Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam chi nhánh 3

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

TRẦN THỊ MINH HIỆU

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG
ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN VIỆT NAM - CHI NHÁNH 3.

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP.HCM, NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

TRẦN THỊ MINH HIỆU

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG
NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
VIỆT NAM - CHI NHÁNH 3.
Chuyên ngành: Kế toán
Mã ngành: 60340301

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS LÊ ĐÌNH TRỰC

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP.HCM, NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN
Đề tài luận văn thạc sỹ kinh tế “Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá
thành quả hoạt động tại ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt
Nam -Chi Nhánh 3.” là luận văn thạc sỹ chuyên ngành kế toán. Tôi xin cam đoan đề tài
luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi và chưa được công
bố dưới bất cứ hình thức nào, các số liệu là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.

Tác giả

Trần Thị Minh Hiệu.


MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (THE

BALANCED SCORECARD- BSC) ............................................................... 8
1.1 Sự ra đời của BSC ..................................................................................................... 8
1.2 Khái niệm Bảng cân bằng điểm ................................................................................ 8
1.3 Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm ...................................................................... 9

1.4 Tầm nhìn và chiến lược ............................................................................................ 12
1.4.1 Tầm nhìn ........................................................................................................... 12
1.4.2 Chiến lươc ......................................................................................................... 13
1.5 Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm ............................................................. 14
1.5.1 Phương diện tài chính ....................................................................................... 14
1.5.1.1 Mục tiêu của phương diện tài chính.......................................................... 15
1.5.1.2 Thước đo của phương diện tài chính ........................................................ 16
1.5.2 Phương diện khách hàng................................................................................... 19
1.5.2.1 Mục tiêu của phương diện khách hàng ..................................................... 20
1.5.2.2 Thước đo của phương diện khách hàng .................................................... 20
1.5.3 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ....................................... 22
1.5.3.1Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ …… 23


1.5.3.2Thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ .......... 24
1.5.4 Phương diện học hỏi và phát triển .................................................................... 26
1.5.4.1Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển ....................................... 26
1.5.4.2 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển ..................................... 26
1.6. Tạo bảng đồ chiến lược ........................................................................................... 27
1.7.Liên kết giữa các thước đo của 4 phương diện trong Bảng cân bằng điểm ............ 29
1.7.1 Mối quan hệ nhân quả....................................................................................... 29
1.7.2 Liên kết tài chính .............................................................................................. 31
1.8 Đặc điểm của ngân hàng thương mại và bài học kinh nghiệm về vận dụng Bảng cân
bằng điểm ở các ngân hàng trên thế giới và tại Việt Nam ............................................ 31
1.8.1 Đặc điểm của ngân hàng thương mại .............................................................. 31
1.8.2 Bài học kinh nghiệm khi vận dụng Bảng cân bằng điểm ............................... 32
Kết luận chương 1 .......................................................................................................... 34
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP & PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH 3 .............................................................................................................. 35
2.1.Tổng quan về ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn-CN3 ................ 35

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..................................................................... 35
2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý và đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng Nông
Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN- Chi Nhánh 3 ..................................................... 36
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý .............................................................................. 36
2.1.2.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh ............................................................... 40
2.2 Thực trạng việc đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Nông Nghiệp & Phát
Triển Nông Thôn VN-Chi Nhánh 3 ............................................................................... 41
2.2.1 Phương diện tài chính ...................................................................................... 41
2.2.1.1 Tình hình tài chính của Agribank –Chi Nhánh 3...................................... 41


2.2.1.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính của Agribank –Chi
Nhánh 3............................................................................................................................. 43
2.2.2 Phương diện khách hàng..................................................................................... 44
2.2.2.1 Tình hình khách hàng của Agribank –Chi Nhánh 3 ................................... 44
2.2.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện khách hàng của Agribank –
Chi Nhánh 3 ...................................................................................................................... 48
2.2.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ......................................................... 48
2.2.3.1 Tình hình về quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ của Agribank –Chi
Nhánh 3............................................................................................................................. 48
2.2.3.2 Đánh giá thành quả hoạt động về quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
của Agribank –Chi Nhánh 3 ............................................................................................... 51
2.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển ........................................................................ 52
2.2.4.1 Tình hình nhân lực và hệ thống thông tin của Agribank –Chi Nhánh 3
............................................................................................................................................. 52
2.2.4.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát triển của
Agribank –Chi Nhánh 3 ..................................................................................................... 54
2.3 Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Agribank - Chi
Nhánh 3............................................................................................................................... 55
2.3.1Phương diện tài chính ............................................................................................ 55

2.3.2 Phương diện khách hàng....................................................................................... 56
2.3.3 Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ........................................................... 57
2.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển ........................................................................ 58
Kết luận chương 2 .............................................................................................................. 60
CHƢƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP & PHÁT
TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM- CHI NHÁNH 3. .................................................. 61


