Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên – Nghiên cứu điển hình tại Công ty cổ phần Đầu tư Xây dựng GDC Hà Nội

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRƢỜNG ĐẠI HỌC
KINH TẾ

--------o0o---------

NGUYỄN NGỌC HOÀNGCÁC NHÂN TỐ ẢNH
HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN –NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH TẠICÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG GDC HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊCÔNG NGHỆ VÀ
PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội -2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘITRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

--------o0o--------NGUYỄN NGỌC HOÀNGCÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN –NGHIÊN CỨU ĐIỂN
HÌNH TẠICÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢXÂY DỰNG GDC HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trịCông nghệvà Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN
DOANH NGHIỆP
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LƢU THỊ MINH NGỌC
XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐĐÁNH GIÁLUẬN VĂN

Hà Nội -2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng: Sốliệu và kết quảnghiên cứu trong luận văn này là trung
thực, chƣa từng đƣợc sửdụng và công bốtrong bất kỳcông trình nghiên cứu nào
khác. Các thôngtin trích dẫn trong luận văn đều đƣợc chỉrõ nguồn gốc.

NGƢỜI CAM ĐOAN


LỜI CẢM ƠN

Trƣớc hết cá nhân tôi xin gửi lời cảm ơn đến toàn thểcác thầy cô giáo trƣờng Đại
học Kinh tế, Đại học Quốc Gia Hà Nội và các thầy cô giáo trong khoa Quản
trịcôngnghệvà Phát triển doanh nghiệp đã trang bịcho tôi những kiến thức cơ bản
và có định hƣớng đúng đắn trong quá trình học tập. Đặc biệt, tôi xin bày tỏlòng
biết ơn sâu sắc đến cô giáo TS. Lƣu ThịMinh Ngọc đã dành rất nhiều thời gian,
tâm sức trực tiếp chỉbảo, hƣớng dẫn tôi hoàn thành tốt luận văn này. Tôi cũng xin
gửi lời cảm ơn chân thành tới toàn thểcác đồng chí, đồng đội, anh chịem công nhân
trong Công ty cổ phần Đầu tƣ Xây dựng GDC Hà Nộiđã tạo mọi điều kiện thuận
lợi giúp đỡtôi trong quá trình triển khai thực hiện luận văn. Cuối cùng, tôi xin chân
thành cảm ơn gia đình, bạn bè đã giúp đỡtôi trong suốt quá trình học tập và thực
hiện luận văn. Tôi xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày tháng năm 2016
HỌC VIÊN


MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT.................................Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC BẢNG.................................................Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC HÌNH..................................................Error! Bookmark not defined.

PHẦN MỞ
ĐẦU.........................................................................................................1
Chƣơng 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN
VIÊN...........................................................................................................................
51.1. Tổng quan tình hình nghiên
cứu..........................................................................5
1.2. Cơ sở lý luận về các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm
việc..........................6
1.2.1. Các khái niệm cơ bản.............................................................................6
1.2.2. Các lý thuyết về động lực.......................................................................9
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việcError! Bookmark not
defined.
1.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất...............................Error! Bookmark not defined.
Chƣơng 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN
CỨUError! Bookmark not defined.
2.1. Quy trình nghiên cứu.........................................Error! Bookmark not defined.
2.2. Mô hình nghiên cứu...........................................Error! Bookmark not defined.
2.2.1. Cơ sở lựa chọn các biến nghiên cứu......Error! Bookmark not defined.


2.2.2. Giả thuyết nghiên cứu............................Error! Bookmark not defined.
2.3. Phƣơng pháp thu thập số liệu.............................Error! Bookmark not defined.
2.4. Thiết kế bảng hỏi................................................Error! Bookmark not defined.
2.5. Phân tích dữ liệu.................................................Error! Bookmark not defined.
2.4.1. Phương pháp thống kê mô tả.................Error! Bookmark not defined.
2.4.2. Phân tích thống kê..................................Error! Bookmark not defined.
Chƣơng 3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY GDC HÀ NỘIError! Bookmark not

defined.
3.1. Tổng quan về Công ty GDC Hà Nội..................Error! Bookmark not defined.
3.1.1. Giới thiệu chung.....................................Error! Bookmark not defined.
3.1.2. Cơ cấu tổchức.......................................Error! Bookmark not defined.
3.1.3. Doanh thu và lợi nhuận..........................Error! Bookmark not defined.
3.2. Phân tích tình hình nhân sự của công ty............Error! Bookmark not defined.
3.3. Kết quả phân tích định lƣợng.............................Error! Bookmark not defined.
3.3.1. Kết quả phân tích thống kê mô tả...........Error! Bookmarknot defined.
3.3.2. Kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đoError!
defined.

Bookmark

not

3.3.3. Phân tích nhân tố EFA...........................Error! Bookmark not defined.
3.3.4. Phân tích hồi quy đa biến.......................Error! Bookmark not defined.
Chƣơng 4. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY GDC HÀ NỘI......................Error! Bookmark not defined.
4.1. Định hƣớng phát triển của công ty GDC Hà Nội.............Error! Bookmark not
defined.
4.2. Các giải pháp rút ra từ kết quả nghiên cứu........Error! Bookmark not defined.
4.2.1. Đối với nhân tố “Bản chất công việc”...Error! Bookmark not defined.
4.2.2. Đối với nhân tố lương bổng và phúc lợiError! Bookmark not defined.


