hi xuất
hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực
hiện những công việc nhất định để các nhu cầu được đáp ứng. Các cấp độ của tháp
nhu cầu của Maslow
- Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý:
Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại
hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước
uống, nhà ở, nghỉ ngơi. Cơ thể con người cần có những nhu cầu này để tồn tại. Tại
nơi làm việc, mọi người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất. Họ cần được
trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân và gia đình;cần được ăn trưa và có
những hoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức hỏe, thoát hỏi sự mệt mỏi do
áp lực công việc.
- Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ:
Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm
thấy cần được thỏa mãn nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Họ muốn được bảo đảm sự an
toàn về thân thể, tinh thần. Họ muốn có sự an toàn và ổn định về việc làm để bảo
đảm cuộc sống lâu dài, hông muốn bị sa thải vì các lý do hác nhau. Họ muốn có
một tinh thần, sức hỏe tốt để an tâm làm việc.
- Nhu cầu xã hội:
Bản chất tự nhiên của con người là ai cũng muốn được sống trong tập thể. Mỗi
người đều mong muốn là thành viên của một nhóm người, một tổ chức nào đó để duy
trì các mối liên hệ với những người hác. Mỗi chúng ta đều là thành viên của một gia
đình, một nhóm bạn, một trường học hay một cơ quan, tổ chức nào đó. Các nhu cầu
này là rất cần thiết một hi các nhu cầu tồn tại và an toàn đã được đáp ứng.

Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa cơm trưa, tham gia vào đội
bóng đá của đơn vị hay tham gia các chuyến du lịch, công tác. Người lãnh đạo,
quản lý thường huyến hích những hoạt động tập thể đó và ủng hộ việc thành lập
các câu lạc bộ trong tổ chức. Các hoạt động này tạo điều iện cho các công chức,
viên chức trong cùng một tổ chức hay ngoài tổ chức gặp gỡ, giao lưu với nhau.
Chúng còn giúp phát triển ý thức cộng đồng và tinh thần đồng đội của mỗi cá nhân.


10
- Nhu cầu được tôn trọng:
Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng. Cá nhân luôn muốn được người
hác tôn trọng mình: tôn trọng trong thái độ ứng xử, tôn trọng trong giao việc, tôn
trọng trong trang phục, giao tiếp,…
- Nhu cầu tự hoàn thiện:
Cấp độ cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện. Song nhu cầu này hó nhận biết và
xác minh. Các công trình nghiên cứu sâu đối với hai động cơ liên quan tới nó là
năng lực và thành tích.
Năng lực: Một trong những động cơ chính của hành động trong một con
người là sự mong muốn về năng lực. Con người có động cơ này hông muốn chờ
đợi một cách thụ động trước mọi việc xảy ra, họ luôn muốn vận dụng môi trường và
tác động đến các sự việc xảy ra.
Thành tích: nhu cầu về thành tích là một nhu cầu thuộc bản năng con người.
Ở bất cứ đâu con người bắt đầu nghĩ đến thành tích, thì ở đó mọi việc bắt đầu diễn
ra. Những người có nhu cầu thành tích có xu hướng tiến lên nhiều hơn, có triển
vọng nhanh hơn vì họ hông ngừng cố gắng tìm ra các cách tốt hơn để thực hiện
mục đích đặt ra.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu
cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.
Đồng thời, việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động
của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và

việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói
cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của công
chức, viên chức bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu
cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được
giao, phấn chấn hơn hi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận.
Trong trường hợp ngược lại việc không giao việc cho công chức, viên chức là cách
thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để công chức, viên chức tự
hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi hác hi làm việc là một nhu cầu của người đó.


11
Để huyến hích và động và động lực làm việc cho cán bộ, công chức của
mình, người lãnh đạo, quản lý trong các cơ quan hành chính nhà nước cần nghiên
cứu, tìm hiểu cụ thể nhu cầu của cán bộ, công chức và có biện pháp hữu hiệu để đáp
ứng các nhu cầu đó. Người lãnh đạo, quản lý cần biết “chiêu” cán bộ, công chức
một cách hợp lý và có dụng ý. Ví dụ như: Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng
thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca
miễn phí hoặc bảo đảm các hoản phúc lợi hác như tiền thưởng theo danh hiệu thi
đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng iến... Để đáp ứng nhu cầu
an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều iện làm việc thuận lợi, bảo đảm công
việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với công chức, viên chức. Để bảo
đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều iện làm việc theo
nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, huyến hích mọi
người cùng tham gia ý iến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng
để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt
động vui chơi, giải trí nhân các dịp ỷ niệm hoặc các ỳ nghỉ hác. Để thỏa mãn
nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất.
Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị
trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các Nhà
quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách hen ngợi, tôn vinh sự