3.1 Tầm nhìn và chiến lược của ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VNChi Nhánh 3 từ 2014 đến năm 2020 .................................................................................. 61
3.1.1 Tầm nhìn của Agribank – CN3............................................................................. 61
3.1.2 Chiến lược của Agribank-CN3 ............................................................................. 61
3.2 Quy trình vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động tại Agribank - Chi Nhánh
3. ......................................................................................................................................... 62
3.3 Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng
Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN -CN 3 ............................................................ 65
3.3.1 Về phương diện tài chính...................................................................................... 65
3.3.1.1 Mục tiêu của phương diện tài chính............................................................. 65
3.3.1.2 Thước đo của phương diện tài chính ............................................................ 65
3.3.2 Về phương diện khách hàng ................................................................................. 70
3.3.2.1 Mục tiêu của phương diện khách hàng ......................................................... 70
3.3.2.2 Thước đo của phương diện khách hàng ........................................................ 73
3.3.3 Về phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ..................................... 75
3.3.3.1 Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............. 75
3.3.3.2 Thước đo của phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ........... 77
3.3.4 Về phương diện học hỏi và phát triển .................................................................. 79
3.3.4.1 Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển .......................................... 79
3.3.4.2 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển ......................................... 82
3.3.5 Xây dựng bản đồ chiến lược cho ngân hàng Agribank –CN3 ............................. 85
3.4 Những kiến nghị phương hướng để vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt

động của Agribank- CN3 ................................................................................................. 87
Kết luận chương 3 .............................................................................................................. 89
KẾT LUẬN CHUNG ......................................................................................................... 90
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


DANH MỤC CÁC CHỮ VIỂT TẮT
Agribank

: Viet Nam Bank for Agriculture and
Rural (Ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Việt Nam)

ATM

: Automated teller machine (Máy rút tiền tự động)

BSC

: Banlanced scorecard ( Bảng cân bằng điểm)

BCTC

: Báo cáo tài chính

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CN

: Chi nhánh

CNTT

: Công nghệ thông tin

IPCAS

:Interbank Payment and Customer Accounting System (hệ thống
thanh toán nội bộ và kế toán khách hàng của Ngân
hàng Agribank).

KT-KSNB

: Kiểm tra- kiểm soát nội bộ

L/C

: Letter of credit (Thư tín dụng)

POS

: Point of Sale (Máy chấp nhận thẻ)

NH

:Ngân hàng

NHNN

: Ngân hàng nhà nước

NHNO & PTNT

: Ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn

NQ-CP

: Nghị quyết – chính phủ

SMS

: Short Message Services ( tin nhắn viễn thông ngắn)

SP/DV

: Sản phẩm /dịch vụ

TTQT

: Thanh toán quốc tế

TCKT

: Tổ chức kinh tế

USD

: Đô la Mỹ

VN

: Việt Nam.

VPĐDKV MN

: Văn phòng đại điện khu vực Miền Nam.


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp các mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính............. 18
Bảng 1.2: Bảng tổng hợp các mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng ........ 22
Bảng 1.3: Bảng tổng hợp các mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình hoạt động
kinh doanh nội bộ ............................................................................................................. 24
Bảng 2.1 :Kết quả tài chính năm 2013 so với KH của Agribank-CN3 .......................... 43
Bảng 2.2 :Tổng hợp tình hình nhân sự và trình độ chuyên môn của Agribank-CN3 ..... 53
Bảng 2.3 .Bảng hệ số để xếp loại nhân viên của Agribank-CN 3 .................................. 55
Bảng 3.1:Bản đồ chiến lược của ngân hàng Agribank - Chi Nhánh 3 giai đoạn 20142020 .................................................................................................................................. 85


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Trang

Hình vẽ 1.1 Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành hành
động .................................................................................................................................. 9

Hình vẽ 1.2 Hình minh họa mục tiêu của phương diện tài chính .................................... 15
Hình vẽ 1.3 Mối quan hệ các thước đo trong phương diện khách hàng ......................... 24
Hình vẽ 1.4 Bản đồ chiến lược mô tả làm thế nào một doanh nghiệp tạo ra giá trị cho cổ
đông và khách hàng .......................................................................................................... 28
Hình vẽ 1.5 Mối quan hệ nhân quả trong BSC ................................................................ 30
Hình vẽ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của Agribank-CN 3 ...................................... 37


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:
Trong thời đại công nghệ thông tin với sự cạnh tranh khốc liệt của nền kinh
tế thị trƣờng, các đơn vị kinh doanh muốn tồn tại và phát triển buộc họ phải tiếp
cận, nhận thức toàn diện các khía cạnh hoạt động, đƣa ra các tầm nhìn và chiếc
lƣợc. Nhƣng làm thế nào để biến chiến lƣợc thành hành động lại là vấn đề khó
hơn và khó nhất là đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con
đƣờng mà tổ chức đang đi không chệch hƣớng .Thƣớc đo tài chính đã trở nên lạc
hậu, chỉ đáp ứng đƣợc mục tiêu trong ngắn hạn mà không đánh giá đƣợc trong dài
hạn khi mà hoạt động tạo ra giá trị cho tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc
vào tài sản hữu hình sang tài sản vô hình.
Với sự ra đời của Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) của giáo
sƣ Robert S. Kaplan –một giáo sƣ của đại học Harvard và các cộng sự những năm
đầu thập niên 1990 đã giải quyết đƣợc bài toán khó này.BSC là một phƣơng pháp
tiếp cận, đo lƣờng, đánh giá một cách toàn diện các khía cạnh hoạt động của tổ
chức không chỉ đối với các đơn vị kinh doanh nhƣ doanh nghiệp, ngân hàng mà
còn đối với tổ chức phi kinh doanh. BSC đã kết hợp thƣớc đo tài chính và phi tài
chính để chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành mục tiêu và thƣớc đo
cụ thể.
Tuy nhiên để nghiên cứu vận dụng BSC vào các tổ chức thành công thì đòi hỏi