4.2.3. Đối với nhân tố “cấp trên”....................Error! Bookmark notdefined.
4.2.4. Nhân tố đồng nghiệp..............................Error! Bookmark not defined.
4.2.5. Nhân tố môi trường/ điều kiện làm việc.Error! Bookmark not defined.
4.2.6. Nhân tố “đào tạo thăng tiến và phát triển” và nhân tố “đánh

giá”..........................................................................Error! Bookmark not defined.
4.3. Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo..........Error! Bookmark not
defined.
4.3.1. Hạn chế của đề tài..................................Error! Bookmark not defined.
4.3.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo...................Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN...............................................................Error! Bookmark not defined


PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tàiNgày nay, trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, các
doanh nghiệp không những phải cạnh tranh gay gắt về hàng hóa, thị trƣờng đầu ra
mà còn cạnh tranh cả về nguồn nhân lực.Nhân lực chính là tài sản lớn nhất, là yếu
tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Những năm gần đây, Việt Nam đã
thamgia nhiều hiệp địnhthƣơng mại khu vực và quốc tế, có nhiều cơ hội cho doanh
nghiệp,Việt Nam mở rộng thị trƣờng và học hỏi kinh nhiệmkinh doanh quốc
tế.Bên cạnh các cơ hội thì doanh nghiệp Việt Nam gặp rất nhiều thách thức khi
không có nguồn nhân lực chất lƣợng thích ứng đƣợc với sự yêu cầu khắt khe của
thị trƣờng quốc tế. Do đó, các doanh nghiệp cần phát triển nguồn nhân lực của
mình. Vậy làm thế nào để tạo động lực cho ngƣời lao động, qua đó có thể giữ chân
và khai thác tối ƣu khả năng của họ giúp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệplà một yêu cầu bức thiết đối với tất cả các doanh nghiệpViệt
Nam.Khôngnằm ngoài xu hƣớng đó, Công ty cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng GDC
Hà Nội ý thức đƣợc rằng nhân lực là hạt nhân phát triển cho doanh nghiệp. Là một
công ty mới thành lập và hoạt động (từ năm 2013), để có thể tiếnnhanh và vƣơn xa
hơn, Công ty đã không ngừng đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực của mình. Tuy
nhiên, các hoạt động nhân sự của doanh nghiệp chủ yếu dựa trên kinh nghiệm quản
lý của lãnh đạo doanh nghiệp chứ không dựa trên bất kỳ của một nghiên cứu nào.
Là ngƣời trực tiếpđiều hành Công ty, tôi nhận thứcđƣợc rằngđểđạt đƣợc mục tiêu
đề ra thì phát triển nguồn nhân lực chính làyếu tố làm nên sự thành công đó.Vì vậy

tôi luôn mong muốn tìm ra các giải phápđể nâng cao động lực làm việc của ngƣời
lao động, từđó nâng cao hiệu quả lao động dẫn tới nâng cao sức cạnh tranh của
doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập.Sự phù hợp của tên đề tài với chuyên ngành
đào tạo:-Chƣơng trìnhthạc sĩ Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp là
chƣơng trìnhđào tạo liên ngành có sự hợp tác với các trƣờngđại học quốc tế
vàđƣợccấp bằng theo nguyên tắcđảm bảo chuẩn chất lƣợngđầu ra.
2-Chƣơng trình thạc sĩ Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp là sự tích
hợp kiến thức liên ngành quản lý kinh tế, quản trị doanh nghiệp, quản trị công nghệ


và phát triển doanh nghiệp.Chƣơng trình giúp ngƣời học tiếp thu đƣợc kiến thức
mới cũng nhƣ kích thích ngƣời học tìm hiểu khám phá kiến thức về quản lýkinh
tế, quản trị doanh nghiệpvàquản trị công nghệ trong bối cảnh nền kinh tế của
chúng ta vừamới hội nhập, khoa học công nghệ của cácnƣớc tiên tiến tràn vào
nƣớc ta mà các doanh nghiệp không có kiến thức thìsẽ không phát triểnđƣợc.-Với
mục tiêu của chƣơng trình làđào tạo ra đƣợc các nhà quản lý tại các cơ quan nhà
nƣớc với trìnhđộ quản lý cao cấp và hơn nữađào tạo ra cho xã hội những doanh
nhân giỏi biết lắm bắt cơ hội,biến thách thức thành cơ hội tập hợpđƣợc nhiều
ngƣời trong xã hội làm ra nhiều của cải vật chất nhƣ lời Bác Hồ “Đất nƣớc ta có
trởnên tođẹpđƣợc hay không là nhờ vào công lao học tập của các cháu”. -Tên của
đề tài “Các nhân tố ảnh hƣởng tới động lực làm việc của nhân viên–Nghiên cứu
điển hình tại Công ty cổ phần Đầu tƣ Xây dựng GDC Hà Nội” với mục tiêu tìm ra
đƣợc giải pháp triển doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập thông qua việcƣƣnghiên
cứu các tác động đến động lực làm việc của nhân viên.Nhƣ vậy tên của đề tài hoàn
toàn phù hợp với chƣơng trình đƣợc đào tạo.Câu hỏi đặt ra với vấn đề nghiên
cứu.Nội dung của đề tài làm rõ đƣợc hai vấn đề:+ Vấn đề thứ nhất:Những yếu tố
nào ảnh hƣởng đến động lực làm việc nhân viêncủa Công ty GDC Hà Nội?+ Vấn
đề thứ hai:Giải pháp nào để làm tăng động lực làm việc của nhân viêntại Công ty
GDC Hà Nội?2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứua. Mục đích nghiên cứu: Tìm ra
nhân tố có tác động đến động lực làm việc của nhân viên của Công ty GDC Hà

