Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------------------------

TRẦN PHƯỚC HUY

HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM

Chuyên ngành
Mã số

: Quản trị Kinh doanh
: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS HUỲNH THANH TÚ

TP.HCM – NĂM 2012


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm
giúp đỡ của Quý Thầy, Cô, bạn bè và tập thể CBCNV Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam.
Xin trân trọng cảm ơn TS.Huỳnh Thanh Tú, người hướng dẫn khoa học
của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành
Luận văn.

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy, Cô trong Hội đồng chấm Luận văn đã có
những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, để Luận văn ngày càng hoàn
thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể CBCNV Ngân hàng
TMCP Ngoại thương Việt Nam đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong
quá trình thực hiện Luận văn.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho tôi gửi lời cảm
ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh trong
thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

TRẦN PHƢỚC HUY


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được
hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự
hướng dẫn khoa học của TS. Huỳnh Thanh Tú. Các số liệu và kết quả có được
trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

TRẦN PHƢỚC HUY


MỤC LỤC
TRANG
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ

LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................. 1
Chƣơng 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG TỔ CHỨC ........................................................................................ 6
1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị NNL ........................................................ 6
1.1.1. Khái niệm..................................................................................................... 6
1.1.1.1. Khái niệm NNL .......................................................................................... 6
1.1.1.2. Khái niệm quản trị NNL ............................................................................. 7
1.1.2. Vai trò của quản trị NNL ............................................................................. 7
1.2 Các nhân tố cơ bản ảnh hƣởng đến NNL ..................................................... 8
1.2.1. Môi trường bên ngoài .................................................................................. 8
1.2.2. Môi trường bên trong .................................................................................10
1.3 Các chức năng của quản trị NNL ................................................................11
1.3.1. Nhóm chức năng thu hút NNL ...................................................................11
1.3.1.1. Phân tích công việc ...................................................................................11
1.3.1.2. Hoạch định NNL .......................................................................................12
1.3.1.3. Quá trình tuyển dụng nhân viên ................................................................13
1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL .............................................15
1.3.2.1. Hội nhập vào môi trường làm việc ............................................................15
1.3.2.2. Đào tạo và phát triển NNL .......................................................................16


1.3.3. Nhóm chức năng duy trì NNL ....................................................................19
1.3.3.1. Đánh giá thành tích công tác ....................................................................19
1.3.3.2. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng.................................................20
1.3.3.3. Phúc lợi và các khoản trợ cấp đãi ngộ, kích thích về mặt tài chính và phi
tài chính ....................................................................................................22
1.4 Kinh nghiệm quản trị NNL của một vài NHTM tại Việt Nam...................23
1.4.1.

Quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB)...............................23

1.4.2.

Quản trị NNL tại Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM (HDBank).....24

1.4.3.

Bài học kinh nghiệm cho Vietcombank ...................................................25

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .......................................................................................26
Chƣơng 2 : THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
VIETCOMBANK .................................................................................................27
2.1. Giới thiệu tổng quan về Vietcombank .........................................................27
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Vietcombank................................27
2.1.2. Tầm nhìn và sứ mạng của Vietcombank ....................................................29
2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ của Vietcombank ..........................................................29
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank .......................................30
2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank ....
...............................................................................................................................30
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực của Vietcombank ................................................... 30
2.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL tại Vietcombank ......32
2.2.2.1. Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài .......................................................32
2.2.2.2. Ảnh hưởng của môi trường bên trong........................................................34
2.2.3. Hoạt động thu hút nguồn nhân lực ..................................................................35
2.2.3.1. Phân tích công việc ...................................................................................35
2.2.3.2. Hoạch định nguồn nhân lực ......................................................................36


2.2.3.3. Quá trình tuyển dụng nhân viên ................................................................37
2.2.4. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................................38

2.2.4.1. Hội nhập vào môi trường làm việc ............................................................38
2.2.4.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................................................38
2.2.5. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực ............................................................41
2.2.5.1. Đánh giá thành tích công tác ....................................................................41
2.2.5.2. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng.................................................42
2.2.5.3. Phúc lợi và các khoản trợ cấp đãi ngộ, kích thích về mặt tài chính và phi
tài chính ....................................................................................................42
2.3. Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của CBCNV Vietcombank ...
...............................................................................................................................43
2.3.1. Quy trình thực hiện ....................................................................................43
2.3.2. Kiểm định Cronbach’s Alpha .....................................................................45
2.3.3. Kết quả nghiên cứu.....................................................................................46
2.3.3.1. Hoạt động thu hút NNL .............................................................................46
2.3.3.2. Hoạt động đào tạo và phát triển NNL .......................................................47
2.3.3.3. Hoạt động duy trì NNL..............................................................................49
2.4. Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị NNL tại Vietcombank
...............................................................................................................................53
2.4.1. Thành tựu ...................................................................................................53
2.4.2. Tồn tại .........................................................................................................54
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .......................................................................................56
Chƣơng 3 :