nhiều yếu tố từ nhà lãnh đạo cũng nhƣ nhân viên, hiện tại ở Việt Nam có các tổ
chức nhƣ tập đoàn Uliver, tập đoàn FPT, công ty Kinh Đô, ngân hàng ACB… đã
triển khai BSC . Ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam –Chi
nhánh 3 là một chi nhánh lớn của ngân hàng Agribank VN tại TP HCM có trụ sở tại
trung tâm thành phố, chịu ảnh hƣởng của sự suy thoái kinh tế toàn cầu cùng với sự
cạnh tranh khốc liệt của hệ thống ngân hàng thƣơng mại trong tp.HCM đòi hỏi ngân
hàng phải có một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động, thành quả quản lý phù
hợp nhằm thúc đầy kết quả hoạt động kinh doanh. Vì vậy việc vận dụng BSC là kết
quả tất yếu, đứng trên góc độ kế toán quản trị BSC sẽ là công cụ phân tích hoạt


2

động kinh doanh, đánh giá thành quả hoạt động không những phƣơng diện tài chính
mà còn các phƣơng diện phi tài chính, giúp ngân hàng biến tầm nhìn và chiến lƣợc
mà ban lãnh đạo đã đề ra thành các mục tiêu và thƣớc đo, hành động cụ thể từ đó
góp phần thành công hơn trong hoạt động kinh doanh. Nhận thức đƣợc tầm quan
trọng của vấn đề, tác giả chọn đề tài: “Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh
giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn
Việt Nam -Chi Nhánh 3” để làm luận văn thạc sỹ chuyên ngành kế toán.
2. CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN TRONG NƢỚC ĐÃ
CÔNG BỐ:
*Công trình trong nước:
a. “Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động công ty cổ
phần Phần mềm quản lý Doanh Nghiệp –Fast” –luận văn thạc sỹ/ Bạch Thị Hồng,
ngƣời hƣớng dẫnTS.Huỳnh Lợi, trƣờng Đại học kinh tế TP. HCM, năm 2012.Trong
luận văn này tác giả đã tiến hành nghiên cứu việc ứng dụng BSC trong đánh giá
thành quả hoạt động tại công ty cổ phần Phần mềm quản lý Doanh Nghiệp –Fast,
đây là một trong những công ty đã tiến hành áp dụng BSC tại Việt Nam nên mục
đích của tác giả là dựa vào cơ sở lý luận và thực trạng ứng dụng BSC tại Fast để

phân tích những thành tựu , hạn chế cũng nhƣ những nguyên nhân khách quan, chủ
quan của việc vận dụng BSC tại công ty trên bốn phƣơng diện tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ, nhân lực. Đồng thời tác giả đƣa ra một số giải pháp nhằm
hoàn thiện việc vận dụng đó thông qua việc xác định rõ ràng hơn mục tiêu của các
phƣơng diện, hoàn thiện hệ thống thƣớc đo, sự liên kết giữa các thƣớc đo qua mối
quan hệ nhân quả...
b. “Ứng dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt tại công ty trách nhiệm
hữu hạn kiểm toán AS” của tác giả Ngô Bá Phong, ngƣời hƣớng dẫn TS. Đoàn
Ngọc Quế, trƣờng Đại học kinh tế TP. HCM, năm 2013.Trong luận văn này tác giả
vận dụng Bảng cân bằng điểm nhằm quản lý thành quả hoạt động của công ty kiểm
toán AS dựa trên tầm nhìn và chiến lƣợc ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.Từ
đó thiết lập các mục tiêu và thƣớc đo cụ thể trong bốn phƣơng diện để đánh giá


3

thành quả hoạt động của công ty hiện nay, đề xuất thêm các mục tiêu thƣớc đo cụ
thể của BSC. Đồng thời, thông qua việc áp dụng thẻ cân bằng điểm, tác giả cũng
đƣa ra những yếu kém cần phải khắc phục trong công tác quản trị, đánh giá hoạt
động hiện nay tại công ty, giúp công ty định hƣớng hoạt động để đạt đƣợc mục tiêu
mà công ty đặt ra.
c. “Hoàn thiện việc sử dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt
động tại ngân hàng ACB” -luận văn thạc sỹ /Ngô Thanh Thảo, ngƣời hƣớng dẫn
TS. Đoàn Ngọc Quế, trƣờng Đại học kinh tế TP. HCM, năm 2013.Trong luận văn
này tác giả đã đã khái quát hóa hệ thống lý thuyết liên quan đến BSC, ngoài ra dựa
vào việc ngân hàng ACB đã vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động
nhằm bổ sung các mục tiêu và thƣớc đo của BSC, xây dựng cách thức quy đổi điểm,
xây dựng bảng đồ chiến lƣợc của BSC nhằm đƣa ra các giải pháp, phƣơng hƣớng,
giúp ACB triển khai tốt hơn việc vận dụng BSC trong việc thực hiện tầm nhìn và
chiến lƣợc đề ra từ năm 2012 đến năm 2015 của ACB.

