Phân tích thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại ngành thanh tra tỉnh thái bình

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả luận văn xin cam kết những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong
luận văn này là kết quả của quá trình học tập, tiếp thu các kiến thức từ Thầy
giáo hướng dẫn và các Thầy, Cô trong Viên kinh tế và Quản lý – Trường Đại
học Bách khoa Hà Nội.
Tất cả các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn
trung thực, chính xác và có nguồn gốc rõ ràng.

.

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lòng biết ơn sâu sắc tới các Thầy, Cô trong Viên Kinh tế và
Quản lý – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội và Thầy giáo hướng dẫn của tôi,
TS. Nguyễn Ngọc Điện, người đã tận tình hướng dẫn và cho những ý kiến định
hướng quý báu giúp tôi thực hiện luận văn này.
Học viên

Vũ Mạnh Hùng

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

-1-

Lớp: 13AQTKD1-NĐ


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
MỤC LỤC
MỤC LỤC................................................................................................................ 2

DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU......................................................................3
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................5
Chương 1.................................................................................................................. 8
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ PHÂN TÍCH.....................8
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC...................................................................8
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NHÂN LỰC VÀ NGUỒN NHÂN
LỰC.......................................................................................................................... 8
1.2. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC....................................................................................12
1.3. NỘI DUNG PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
................................................................................................................................. 26
1.4. ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC
CƠ QUAN NHÀ NƯỚC.......................................................................................32
Kết luận Chương 1................................................................................................36
Chương 2................................................................................................................ 39
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
THANH TRA TỈNH THÁI BÌNH........................................................................39
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ THANH TRA TỈNH THÁI BÌNH..........39
2.2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÀNH THANH TRA TỈNH THÁI BÌNH......................................50
Biểu 2.3. Phân bố nguồn nhân lực ngành Thanh tra tỉnh Thái Bình tính đến
tháng 30/5/2015......................................................................................................53
Biểu 2.4. Đánh giá mức độ hợp lý về cơ cấu nguồn nhân lực cho từng phòng..54
Biểu 2.5. Phân bổ lao động theo trình độ.............................................................55
Biểu 2.6. Chất lượng tuyển dụng nguồn nhân lực 3 năm gần đây.....................59
Biều 2.7. Đánh giá việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực......................................61
Biểu 2.8. Bản lĩnh của nhân lực............................................................................61
Biểu 2.9. Hiện trạng đạo đức, lối sống của nguồn nhân lực trong đơn vị..........62
Biểu 2.10. Đánh giá về công tác đào tạo, bồi dưỡng............................................66
Biểu 2.11. Trình độ hiểu biết và kiến thức của nguồn nhân lực.........................67

Biểu 2.12. Kỹ năng hành chính của nguồn nhân lực...........................................67
Biểu 2.13. Khả năng tổ chức và triển khai công việc..........................................67
Biểu 2.14. Kết quả đào tạo, bồi dưỡng giai đoạn 2011 - 2014.............................68
Biểu 2.15: Bảng lương chuyên môn nghiêp vụ....................................................69
Kết luận Chương 2................................................................................................77
Chương 3................................................................................................................ 80
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN......80
NHÂN LỰC TẠI NGÀNH THANH TRA TỈNH THÁI BÌNH..........................80
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH THANH TRA ĐẾN NĂM
2020......................................................................................................................... 80

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

-2-

Lớp: 13AQTKD1-NĐ


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÀNH THANH TRA TỈNH THÁI BÌNH......................................82
Biểu 3.1. Đề xuất kinh phí đào tạo trung và ngắn hạn đến năm 2020...............86
Kết luận chương III...............................................................................................97
KẾT LUẬN............................................................................................................98
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................100

DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU
MỤC LỤC................................................................................................................ 2
DANH MỤC CÁC BẢNG SỐ LIỆU......................................................................3
LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................5

Chương 1.................................................................................................................. 8
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ PHÂN TÍCH.....................8
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC...................................................................8
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NHÂN LỰC VÀ NGUỒN NHÂN
LỰC.......................................................................................................................... 8
1.2. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC....................................................................................12
1.3. NỘI DUNG PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
................................................................................................................................. 26
1.4. ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC
CƠ QUAN NHÀ NƯỚC.......................................................................................32
Kết luận Chương 1................................................................................................36
Chương 2................................................................................................................ 39
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
THANH TRA TỈNH THÁI BÌNH........................................................................39
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ THANH TRA TỈNH THÁI BÌNH..........39
2.2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÀNH THANH TRA TỈNH THÁI BÌNH......................................50
Biểu 2.3. Phân bố nguồn nhân lực ngành Thanh tra tỉnh Thái Bình tính đến
tháng 30/5/2015......................................................................................................53
Biểu 2.4. Đánh giá mức độ hợp lý về cơ cấu nguồn nhân lực cho từng phòng..54
Biểu 2.5. Phân bổ lao động theo trình độ.............................................................55
Biểu 2.6. Chất lượng tuyển dụng nguồn nhân lực 3 năm gần đây.....................59
Biều 2.7. Đánh giá việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực......................................61
Biểu 2.8. Bản lĩnh của nhân lực............................................................................61
Biểu 2.9. Hiện trạng đạo đức, lối sống của nguồn nhân lực trong đơn vị..........62
Biểu 2.10. Đánh giá về công tác đào tạo, bồi dưỡng............................................66

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

-3-

Lớp: 13AQTKD1-NĐ


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Biểu 2.11. Trình độ hiểu biết và kiến thức của nguồn nhân lực.........................67
Biểu 2.12. Kỹ năng hành chính của nguồn nhân lực...........................................67
Biểu 2.13. Khả năng tổ chức và triển khai công việc..........................................67
Biểu 2.14. Kết quả đào tạo, bồi dưỡng giai đoạn 2011 - 2014.............................68
Biểu 2.15: Bảng lương chuyên môn nghiêp vụ....................................................69
Kết luận Chương 2................................................................................................77
Chương 3................................................................................................................ 80
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN......80
NHÂN LỰC TẠI NGÀNH THANH TRA TỈNH THÁI BÌNH..........................80
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH THANH TRA ĐẾN NĂM
2020......................................................................................................................... 80
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÀNH THANH TRA TỈNH THÁI BÌNH......................................82
Biểu 3.1. Đề xuất kinh phí đào tạo trung và ngắn hạn đến năm 2020...............86
Kết luận chương III...............................................................................................97
KẾT LUẬN............................................................................................................98
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................100