Nộib. Nhiệm vụ nghiên cứu:+Nhiệm vụ thứ nhất: Nghiên cứu các công cụ lý
thuyết về động lực làm việc của nhân viên:
31/Lý thuyết thứbậc nhu cầu của Abraham Maslow2/Lý thuyết hai nhân tố của
Herzberg3/Lý thuyết về công bằng của J. Stacy Adams4/Lý thuyết về kỳ vọng của
Victor Voroom+Nhiệm vụ thứ hai:Xác định phƣơng pháp nghiên cứu, xác định
hƣớng tiếp cận, cáchthức tiến hành nghiên cứu, phƣơng pháp thu thập và xử lý dữ
liệu.+Nhiệm vụ thứ ba:Phân tích, đánh giá thực trạng tinh thầnlàm việc của nhân
viên tạiCông ty GDC Hà Nội. Trên cơ sở các lý thuyết và bằngmô hình nghiên cứu
tìm ra nhân tố tácđộng đến động lực làm việc của nhân viêntrong Công ty GDC Hà
Nội.+Nhiệm vụ thứ tƣ:Đề xuất các phƣơng pháplàm tăng động lực làm việc cho
nhân viên tại Cty GDC Hà Nội.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứua. Đối tượng
nghiên cứu:Luận văn tập trung vào đối tƣợng nghiên cứu là các nhân tốảnh hƣởng
tới động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.b. Phạm vi nghiên cứu:
Luận văn giới hạn nghiên cứu vào các yếu tố ảnh hƣởng tới động lực làm việc của
nhân viên tại Công ty GDC Hà Nội trong thời kỳ hội nhập.4. Những đóng góp của
đề tài+Luận văn hệ thống hóa đƣợc cơ sở lý luận vềcác nhân tố ảnh hƣởng đến
động lực làm việc củanhân viên trong doanh nghiệp.+Đánh giá các nhân tố ảnh


hƣởng đến động lực làm việc của cán bộ nhân viên của Công ty GDC Hà Nội.+
Đƣa ra các phƣơng pháp làm tăng động lực làm việc của nhân viên trong doanh
nghiệp có thể áp dụng ngay vàohoạt động của Công ty. 5.


Kết cấu của luận vănNgoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn đƣợc kết cấu làm 4 chƣơng:
4Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lýluận về các nhân tố ảnh
hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên.

Chƣơng 2. Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu

Chƣơng 3. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên
tại Công ty GDC Hà Nội
Chƣơng 4. Đề xuất giải pháp tạođộng lực làm việc cho nhân viên tại Công ty
GDC Hà Nội.

Chƣơng 1


TỔNG QUAN TÌNH HÌNHNGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC
NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

1.1.

Tổng quan tình hình nghiên cứu-

Các nghiên cứutrong nướcLƣu Thị Bích Ngọc và cộng sự (2013), Tạp chí Khoa
học Đại học sƣ phạm Thành phố Hồ Chí Minh số 49 năm 2013, “Những nhân tố
tác động đến động lực làm việc của người lao động trong khách sạn”[8]. Bài
viếtchỉ ra rằngngƣời lao động có đồng thời động lực bên trong và động lực bên
ngoài. Với ý nghĩa đó, các nhà quản lý nên sử dụng tổng hợp các phƣơng pháp –
bao gồm cả tiền thƣởng, khen ngợi và công nhận hiệu quả, thúc đẩy con ngƣời,
tạo sự hài lòng công việc, nhằm khuyến khích ngƣời lao động cấp dƣới làm việc
hiệu quả hơn.Tuy nhiên, các giải pháp tác giả đƣa ra còn khá chung chung chƣa
đƣa ra đƣợc một quy trình tổng thể.Trần Thị Ngọc Duyên và Cao Hào Thi[1]khi
nghiên cứu về các nhân tố ảnh hƣởng đến quyết địnhlàm việc tại các doanh nghiệp
nhà nƣớc (2010) đã chỉ ra 8 nhân nhân tố ảnh hƣởng trong đó có mức trả công và
hình thức trả công, môi trƣờng làm việc có mối quan hệ đồng biến với quyết định
làm việc tại doanh nghiệp nhà nƣớc. Nguyễn Khắc Hoàn [4] trong nghiên cứu
“Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên. Nghiên cứu trƣờng
hợp tại ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế” đã đƣa ra 5 nhân