d. “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại trƣờng Đại học Quang
Trung” của tác giả Huỳnh Thị Thanh Trang, ngƣời hƣớng dẫn TS.Lê Đình Trực,
trƣờng Đại học kinh tế TP. HCM, năm 2012. Trong luận văn này tác giả đã nhận
thấy rằng trƣờng Đại học Quang Trung là trƣờng Đại học mới đƣợc thành lập nên
việc xây dựng, thực hiện, triển khai chiến lƣợc, mục tiêu cũng nhƣ việc đánh giá
thành quả hoạt động chƣa đạt kết quả cao. Nhận thức đƣợc vấn đề đó tác giả đã vận
dụng BSC tại trƣờng Đại học Quang Trung là một nhu cầu cấp thiết giúp nhà
trƣờng khắc phục những khó khăn, phát huy sức mạnh, quản lý chiến lƣợc hiệu quả,
nâng cao sự truyền đạt thông tin và đánh giá thành quả hoạt động tốt hơn để đi đến
thành công.
e. “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lƣợc tại ngân hàng
Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn chi nhánh Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn
Quốc Việt, ngƣời hƣớng dẫn TS.Nguyễn Hiệp, trƣờng đại học kinh tế Đà Nẵng,
năm 2011 .Trong luận văn này tác giả chú trọng việc vận dụng BSC dƣới góc độ là
một công cụ phục vụ cho việc đánh giá kết quả thực thi chiến lƣợc tại ngân hàng


4

Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn chi nhánh Đà Nẵng. Luận văn đã có những
đóng góp: chi tiết hóa các lý thuyết nền tảng cho việc xây dụng và thức thi BSC
trong một tổ chức, tạo ra bảng đồ chiến lƣợc cho Agribank - Chi Nhánh 3 Đà Nẵng
đồng thời thiết kế đƣợc hệ thống các tiêu chí đo lƣờng và chƣơng trình hành động,
giúp Agribank - Chi Nhánh 3 Đà Nẵng có thể đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc thông
qua các chƣơng trình thực thi, nguồn ngân quỹ đƣợc phân bổ cho mỗi chƣơng trình
và cuối cùng là thực thi thành công các chiến lƣợc kinh doanh.
Điểm hạn chế của các công trình:Tuy nhiên trong các bài luận văn trên hầu hết
các tác giả đều tổng hợp lý thuyết về BSC trong cơ sở luận theo hƣớng cũ (Robert
S.Kaplan, David P.Norton,1996) còn trong luận văn của mình tác giả lại nghiên cứu
theo cơ sở lý thuyết mới (Atkinson &Kaplan, 2012). Bên cạnh đó các tác giả trƣớc

đây chƣa đƣa ra hành động thực hiện cụ thể cho từng mục tiêu, thƣớc đo cũng nhƣ
xây dựng bảng đồ chiến lƣợc cụ thể , thể hiện mối quan hệ nhân quả của từng mục
tiêu, thƣớc đo tƣơng ứng mà hầu hết các tác giả trƣớc đây nếu có xây dựng cũng
theo mô hình lý thuyết áp vào thực tiễn. Trong luận văn của mình tác giả bổ sung
điểm mới này và đó cũng chính là điểm đóng góp của tác giả khi viết về BSC.
* Công trình nước ngoài:
1.“Using Balanced Scorecard (BSC) to Improve Quality and Performance of
ASKARI Bank:A Case Study in PAKISTAN” của tác giả Atif Hussain. Bài viết này
trình bày một trƣờng hợp nghiên cứu về Ngân hàng Askari sử dụng Balanced
Scorecard (BSC) nhƣ là một hệ thống quản lý chiến lƣợc để xác định những vấn đề
về chất lƣợng và hiệu quả. Dựa trên kết quả khảo sát của nghiên cứu, tác giả đã rút
ra những lời khuyên nhƣ sau: Mối quan hệ giữa những nhà giám sát và công nhân
lao động cũng cần phải đƣợc chính thức hóa để đảm bảo môi trƣờng làm việc tốt
hơn cũng nhƣ cần cải thiện điều kiện vật chất của môi trƣờng làm việc .Tác giả đề
nghị thay thế hệ thống quản lý theo hiệu suất hiện tại và phải hòa nhập làm một hệ
thống quản lý theo mục tiêu và hệ thống quản lý theo năng suất hoạt động đặc biệt
là Ngân hàng Askari cần đầu tƣ lớn vào tài sản nguồn nhân lực thông qua các khóa


5

đào tạo chính thức cho nhân viên, ngƣời giám sát phải xác định đƣợc nhu cầu đào
tạo và giúp đỡ nhân viên vƣợt qua những khó khăn.
2. “Applied Research on the Balanced Scorecard in the Performance Evaluation of
Banks of Village and Town, School of Economics and Management” của tác giả
Lihong YU*, ChenWei Li (2013), Shenyang Agricultural University, 110866,
P.R.China. Bài nghiên cứu này tác giả đã chọn thực hiện hiệu quả chiến lƣợc kinh
doanh của các ngân hàng làng và thị trấn nhƣ một điểm khởi đầu, áp dụng các
nguyên tắc cơ bản của Balanced Scorecard trong việc đánh giá thành quả hoạt động
của các ngân hàng làng và thị trấn, thảo luận về những ý tƣởng thiết kế trong việc