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NNL TẠI

VIETCOMBANK .................................................................................................57
3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển của Vietcombank ............................ 57
3.1.1. Định hướng phát triển của Vietcombank ............................................. 57


3.1.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển NNL của Vietcombank .................... 58

3.1.2.1. Quan điểm phát triển NNL của Vietcombank ....................................... 58
3.1.2.2. Mục tiêu phát triển NNL của Vietcombank .......................................... 58
3.2. Dự báo xu hƣớng phát triển thị trƣờng ngân hàng và NNL đến năm 2020 .
...............................................................................................................................60
3.3. Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank ......62
3.3.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút NNL...........................................62
3.3.1.1. Phân tích công việc ...................................................................................62
3.3.1.2. Hoạch định NNL .......................................................................................62
3.3.1.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân viên ................................................64
3.3.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển NNL .........................70
3.3.2.1. Hội nhập vào môi trường làm việc ............................................................70
3.3.2.2. Đào tạo và phát triển NNL ........................................................................71
3.3.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì NNL ............................................76
3.3.3.1. Đánh giá thành tích công tác ....................................................................76
3.3.3.2. Hoàn thiện chế độ về lương và phúc lợi ....................................................77
3.3.3.3. Hoàn thiện chế độ thăng tiến ....................................................................78
3.4. Một số kiến nghị .................................................................................... 79
3.4.1. Xây dựng hệ thống thông tin và giao tiếp trong Vietcombank .............. 79
3.4.2. Hoàn thiện hệ thống các công cụ hỗ trợ quản trị NNL ........................ 80
3.4.3. Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát huy mọi
năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khoẻ, đời sống vật chất và
tinh thần đối với người lao động .......................................................... 80
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .......................................................................................81
KẾT LUẬN...........................................................................................................83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
ACB

: Ngân hàng TMCP Á Châu

ATM

: Automated Teller Machine, Máy rút tiền tự động

Autobank

: Ngân hàng tự động

BHTN

: Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

CBCNV

: Cán bộ Công nhân viên

HDBank

: Ngân hàng TMCP Phát triển nhà TP.HCM

HSC

: Hội sở chính

IPO

: Initial Public Offering, Phát hành cổ phiếu ra công chúng
lần đầu

IQ

: Intelligence quotient, Chỉ số thông minh

NNL

: Nguồn nhân lực

NHNN

: Ngân hàng Nhà nước

NHTM

: Ngân hàng thương mại

NHTMCP

: Ngân hàng Thương mại Cổ phần

NHTMQD

: Ngân hàng thương mại quốc doanh

POS

: Point of Sale, Máy chấp nhận thanh toán thẻ

SWIFT

:

Society

for

Worldwide

Interbank

Financial

Telecommunication, Hiệp hội Viễn thông Tài chính Liên ngân
hàng Toàn thế giới
TMCP

: thương mại cổ phần

TW

: Trung Ương

VIETCOMBANK : Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
WTO

: Word Trade Organization, Tổ chức Thương mại Thế giới


DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ
TRANG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank ............................. 29
Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động theo cấp bậc của Vietcombank................................ 30
Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của Vietcombank ................ 30
Bảng 2.4 : Chi phí đảo tạo của Vietcombank .................................................. 40
Bảng 2.5 : Mô hình cơ sở để xây dựng bảng câu hỏi khảo sát .......................... 43
Hình 2.1 : Tăng trưởng nhân sự Vietcombank ................................................. 29
Hình 2.2: Tăng trưởng lương bình quân của Vietcombank............................... 31
Hình 2.3 : Mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến quản trị NNL
Vietcombank ......................................................................................................... 40