tố tác động đến động lực làm việc bao gồm: môi trƣờng làm việc, lƣơng bổng và
phúc lợi, cách thức bố trí công việc; sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát
triển.Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Trang[13]về “Các yếu tố ảnh hƣởng tới
động viên nhân viên tại công ty dịch vụ công ích quận 10, thành phố Hồ Chí
Minh” (2013) nhận thấy có 4 yếu tố tác động có ý nghĩa đến động lực của nhân
viên là yếu tố lƣơng bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát triển, phong
cách lãnh đạo, mối quanhệ với đồng nghiệp.Nghiên cứu của các tác giả dù ở các
thời điểm và không gian khác nhau nhƣng đều cho thấy động lực làm việc của
ngƣời lao động gắn liền với các hoạt động đãi ngộ nhƣ trả lƣơng, trả thƣởng, xây
dựng các chính sách phúc lợi, trợ cấp, phụ cấp và các yếu
6tố đãi ngộ phi tài chính nhƣ điều kiện làm việc, môi trƣờng làm việc,...Kết quả
nghiên cứu cho thấy các yếu tố này càng tốt thì mức động lực của ngƣời lao động


càng đƣợc nâng lên.-Các nghiên cứuquốc tếBoeve (2007)[17]đã tiến hành nghiên
cứu các yếu tốtạo động lực của giảng viên Khoa Đào tạo trợlý bác sĩ ởcác trƣờng
Y tại Mỹtrên cơ sởsửdụng lý thuyết hai nhân tốcủa Herzberg và chỉsốmô tảcông
việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969). Theo đó, nhân tốtạo động lực
đƣợc chia thành hai nhóm: Nhóm nhân tốnội tại gồm bản chất công việc, cơ hội
đào tạo và thăng tiến; nhóm nhân tốbên ngoài gồm lƣơng, sựcấp trợcủa cấp trên và
mối quan hệvới đồng nghiệp.Fang Yang (2011) [20]với mục đích điều tra động lực
làm việc cho nhân viên ở Trung Quốc.Với mẫu nghiên cứu ngẫu nhiên là nhân viên
của sáu tổ chức tại thành phố Ningbo của Trung Quốc. Từ phân tích kết quả điều
tra tác giả đã rút ra kết luận: tất cả các yếu tố động lực 15 đƣợc liệt kê trong bảng
câu hỏi, bao gồm cả tiền lƣơng tốt, khuyến mại, môi trƣờng làm việc hấp dẫn, gói
phúc lợi tốt, hệ thống tiền thƣởng tốt, chính sách công ty tốt, mối quan hệ tốt giữa
các cá nhân, giám sát tốt, an ninh việc làm, cơ hội để sử dụng khả năng của mình,
một cảm giác thách thức và thành tích, công nhận tích cực, tự chủ, tự hiện thực và
công việc thú vị, làm động lực cho ngƣời lao động ở Trung Quốc; lƣơng cao là
động lực quan trọng nhất cho ngƣời lao động ở Trung Quốc; động lực làm việc của

ngƣời lao động bị ảnh hƣởng bởi các đặc điểm cá nhân của họ.1.2. Cơ sở lý luận
về các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc1.2.1. Các khái niệm cơ bản-Động
lựcCó rất nhiều định nghĩa về động lực, điển hình là:Động lực là các quá trình tâm
lý ảnh hƣởng đến mục đích và định hƣớng của hành vi(Kreitner, 1995)[32].Động
lực là một khuynh hƣớng để hành xử một cách có chủ đích nhằm đạt đƣợc những
nhu cầu cụ thể chƣa đƣợc đáp ứng (Buford, Bedeian, và Linder, 1995)[21].
7Động lực làtất cả diễn biến xảy ra bên trong con ngƣờiđƣợc mô tả nhƣ mong
muốn, ham muốn, ...(Donnelly, Gibson, và Ivancevich 1995)[19]Từ đó, ta có thể
đƣa ra một cách hiểu chung nhất về động lực nhƣ sau: Động lực là tất cả những gì
nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện những hành vi theo
mục tiêu.Mitchell (1982) [29] xác địnhbốn đặc điểm chung làm cơ sở định nghĩa
động lực là:Động lực là một hiện tƣợng cá nhânĐộng lực là cố ýĐộng lực là
nhiều mặtĐộng lực dự đoán hành viMullins (1996)[31]phân loại động lực thành
công thành ba phần:Lợi ích kinh tếSự hài lòng của cá nhânCác mối quan hệ
xã hội-Động lực của ngƣời lao độngCó nhiều khái niệm khác nhau về động lực lao
động chẳng hạn nhƣ: Động lực của ngƣời lao động là những yếu tố bên trong kích
thích con ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, đạt hiệu
quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng làm việc, nỗ lực làm việc nhằm đạt
đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động [15]. Hoặc động lực
lao động là sự khao khát, tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực
nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó[2].Tóm lạiđộng lực trong lao độnglà


sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi ngƣời lao động. Nhƣ vậy mục tiêu của
các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra đƣợc động lực để ngƣời laođộng có thể làm
việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.Từ đó có thểthấy đƣợc động lực
lao động có những đặc điểm sau:Động lực lao độngđƣợc gắn liền với một công
việc, một tổ chức và một môi trƣờng làm việc cụ thể.
8Động lực lao động thƣờng xuất phát từ các nhu cầu, khi con ngƣời có nhu cầu
cần thỏa mãn thì đó là động lực thúc đẩy con ngƣời hoạt động.Động lực lao