đánh giá thành quả hoạt động của các ngân hàng làng và thị trấn từ quan điểm của
Balanced Scorecard và là tài liệu để tham khảo cho việc đánh giá thành quả hoạt
động của các ngân hàng trong làng và thị trấn. Thông qua việc phân tích các kết quả
nghiên cứu có liên quan và thực hiện các cuộc phỏng vấn với các nhân viên tại các
ngân hàng làng và thị trấn nhằm cải thiện và tối ƣu hóa hệ thống quản lý cho các
ngân hàng làng và thị trấn, và giữ cho hoạt động đƣợc ổn định và nâng cao năng lực
cạnh tranh của các ngân hàng trên thị trƣờng tài chính nông thôn .
3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:
Mục tiêu chung: Tìm hiểu thực trạng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của
Agribank –CN3 trên cơ sở đó đƣa ra định hƣớng vận dụng Bảng cân bằng điểm
nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại Agribank –CN3.
Mục tiêu cụ thể:
-Hệ thống chọn lọc các lý thuyết liên quan đến Bảng cân bằng điểm và sử dụng
để đo lƣờng đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức.
-Tiếp cận nghiên cứu tình hình đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng
Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN-Chi Nhánh 3.
-Đƣa ra các định hƣớng giải pháp cho việc vận dụng Bảng cân bằng điểm để
hoàn thiện việc đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng Nông Nghiệp & Phát
Triển Nông Thôn VN -Chi Nhánh 3.
4. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:


6

Đối tƣợng nghiên cứu: Lý thuyết về Bảng cân bằng điểm (BSC) và cách sử dụng
BSC đo lƣờng đánh giá thành quả hoạt động
- Phạm vi nghiên cứu: Trong giới hạn của luận văn, tác giả chỉ tập trung nghiên
cứu về tình hình vận dụng BSC trong đo lƣờng đánh giá thành quả hoạt động tại
ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN –Chi Nhánh 3 nhằm thực
hiện sứ mệnh, tầm nhìn của ngân hàng trong giai đoạn từ 2014 đến 2020.

5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
Đề tài đƣợc thực hiện chủ yếu bằng phƣơng pháp định tính. Cụ thể:
-

Phân tích, thống kê chọn lọc lý thuyết BSC trong xây dựng cơ sở luận .

-

Khảo sát, phỏng vấn để thống kê mô tả những vấn đề chung và thực trạng đánh

giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN
–Chi Nhánh 3.
-

Phân tích, so sánh, chọn lọc các phƣơng hƣớng và xây dựng định hƣớng giải

pháp vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại ngân hàng Nông
Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn VN –Chi Nhánh 3.
6. ĐIỂM ĐÓNG GÓP MỚI CỦA ĐỀ TÀI:
Trong các đề tài trƣớc, các tác giả đã đi vào nghiên cứu cách vận dụng BSC trong
đánh giá thành quả hoạt động của các công ty hay các đơn vị hành chính sự nghiệp,
ngân hàng thƣơng mại cổ phần ,trong luận văn của mình tác giả lại muốn vận dụng
BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại chi nhánh một ngân hàng thƣơng mại
nhà nƣớc vừa có nét đặc thù của thị trƣờng tài chính- ngân hàng lại mang hơi hƣớng
của cơ quan nhà nƣớc .Trong luận văn này bên cạnh việc tổng hợp lại các lý thuyết,
mô hình, chỉ số tài chính, xây dựng bảng đồ chiến lƣợc của BSC, tác giả còn muốn
vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động của ngân hàng
Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam –Chi Nhánh 3 dựa trên sứ mệnh,
tầm nhìn, chiến lƣợc của ngân hàng bằng cách đƣa ra các mục tiêu và thƣớc đo,
hành động cụ thể cho từng phƣơng diện trong BSC nhằm giúp ban giám đốc ngân

hàng Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam –Chi Nhánh 3 có công cụ để
đo lƣờng đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị mình.


7

7. CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN:
Luận văn gồm phần mở đầu, phần kết luận và 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm.
Chƣơng 2: Thực trạng việc đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng Nông
Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam- Chi Nhánh 3.
Chƣơng 3: Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng Nông
Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn Việt Nam- Chi Nhánh 3.
Và 9 phụ lục


8

Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (THE
BALANCED SCORECARD- BSC)
1.1 Sự ra đời của BSC:
Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán
quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn
thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lƣờng và đánh giá thành quả hoạt động sản
xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Phƣơng pháp Bảng cân bằng điểm (Balanced
scorecard method ) đƣợc xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sƣ chuyên ngành
kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tƣ vấn thuộc vùng
Boston cũng xuất phát từ lý do trên.
Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế
giới nhƣ Dupnont, General Electric, Matsushita, IBM,… ,đồng thời một số phần

mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt
động doanh nghiệp nhƣ SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,…Bảng cân bằng
điểm -BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân
bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát
triển. Từ sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh đó đòi hỏi hệ thống đo lƣờng đánh
giá thành quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thay đổi .Bảng cân bằng
điểm đã ra đời và góp phần khắc phục những hạn chế của thƣớc đo tài chính truyền
thống.( Robert S.Kaplan and Anthony A.Atkinson, 1998)
1.2 Khái niệm Bảng cân bằng điểm:
Balanced Scorecard- BSC là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn chiến lƣợc của
tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ
thống đo lƣờng thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phƣơng diện: tài
chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi phát triển (Robert
S.Kaplan and Anthony A.Atkinson, 1998) đƣợc minh họa qua Hình vẽ 1.1