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

-4-

Lớp: 13AQTKD1-NĐ

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực của sự phát triển
như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người … Trong các
nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định
trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay, quyết
định năng suất, chất lượng hiệu qủa sử dụng các nguồn lực khác trong hệ thống
nguồn lực của tổ chức, doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế toàn cầu và
hội nhập kinh tế quốc tế, tất cả các nước đều coi phát triển, quản lý, sử dụng nguồn
nhân lực là công cụ quan trọng nhất để nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm,
năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh quốc gia. Một nước cho
dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng không có
những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có
khả năng có thể đạt được sự phát triển như mong muốn.
Quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và ngày nay trong công cuộc
hội nhập và phát triển nhằm mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, xã hội dân chủ, công
bằng, văn minh”, Đảng ta luôn xác định: Nguồn lao động dồi dào, con người Việt
Nam có truyền thông yêu nước, cần cù, sáng tạo, có nền tảng văn hoá, giáo dục, có
khả năng nắm bắt nhanh khoa học và công nghệ là nguồn lực quan trọng nhất nguồn năng lực nội sinh.
Trong sự nghiệp công nghiệp hóa và hiện đại hóa của nước ta, vấn đề nguồn
nhân lực có trí tuệ và tay nghề cao ngày càng trở thành nhân tố quan trọng hàng đầu
quyết định sự phát triển. Vì vậy, trong những năm qua, công tác đào tạo cán bộ,
công chức Nhà nước đã được xúc tiến mạnh mẽ, công tác quản lý cán bộ cũng ngày
một được hoàn thiện, đã góp phần tích cực vào việc tăng cường khả năng thích ứng
của cán bộ, công chức Nhà nước trước tình hình nhiệm vụ mới. Tuy nhiên, do điều
kiện lịch sử cụ thể của đất nước, đội ngũ cán bộ công chức được hình thành từ
nhiều nguồn khác nhau, năng lực và trình chuyên môn nghiệp vụ không đồng đều.

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

-5-

Lớp: 13AQTKD1-NĐ


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Hiện tượng vừa thừa vừa thiếu cán bộ trong các cơ quan nhà nước không chỉ mang
tính phổ biến ở thời kỳ tập trung, quan liêu bao cấp mà ngay cả trong thời kỳ đổi
mới với cơ chế quản lý mới cũng chưa được cải thiện nhiều, công tác quản lý chưa
được chặt chẽ, chưa đảm bảo chất lượng và hiệu quả công việc của các cán bộ, công
chức mang lại chưa cao.
Thực trạng trên gây trở ngại rất lớn cho Nhà nước, làm giảm hiệu lực, hiệu
quả của bộ máy Nhà nước trong việc quản lý các lĩnh vực hoạt động của đời sống
xã hội, làm ảnh hưởng đến việc tiêu chuẩn hóa cán bộ và sắp xếp công chức và các
ngạch bậc…
Là một công chức công tác tại Thanh tra tỉnh Thái Bình, tôi nhận thấy hiện
nay lực lượng cán bộ, công chức ngành Thanh tra tỉnh Thái Bình là yếu tố quyết
định sự thành công trong việc ổn định tình hình chính trị của tỉnh; những vấn đề nói
trên đặt ra yêu cầu cấp bách và thường xuyên trong việc nâng cao chất lượng, hiệu
quả quản lý, sử dụng cán bộ, công chức ngành thanh tra nói chung và cán bộ, công
chức Thanh tra tỉnh Thái Bình nói riêng. Đó là lý do tôi chọn đề tài: “Phân tích
thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại ngành Thanh
tra tỉnh Thái Bình” làm đề tài luận văn thạc sỹ của mình, với mong muốn thông
qua việc nghiên cứu nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực góp phần đẩy mạnh hoạt
động của ngành Thanh tra tỉnh Thái Bình trong thời gian tới và chiến lược phát triển
ngành thanh tra đến năm 2020.
2. Mục đích nghiên cứu, nhiệm vụ của đề tài

Mục đích của đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích vấn đề quản trị nhân lực
tại ngành Thanh tra tỉnh Thái Bình, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn
nhân lực của ngành Thanh tra tỉnh Thái Bình để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ngành Thanh tra tỉnh Thái Bình.
Nhiệm vụ của đề tài là trên cơ sở nghiên cứu lý luận và các khái niệm có liên
quan đến việc quản trị nguồn nhân lực cũng như căn cứ vào thực trạng công tác
quản trị nguồn nhân lực ngành Thanh tra tỉnh Thái Bình đề tài sẽ đưa ra những giải
pháp nhằm đạt được mục đích đề ra.

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

-6-

Lớp: 13AQTKD1-NĐ


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác quản trị nguồn nhân lực tại
ngành Thanh tra tỉnh Thái Bình, dựa trên các tài liệu và số liệu thu thập từ nhiều
nguồn khác nhau có liên quan đến công quản trị nguồn nhân lực tại ngành Thanh tra
tỉnh Thái Bình, luận văn sẽ tập trung phân tích để làm rõ và chỉ ra những mặt được
và chưa được, nguyên nhân công tác quản trị nguồn nhân lực trong thời gian qua và
đưa ra giải pháp cho công tác quản trị nguồn nhân lực ngành Thanh tra tỉnh Thái
Bình trong thời gian tới.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng gồm các phương pháp khảo sát điều
tra tìm hiểu cụ thể, phương pháp phân tích, đối chiếu so sánh, hệ thống các thông tin
điều tra thực tế.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Trên cơ sở những lý luận về quản trị nguồn nhân lực được tổng hợp trong luận
văn, những kết quả phân tích, đánh giá về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân
lực ngành Thanh tra tỉnh Thái Bình những năm gần đây, từ đó đưa ra những giải
pháp nhằm quản lý tốt hơn. Nhờ vậy, luận văn hy vọng đóng góp hệ thống các biện
pháp khả thi mang tính ý nghĩa thực tiễn, nhằm giúp cho công tác quản trị nguồn
nhân lực của ngành Thanh tra tỉnh Thái Bình được tốt hơn và hiệu quả hơn.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
được chia thành ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và phân tích công tác quản trị
nhân lực.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngành
Thanh tra tỉnh Thái Bình.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
ngành Thanh tra tỉnh Thái Bình.