độngkhông hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể
thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công
việc.Động lực lao động mangtính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân ngƣời
lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm
thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc.Động lực lao độngđóng vai trò
quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khicác điều kiện đầu vào khác không
đổi. -Tạo động lực trong lao độngCác nhà quản trị muốn xây dựng công ty, xí
nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích ngƣời lao động
hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề
tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp.Tạo động lực cho ngƣờilao
độngđƣợc hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào ngƣời lao
động nhằm tạo ra động lực làm việc cho ngƣời lao động. Để có thể tạo đƣợc động
lực chongƣời lao độngcần phải tìm hiểu đƣợc ngƣời lao động làm việc nhằm đạt
đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao
động.Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Để đề ra đƣợc những
mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của ngƣời lao động, tạo cho ngƣời lao
động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết đƣợc
mục đích hƣớng tới của ngƣời lao động là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành
động của ngƣời lao động hoàn toàn có thể thực hiện đƣợc thông qua việc nhận biết
động cơ và nhu cầu của họ.Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của
mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp
khuyến khíchđối với ngƣời lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho ngƣời lao
động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất
lẫn tinh thần, tạo ra bầu không
9khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của
doanh nghiệp.1.2.2. Các lý thuyết về động lực1.2.2.1. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu
của Abraham Maslow (1943)Abraham Maslow là một nhà tâm lý học ngƣời Mỹ.
Lý thuyết về tháp nhu cầu của ông [28]là một trong những lý thuyết đƣợc chấp
nhận rộng rãi nhất từ trƣớc tới nay. Theo ông nhu cầu của con ngƣời đƣợc chia

làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Khi
những nhu cầu ở cấp độ thấp đƣợc thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở
thành tác lực thúc đẩy.Sau khi một nhu cầu đƣợc đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ
xuất hiện. Kết quả là con ngƣời luôn luôn có những nhu cầu chƣa đƣợc đáp ứng
và những nhu cầu này thúc đẩy con ngƣời thực hiện những công việc nào đó để
thỏa mãn chúng.Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết đƣợc
nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của
mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của
họ.Hình1.1:ThápnhucầucủaMaslowNguồn: />ầuănuống,ngủ,nhàở,sƣởiấmvàthoảmãnvềtìnhdục;lànhucầucơbảnnhất,
10nguyênthủynhất,lâudàinhất,rộngrãinhấtcủaconngƣời.Nếuthiếunhữngnhucầucơbả
nnàyconngƣờisẽkhôngtồntạiđƣợc.Maslowchorằng,khinhữngnhucầunàychƣađƣợct
hoảmãntớimứcđộcầnthiếtđểduytrìcuộcsốngthìnhữngnhucầukháccủaconngƣờisẽkhô
ngthểtiếnthêmnữa.Trong một tổ chức, ngƣời lao động trƣớc hết cần phải đƣợc trả
lƣơng hợp lý để có thể nuôi sống bản thân họ và những ngƣời phụ thuộc,đảm bảo
cho họ mức sống tối thiểu để họ có thể tồn tại.-Nhu cầu về an toàn: Đây là những
nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con ngƣời. Để sinh tồn con ngƣời tất yếu phải
xây dựng trên cơ sở nhu cầu về sựan toàn. Nhu cầu an toàn nếu không đƣợc đảm
bảo thì công việc của mọi ngƣời sẽ không tiến hành bình thƣờng đƣợc và các nhu
cầu khác sẽ không thực hiện đƣợc.Ngƣời lao động trong tổ chức muốn làm việc ở
những nơi an toàn, ngƣời lãnh đạo quan tâm đến sức khỏe và sự an toàn của họ.
Hơn nữa, họ còn muốn sự ổnđịnh về công việc để đảm bảo cuộc sống lâu dài, họ
không muốn nguy cơ mất việc lúc nào cũng rình rập họ. Trong một tổ chức, biểu
hiện của sự đảm bảo về nhu cầu an toàn có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng lao
động, chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chính sách y tế, chế độ
hƣu trí,...-Nhữngnhucầuvềquanhệvàđượcthừanhận(tìnhyêuvàsựchấpnhận):Bao
gồm các vấn đề tâm lý nhƣ: Đƣợc dƣ luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận,
tán thƣởng, ủng hộ, mong muốn đƣợc hòa nhập, lòng thƣơng, tình yêu, tình bạn,
tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này. Trong tổ chức, nhu cầu này đƣợc
thể hiện qua mong đợi của ngƣời lao động về mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp

cũng nhƣ cấp trên, đƣợc tham gia vào các hoạt động tập thể, làm việc theo nhóm.
Để giúp nhân viên thoả mãn nhu cầu này, các nhà quản trị cần khuyến khích họ
hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của tổ chức nhƣ
hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại,...-Nhucầuđượctôntrọng:Maslow cho rằng,
khi con ngƣời bắt đầu thỏa mãn nhu cầu đƣợc chấp nhận là thành viên trong xã
hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn đƣợc ngƣời khác tôn trọng. Những ngƣời có


