THỰC TRẠNG CÔNG tác tạo ĐỘNG lực CHO cán bộ CÔNG NHÂN VIÊN xí NGHIỆP 9 – CHI NHÁNH TỔNG CÔNG TY 319 bộ QUỐC PHÒNG

ĐỀ TÀI
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN XÍ NGHIỆP 9 – CHI
NHÁNH TỔNG CÔNG TY 319 BỘ QUỐC PHÒNG

Họ và tên: Nguyễn Thị Hạnh Vy
Mã SV: 15A4030157
Lớp: K15 QTDNA
GVHD: Ths. Lê Thu Hạnh

1


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
LỜI CAM ĐOAN
Họ và tên: Nguyễn Thị Hạnh Vy
Mã Sinh Viên: 15A4030157
Sinh viên lớp: K15 QTDNA
Khoa: Quản trị kinh doanh
Em xin cam đoan bài Khóa luận đề tài “Thực trạng công tác tạo động lực cho
Cán bộ công nhân viên tại Xí nghiệp 9 – Chi nhánh Tổng công ty 319 Bộ Quốc
phòng” là bài viết của riêng em. Khóa luận là kết quả của quá trình em tự nghiên
cứu, phát triển và hoàn thiện dưới sự giúp đỡ của GVHD Lê Thu Hạnh, không sao
chép bất kì tài liệu nào.
Các thông tin, số liệu và kết quả sử dụng trong bài viết đều có tính xác thực và
được thu thập, tổng hợp từ những nguồn đáng tin cậy.
Sinh viên
Nguyễn Thị Hạnh Vy

DANH MỤC SƠ ĐỒ - BẢNG BIỂU

Tên
Bảng 2.1
Biểu 2.2.

Nội dung
Kết quả SXKD của Xí nghiệp 9 từ năm 2013-2015
Biến động doanh thu và lợi nhuận trước thuế từ 2013 – 2015

2

Trang
41
41


Sơ đồ 2.3
Bảng 2.4
Biểu 2.5
Biểu 2.6
Biểu 2.7
Bảng 2.8
Biểu 2.9
Biểu 2.10
Bảng 2.11
Biểu 2.12
Bảng 2.13
Biểu 2.14
Bảng 2.15
Bảng 2.16
Bảng 2.17

Bảng 2.18
Biểu 2.19
Bảng 2.20
Bảng 2.21
Bảng 2.22
Biểu 2.23
Bảng 2.24
Bảng 2.25
Biểu 2.26
Bảng 2.27
Bảng 2.28
Biểu 2.29
Bảng 2.30
Bảng 2.31
Bảng 2.32
Biểu 2.33
Bảng 2.34
Biểu 2.35
Bảng 2.36
Bảng 2.37
Biểu 2.38
Bảng 2.39
Biểu 2.40
Bảng 2.41
Biểu 2.41
Bảng 2.42

Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp 9
Số lượng lao động của Xí nghiệp 9 từ năm 2012 đến năm 2015
Quy mô lao động qua các năm

Cơ cấu lao động tại Xí nghiệp 9 theo độ tuổi
Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Cơ cấu lao động tại Xí nghiệp 9 theo giới tính
Cơ cấu lao động theo giới tính
Cơ cấu lao động theo giới tính
Trình độ chuyên môn của CBCNV
Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Khảo sát ý kiến của CBCNV về Chính sách – chế độ quản lý
Khảo sát ý kiến của CBCNV về Chính sách – chế độ quản lý
Tiền lương bình quân tháng của người lao động tại Xí nghiệp 9
Bảng xếp hệ số lương chức danh tại Xí nghiệp năm 2014
Khảo sát về sự đảm bảo chi tiêu của thu nhập CBCNV
Mức độ hài lòng về tiển lương của người lao động Xí nghiệp 9
Mức độ hài lòng về tiển lương của người lao động Xí nghiệp 9
So sánh TLBQ tháng của người lao động tại Xí nghiệp 9 với TLBQ tháng của
người lao động tại Hà Nội
So sánh TLBQ của người lao động tại Xí nghiệp 9 với TLBQ tháng của một lao
động trong các loại hình doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội năm 2015
Khảo sát ý kiến CBCNV về yếu tố công bằng của tiền lương
Khảo sát ý kiến CBCNV về yếu tố công bằng của tiền lương
Tổng hợp kết quả điều tra mức độ thỏa mãn của người lao động về mối quan hệ
giữa các cá nhân trong Xí nghiệp
Đánh giá của CBCNV Xí nghiệp 9 về điều kiện làm việc
Khảo sát ý kiến của CBCNV Xí nghiệp 9 về điều kiện làm việc
Khảo sát ý kiến CBCNV về sự giám sát trong công việc
Khảo sát ý kiến CBCNV về Bản chất công việc thực hiện
Ý kiến của CBCNV về Bản chất công việc thực hiện
Ý kiến của người lao động về tính thách thức trong công việc
Đánh giá của CBCNV tại Xí nghiệp 9 về Công tác đào tạo
Đánh giá của CBCNV Xí nghiệp về sự thăng tiến nghề nghiệp