9

Hình vẽ 1.1

Bốn phƣơng diện giải quyết cơ bản các câu hỏi sau đây:
• Tài chính- Hoạt động tài chính gì chúng ta nên cung cấp cho cổ đông của chúng
ta ?
• Khách hàng - Để đạt đƣợc tầm nhìn và mục tiêu tài chính chúng ta phải cung cấp
giá trị cho khách hàng nhƣ thế nào?
• Quy trình kinh doanh nội bộ- Để đáp ứng mục tiêu tài chính và khách hàng thì
quy trình kinh doanh nào chúng ta phải vƣợt trội?
• Học hỏi và phát triển – Làm thế nào chúng ta sắp xếp và nâng cao tài sản vô hình
để cải tiến quy trình hoạt động quan trọng ? (Atkinson &Kaplan, 2012, trang 20)
1.3 Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm :

Nền kinh tế thế giới đang chuyển từ cạnh tranh trong thời đại công nghiệp sang
thời đại công nghệ thông tin. Nếu trong thời đại công nghiệp, lợi thế cạnh tranh có


10

đƣợc nhờ những cải tiến kỹ thuật công nghệ làm tăng năng suất lao động, sản xuất
đƣợc nhiều sản phẩm, hiệu quả kinh tế mở rộng theo quy mô thì trong thời đại công
nghệ thông tin; thông tin đƣợc truyền bá rộng rãi, thị trƣờng có nhiều sản phẩm thay
thế đồng nghĩa với ngƣời tiêu dùng có thêm nhiều quyền lựa chọn, khi đó để phát
triển và cạnh tranh với các đối thủ đòi hỏi doanh nghiêp phải thay đổi chiến lƣợc lấy
sự hài lòng của khách hàng làm mục tiêu. Bên cạnh đó doanh nghiệp phải có sự
thay đổi trong quy trình hoạt động kinh doanh, cần phải kết hợp lợi ích trong cả quy
trình hoạt động kinh doanh.
Bảng cân bằng điểm đã ra đời và góp phần khắc phục những hạn chế của
thƣớc đo tài chính truyền thống vì 2 nguyên nhân chủ yếu sau:
+ Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống: thƣớc đo tài chính truyền thống
đã không còn phù hợp trong việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp
trong thời đại ngày nay vì những lý do sau:
Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông
tin để đo lường đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp: Báo cáo tài chính
phản ánh những kết quả hoạt động trong quá khứ nhƣng không phản ánh đƣợc giá
trị tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp, trong khi những tài sản này lại
ảnh hƣởng đến sự thành công của tổ chức trong môi trƣờng cạnh tranh ngày nay.
Tuy nhiên những tài sản này không phản ánh trên báo cáo tài chính. Những tài sản
vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp đó là giá trị nguồn lực, kỹ năng, năng lực,
động cơ làm việc của nhân viên, lợi thế thƣơng mại của công ty trên thƣơng trƣờng
hoặc các sản phẩm dịch vụ mới, chất lƣợng cao luôn sẵn sàng cung cấp. Để đo
lƣờng những tài sản vô hình thƣờng dùng các thƣớc đo phi tài chính. Chúng ta
không thể dựa vào các kết quả tài chính trong quá khứ nhƣ doanh thu, lợi

nhuận…để có thể dự báo đƣợc thành công trong tƣơng lai mà phải qua thƣớc đo phi
tài chính nhƣ thị phần khách hàng mục tiêu, số lƣợng sản phẩm, dich vụ mới… để
từ đó dự đoán đƣợc doanh thu, lợi nhuận, cũng nhƣ sự thành công của doanh nghiệp
trong tƣơng lai.


11

Thứ hai, thước đo tài chính truyền thống không tiên liệu được các yếu tố
định hướng cho sự thành công trong tương lai của doanh nghiệp: Chúng ta không
thể căn cứ vào tình hình tài chính nhƣ lợi nhuận, doanh thu năm nay để dự báo cho
năm tới .Thƣớc đo tài chính phản ánh kết quả trong quá khứ, không có giá trị dự
báo trong tƣơng lai mà chúng ta mong đợi.
Thứ ba, các nhà quản trị có thể hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được
mục tiêu tài chính trong ngắn hạn : Nếu chỉ chú trọng vào phƣơng diện tài chính
nhƣ tỷ suất hoàn vốn đầu tƣ (ROI) trong đo lƣờng đánh giá thành quả hoạt động
,các nhà quản lý thƣờng rất chú trọng vào các giải pháp làm tăng doanh thu, cắt
giảm chi phí, tăng số vòng quay của tài sản.Cắt giảm chi phí, bán bớt tài sản là
những giải pháp thuận lợi nhất, thuộc quyền quyết định chủ quan của doanh nghiệp,
thu hẹp quy mô hoạt động, giảm chi phí nhân công, sa thải nhân viên…Chính
những giải pháp này sẽ ảnh hƣởng rất nghiêm trọng đến sự thành công, phát triển
trong tƣơng lai của doanh nghiệp.Ví dụ, sa thải nhân viên làm ảnh hƣởng đến tâm lý
của họ, họ không còn thấy hứng thú, tập trung làm việc và gắn kết lâu dài với doanh
nghiệp.Còn việc bán bớt tài sản để làm tăng ROI trong ngắn hạn chung cho toàn
doanh nghiệp mặc dù tài sản này có thể mang lại ROI lớn hơn chi phí sử dụng vốn,
nếu bán đi sẽ ảnh hƣởng đến mục tiêu chung của tổ chức, ảnh hƣởng đến khả năng
sinh lời trong dài hạn. Từ những phân tích đó chỉ ra nếu chỉ dựa vào các chỉ tiêu tài
chính để quyết định hoạt động của doanh nghiệp là chƣa đủ, nó có thể thành công
trong ngắn hạn nhƣng thƣờng đánh mất cơ hội trong dài hạn nên cần phải cân bằng
giữa mục tiêu trong ngắn hạn và mục tiêu trong dài hạn, cần phải đặt tầm nhìn lên