nhu cầu đƣợc tôn trọng cao thƣờng làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những
kỹ năng cần thiết để thành
11công. Nó đƣợc biểu hiện thông qua sự mong đợi của ngƣời lao động về sự khen
thƣởng/phần thƣởng đặc biệt cho sự cống hiến của họ, sự thăng tiến trong công
việc, đƣợc đồng nghiệp nể phục, cấp trên tin tƣởng. Nhu cầu này cho phép xây
dựng niềm tự hào cho nhân viên, thúc đẩy họ hoàn thành công việc với chất lƣợng
cao đem lại cho họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình.Nhu cầu tự khẳng định:Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp
về nhu cầu của ông. Đó là sự mong muốn đểđạt tới, làm cho tiềm năng của một cá
nhân đạt tới mức độ tối đa và hoàn thành đƣợc mục tiêu nào đó.Đây là nhu cầu
khó đƣợc thỏa mãn nhất. Ngƣời lao động khi đã thỏa mãn nhu cầu đƣợc tôn trọng
sẽ cảm thấy mong muốn đƣợc thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự
phát triển của bản thân cũng nhƣ đƣợc đƣơng đầu với những thử thách khó khăn
hơn. Ngƣời lao động luôn mong muốn mình trở nên tốt hơn, hoàn thiện hơn. Các
nhà quản trị cần nhận ra những nhu cầu này trong nhân viên để tạo cơ hội cho họ
pháttriển tài năng và nâng cao khả năng nghề nghiệp và có đủ năng lực, tự tin đối
phó với những yêu cầu công việc, những thách thức mới.Trong hệ thống nhu cầu
này, Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về tầm quan trọng nhƣng trong
những điều kiện xãhội cụ thể thì thứ tự này có thể sẽ bị đảo lộn đi và những nhu
cầu nào đã đƣợc thỏa mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo động lực nữa.1.2.2.2.
Lý thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg(1960)Học thuyết này dựa trên cơ sở
quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố.Trong đó có
các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn.Bản thân mỗi yếu tố đều bao

gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó đƣợc thực thi nhƣ thế nào, đƣợc đáp
ứng nhƣ thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố.Herzberg phân ra hai nhóm yếu
tố có tác dụng tạo động lực là: Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự
thoả mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của ngƣời lao
động, trách nhiệm và chức năng lao động sự thăng tiến. Đây chính là năm nhu cầu
cơ bản của ngƣời lao



động khi tham gia làm việc. Đặc điểm nhóm này là nếu không đƣợc thoả mãn thì
dẫn đến bất mãn, nếu đƣợc thoả mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.Nhóm yếu tố
duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trƣờng làm việc của ngƣời lao động, các
chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lƣơng , sự hƣớng dẫn công việc,
các quan hệ với con ngƣời, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi đƣợc tổ
chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc của
ngƣời lao động[23]. Bảng 1.1:Lý thuyết hai yếu tốCác yếu tố duy trìCác yếu tố
thúc đẩyLƣơng và các khoản phúc lợiSự thành đạtSự giám sát Những thách
thứcSự an toàn Trách nhiệmĐiều kiện làm việcCơ hội thăng tiếnCác chính sách
quản trịSự công nhận khi hoàn thành công việcNguồn: Nguyễn Hải Sản,
2007.Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà
quản trị trên các phƣơng diện sau:Thứ nhất, những nhân tố làm thỏa mãn ngƣời
lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, không thể mong đợi sự
thỏa mãn của ngƣời lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây
ra sự bất mãn.Thứ hai, việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng,
đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một
nhóm.Để áp dụng lý thuyết này, nhà quản trịcần phải thông qua một quá trình 2
giai đoạn để thúc đẩy nhân viên. Trƣớc hết, nhà quản trị cần phải loại bỏ sự không
hài lòng mà ngƣời lao động đang gặp phải và sau đó cần giúp họ tìm thấy sự hài
lòng.Bƣớc1:LoạibỏbấtmãntrongcôngviệcHerzberg gọi là những nguyên nhân của