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

-7-

Lớp: 13AQTKD1-NĐ


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC VÀ PHÂN TÍCH
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ NHÂN LỰC VÀ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1.1. Khái nhiệm về nhân lực

Nhân lực theo Từ điển tiếng Việt có nghĩa là sức người về mặt dùng trong lao
động sản xuất. Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh
nghiệp cần và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ trước
mắt và lâu dài.
Lao động là hoạt động có mục đích, có ý thức của con người nhằm thay đổi
những vật thể tự nhiên phù hợp với nhu cầu của mình. Lao động là sự vận động tiêu
hao của sức lao động trong quá trình tạo ra của cải vật chất, là sự kết hợp sức lao
động và tư liệu sản xuất. Lao động bao gồm lao động sống (lao động hiện tại) và lao
động vật hóa (lao động quá khứ). Lao động vật hóa chính là lao động được kết tinh
trong sản phẩm của các quá trình lao động trước.
Khả năng lao động là khả năng thực hiện hoàn thành một công việc. Khả năng
lao động của một người bao gồm ba yếu tố: Sức lực, trí lực và tâm lực. Trong thời
kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa thì trí lực là quan trọng nhất.
Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm
khả năng về thể lực và trí lực tồn tại trong cơ thể sống của mỗi con người. Nhân lực
là sức lực của con người, nằm trong con người và nhờ nó con người hoạt động.
Nhân lực được hình thành từ 02 nguồn: Sự phát triển sinh học tự nhiên và sự trưởng
thành trong quá trình học tập và rèn luyện của con người.
Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, mức thu
nhập, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi bồi dưỡng, chế độ y tế… thể lực con người cũng
phụ thuộc vào yếu tố tuổi tác, thời gian, giới tính. Thể lực là mặt tiềm tàng rất lớn
của con người, bao gòm tài năng trí tuệ cũng như năng khiếu, lòng tin, nhân cách.
Trí lực không chỉ có thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình tự rèn luyện, phấn
đấu và tu dưỡng của mỗi cá nhân.

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

-8-

Lớp: 13AQTKD1-NĐ

Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Khái niệm nhân lực chỉ là một phạm trù nhỏ trong phạm trù lao động. Nói đến
nhân lực người ta thường hiểu nhân lực chính là yếu tố lao động sống (lao động
hiện tại) trong phạm trù lao động trên.
Do vậy, trong thực tế người ta không sử dụng các khái niệm chính xác tuyệt
đối như kinh tế chính trị mà họ thường xuyên sử dụng khái niệm “lao động” chỉ
nhằm vào đối tượng là “lao động sống” nói cách khác là “nhân lực”.
1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực
Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực, khi tiếp cận ở
những giác độ khác nhau. Trong khuôn khổ luận văn, xin nêu một số khái niệm:
Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng,
kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển
của mỗi cá nhân và của đất nước”.
Ngân hàng thế giới cho rằng: Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao
gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân. Như vậy, ở đây nguồn
lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác:
vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.
Theo tổ chức lao động quốc tế thì nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ
những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực được
hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao
động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó,
nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa
hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển
kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham
gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào
quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động
vào quá trình lao động.
Kinh tế phát triển cho rằng: Nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ

tuổi quy định có khả năng tham gia lao động, nguồn nhân lực được biểu hiện trên
hai mặt: về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

-9-

Lớp: 13AQTKD1-NĐ


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất
lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của
người lao động. Nguồn lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy
định đang tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm. Nguồn lao động
cũng được hiểu trên hai mặt: số lượng và chất lượng. Như vậy theo khái niệm này,
có một số được tính là nguồn nhân lực nhưng lại không phải là nguồn lao động, đó
là: Những người không có việc làm nhưng không tích cực tìm kiếm việc làm, tức là
những người không có nhu cầu tìm việc làm, những người trong độ tuổi lao động
quy định nhưng đang đi học…
Tiếp cận dưới góc độ của Kinh tế Chính trị có thể hiểu: Nguồn nhân lực là
tổng hoà thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một
quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một
dân tộc trong lịch sử được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần
phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước.
Theo Giáo sư - Viện sĩ Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học tham gia
chương trình KX – 07 thì: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng
con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực, phẩm
chất và đạo đức của người lao động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế
và tiềm năng đươc chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một

quốc gia hay một địa phương nào đó…”.
Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam: “Nguồn lực con người là quý
báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và
nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề
thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi nền giáo
dục tiên tiến gắn với mọt nền khoa học hiện đại”.
Nguồn nhân lực trong tổ chức công là những người làm việc trong các cơ quan
hành chính nhà nước ở Trung ương; cơ quan hành chính nhà nước ở địa phương;
các đơn vị nhà nước cung cấp dịch vụ công: bệnh viện và các cơ sở y tế công, các
cơ sở giáo dục và đào tạo công; các cơ quan nhà nước cung cấp các dịch vụ công.

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

- 10 -

Lớp: 13AQTKD1-NĐ


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một '' tài nguyên đặc biệt '',
một nguồn lực của sự phát triển kinh tế. Bởi vậy việc phát triển con người, phát
triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát
triển các nguồn lực. Chăm lo đầy đủ đến con người là yếu tố bảo đảm chắc chắn
nhất cho sự phồn vinh, thịnh vượng của mọi quốc gia. Đầu tư cho con người là đầu
tư có tinh chiến lược, là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững.
Như vậy, kế thừa tính khoa học của các quan điểm nêu trên, có thể hiểu nguồn
nhân lực một cách khái quát là nguồn lực con người. Trên giác độ vĩ mô, theo nghĩa
hẹp, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng khai thác sử dụng vào lao
động. Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là tổng thể các nguồn lực con người hiện
hữu và tiềm năng của một quốc gia, một địa phương, một doanh nghiệp hay một

con người.
Nguồn nhân lực là một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có
vai trò khách nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Theo
đó, nguồn nhân lực của một tổ chức là do nhiều người góp lại, trên cơ sở mỗi cá
nhân có vai trò khác nhau trong tổ chức và các cá nhân có vai trò khác nhau trong tổ
chức và các cá nhân được liên kết với nhau theo một mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực khác với những nguồn nhân lực khác của tổ chức, doanh
nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá
nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm xã hội,
các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi
đối với các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi do chính bản thân họ, hoặc
do sự tác động của môi trường xung quanh.
1.1.3. Vai trò nhân lực trong một tổ chức
Con người giữ vai trò quan trọng trong các hoạt động. Con người là yếu tố cấu
thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của một tổ chức.
Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức.
Mặt khác, quản trị nguồn lực khác như tư liệu sản xuất, phương thức sản xuất…
cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

- 11 -

Lớp: 13AQTKD1-NĐ


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
cho cùng mọi họat động quản lý đều thực hiện bởi con người. Chất lượng của nhân
lực trong một tổ chức là nhân tố quyết định chủ yếu chất lượng, chi phí, thời hạn
của các yếu tố đầu vào khác của tổ chức; quyết định chất lượng, chi phí, thời hạn

của các sản phẩm trung gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra của tổ chức
đó. Nói cách khác, nhân lực của tổ chức là nhân tố chủ yếu quyết định chất lượng
sản phẩm, chất lượng công việc và cuối cùng là quyết định hiệu quả hoạt động của
tổ chức.