Đánh giá của CBCNV Xí nghiệp về sự thăng tiến nghề nghiệp
Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc
Khảo sát ý kiến CBCNV về đánh giá thực hiện công việc
Khảo sát ý kiến CBCNV Xí nghiệp 9 về trách nhiệm phân công trong Bản mô tả
công việc
Kết quả khảo sát động lực làm việc
Kết quả khảo sát động lực làm việc
Khảo sát tác động của các yếu tố duy trì gây bất mãn
Yếu tố gây bất mãn cho CBCNV tại Xí nghiệp
Khảo sát tác động của các yếu tố động viên tạo động lực
Ý kiến của CBCNV về các yếu tố tạo động lực
Thứ tự ưu tiên về mức độ hài lòng của người lao động với các yếu tố

3

43
48
49
53
53
55
55
56
56
57
58
59
64
64
72

73
74
74
76
77
77
80
86
86
87
89
90
91
94
98
98
101
102
103
105
105
106
106
107
108
109


4

DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Chữ cái viết tắt
CBCNV
XN
SXKD
DNNN
DN
FDI
LĐ
TLBQ
TP
CS
CSQL
NV

Ý nghĩa

13

LĐ

14

NLĐ

Người lao động

15

NSLĐ

Năng suất lao động

16

GĐ

Giám đốc

17

PGĐ

Phó giám đốc

18

SQ

19

QNCN

Quân nhân chuyên nghiệp

20

CNQP

Công nhân quốc phòng

21

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

22

SL

23

ĐGTHCV

Cán bộ công nhân viên
Xí nghiệp
Sản xuất kinh doanh
Doanh nghiệp Nhà nước
Doanh nghiệp
Đầu tư trực tiếp nước ngoài
Lao động
Tiền lương bình quân
Thành phố
Chính sách
Chính sách quản lý
Nhân viên
Lao động

Sỹ quan

Số lượng
Đánh giá thực hiện công việc

5


MỤC LỤC

6


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì ngoài
việc phải có một hệ thống cơ sở vật chất hiện đại thì còn phải phát huy một cách tối đa
nguồn lực con người. Bởi vì con người chính là yếu tố quan trọng nhất đem lại thành
công cho doanh nghiệp.
Để sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người thì một trong những biện pháp hữu
hiệu là tạo động lực cho người lao động. Động lực lao động chính là một trong những
vấn đề quan tâm hàng đầu của bất kì doanh nghiệp nào bởi đây là nguồn gốc thúc đẩy
tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng nguồn lực con người. Nếu công tác tạo
động lực được thực hiện tốt sẽ có tác dụng khuyến khích nhân viên tích cực làm việc,
người lao động sẽ cố gắng học tập, nâng cao trình độ, đóng góp một cách tối đa cho
doanh nghiệp. Khi đó doanh nghiệp không những đạt được kết quả sản xuất kinh doanh
như mong muốn mà còn có được một đội ngũ lao động có chuyên môn, trình độ và gắn
bó với doanh nghiệp.
Là một chi nhánh trực thuộc Tổng công ty 319 Bộ quốc phòng, Xí nghiệp 9 đóng
vai trò nhất định trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Do đặc thù
của ngành, hầu hết người lao động trong Xí nghiệp luôn phải làm việc trong môi
trường xây dựng độc hại với điều kiện khó khăn hoặc sức ép công việc lớn…Vì vậy,
người lao động rất dễ rơi vào trạng thái căng thẳng, chán nản, mất đi động lực làm
việc. Từ thực trạng đó, Xí nghiệp 9 – Chi nhánh Tổng công ty 319 Bộ quốc phòng
luôn chú trọng đến việc khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của Xí
nghiệp và đặc biệt là công tác tạo đông lực cho người lao động. Tuy nhiên trên thực tế
công tác tạo động lực lao động của xí nghiệp vẫn còn nhiều bất cập. Mặt khác, tạo
động lực đòi hỏi phải thường xuyên quan tâm để phù hợp với sự thay đổi.
Trên cơ sở nhận thức về tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao
động kết hợp cùng quá trình thực tập tại Xí nghiệp 9 – Chi nhánh Tổng công ty 319

7


Bộ quốc phòng, với sự hướng dẫn tận tình của Thạc sĩ Lê Thu Hạnh và sự giúp đỡ của