sự không hài lòng là “các yếu tố cần loại bỏ” (hygiene factors).Để loại bỏ chúng,
nhà quản trịcần phải:-Sửa chữa các chính sách kém và gây nghẽn của công ty.
13-Cung cấp giám sát hiệu quả, các hỗ trợ và không xâm phạm.-Tạo và hỗ trợ một
nền văn hóa của sự tôn trọng cho tất cả các thành viên trong công ty.-Đảm bảo mức
lƣơng cạnh tranh.-Cung cấp công việc có ý nghĩa cho tất cả các vị trí.-Tạo cảm
giác an toàn và ổn định với công việc.-Tất cả những hành động này giúp nhà quản
lýloại bỏ sự bất mãn công việc trong tổ chức của
mình.Bƣớchai:TạođiềukiệnchosựhàilòngcôngviệcĐể tạo sự hài lòng, Herzberg
chorằng phải giải quyết các yếu tố động lực kết hợpvới công việc. Tiền đề của ông
là mọi công việc cần đƣợc kiểm tra đểxác định làm thế nào có thể thực hiện tốt
hơn và đáp ứng nhiều hơn tới ngƣời làm việc. Ông gọi đây là “công việc làm
giàu.”Những điều cần xem xét bao gồm:-Cung cấp các cơ hội để tạo ra các thành
tích.-Thừa nhận những đóng góp.-Giao việc xứng đáng và phù hợp với các kỹ năng
và khả năng của nhân viên.-Giao trách nhiệm nhiều hơn cho từng thành viên.-Giới
thiệu các cơ hội để thăng tiến trong công ty.-Đào tạo và để mọi ngƣời có thể theo
đuổi các vị trí mà họ muốn trong công ty.1.2.2.3. Lý thuyết công bằng của Stacy
John Adams(1963)Theo thuyết này, ngƣời lao động trong tổ chức muốn đƣợc đối
xử một cách công bằng, họ có xu hƣớng so sánh những đóng góp hay công sức
(thời gian, nỗ lực, giáo dục, kinh nghiệm,...) của họ (đầu vào) cho tổ chức và phần
thƣởng (tiền lƣơng, phúc lợi, sự ổn định và an toàn trong công việc, sự thăng
tiến,...) mà họ nhận đƣợc (đầu ra) với những ngƣời khác. Khi so sánh, đánh giá có
thể có ba trƣờng hợp xảy ra:
14Thứ nhất,nếu ngƣời lao động cho rằng họ đƣợc đối xử không tốt, phần thƣởng
là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm
việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.Thứ hai,nếu ngƣời lao động tin
rằng họ đƣợc đối xử đúng, phần thƣởng và đãi ngộ là tƣơng xứng với công sức
của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất nhƣ cũ.Thứ ba,nếu ngƣời lao động
nhận thức rằng phần thƣởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn
thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Songtrong trƣờng hợp này, họ có xu

hƣớng giảm giá trị của phần thƣởng.Vì sự đóng góp của ngƣời lao động, cũng
nhƣ phần thƣởng mà họ nhận đƣợc đôi khi rất khó đo lƣờng, định lƣợng nên
ngƣời lao động thƣờng có xu hƣớng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá
cao phần thƣởng mà ngƣời khác nhận đƣợc. Khi đó, sẽ có sự căng thẳng và họ
thƣờng có xu hƣớng chấp nhận, chịu đựng. Song nếu họ phải đối mặt với sự
không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, có các hành vi tiêu cực phản ứng lại:Làm méo mó các đầu vàohay đầu ra của chính bản thân mình hay của ngƣời khác.-


Cƣ xử theo một cách nào đó để làm cho những ngƣời khác thay đổi các đầu vào
hay đầu ra của họ.-Cƣ xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay
đầu ra của chính bản thân họ.-Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.Trƣờng hợp xấu có thể bỏ việc.Học thuyết công bằngthừa nhận rằng các cá nhân
không chỉ quan tâm tới khối lƣợng phần thƣởng tuyệt đối mà họ nhận đƣợc cho
nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lƣợng đó với những gì
những ngƣời khác nhận đƣợc. Các đầu vào, nhƣ nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ
giáo dục và tài năng đƣợc đem so sánh với những đầu ra nhƣ mức lƣơng, tăng
lƣơng, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi ngƣời nhận thức là có sự chênh
lệch trong tỷ suất đầu vào –đầu ra của họ so
15với những ngƣời khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ
sở cho động lực, khi mà mọi ngƣời phấn đấu để giành đƣợc cái mà họ coi là công
bằng và thỏa đáng.Động lực của nhân viên chịu ảnh hƣởng lớn của những phần
thƣởng tƣơng đối cũng nhƣ phần thƣởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức
đƣợc một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết
quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lƣợng tốt hơn hay giảm đi,
mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện.Sự công bằng mà nhà quản trị
tạo ra cho ngƣời lao động có đƣợc ngƣời lao động cảm nhận đƣợc hay không lại
là vấn đề thuộc về ngƣời lao động. Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý
chỉ chủ quan của ngƣời lao động nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản trị
cần quan tâm, tham khảo ý kiến của ngƣời lao động để các chính sách sẽ gần gũi
hơn với ngƣời lao động.Tuy nhiên,học thuyết công bằngvẫn chƣa làm sáng tỏ
đƣợc một số vấn đề. Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn đƣợc

ngƣời để đối chiếu? Làm thế nào họ xác định đƣợc đầu vào và đầu ra? Làm thế
nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của ngƣời khác để
đi đến kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặt
khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tƣơng đối và phụ thuộc vào nhận
thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức. Mặc dù có
những vấn đề chƣa rõ, song lý thuyết công bằng đƣợc ủng họ bởi nhiều nghiên
cứu và gợi mở chochúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực động lực lao
động.1.2.2.4. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)Học thuyết này không
chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn nghiên cứu quy trình để các cá
nhân nhận đƣợc phần thƣởng. Thuyết cho rằng động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự
mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận
đƣợc các phần thƣởng mong muốn. Victor cho rằng hành vi và động cơ làm việc
của con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết
định bởi nhận thức của con ngƣời về những hy vọng của họ trong tƣơng lai[39].