Đội ngũ
nhân lực
của tổ chức

Chất lượng
các yếu tố
đầu vào
khác

Chất lượng
hoàn thành
nhiệm vụ
của tổ chức

Hiệu quả
hoạt động
của tổ chức

Hình 1: Mô hình hoạt động của tổ chức
Với vai trò như vậy, việc đánh giá chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ chức để
từ đó tìm và chỉ ra sự sai khác của nhân lực thực tế so với nhu cầu của tổ chức cùng
nguyên nhân của nói, đề ra biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực của tổ
chức, góp phần nâng cao chất lượng công việc cũng như hiệu quả hoạt động của tổ
chức là vô cùng quan trọng.
1.2. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực (còn gòn lại quản trị nhân
sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực…). Khái niệm quản trị nhân lực có thể
được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản
trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ,
tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài
nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

- 12 -

Lớp: 13AQTKD1-NĐ


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
hưởng viễn cảnh của tổ chức (theo quan điểm của TS Nguyễn Hữu Thân, Quản trị
nhân sự, NXB Lao động – Xã hội ( xuất bản năm 2008).
Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có phòng
hay bộ phận quản trị nhân lực hay không. Quản trị nhân lực là một thành tố quan
trọng của chức năng quản trị và nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong
một tổ chức. Bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền và vì thế đều
phải quản trị nhân lực, nghĩa là phải hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra lực
lượng nhân sự của mình.
Nếu chú ý vào chức năng quản lý con người thì có thể hiểu quản trị nhân lực
là việc tuyển dụng nhân viên, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp
tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Quản trị nhân lực cũng được coi là hệ thống các quan điểm, chính sách, các

hoạt động thực tiễn được sử dụng trong việc quản lý con người của một tổ chức nào
đó nhằm đạt được sự tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Trong các tổ chức công, quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của
một tổ chức nhằm áp dụng các nguyên tắc pháp định nhằm xây dựng, phát triển, sử
dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu
công việc của tổ chức cả về phương diện định lượng (số lượng nguồn nhân lực) và
định tính (năng lực của nguồn nhân lực và động cơ lao động).
Việc quản trị nguồn nhân lực mang tính nhà nước thông qua thể chế quản lý
công chức của Nhà nước. Thể chế quản lý công chức là hệ thống các quy phạm,
chuẩn mực được ban hành dưới dạng văn bản pháp luật để quy định hướng hẫn thực
hiện các nội dung quản lý công chức một cách thống nhất. Thông qua thể chế quản
lý công chức nhà nước có thể tiến hành việc xây dựng, phát triển và quản trị nguồn
nhân lực đáp ứng yêu cầu từng giai đoạn phát triển.
Dù có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực, nhưng tóm lại quản trị
nhân lực được hiểu là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

- 13 -

Lớp: 13AQTKD1-NĐ


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
1.2.2. Nội dung công tác quản trị nhân lực
1.2.2.1. Công tác hoạch định
Hoạch định nghĩa là tiên liệu, tiên đoán hay dự báo những thay đổi hay biến
thiên, cũng như phòng ngừa các rủi do trong tương lai.

Hoạch định nhân sự là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các
chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được
bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ.
* Tiến trình hoạch định nhân sự:
Trước khi hoạch định nhân sự, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các kế hoạch
chiến lược của tổ chức mình, dựa theo các kế hoạch chiến lược của toàn công ty,
mỗi nhà quản trị sẽ hoạch định nhân sự cho bộ phận của mình, từ đó hoạch định
chiến lược cho toàn cơ quan. Tiến trình hoạch định nhân sự được chia thành 4 bước,
cụ thể:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu: Suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và
dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết. Sau khi dự báo nhu cầu về
sản xuất kinh doanh, sẽ dự báo về nhu cầu nhân sự một cách cụ thể, dự báo khả
năng sẵn có về nhân sự.
Bước 2: Đề ra các chính sách và kế hoạch: Sau khi phân tách và đối chiếu giữa
nhu cầu và khải năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận nhân sự sẽ đề
ra một số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng đáp
ứng theo nhu cầu, công ty có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình: Thực hiện chương trình và
kế hoạch nhân sự theo nhu cầu. Cụ thể có 2 kế hoạch sau:
Khiếm dụng nhân viên: Thuyên chuyển, thăng chức, giáng chức, tuyển mộ
tuyển chọn.
Thặng dư nhân viên: Hạn chế việc tuyển dụng lại, giảm bớt giờ lao động, cho
về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình: Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị
phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và chương trình có phù hợp với

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

- 14 -

Lớp: 13AQTKD1-NĐ


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh
nghiệm.
* Các phương pháp dự báo tài nguyên nhân sự:
- Phân tích xu hướng.
- Phân tách tỷ suất nhân quả.
- Phân tích tương quan.
- Sử dụng máy vi tính.
- Phán đoán của cấp quản trị
- Kỹ thuật Delphi
1.2.2.2. Công tác tuyển dụng
Tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh
của các tổ chức, bởi vì công tác tuyển dụng tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được con
người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Đồng thời
cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được chi phí tuyển dụng lại, đào tạo lại cũng như
tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc.
* Xác định nhu cầu nhân lực:
Nhu cầu nhân lực của tổ chức hay doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động
cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt và các nhiệm vụ
chuẩn bị cho tương lai. Nó bao gồm nhu cầu cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm
vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp và nhu cầu thay thế cho số về
hưu, chuyển đi nơi khác và đi đào tạo.
Cơ sở xác định nhu cầu của tổ chức, doanh nghiệp bao gồm:
+ Chiến lược hoạt động, kinh doanh (chiến lược phát triển; phương hướng; lộ
trình v.v…) và các định mức tổng hợp;
+ Kế hoạch hoạt động, kinh doanh và hệ thống định mức lao động;
+ Số người về hưu, chuyển đi nơi khác, đi đào tạo.