trên bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ,
học hỏi và phát triển.
Thứ tư, việc thực hành kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích
tài chính: Điều này rất dễ xảy ra khi các nhà quản lý muốn sử dụng các thủ thuật kế
toán nhằm hô biến BCTC để đối phó với các đối tƣợng bên ngoài nhƣ các cổ đông,
nhà đầu tƣ, ngân hàng, cơ quan thuế…hay phục vụ cho mục đích cá nhân của họ.
Điều này ảnh hƣởng đến bức tranh tài chính của doanh nghiệp. Để đối phó với đối


12

tƣợng bên ngoài, tùy thuộc vào từng đối tƣợng mà tình hình tài chính của doanh
nghiệp có thể bị làm cho sáng sủa hơn hay xấu đi, ví dụ để giảm số thuế thu nhập
doanh nghiệp phải nộp thì doanh nghiệp có thể làm giảm doanh thu hay tăng chi phí
hoặc trong trƣờng hợp ngƣợc lại để thu hút đầu tƣ hoặc vay tiền của ngân hàng các
nhà quản lý có thể biến BCTC để tình hình tài chính sáng sủa hơn.
+ Sự gia tăng của tài sản vô hình: Cuối thế kỷ XX, các doanh nghiệp nhận ra việc
tạo ra giá trị cho doanh nghiệp không phải chỉ thông qua các tài sản vật chất và tài
sản tài chính mà còn phụ thuộc nhiều vào tài sản vô hình của họ. Các tài sản vô hình
đó bao gồm: phát triển các mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành
của khách hàng hiện có, giới thiệu những sản phẩm sáng tạo và các dịch vụ mong
muốn của phân khúc khách hàng mục tiêu, nâng cao kỹ năng nhân viên, triển khai
hệ thống công nghệ thông tin w.ww… ( Kaplan and Atkinson, 1998).
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ chổ tài sản vô hình
chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức vào năm 1982 đến năm 1992 con số này là
62% và đến đầu thế kỷ XXI con số này là 75 % (Niven, 2006).
1.4 Tầm nhìn và chiến lƣợc:
1.4.1 Tầm nhìn:
Tầm nhìn nhƣ là một bản đồ chỉ ra lộ trình một tổ chức dự định để phát triển
và tăng cƣờng các hoạt động kinh doanh của nó.Tầm nhìn vẽ ra một bức tranh về

nơi mà tổ chức muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho nó.
Tầm nhìn tập trung làm rõ phƣơng hƣớng hoạt động kinh doanh trong tƣơng
lai của tổ chức nhƣ thay đổi về sản phẩm, dịch vụ, khách hàng, thị trƣờng, công
nghệ…
Phát triển tầm nhìn: Có 2 phƣơng pháp để phát triển tầm nhìn là:
Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốt của
phƣơng pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn. Mỗi nhà quản trị cấp cao đƣợc
phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hƣớng tƣơng lai của doanh nghiệp.
Nên nhờ các chuyên gia tƣ vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh nghiệm


13

và khả năng để đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát
triển tầm nhìn.
Phương pháp hướng về tương lai: phƣơng pháp này có thể thực hiện theo
nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ. Phƣơng pháp đƣợc tiến hành bằng cách dành cho các
cá nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tƣởng tƣợng về tƣơng lai và hỏi họ các câu
hỏi về hiện tại: Cái gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn?. Bạn đang phục vụ thị
trƣờng cái gì?. Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh?. Mục tiêu
nào bạn đã đạt đƣợc?. Những ý tƣởng và câu trả lời đƣợc ghi nhận lại để phác hoạ
tầm nhìn.
1.4.2 Chiến lƣơc: Chiến lƣợc của doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp với những
nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trƣờng để đạt những mục
tiêu của doanh nghiệp.
Nếu công ty đang phát triển một bảng cân bằng điểm dựa trên chiến lƣợc của
họ, họ phải làm rõ ràng ý nghĩa của một chiến lƣợc. Một chiến lƣợc phải thực thi
hai chức năng chính. Đầu tiên, nó tạo ra một lợi thế cạnh tranh bằng cách định vị
công ty với bên ngoài, ở đó nội lực và khả năng cung cấp cho khách hàng tốt hơn
hoặc khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Thứ hai, có một chiến lƣợc rõ ràng cung