1

LỜI MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài
Để sản xuất ra của cải vật chất và dịch vụ phục vụ cho xã hội thì doanh

nghiệp cần phải có nguyên vật liệu, thiết bị máy móc, con người và khoa học kỹ

thuật. Nhiều thế kỷ qua con người đã biết sáng tạo ra nguyên vật liệu, máy móc
thiết bị, khoa học kỹ thuật và sử dụng chúng để tạo nên của cải vật chất phục vụ
cho chính mình và xã hội. Do vậy có thể nói con người chính là nguồn tài sản
quý giá, là yếu tố quyết định nhất của doanh nghiệp và đồng thời doanh nghiệp
luôn đòi hỏi cần phải có những nhân viên có năng lực, phẩm chất cá nhân tốt.
Điều này càng trở nên quan trọng hơn khi doanh nghiệp phải đương đầu với
những cạnh tranh, thử thách khó khăn của nền kinh tế thị trường đầy năng động
và xu hướng toàn cầu hoá, khu vực hoá của nền kinh tế.
Để đạt được mục tiêu xây dựng đất nước trở thành một nước công nghiệp
hiện đại, Chính phủ cần phải có một nguồn lực tài chính dồi phục vụ cho công
tác đầu tư xây dựng đất nước. Vì thế, nhiều trung tâm tài chính – ngân hàng
được thành lập trên cả nước nhằm huy động các nguồn lực về vốn từ nước ngoài
và từ trong nhân dân, từ đó đảm bảo lưu lượng tiền tệ phục vụ cho công tác đầu
tư và các hoạt động sản xuất kinh doanh góp phần thực hiện mục tiêu chung của
đất nước.
Tạo điều kiện cho hoạt động tài chính ngày càng phong phú, đa dạng phục
vụ nhu cầu vốn cho đầu tư phát triển và sản xuất kinh doanh, Chính phủ đã ban
hành nhiều chủ trương thuận lợi để các ngân hàng lớn trên thế giới đầu tư vào
Việt Nam, họ có tiềm lực mạnh về vốn, khoa học công nghệ hiện đại, kinh
nghiệm hoạt động kinh doanh trên thị trường và thương hiệu mạnh thu hút khách
hàng so với các NHTM trong nước, điều đó làm cho thị trường tài chính ngân
hàng Việt Nam ngày càng cạnh tranh gay gắt. Để có thể đứng vững và cùng phát
triển song hành với đà phát triển của hệ thống ngân hàng thì các NHTM trong
nước phải phát huy tối đa tiềm năng sẵn có của mình, bằng cách tận dụng thế


2

mạnh nguồn nhân lực bản địa, am hiểu văn hóa, phong tục và đối tượng khách
hàng người Việt Nam, từ đó thu hút nguồn nhân lực trong thị trường cạnh tranh

ngày càng lớn.
Tốc độ phát triển thị trường tài chính càng nhanh như hiện nay, việc hình
thành hàng loạt các NHTM trong thời gian vừa qua, cùng với đó là các NHTM
luôn tranh thủ mở rộng hoạt động của mình ra nhiều thị trường lớn, mạnh dạn
phát triển các loại hình kinh doanh tài chính mới nhằm thu hút khách hàng và mở
rộng thị phần trên thị trường tài chính. Những điều này đòi hỏi phải có một lực
lượng lớn nhân lực thuộc lĩnh vực ngân hàng nhằm đáp ứng nhu cầu hoạt động.
Nhiều NHTM đã tung ra nhiều chiêu thức thu hút cán bộ ngân hàng giỏi về với
ngân hàng của mình, làm cho nhu cầu nguồn lực chất lượng cao trong lĩnh vực
tài chính ngân hàng tăng khá lớn. Từ đó, việc duy trì NNL sẵn có, thu hút nguồn
lực chất lượng cao từ các đối thủ cạnh tranh và đào tạo phát triển NNL để nâng
cao trình độ nghiệp vụ, quản lý đáp ứng nhu cầu phát triển ngành ngân hàng hiện
nay là vấn đề cần nghiên cứu và cấp thiết.
Trải qua gần 50 năm xây dựng và phát triển, Vietcombank luôn giữ vai trò
là một trong những ngân hàng chủ lực trong hệ thống NHTM tại Việt Nam.
Vietcombank đã thực hiện cổ phần hóa từ năm 2007 cộng với những thay đổi
hàng ngày của khoa học kĩ thuật trên thế giới nếu chỉ duy trì đội ngũ lao động
như cũ sẽ làm họ bị tụt hậu về nhận thức dẫn tới tụt hậu về sản phẩm và dịch vụ,
và do đó sẽ làm giảm sức cạnh tranh của Vietcombank. Do vậy vấn đề đào tạo và
phát triển NNL là một vấn đề quan trọng trong tổ chức cần phải được chú trọng
đầu tư và phát triển.
Với quy mô rộng, và số lượng nhân lực tương đối đông nên công tác quản
trị NNL được chú trọng nhưng đôi khi không tránh khỏi những thiếu sót nên cần
được hoàn thiện dần dần từng bước.
Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn nêu trên, việc tồn tại và phát triển bền vững,
duy trì tốt công tác quản trị NNL của mình và thu hút NNLtừ đối thủ cạnh tranh,


3

nhằm góp sức chung vào sự phát triển của thị trường tài chính ngân hàng đất
nước của Vietcombank là rất cần thiết. Là một người đang công tác tại
Vietcombank, với mong muốn Vietcombank phát triển bền vững trong xu thế hội
nhập, tôi đã lựa chọn đề tài :“Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Ngân
hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam”.
2.

Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của luận văn là nghiên cứu lý thuyết về quản trị NNL, từ đó đánh

giá thực trạng hoạt động quản trị NNL tại Vietcombank.
Với kết quả nghiên cứu đạt được, người viết sẽ đề ra những giải pháp hoàn
thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank.
 Về mặt lý luận : nghiên cứu và hệ thống hoá những lý luận cơ bản về
quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức
 Về phương diện thực tiễn : đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Vietcombank từ đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản
trị nguồn nhân lực tại Vietcombank.
3.

Đối tƣợng nghiên cứu và đối tƣợng khảo sát
 Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Vietcombank và các yếu tố ảnh

hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của Vietcombank, bao gồm :
Đặc điểm nguồn nhân lực của Vietcombank
Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Vietcombank
Thực trạng hoạt động thu hút nguồn nhân lực
Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực

 Đối tượng khảo sát là các CBCNV hiện đang công tác tại Vietcombank.


4

4.

Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của luận văn giới hạn trong việc phân tích thực trạng các

họat động chính của quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank từ đó đưa ra giải pháp
hoàn thiệc công tác quản trị nguồn nhân lực. Cụ thể như sau :
 Về không gian : nghiên cứu phân tích thực trạng hoạt động của toàn hệ
thống Vietcombank trên cơ sở ảnh hưởng của môi trường bên trong và tác động của
môi trường bên ngoài bao gồm tình hình kinh tế, chính trị, xã hội,…,sự cạnh tranh
của các NHTMQD, các ngân hàng TMCP có vốn trên 3.000 tỷ đồng và các ngân
hàng nước ngoài tại Việt Nam.
 Về thời gian : các số liệu sử dụng đề nghiên cứu chủ yếu là giai đoạn từ
năm 2009 – 2011
5.

Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp thống kê phân tích, các số liệu được thu thập

thông qua hai cách :
 Thu thập số liệu sơ cấp: số liệu sơ cấp được thu thập thông qua hình thức
điều tra trực tiếp bằng bảng câu hỏi phỏng vấn, tham khảo ý kiến của nhà quản trị
có kinh nghiệm (Trưởng phòng Tổ chức cán bộ Vietcombank).
 Thu thập số liệu thứ cấp : số liệu thu thập từ Phòng Tổ chức cán bộ
Vietcombank.

Ngoài ra, luận văn còn vận dụng những kiến thức đã được trang bị trong khoá
học như quản trị học, quản trị nhân sự, lý thuyết hệ thống, phương pháp nghiên cứu
khoa học,…
6.

Bố cục của luận văn
Bố cục chính của lận văn bao gồm 3 chương, với các nội dung chính sau :
Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
TỔ CHỨC


5

Nội dung của Chương 1 chủ yếu làm rõ khái niệm và vai trò của quản trị
nguồn nhân lực. Ngoài ra, Chương 1 còn trình bày các nhân tố ảnh hưởng đến
nguồn nhân lực và các nhóm chức năng cơ quản của quản trị nguần nhân lực
Chương 2 : THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
VIETCOMBANK
Nội dung chính của Chương 2 là giới thiệu tổng quan về Vietcombank đồng
thời phân tích đặc điểm nguồn nhân lực của Vietcombank, ảnh hưởng của môi
trường bên ngoài và môi trường bên trong công tác quản trị nguồn nhân lực
của Vietcombank.
Dựa theo các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực, tác giả sẽ lập bảng
câu hỏi khảo sát 200 nhân viên đang công tác toàn thời gian tại Vietcombank
về các yếu tố ảnh hưởng đến chức năng của quản trị nguồn nhân lực. Bảng câu
hỏi sẽ được thiết kế theo thang Likert 5 mức độ từ “Rất không đồng ý” đến
“Rất đồng ý” với nội dung liên quan đến thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực. Sau đó, tác giả sẽ sử dụng
thống kê mô tả và kiểm định độ tin cậy của các yếu tố bằng kiểm định
Cronbach Alpha để đánh giá quan điểm của CB CNV Vietcombank về hoạt

động quản trị NNL của Vietcombank từ đó đưa ra giải pháp ở Chương 3.
Chương 3 : GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
VIETCOMBANK
Nội dung của Chương 3 nêu rõ quan điểm và mục tiêu phát triển của
Vietcombank đồng thời dự báo xu hướng phát triển thị trường ngân hàng và
nguồn nhân lực đến năm 2020. Trên cơ sở đó, người viết sẽ đề ra giải pháp
hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank và một số kiến nghị
liên quan đến việc hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của hệ thống ngân hàng
Việt Nam nói chung và hệ thống Vietcombank nói riêng.