Nhu cầu nhân lực phải được thể hiện bằng số lượng và tỷ trọng của các loại
khả năng lao động (cơ cấu nhân lực). Mức độ đáp ứng, phù hợp của cơ cấu nhân lực
thực có so với cơ cấu nhân lực cần phải có cho thực hiện, hoàn thành các nhiệm vụ

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

- 15 -

Lớp: 13AQTKD1-NĐ


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
trước mắt và lâu dài của tổ chức, doanh nghiệp được gọi là chất lượng nhân lực của
đơn vị.
Nguồn nhân lực quan trọng số một cần xác định nhu cầu là số lượng và tỷ lệ
người trực tiếp, phục vụ và quản lý. Tiếp theo, cần xác định là số lượng và tỷ lệ thợ
(nhân viên), những người thiết kế và những người chuyên nghiên cứu đưa ra, kiểm
định ý tưởng về sản phẩm mới, phương pháp quản lý mới v.v…
* Tuyển người cho hoạt động của đơn vị:
Đối với một tổ chức, doanh nghiệp đang hình thành, có khuynh hướng phát
triển quy mô thì cần phải hình thành phương án xác định cơ cấu nhân lực cần thiết
để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo. Trên cơ sở đó, mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có
những phòng, ban thực hiện chức năng của mình như Phòng Kinh Doanh, Phòng
Tài chính, Phòng Kế hoạch, Phòng Tổ chức hành chính và một số Phòng khác tuỳ
theo quy mô và đặc thù của mỗi tổ chức, doanh nghiệp.
Như vậy công việc phát triển nhân sự là do Phòng Tổ chức hành chính lập kế
hoạch để trình lên Ban gián đốc (Ban lãnh đạo của tổ chức, đơn vị) xét duyệt. Mỗi
tổ chức, đơn vị có những quy chế, cách xác lập kế hoạch đào tạo cũng như tuyển
dụng nhân sự riêng. Nhưng về cơ bản vẫn xuất phát từ nhu cầu cần phải có người để
đảm trách công việc.

Sau từng giai đoạn, tổ chức, doanh nghiệp luôn có sự chuyển dịch về nhân lực.
Không để bị xáo trộn nhiều và đáp ứng được các yêu cầu hoạt động, sản xuất kinh
doanh, bộ phận quản lý nhân lực trước kết phải xác định được nhu cầu thực sự cho
tổ chức và khi thấy thiếu hụt thì phải tiến hành ngay công tác tuyển dụng. Trong đó,
điều quan trọng là cần đánh giá được các nguồn nhân lực nào sẽ trở thành nhân lực
của tổ chức, doanh nghiệp.
Các nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp gồm: Những người tốt nghiệp
các trường, lớp đào tạo; những người có khả năng lao động phù hợp tự tìm đến liên
hệ ở tổ chức, doanh nghiệp theo thông báo tuyển dụng; những người giao dịch, tìm
kiếm việc làm qua các trung tâm dịch vụ việc làm; những người được tổ chức đào
tạo ngay tại doanh nghiệp gửi đi đào tạo ở các trường quay về; những người thông

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

- 16 -

Lớp: 13AQTKD1-NĐ


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
qua sự giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp; người ở cơ quan, doanh nghiệp
khác khi giao kết tham gia từng phần với doanh nghiệp…
Có thể tham khảo quy trình tuyển người của các hãng châu Âu và châu Mỹ
như sau: Chính thức tuyển người; quảng cáo tuyển dụng; phân tích phẩm chất, năng
lực theo hồ sơ; nhận xét kiến thức, trí thông minh, cá tính qua tiếp xúc; kiểm tra kỹ
các dữ liệu có được; trắc nghiệm, thử thách người tuyển dụng; khám sức khoẻ và
đánh giá mức độ phù hợp với công việc; thông báo kết quả tuyển.
1.2.2.3. Sử dụng nhân lực
Sử dụng người lao động trong tổ chức sao cho khoa học, phát huy được khả
năng sáng tạo của người lao động chính là công tác phân công lao động một cách

khoa học.
Phân công (bố trí) lao động một cách khoa học là tìm cách, biết cách giao việc
cho người hoặc sắp xếp người vào việc, đảm bảo người phù hợp với việc nhất có
thể. Để có cơ sở, căn cứ cho phân công lao động hợp lý phải biết cách phân định
công việc và biết cách xác định khả năng lao động, tìm được tập hợp các yếu tố
thuộc khả năng lao động thích hợp với yêu cầu của công việc đối với người tham
gia thực hiện.
Ngày nay, trong hoạt động, sản xuất kinh doanh điều quan trọng là phải xác
định được yêu cầu về sự tham gia của con người vào từng công việc cụ thể và trong
toàn bộ quá trình. Giải quyết tốt vấn đề không chỉ cung cấp dữ kiện quan trọng cho
việc chuẩn bị và việc sử dụng lực lượng lao động mà còn góp phần quan trọng vào
việc hoàn thành từng công việc và toàn bộ các công việc với chi phí ít nhất, để đảm
bảo chất lượng sản phẩm và thời hạn giao sản phâm cho khách hàng.
Trong xã hội thường tách riêng, tổ chức chuyên môn hóa sản xuất theo sự
khác biệt về sản phẩm, về công nghệ:
- Ở từng cơ sở sản xuất kinh doanh thường phân nhỏ công việc theo dấu hiệu
chức năng, theo dấu hiệu công nghệ và theo mức độ phức tạp:
+ Tách nhỏ (phân nhỏ) công việc theo dấu hiệu chức năng: Công việc chung
được phân công thành 4 loại chủ yếu (cơ bản): Loại công việc trực tiếp làm biến đổi

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

- 17 -

Lớp: 13AQTKD1-NĐ


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
đối tượng lao động tạo ra sản phẩm (hoặc giá trị mới); loại công việc hỗ trợ, phục
vụ cho những người thực hiện công việc trực tiếp biến đổi đối tượng lao động; loại