thành công và phổ biến ết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời,
người lao động cũng cần được cung cấp ịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự
vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối với
nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển
những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển,
cần được huyến hích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ
chức và được tạo điều iện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Như vậy, để có ỹ năng
huyến hích và động viên công chức, viên chức, nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần
nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của công chức, viên chức mình và có biện
pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết quan tâm công chức, viên chức một
cách hợp lý và có dụng ý.


12
1.1.3.2. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg khởi
xướng năm 1959. Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý nhân sự áp dụng
rộng rãi.
Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203
công chức, viên chức ế toán và kỹ sư tại Mỹ.
Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị
các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt ê các nhân tố làm họ
thỏa mãn và các nhân tố là cho họ được động viên cao độ. Đồng thời, cũng yêu cầu
họ liệt ê các nhân tố mà họ hông được động viên và bất mãn. Herzberg lại cho
rằng đối nghịch với bất mãn hông phải là thỏa mãn mà là hông bất mãn và đối
nghịch với thỏa mãn hông phải là bất mãn mà là hông thỏa mãn.
F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động
lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và hông thỏa mãn trong công
việc thành hai nhóm:
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong

công việc như:
- Sự thành đạt.
- Sự thừa nhận thành tích.
- Bản chất bên trong của công việc.
- Trách nhiệm lao động.
- Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao
động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn
trong công việc.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty.
- Sự giám sát công việc.
- Tiền lương.
- Các quan hệ con người.


13
- Các điều iện làm việc.
Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thỏa mãn trong công
việc” là:
Thành đạt: sự thỏa mãn của bản thân hi hoàn thành một công việc, giải
quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình. (Con người
được động viên hi anh ta có hả năng thực hiện được những ý định của mình)
Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người.
Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có
thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người. (Con
người được ích thích mỗi hi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua
những lời hen ngợi ( hi có ết quả tốt) hoặc xử phạt ( hi hông đạt yêu cầu)).
Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ

iểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào phần nào
bởi quyền hạn và trách nhiệm đi èm với nó.
Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong
doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu
người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng iến.
Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng
hông làm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì. Một cách, gọi hác mà
Herzberg đã dùng đó là “các yếu tố vệ sinh”.
Những yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng hông
làm tăng nó. Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng
bảo dưỡng thường xuyên cũng hông thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa đối với các nhà quản trị trên các
phương diện sau
- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là hác với các nhân tố tạo ra
sự bất mãn. Vì vậy, bạn hông thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng
cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.


14
- Việc động viên công chức, viên chức đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng,
đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, hông thể chỉ chú trọng một
nhóm nào cả.
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự hông thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện
của chúng thì hông đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Học thuyết
này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của người lao
động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết ế và thiết ế lại công
việc ở nhiều công ty.Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này
hông hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể,
các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ hông tách rời nhau như vậy.

Học thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các
nhà quản trị:
Thứ nhất: những nhân tố là thỏa mãn người lao động là hác với các nhân tố
tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị hông thể mong đợi sự thỏa mãn của người
lao động bằng cách đơn giản xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thứ hai: việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng
đồng thời cả hai nhóm nhân tố. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự
bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, hông thể chú trọng một nhóm nào cả (Nguyễn Hữu
Lâm, 1996, tr124 - 126).
1.1.3.3. Thuyết công bằng của Adams
Thuyết công bằng do J.S. Adams - một nhà tâm lý học hành vi và quản trị
đưa ra vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ
giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng
sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược
lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận
được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ
thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ
lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những
hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới.


15
Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo,
quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân
trong tổ chức đóng góp và ết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân
bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm
việc vì mục tiêu chung của tổ chức.
Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.
Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ
quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên,

khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực,
trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng
trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc,sự đóng góp của mỗi cá nhân đối
với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng,
tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay
thăng tiến…
J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ
được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học thuyết
là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu
hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp
và các quyền lợi của những người hác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử
công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó
ở những người khác.
Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng.
Họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và
phần thưởng mà họ nhận được (được gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so
sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác
(gọi là công bằng xã hội).
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần
thưởng của mình có thể xảy ra ba trường hợp sau:
Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần
thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ
sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.