6

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ
CHỨC
1.1.

Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác
nhau về NNL. Về ý nghĩa sinh học, NNL là nguồn lực sống, là thực thể thống nhất
của sinh vật và xã hội.
Theo Pierre G.Borgeron, “Nguồn nhân lực là toàn bộ những con người mà một
tổ chức sử dụng để sản xuất ra của cải vật chất hoặc để cung cấp dịch vụ”.
Theo quan điểm của kinh tế học phát triển, NNL là nguồn tài nguyên nhân sự
của quốc gia hoặc của một tổ chức, là vốn nhân lực. Ở tầm vĩ mô đó là nguồn lực xã
hội, là một tập hợp của rất nhiều cá nhân, nhân cách khác nhau với những nhu cầu

và tâm lý khác nhau, là toàn bộ đội ngũ nhân viên của tổ chức, vừa có tư cách là
khách thể của hoạt động quản lý vừa là chủ thể hoạt động và là động lực của tổ
chức đó.
Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc “Nguồn nhân lực là tổng thể sức dự trữ,
những tiềm năng, những lực lượng thể hiện sức mạnh và sự tác động của con người
trong việc tạo ra của cải tự nhiên và của cải xã hội”
Các nhà quản trị học quan niệm rằng : nguồn nhân lực của một quốc gia hay
một vùng, một khu vực, một địa phương là tổng hợp những tiềm năng lao động của
con người đó trong một thời điểm xác định. Tiềm năng đó bao hàm thể lực, trí lực
và tâm lực (đạo đức, văn hóa lối sống, nhân cách và truyền thống văn hóa lịch sử,
văn hóa dân tộc) của một bộ phận dân số có thể tham gia vào các hoạt động văn hóa
- xã hội.
Như vậy, nguồn nhân lực là tổng thể những năng lực của con người về thể lực,


7

trí lực và nhân cách đáp ứng nhu cầu phát triển của bản thân con người và xã hội.
Những năng lực này hình thành và phát triển thông qua giáo dục, đào đạo, chăm sóc
sức khỏe, thông tin, giao tiếp...
Từ các khái niệm trên, theo tác giả NNL là tổng thể các chỉ số phát triển của
con người có được qua sự trợ giúp của xã hội và sự nổ lực của bản thân, là tổng thể
sức mạnh thể lực, trí lực, kinh nghiệm sống, nhân cách, đạo đức, lý tưởng, văn hóa,
năng lực chuyên môn mà bản thân con người có thể huy động vào cuộc sống lao
động sáng tạo để tạo ra của cải vật chất cho bản thân và xã hội.
1.1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Trước hết, để hiểu rõ về quản trị NNL chúng ta cùng tìm hiểu thế nào là quản
trị, quản trị nhân sự và quản trị NNL có gì giống và khác nhau.
Khái niệm quản trị : Theo David A. Wren (1979), quản trị là một hoạt động
thiết yếu để đảm bảo phối hợp những nổ lực của cá nhân nhằm đạt được mục tiêu

của tổ chức và của cá nhân.
Khái niệm quản trị nhân sự : theo quan điểm của Nguyễn Hữu Thân thì "Quản
trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ,
tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân sự
thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng".
Khái niệm quản trị NNL: Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và
hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. (Nguồn : Trần Kim
Dung (2006), Quản trị Nguồn nhân lực, Nhà xuất bản thống kê)
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Vai trò của quản trị NNL được thể hiện qua các mục tiêu chính sau đây:
 Quản trị và sử dụng có hiệu quả, tối ưu nhất NNL trong tổ chức nhằm gia
tăng năng suất lao động, chất lượng công việc và lợi nhuận cho công ty. Ở đây,
quản trị NNL đóng vai trò chủ chốt nhằm giảm chi phí lao động trong các công ty