công việc định hướng, điều phối; loại công việc hỗ trợ, phục vụ cho những người
lãnh đạo, quản lý sản xuất kinh doanh. Các loại công việc này có sản phẩm riêng,
công nghệ thực hiện khác nhau, có những yêu cầu khác nhau đối với người thực
hiện.
Khối lượng lao động cần thiết của từng loại công việc phân công theo chức năng
này theo tỷ lệ thuận với quy mô và mức độ phức tạp của sản xuất kinh doanh và tỷ lệ
nghịch với trình độ cơ giới hóa, tự động hóa của từng loại công việc.
Trong các cơ sở sản xuất kinh doanh, loại công việc trực tiếp biến đổi đối
tượng lao động được tách nhỏ theo dấu hiệu công nghệ theo nghề (là việc tách nhỏ
dựa vào sự khác biệt về phương pháp công nghệ tác động lên đối tượng gia công)
hoặc tách nhỏ công việc theo dấu hiệu phức tạp.
Để có cơ sở cho việc tiến hành bố trí lực lượng lao động vào các công việc cần
lập bảng khả năng lao động của cá nhân và tập thể cho từng lực lượng lao động
(lãnh đạo, quản lý; phục vụ quản lý; trực tiếp sản xuất kinh doanh; phục vụ sản xuất
kinh doanh). Trên cơ sở khả năng lao động của tập thể và yêu cầu của công việc về
khả năng lao động, chúng ta mới có thể rút ra những ý phân tích thực trạng, lên
được phương án phân công lao động hợp lý nhất.
Trong phân công lao động khi tách nhỏ các công việc, có hai điểm giới hạn là
mốc xuất hiện tính đơn điệu trong thao tác và điểm tăng hoặc điểm dừng khi đang
giảm chu kỳ sản xuất.
- Một số phương pháp phân công lao động thường được sử dụng trong các
doanh nghiệp:
+ Tổ chức vận hành nhiều máy:
Trong nhiều trường hợp ở doanh nghiệp khi mức độ tự hành của máy chiếm tỷ
lệ lớn, người công nhân thực hiện các phần việc liên tục và song song với hoạt động
của máy. Khi máy có mức độ tự hành chiếm tỷ lệ tự hành cao hơn, thường từ 50%
thì mức độ giải phóng về thời gian có hiệu quả của công nhân là đáng kể. Khi thời

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

- 18 -

Lớp: 13AQTKD1-NĐ


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
gian có hiệu quả của công nhân được thay thế, giải phóng, thì khả năng lao động dôi
ra của công nhân đó cần được sử dụng, bằng không sẽ lãng phí. Như vậy, sự cần
thiết vận hành nhiều máy chính là sự cần thiết sử dụng khả năng lao động của công
nhân được giải phóng.
+ Tổ chức kiêm nghề, kiêm chức (kiêm nghề là kiêm việc thuộc nghề khác,
kiêm chức là kiêm việc thuộc chức năng khác):
Tổ chức kiêm nghề, kiêm chức là thực hiện sự cần thiết sử dụng khả năng còn
dư thừa của người lao động. Sự cần thiết đó do đâu mà có? Trong định mức lao
động, chúng ta chỉ xác định lượng lao động cần thiết tiêu hao cho người có khả
năng bình thường. Người có khả năng cao hơn hình thường sẽ thực hiện trước hạn
khối lượng công việc được giao. Xuất hiện sự dôi dư về thời gian có hiệu quả. Nếu
công nhân có dư thừa thời gian, trình độ và công việc định xét kiêm thêm đảm bảo
các khía cạnh trên thì tổ chức kiêm việc sẽ có hiệu quả.
+ Tổ chức tổ (đội) sản xuất: Tổ chức tổ (đội) sản xuất là sự cần thiết khách
quan đối với những công việc không nên tách riêng và cần có sự phối hợp khả năng
một cách chặt chẽ. Tổ chức tổ (đội) sản xuất có khi còn là sự cần thiết về mặt quản
lý. Quản lý hoạt động của con người bằng cách phát huy tính tự quản lẫn nhau, tự
kiểm tra lẫn nhau, đôn đốc giúp đỡ nhau. Chính vì vậy, thành lập tổ (đội) để quản lý
theo cách giao - đánh giá - trả công theo sản phẩm cuối cùng của tổ chức là sự cần
thiết, khai thác được tính tự chủ góp phần đảm bảo công việc trôi chảy hơn, lượng
lao động quản lý sẽ ít hơn.
1.2.2.4. Đào tạo và phát triển
Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của
nhân viên đối với công việc hiện hành hay trước mặt. Phát triển bao gồm các hoạt động

nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức nó thay đổi và phát triển
trong tương lai.
Các chương trình huấn luyện và bồi dưỡng bao gồm rất nhiều họat động, nhằm
thông báo cho các công nhân viên những chính sách và thủ tục quy định, dạy cho họ
các kỹ năng làm việc và bồi dưỡng họ cho sự thăng tiến trong tương lai.

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

- 19 -

Lớp: 13AQTKD1-NĐ


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
* Các chương trình huẩn luyện:
Để đảm bảo hiệu quả một chương trình huấn luyện phải thực hiện được một số
mục tiêu:
- Phải dựa trên cơ sở những nhu cầu của tổ chức và cá nhân.
- Các mục tiêu huấn luyện phải nêu rõ những vấn đề sẽ được giải quyết.
- Toàn bộ việc huấn luyện phải dựa trên cơ sở những lý thuyết đúng đắn về
quá trình nhận thức. Đây là một lý do chính để việc huấn luyện và bồi dưỡng quản
trị không thể là nhiệm vụ dành cho những người nghiệp dự.
- Việc huấn luyện phải được đánh giá để xác định xem chương trình huấn
luyện có tác dụng không và có đạt hiệu quả chi phí không.
* Các phương pháp bồi dưỡng
Việc huấn luyện nói chung liên quan đến những công nhân viên tác nghiệp,
còn việc bồi dưỡng thì liên quan đến các cán bộ quản trị. Việc bồi dưỡng quản trị là
quá trình giáo dục và bồi dưỡng những người đã được tuyển chọn để họ có được
những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho việc quản trị ở những vị trí sau này. Quá
trình này bắt đầu từ việc tuyển chọn một cá nhân có đủ tiêu chuẩn và tiếp tục cùng

với con đường sự nghiệp của cá nhân đó.
Các mục tiêu của việc bồi dưỡng quản trị là đảm bảo sự thành công lâu dài của
tổ chức đó, chuẩn bị lớp người thay thế có đủ tài năng, tạo ra một tập thể làm việc
ăn ý với nhau và có hiệu suất và cho phép mọi nhà quản trị sử dụng hết toàn bộ tiềm
năng của mình. Việc bồi dưỡng quản trị cũng có thể cần thiết là do sự thay thế cán
bộ quản trị cấp cao, thiếu năng lực quản trị và do xã hội coi trọng việc giáo dục và
bồi dưỡng suất đời.
Cán bộ, nhân viên có thể tích luỹ được những kiến thức và kỹ năng cần thiết
để trở thành những nhà quản trị thành đạt theo hai con đường chính: Một là thông
qua các chương trình bồi dưỡng chính thức, hai là bồi dưỡng tại chức:
- Bồi dưỡng tại chức bao gồm các nội dung:

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

- 20 -

Lớp: 13AQTKD1-NĐ


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
+ Các chương trình tập thay thế: Một người làm việc dưới quyền một ông chủ
để rồi cuối cùng người đó có thể đảm đương toàn bộ trách nhiệm và bổn phận của
công việc đó.
+ Luân phiên công việc: Những nhà quản trị được chuyển từ công việc này
sang công việc khác theo một hệ thống. Việc đảm nhiệm mỗi công việc nói chung
sẽ kéo dài khoảng 06 tháng.
+ Kèm cặp: Một giám sát viên sẽ dạy cho người dưới quyền các kiến thức và
kỹ năng của công việc. Giám sát hướng dẫn, chỉ đạo, huấn luyện và đánh giá người
dưới quyền đó.
Những kế hoạch bồi dưỡng tại chức này coi trọng kinh nghiệm thực tế của

công việc. Chúng tăng cường các kỹ năng, kiến thức và sự tự tin của nhà quản trị.
- Các chương trình bồi dưỡng quản trị chính thức: Được các đơn vị huấn luyện
trong tổ chức đó hay các cố vấn ở các trường đại học và các cơ sở đào tạo chuyên
nghiệp trong nước thực hiện. Trong những tổ chức lớn (ví dự: General Electric
Company, Westinghouse Electric Corporation và AT & T), các đơn vị đào tạo
chuyên nghiệp tổ chức những khóa bồi dưỡng quản trị chính quy. Ví dụ, giáo trình
quản trị nâng cao của General Electric được thiết kế cho 04 cấp quản trị cao nhất.
Giáo trình học 13 tuần lễ với nội dung bao gồm việc lập kế hoạch chiến lược, kinh
tế học, các vấn đề xã hội, và những nguyên tắc quản trị.
* Đào tạo bổ sung cho những người mới tuyển:
Đào tạo ở trường, lớp chỉ nên và có thể là đào tạo cơ bản, cung cấp cho người
học phương pháp tư duy, phương pháp làm việc, các nguyên lý của một ngành nghề
nào đó… Hoạt động thực tế, cụ thể bao giờ cũng đòi hỏi đối với người lao động một
tập hợp kiến thức, kỹ năng rộng hơn và rất chi tiết, cụ thể. Do đó, luôn có sự thiếu
hụt đào tạo ở trường lớp so với hoạt động thực tế, cụ thể.
Đào tạo bổ sung theo nội dung và phương pháp: Đào tạo về chuyên môn nghề
nghiệp (thực tế hóa); đào tạo bổ sung về tác phong công nghiệp (tác phong hóa);
đào tạo bổ sung về hòa nhập, hợp tác với người có liên quan (cộng động hóa). Tất

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

- 21 -

Lớp: 13AQTKD1-NĐ


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
cả những người mới tuyển từ công nhân đến tiến sĩ đều phải qua khóa đào tạo bổ
sung 03 tháng.
* Đào tạo và nâng cao trình độ cho cán bộ, nhân viên quản lý:

Để thực hiện tốt loại công việc quản lý - loại công việc quan trọng, phức tạp
bậc cao, cần lựa chọn và đào tạo được một tập thể người đồng bộ về số lượng và
trình độ. Phải tổ chức hệ thống đào tạo rộng lớn, khoa học, đầu tư đạo tạo theo mọi
hình thức, kiến thức, cách thức thích hợp… thì mới có được đội ngũ cán bộ quản lý
theo ý muốn. Giải quyết vấn đề đào tạo cán bộ, nhân viên quản lý là giải quyết các
khía cạnh: Nguồn kinh phí đào tạo và mức độ đầu tư; chương trình; cơ cấu kiến
thức đào tạo cho từng loại cán bộ; hình thành hệ thống tổ chức, đào tạo trường,
viên, xí nghiệp, trung tâm, hội và cần có sự phân công tương đối, đồng thời có sự
cạnh tranh trong đào tạo, tuyển chọn học viên về trí thông minh và khiếu tư duy
phức tạp, năng khiếu quản lý; tích cực hóa cách thức, phương pháp đào tạo theo
hướng vận dụng kiến thức khoa học vào thực tiễn.
- Về chương trình đào tạo: Cần có các loại chương trình khác nhau: Dài hạn
chính quy (4 hoặc 5 năm), bằng thứ hai (2 năm); cao học (2 năm); chương trình
ngắn hạn: Chủ yếu để quản lý cho cán bộ lãnh đạo, chuyên đề nghiệp vụ cho nhân
viên quản lý.
- Về kết cấu các loại kiến thức: Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cấp càng
cao thì tỷ lệ kiến thức kinh tế, kiến thức kỹ năng quản lý càng cao, kiến thức kỹ
thuật vừa phải. Ví dụ: Đối với Tổng Giám đốc tỷ lệ đó là: 4:5:1, Giám đốc 4,5:1,5,
Quản đốc – 4:3:3, Tổ trưởng – 3:2,5:4,5.
- Về tuyển chọn học viên: Quản lý đã trở thành một lĩnh vực chuyên ngành
khoa học. Quản lý trên thực tế là một nghề, nghề quản lý có những đặc điểm nổi
bật, có những đòi hỏi riêng đối với người thực hiện. Do vậy, tuyển chọn học viên
cần tuân theo các tiêu chuẩn cơ bản, đó là:
+ Người có xu hướng, định hướng về quyền lực, về quản lý kinh tế;
+ Người có khả năng, năng khiếu bẩm sinh về điều khiển người khác, hợp tác
với người khác;

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

- 22 -

Lớp: 13AQTKD1-NĐ


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
+ Người có trí tuệ tư duy tổng hợp, tư duy nhân - quả liên hoàn, phát hiện
nhanh, giải quyết dứt điểm vấn đề trọng yếu.
Cần tuyển chọn người có cả 03 tiêu chuẩn nêu trên vào đào tạo thành cán bộ
quản lý kinh tế. Cần có các phép thử để phát hiện những người có các tư chất theo
tiêu chuẩn.
- Về phương pháp đào tạo: Đào tạo, chủ yếu là luyện khả năng tư duy phức
tạp một cách độc lập; vận dụng kiến thức, kinh nghiệm giải quyết các vấn đề quản
lý do thực tiễn đặt ra. Đào tạo cán bộ quản lý kinh tế phải bằng cách thức riêng
thích hợp:
+ Cung cấp các kiến thức cơ bản về kinh tế, về quản lý qua bài giảng;
+ Thảo luận theo các kiểu khác nhau: Thảo luận theo nhóm về các vấn đề
chính yếu, thảo luận kiểu “bàn tròn”, thảo luận kiểu “tấn công trí não”;
+ Xây dựng, phân tích, xử lý các tình huống điển hình trong quản lý;
+ Sử dụng các phương pháp mô phỏng (hài kịch hay trò chơi quản lý);
+ Đào tạo thông qua việc tập dượt xây dựng các đề án cải tiến quản lý.
Ở Việt Nam phương hướng đào tạo cán bộ quản lý kinh tế là đào tạo chính
quy dài hạn, đào tạo bằng thứ hai và thạc sĩ (cao học) cho cán bộ đương chức. Tăng
cường đào tạo, rèn luyện kỹ năng tư duy phức tạp, hướng tới giải quyết các vấn đề
chiến lược (chiến lược thị trường; chiến lược về vốn, chiến lược con người, chiến
lược về công nghệ mới) và đào tạo quản lý cụ thể cho doanh nghiệp.
* Đào tạo đội ngũ công nhân:
+ Đào tạo tại các trường công nhân kỹ thuật, trường dạy nghề một cách chính
quy, tập trung. Trường do ngành hoặc do chính quyền địa phương, do công ty, do xí
nghiệp hoặc do tư nhân tổ chức.
+ Đào tạo bằng cách kèm cặp trực tiếp trong quá trình lao động sản xuất (làm