16TÀI LIỆU THAM KHẢOTiếng Việt1.Trần Thị Ngọc Duyên và Cao Hào Thi,
2010. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quyết định làm việc tại doanh nghiệp Nhà nƣớc.
Tạp chí phát triển khoa học và công nghệ, tập 13, số Q1, trang 44 –61.2.Nguyễn
Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007.Giáo trình Quản trị nhân lực. Hà Nội: Nhà
xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.3.Nguyễn Văn Hiệp,2013.Nghiên cứu các nhân
tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn
đầu tƣ nƣớc ngoài tại Đồng Nai.Tạp chí khoa học Lạc Hồng, số 1, trang 1219.4.Nguyễn Khắc Hoàn, 2010. Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của
nhân viên. Nghiên cứu trƣờng hợp tại ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Á Châu,
chi nhánh Huế. Tạp chí khoa học Đại học Huế, số 60, trang 71 –78.5.Trần Văn
Hùng,2013.Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên. Tạp chí
Kinh tế và phát triển,số đặc biệt.6.Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014. Các nhân tố ảnh
hƣởng đến động lực của nhân viên, Tạp chí khoa học Đại học Cần Thơ, số

23.7.Chử Thị Lân và Quyền Đình Hà,2014.Các nhân tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng


làm việc của ngƣời lao động trong các doanh nghiệp phi chính thức ở Hà Nội.Tạp
chí Khoa học và phát triển, số 6, trang 955-963.8.Lƣu Thị Bích Ngọc và cộng sự,
2013. Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của ngƣời lao động trong
khách sạn. Tạp chí Khoa học Đại học sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh, số 49,
trang 22-30.9.Nguyễn Hải Sản, 2007.Quản trị doanh nghiệp. Thành phố Hồ Chí
Minh: Nhà xuất bản tài chính10.Nguyễn Hữu Thân, 2011.Giáo trình Quản trị nhân
lực. Hồ Chí Minh:NXB Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh.
1711.Trang thông tin điện tử của Sở Nội vụ tỉnh Sơn La,2014.Tạo động lực làm
việc cho cán bộ, công chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổ chức Hành
chính Nhà nước.Sơn La.12.Nguyễn Thị Mai Trang và Nguyễn Đình Thọ, 2009.
Nguyên lý marketing. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động.13.Nguyễn Thị Thu Trang,
2013.Các yếu tố ảnh hƣởng tới động viên nhân viên tại công ty dịch vụ công
íchquận 10, thành phố Hồ Chí Minh. Tạp chí Khoa học và nhân văn, số 8,tháng
3/2013.14.Hoàng Trọng vàChu Nguyễn Mộng Ngọc,2008.Phân tích dữ liệu nghiên
cứu với SPSS-2 tập.Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.15.Bùi Anh
Tuấn và Phạm Thúy Hƣơng, 2013.Giáo trình Hành vi tổ chức. Hà Nội: Nxb Đại
học kinh tế quốc dân.Tiếng Anh16.Bedeian, A. G.,1993. Management.3rd ed.
NewYork: Dryden Press.17.Buford, J. A., Bedeian, A.G., and Lindner, J.
R., 1995. Management inextension.3rd ed. Columbus, Ohio: Ohio State
University Extension.18.Donnelly, J. H., Gibson, J.L., & Ivancevich, J.M.
(1995).Fundamentals ofmanagement.9th ed. Chicago: Irwin.19.Fang Yang,2011.
Work, motivation and personal characteristics: an in‐depth study of
sixorganizations in Ningbo. ChineseManagement Studies 5:3, 272-297.20.Gibson,
J. L., Ivancevich, J. M., & Donnelly, J. H. (1994).Organizations: Behavior,
structure, processes.8th ed. Homewood, IL: Irwin.21.Herzberg, F., 1959. Two
factor Theory: Motivation Factor. Hygiene
Factor.www.valuebasedmanagement.net/methods_herzberg_two_factor_theory.htm

l..22.Lindner, J. R., 1998. Understanding Employee Motivation.Journal of
Extension , June 1998, Vol 36, Number 3.23.Mark Home, 2011. Ways to Motivate
and Influence Employee Behaviour.24.Maslow, 1943. A theory of human
motivation.Vol 50(4), Jul 1943, 370-396
1825.Mitchell, T. R.,1982.
Motivation:
New directions for
theory andresearch.Academy of Management Review 17(1):80-88.26.Rizwan,
M., 2014. The Factors Effecting the Employee Motivation and Employee
Performance in Pakistan. International Journal of Human Resource
Studies.27.Safiullah, A.B., 2015. Employee Motivation and its Most


InfluentialFactors. World Journal of Social Sciences.28.Shaemi Barzoki A., Abzari
M., Mazraeh Sh., Maleki Sh., 2013.Determining the Effect ofOrganization’s
Structural Dimensions on Organizational Trust in Esfahan’s MobarakehStell
Company, “Journal of Basic and AppliedScientific Research”, 3(3).29.Staudt, M.,
Niemann, G., Grodd, W., Kra ̈geloh-Mann, I., 2000. The pyramidal tract in
hemiparesis-relationship of morphology and function in congenital periventricular
lesions. Neuropediatrics 31, 257–264