8

góp phần vào vị thế cạnh tranh của công ty trên thương trường.
 Hỗ trợ, giúp đỡ công ty ứng phó với sự thay đổi của công nghệ và kỹ thuật
thông qua tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên.
 Cố gắng đáp ứng và thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo
điều kiện và giúp đỡ nhân viên phát huy mọi tiềm năng để thực hiện công việc một
cách tốt nhất.
 Khuyến khích, thúc đẩy, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó và
trung thành với công việc và công ty.
 Liên kết giữa quản trị NNL và chiến lược kinh doanh của công ty. Với các
chức năng và nhiệm vụ của quản trị NNL, nó giúp công ty đạt được các mục tiêu
chiến lược về con người trong công ty.
1.2. Các nhân tố cơ bản ảnh hƣởng đến nguồn nhân lực

1.2.1. Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến NNL bởi các yếu tố sau :
 Khung cảnh kinh tế : trong giai đoạn nền kinh tế suy thoái hoặc bất ổn thì
doanh nghiệp cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, giảm chi phí lao
động. Khi nền kinh tế phát triển phồn thịnh hoặc ổn định thì doanh nghiệp lại có
nhu cầu phát triển NNL để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân
viên.
 Dân số/lực lượng lao động : Dân số tăng nhanh làm gia tăng lực lượng lao
động hằng năm. Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến quản trị NNL vì nó
phản ánh nguồn cung cấp lao động trên thị trường và là cơ sở quan trọng cho việc
thiết lập các kế hoạch bổ sung NNL, đặc biệt dân số địa phương là nguồn cung cấp
trước hết và chủ yếu cho doanh nghiệp.
 Luật pháp : luật pháp cũng tác động không nhỏ đến công tác quản trị NNL
tại doanh nghiệp. Ở Việt Nam, Luật lao động được ban hành và áp dụng từ ngày


9

01/01/1995. Bộ luật này nhằm chi phối mối quan hệ lao động trong tất cả các doanh
nghiệp nhà nước và các hình thức sở hữu khác.
 Văn hoá, xã hội : Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc
thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển thời đại, rõ ràng nó kìm hãm,
không cung cấp nhân tài phục vụ lao động. Thái độ làm việc, phong tục tập quán,
thói quen nghỉ ngơi của mỗi nước khác nhau cũng ảnh hưởng đến hoạt động của
doanh nghiệp.
 Đối thủ cạnh tranh : trong nền kinh tế thị trường, NNL cũng là lĩnh vực
cạnh tranh gay gắt. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải quản trị NNL có
hiệu quả. Các doanh nghiệp muốn duy trì và phát triển nhân lực công ty mình về số
lượng và chất lượng thì phải có những chiến lược và chính sách nhằm tạo được lợi
thế cạnh tranh trên thị trường lao động.

 Khoa học kỹ thuật : sự thay đổi khoa học kỹ thuật sẽ tạo điều kiện thuận lợi
hơn cho sản xuất với ít lực lượng lao động, khi đó nhà quản trị phải sắp xếp lại lực
lượng lao động dư thừa.
 Khách hàng : khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Doanh số là
một yếu tố rất quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp, sự tồn tại của
khách hàng đối với doanh nghiệp cũng chính là sự tồn tại của doanh nghiệp. Do đó,
các cấp quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên công ty phải sản xuất ra các sản
phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Vì lẽ đó, quản trị
NNL cần hướng nhân viên đến mục tiêu chung của doanh nghiệp là hướng vào
khách hàng, luôn thoả mãn khách hàng.
 Chính quyền và các đoàn thể : các cơ quan chính quyền và các đoàn thể có
ít nhiều ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL trong doanh nghiệp. Ở Việt Nam, các
cơ quan chính quyền và đoàn thể như sở lao động thương binh xã hội, công đoàn,
hội phụ nữ, có ảnh hưởng nhất định đến doanh nghiệp, đặc biệt khi doanh nghiệp
tiến hành các chế độ chính sách có liên quan hoặc ảnh hưởng đến quyền lợi của
người lao động.


10

1.2.2. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong ảnh hưởng đến NNL bởi các yếu tố sau :
 Sứ mạng và mục tiêu của công ty : mỗi công ty đều có sứ mạng và mục
tiêu riêng của mình. Sứ mạng, mục tiêu này ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên
môn như sản xuất, tài chính, kinh doanh, quản trị NNL,…Mỗi bộ phận chuyên môn
này phải dựa vào sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu cho riêng
mình. Công tác quản trị NNL phải dựa vào sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp để
đưa ra chính sách và chiến lược nhằm hỗ trợ sứ mạng mục tiêu đó.
 Chính sách, chiến lược của công ty: các chính sách, chiến lược của doanh
nghiệp là kim chỉ nam cho công tác quản trị NNL trong các doanh nghiệp. Các