việc).
Hình thức đào tạo tập trung tại trường, lớp chính quy đảm bảo có kiến thức và
tay nghề cần thiết cho công nhân từng nghề, đủ thời gian và điều kiện để học sinh

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

- 23 -

Lớp: 13AQTKD1-NĐ


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
chuyển dần một phần trạng thái, tác phong sáng tạo trong lao động. Nhưng đào tạo
theo hình thức này lâu hơn, thường từ 02 đến 03 năm, chi phí đào tạo cao hơn.
Hình thức đào tạo kèm cặp ngay trong sản xuất, có ưu điểm học sinh chóng
học được việc hơn (cách lao động), ít tốt kém hơn. Tuy nhiên, công nhân được đào
tạo theo cách này ít năng động, khi chuyển sang công việc khác khả năng sáng kiến
cải tiến kém hơn. Đào tạo theo hình thức này không được nhiều học sinh cùng một
thời hạn, hơn nữa khi sản xuất kinh doanh căng thẳng, việc đào tạo dễ gặp khó
khăn.
Nâng cao trình độ công nhân thường được tiến hành bằng nhiều hình thức như
mở các khóa học khác nhau như: Khóa nâng cao kiến thức, tay nghề đã có; khóa
học nghề thứ hai, nghề mới; khóa huấn luyện vận hành máy mới, sử dụng vật liệu
mới; khóa bồi dưỡng kinh nghiệm tiên tiến, đi tham quan, kiến tập, khóa luyện tay
nghề, thi thợ giỏi; khóa bồi dưỡng kiến thức quản lý kinh tế.
1.2.2.5. Chính sách đãi ngộ
- Tiền công: Tiền công là phần lợi ích mà người lao động được chi trả do làm
việc cho người chủ.
Các mức tiền công hiện tại trong các công ty cạnh tranh hay trong cộng đồng
cũng giúp xác định được các thang lương. Các tổ chức thường tiến hành điều tra

tiền công để đánh giá các mức lương giờ, lương khoán sản phẩm và các mức lương
thường có khác và các phụ cấp ngoài lương do các tổ chức khác cấp. Nếu mức tiền
công của một tổ chức quá thấp, thì có thể không thu hút được đội ngũ công nhân
viên tiêu chuẩn.
Nhiều tổ chức xác định mức độ xứng đáng tương đối của công việc và điều
chỉnh các mức tiền công bằng cách sử dụng các hệ thống đánh giá công việc. Một
công việc được đem so sánh với những công việc khác trong tổ chức đó hay với
một hệ thống thang bậc. Theo phương pháp xếp bậc, tất cả các công việc đều được
xếp bậc từ cao nhất đến thấp nhất, căn cứ vào kỹ năng, mức độ khó khăn, điều kiện
làm việc, phần đóng góp vào các sản phẩm hay dịch vụ hay những đặc điểm khác.

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

- 24 -

Lớp: 13AQTKD1-NĐ


Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
- Tiền lương: Tiền lương là phần thu nhập quốc dân phân phối cho người lao
động theo số lượng và chất lượng lao động. Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của
giá trị sức lao động. Giá trị sức lao động được xác định thông qua giá trị tư liệu tiêu
dùng được sử dụng để tạo ra sức lao động đó. Tiền lương là quan hệ lợi ích trực tiếp
giữa người sử dụng lao động và người lao động…
Quỹ tiền lương là lượng tiền cấp trên cho phép tập thể người lao động được
chia nhau hưởng do có công lao động; là lượng tiền cần thiết mà tập thể người lao
động được quyền chia hưởng từ thành quả họ đã tạo ra.
Đơn giá tiền lương là lượng tiền lương trên một đơn vị lao động (đơn vị lao
động có thể là một giờ lao động, một ngày lao động, một sản phẩm mà lao động tạo
ra…), được xác định sau khi quỹ tiền lương của doanh nghiệp (đơn vị) và toàn bộ

lao động tiêu hao (toàn bộ lao động tham gia).
Công nhân viên hưởng lương được xem là có ảnh hưởng nhiều hơn đến cách
thức họ thực hiện các công việc của mình so với những công nhân viên được trả
công. Trong việc xây dựng một hệ thống thù lao công bằng cho các cán bộ điều
hành, những nhà quản trị cũng sử dụng một phương pháp tương tự: So sánh, điều
tra, phân tích cả khả năng cung và cầu các ứng viên lẫn nhiệm vụ và trách nhiệm
của công việc đó.
- Tiền trợ cấp các dịch vụ: Tiền trợ cấp các dịch vụ là những hình thức thù lao
bổ sung. Chúng là những khoản chi trả bằng tiền và không bằng tiền phụ thêm
ngoài mức tiền công và tiền lương. Tiền trợ cấp là những khoản chi trả bằng tiền,
trong khi dịch vụ là những chương trình, cơ sở vật chất hay các hoạt động do người
chủ cung cấp như bãi đỗ xe, phòng tập thể dục, nhà ở hay xe đưa đón…
- Trong số những dịch vụ phúc lợi còn cố thể có hai hình thức nữa là đảm bảo
chăm sóc người già và chăm sóc trẻ em ban ngày.
Dù trả công, trả lương bằng hình thức nào, thì cũng cần tuân thủ nguyên tắc
nhất định. Ph. Ăng Ghen từ lâu đã tổng kết, nếu không đảm bảo hài hòa lợi ích (chia
không công bằng) thì không có sự hướng cùng mục đích, không tích cực sáng tạo
thực hiện công việc được giao. Chủ tịch Hồ Chí Minh đã dạy rằng, chỉ khi chia

Học viên: Vũ Mạnh Hùng

- 25 -

Lớp: 13AQTKD1-NĐ