cấp các hƣớng dẫn cho phép tất cả các tổ chức và nhân viên đƣa ra quyết định và
thực hiện chính sách phù hợp để đạt đƣợc và duy trì lợi thế cạnh tranh của công ty
trên thị trƣờng. (Atkinson &Kaplan, 2012, trang 23).
Có hai nhóm chiến lược canh tranh cơ bản:
-Chiến lược sản phẩm khác biệt: là chiến lƣợc doanh nghiệp cung cấp sản
phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt
với các loại sản phẩm của doanh nghiệp khác trong ngành.Tạo ra đƣợc lòng trung
thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, tạo ra sự sẳn sàng trả giá cao
hơn của khách hàng để mua đƣợc sản phẩm của công ty.
-Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lƣợc mà doanh nghiệp đạt đƣợc khi chi
phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất
kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí. Doanh nghiệp có


14

khả năng sản xuất lƣợng đầu ra bằng đối thủ cạnh tranh với lƣợng đầu vào thấp hơn
đối thủ cạnh tranh, liên quan đến quy trình sản xuất nội bộ để tăng năng suất.
1.5 Bốn phƣơng diện của Bảng cân bằng điểm:
1.5.1 Phương diện tài chính:
Tài chính là phƣơng diện đƣợc các tổ chức chú trọng nhất từ trƣớc đến nay vì
nó tạo ra tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Trong phƣơng diện này, các tổ
chức đặc biệt quan tâm đến những thƣớc đo của hoạt động tài chính vì suy cho cùng
thì thƣớc đo tài chính đƣa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ
chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức (Robert S. Kaplan
and Anthony A. Atkinson, 1998).
Phƣơng diện tài chính của Bảng cân bằng điểm bao gồm các mục tiêu và
thƣớc đo thể hiện cho sự thành công cuối cùng của các công ty tìm kiếm lợi nhuận.
Các thƣớc đo của phƣơng diện tài chính, chẳng hạn nhƣ thu nhập hoạt động và tỷ lệ
hoàn vốn đầu tƣ, cho biết xem chiến lƣợc của công ty và việc thực hiện của nó có

gia tăng giá trị cho cổ đông. Hoạt động tài chính của công ty đƣợc cải thiện thông
qua hai cách tiếp cận cơ bản: cải thiện năng suất và tăng trƣởng doanh thu.(
Atkinson &Kaplan, 2012, trang 26)
Cải thiện năng suất có hai thành phần. Đầu tiên, các công ty giảm chi phí bằng
cách giảm chi phí trực tiếp và gián tiếp. Cắt giảm chi phí nhƣ vậy cho phép một
công ty sản xuất cùng một lƣợng sản phẩm đầu ra trong khi chi tiêu ít hơn về vật
liệu, năng lƣợng, và nguồn cung cấp. Thứ hai, bằng cách sử dụng tài sản tài chính
và vật chất hiệu quả hơn, các công ty giảm lao động và vốn cố định cần thiết để hỗ
trợ một mức độ nhất định cho doanh nghiệp.( Atkinson &Kaplan, 2012, trang 27).
Tăng trƣởng doanh thu cũng có hai thành phần. Đầu tiên, các công ty có thể
tạo ra doanh thu và thu nhập nhiều hơn từ khách hàng hiện tại, chẳng hạn nhƣ bằng
cách bán thêm sản phẩm /dịch vụ ngoài sản phẩm /dịch vụ đầu tiên mà họ mua. Thứ
hai, các công ty tạo ra doanh thu tăng thêm bằng cách giới thiệu sản phẩm mới, bán
cho khách hàng mới, và mở rộng hoạt động sang các thị trƣờng mới. (Atkinson


15

&Kaplan, 2012, trang 27. Để minh họa cho mục tiêu tài chính sẽ đƣợc trình bày
trong Hình vẽ 1.2 dƣới đây:
Gia tăng giá trị cho
cổ đông

Tăng trƣởng doanh thu

Cải thiện năng suất

Cải thiện cấu

Gia tăng sử

Nâng cao giá trị

Mở rộng cơ

trúc chi phí

dụng tài sản

khách hàng hiện

hội doanh thu

tại



Chi phí đơn vị thấp hơn



GIảm chi phí sản xuất
chung và chi phí quản lý.



Khả năng tận dụng



cao hơn.


Giảm nguồn lực lao
động.



Phát triển doanh thu với



Tạo ra doanh

khách hàng bên ngoài.

thu từ sản

Cải thiện khả năng

phẩm, khách

sinh lợi của khách hàng.

hàng, thị

và chi phí quản lý

trƣờng mới.

Hình vẽ 1.2 Hình minh họa mục tiêu của phƣơng diện tài chính
1.5.1.1 Mục tiêu của phương diện tài chính: là gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ
đông, tùy thuộc vào chiến lƣợc cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài chính
linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể không quan tâm mục tiêu tài
chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phƣơng diện khác.
Nhƣng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là
đích đến trong chiến lƣợc của tổ chức. Mục tiêu tài chính cần phải đƣợc xem xét sau