chính sách, chiến lược này thể hiện chiến lược dùng người trong từng doanh nghiệp
khác nhau.
 Bầu không khí văn hoá của công ty: là một hệ thống các giá trị, các lập
luận, các niềm tin, và các chuẩn mực được chia xẻ nó thống nhất các thành viên một
tổ chức. Bầu không khí văn hóa doanh nghiệp thể hiện qua việc sử dụng các biểu
hiện cụ thể như các biểu tượng, các câu chuyện, các nghi thức và các nghi lễ. Bầu
không khí văn hóa khuyến khích đổi mới, thì các thành viên sẽ năng động, sáng tạo,
môi trường cạnh tranh phát triển. Nhà quản trị có thể thiết lập bầu không khí văn
hóa theo ý định của mình qua các bước là: đưa ra các chuẩn mực hiện thời, nêu lên
các định hướng mới, thiết lập các chuẩn mực mới, xác định khoảng cách văn hóa,
sau cùng là lắp đầy khoảng cách.
 Cổ đông và công đoàn : tuy cổ đông không phải là thành phần điều hành
doanh nghiệp, nhưng tạo sức ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội
đồng quản trị, có quyền chất vấn hội đồng quản trị hoặc các lãnh đạo cấp cao trong
doanh nghiệp. Công đoàn là một lực lượng của người lao động, giúp bảo vệ quyền
lợi và công việc cho người lao động.


11

1.3.

Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị NNL theo các hoạt động cụ

thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên,
khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động,... Với cách tiếp cận này, sẽ có
khoảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị NNL. Đại diện cho trường
phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French, A. Buckley,...
Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị NNL theo một

số nhóm chức năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mô hình quản trị
NNL có năm chức năng cơ bản : Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì
nhân viên và giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mô
hình quản trị NNL có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy
trì. Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác
định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các
mô hình quản trị NNL, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL
theo ba nhóm chức năng chủ yếu:
1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Nhóm chức năng thu hút,
bố trí NNL thường có các hoạt động như : hoạch định NNL, phỏng vấn, trắc
nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của doanh nghiệp.
1.3.1.1. Phân tích công việc
Thực hiện phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc
nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc của mình và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để
thực tốt công việc.
Khi thực hiện phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là
Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn


12

bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện
làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện
công việc. Còn bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng
lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn
đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc.
Nếu làm tốt nội dung phân tích công việc sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp

tạo ra được sự đồng bộ giữa các bộ phân trong doanh nghiệp, tuyển dụng đúng nhân
viên, đánh giá đúng năng lực nhân viên, từ đó có chính sách lương, kích thích khen
thưởng kịp thời và chính xác.
Phân tích công việc tại mỗi doanh nghiệp thường không giống nhau, quá trình
phân công việc gồm sáu bước sau đây:
 Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các
hình thức thu nhập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
 Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn.
 Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để phân tích
công việc.
 Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân
tích công việc.
 Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
 Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.3.1.2. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các
chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ
NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện việc có năng suất, chất
lượng và hiệu quả cao.
Trước khi hoạch định NNL, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các kế hoạch,


13

chiến lược của tổ chức mình. Dựa trên các kế hoạch chiến lược của toàn tổ chức,
nhà quản trị sẽ hoạch định tài nguyên nhân lực cho bộ phận mình và giám đốc quản
trị NNL sẽ từ đó hoạch định chiến lược NNL cho toàn tổ chức. Nội dung cơ bản của
chiến lược phát triển NNL, theo các bước sau:
 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh
doanh của tổ chức.

 Phân tích hiện trạng quản trị NNL trong tổ chức, đề ra chiến lược NNL phù
hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
 Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc
 Phân tích mối quan hệ cung – cầu NNL, khả năng điều chỉnh và đề ra các
chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho tổ chức thích ứng với các
nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng NNL.
 Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị NNL của tổ
chức đã đề ra.
 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện: nhà quản trị phải thường xuyên
kiểm tra, kiểm soát các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra
hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
1.3.1.3. Quá trình tuyển dụng nhân viên
Nhằm đáp ứng nhu cầu NNL cho tổ chức, nhà quản trị sẽ tiến hành quá trình
tuyển dụng nhân viên. Hai nguồn tuyển dụng được sử dụng : nguồn từ trong nội bộ
tổ chức và nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức.
 Nguồn từ trong nội bộ tổ chức : Tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ tổ
chức rất phức tạp. Đối với vị trí, chức vụ cao các tổ chức thường sử dụng thuyên
chuyển công tác hay đề bạt. Đối với vị trí, chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử
dụng phương pháp niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người, được gọi
tắt là niêm yết công việc còn trống. Bảng niêm yết này được dán ngay chỗ công


14

khai để mọi người đều biết.
Ưu điểm của tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ tổ chức :
 Nhân viên của tổ chức đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm.
 Nhân viên của tổ chức sẽ thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc,
nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới.

 Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên làm việc cho doạnh nghiệp
cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong nhân viên, kích thích nhân viên
làm việc tích cực, năng động, sáng tạo, có hiệu quả và đạt năng suất cao
hơn.
Tuy nhiên hình thức tuyển dụng trực tiếp này cũng thường gặp những khó
khăn như:
 Việc tuyển nhân viên giữ một chức vụ trong doanh nghiệp theo kiểu
thăng chức có thể gây ra hiện tượng chai ỳ, xơ cứng do các nhân viên
được thăng chức đã quen cách làm cũ, thiếu sáng tạo, không dấy lên
được bầu không khí thi đua mới trong doanh nghiệp.
 Trong tổ chức dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công”,
họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng
không được tuyển dụng, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, dễ chia
bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc.
 Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức : Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài
tổ chức cần phải nghiên cứu tình hình kinh tế nói chung, điều kiện lao động tại địa
phương và thị trường nghề nghiệp. Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm bạn bè
của nhân viên đang làm việc trong tổ chức, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn tìm
việc, nhân viên của tổ chức khác, các trường đại học, cao đẳng, công nhân lành
nghề tự do, người thất nghiệp,…
Các hình thức thu hút ứng viên: Tổ chức có thể áp dụng một hoặc kết hợp một


15

số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài sau:
 Thông qua quảng cáo
 Thông qua văn phòng dịch vụ lao động
 Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng.
 Sinh viên thực tập.

Tiến trình tuyển dụng nhân viên bao gồm các bước : Phỏng vấn sơ bộ  Xét
mẫu đơn xin việc  Trắc nghiệm  Phỏng vấn lần hai  Xác minh và sưu tra lý
lịch  Khám sức khoẻ và quyết định tuyển dụng nhân viên.
1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa
các năng lực cá nhân.
1.3.2.1. Hội nhập vào môi trường làm việc
Hội nhập vào môi trường làm việc là một chương trình giới thiệu với nhân
viên mới về tổ chức, về đơn vị công tác, về chính công việc mà họ sẽ đảm nhận.
Mục đích của chương trình hội nhập vào môi trường làm việc:
 Làm cho nhân viên mới dễ thích ứng với tổ chức
 Cung cấp thông tin liên quan đến công việc và kỳ vọng hoàn thành công
việc mà cấp trên mong đợi.
 Giảm bớt sai lỗi và tiết kiệm thời gian
 Tạo một ấn tượng tốt đẹp về tổ chức xét về mặt tình cảm.
Để cho chương trình hội nhập vào môi trường làm việc có hiệu quả, cần phải
đào tạo, huấn luyện cấp quản đốc, hay cấp quản trị trực tiếp biết tầm quan trọng của
chương trình, phải đào tạo họ tỏ ra tin tưởng nhân viên mới, và điều quan trọng là


16

biết cách giới thiệu thành viên mới với các đồng nghiệp để nhân viên mới hội nhập
với nhóm công tác. Điều này rất quan trọng vì nó làm cho nhân viên mới không cô
đơn, lạc lõng và bị bỏ rơi.
1.3.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ loại
hình tổ chức nào. Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thay

đổi. Một xã hội tiến hay lùi cũng do các nhà lãnh đạo có thấy trước được sự thay đổi
để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình.
Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của
nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt. Phát triển bao gồm các hoạt
động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và
phát triển trong tương lai.
Tiến trình đào tạo và phát triển, bao gồm các bước sau đây : Định rõ nhu cầu
đào tạo và phát triển  Ấn định các mục tiêu cụ thể  Lựa chọn các phương pháp
thích hợp  Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển  Đánh giá chương trình
đào tạo và phát triển
Các hình thức đào tạo và phát triển NNL :
 Theo định hướng nội dung đào tạo: có hai hình thức bao gồm đào tạo định
hướng công việc và đào tạo định hướng doanh ngiệp
 Theo mục đích của nội dung đào tạo: có các hình thức sau:
 Đào tạo, hướng dẫn các công việc cho nhân viên nhằm cung cấp thông
tin kiến thức mới cho nhân viên.
 Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp nhân viên có trình độ lành nghề
các kỹ năng phù hợp để thực hiện các công việc theo yêu cầu.
 Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động nhằm hướng dẫn nhân viên cách thực
hiện an toàn lao động, ngăn ngừa các rũi ro, tai nạn lao động xảy ra.