Cán bộ, công nhân viên trong Ban Chính trị - Tổ chức lao động và các phòng ban khác
của Xí nghiệp 9, em xin lựa chọn đề tài: “Thực trạng công tác tạo động lực cho cán
bộ công nhân viên tại Xí nghiệp 9 – Chi nhánh Tổng công ty 319 Bộ Quốc phòng”
2. Mục đích nghiên cứu

Trong quá trình thực tập tại Xí nghiệp 9 – Chi nhánh Tổng công ty 319 Bộ quốc
phòng, em đã tìm hiểu và nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người lao động tại
xí nghiệp nhằm tìm ra những ưu điểm và hạn chế trong công tác tạo động lực của xí
nghiệp và nguyên nhân của những mặt hạn chế đó. Từ đó, đề xuất một số giải pháp
nhằm phát huy ưu điểm, khắc phục tồn tại trong công tác tạo động lực cho người lao
động, qua đó có thể kích thích người lao động làm việc hăng say, tăng năng suất lao
động, giúp xí nghiệp gìn giữ, phát triển được lực lượng lao động cũng như thu hút thêm
nhiều lao động giỏi và đạt được các mục tiêu trong sản xuất kinh doanh.
3. Đối tượng nghiên cứu
Với đề tài “Thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tại Xí
nghiệp 9 – Chi nhánh Tổng công ty 319 Bộ Quốc phòng”, em lựa chọn đối tượng
nghiên cứu là Cán bộ công nhân viên đang công tác tại Xí nghiệp 9- Chi nhánh Tổng
công ty 319 Bộ quốc phòng.
4. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của đề tài “Thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ công
nhân viên tại Xí nghiệp 9 – Chi nhánh Tổng công ty 319 Bộ Quốc phòng” giới hạn
trong các bộ phận – phòng ban, các đội thi công trong Xí nghiệp 9 – Chi nhánh Tổng
công ty 319 trong thời gian từ năm 2012 đến năm 2015.
5. Phương pháp nghiên cứu
• Phương pháp thu thập tài liệu: tập hợp các tài liệu sẵn có đã thu thập từ báo cáo của Xí
nghiệp, từ các công trình nghiên cứu, các bài báo, tạp chí, các trang web liên quan đến
•

đề tài… Phương pháp này dùng để đáp ứng mục tiêu nghiên cứu.

Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp đánh giá: phương pháp này được sử dụng để
phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại công ty.

•

Phương pháp bảng hỏi: Bảng hỏi được thiết kế gồm các câu hỏi có liên quan trực tiếp
đến công tác tạo động lực cho người lao động tại Xí nghiệp. Tổng số Bảng hỏi phát ra
8


và gửi đến các bộ phận phòng ban là 100/112 CBCNV, số phiếu khảo sát thu về là 60
(5 cán bộ quản lý, 34 nhân viên văn phòng ở trụ sở chính và ở các công trường, 12 cán
bộ quản lý đội thi công và 9 nhân viên bảo vệ, tạp vụ). Nội dung Bảng hỏi dựa trên cơ
sở lý thuyết về tạo động lực theo học thuyết 2 nhân tố của Frederic Herzberg.
Các kiến thức, thông tin, số liệu được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau như qua
các báo cáo, văn bản, tài liệu của Xí nghiệp, qua giáo trình, sách tham khảo, báo, tạp
chí…Trên cơ sở đó, em sắp xếp, phân loại các thông tin nghiên cứu, so sánh và phân
tích các số liệu, thông tin thu thập được để tìm ra những mặt ưu điểm và hạn chế, đưa
ra những nhận xét và đánh giá. Từ đó tổng hợp lại đề đưa ra những nguyên nhân của
các mặt hạn chế và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện vấn đề đang được nghiên
cứu.
6. Kết cấu khóa luận
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, Tài liệu tham khảo thì
nội dung Khóa luận chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về tạo động lực trong lao động
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tại Xí nghiệp 9
– Chi nhánh Tổng công ty 319 Bộ Quốc phòng
Chương 3: Một số giải pháp đề xuất để khắc phục hạn chế trongcông tác tạo động lực
cho cán bộ công nhân viên tại Xí nghiệp 9 – Chi nhánh Tổng công ty 319 Bộ Quốc
phòng.

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG
1.1.

Khái niệm và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực trong lao động
1.1.1. Khái niệm tạo động lực lao động

1.1.1.1.

Động lực lao động
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan
trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề
tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản
trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm viậc nâng cao
nắng suất lao động.
9


Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có
những điểm chung cơ bản nhất. Động lực, được hiểu một cách chung nhất, là tất cả
những gì thôi thúc con người, tác động lên con người thúc đẩy con người hoạt động.
Mỗi cá nhân khác nhau sẽ có những động lực khác nhau và khi có động lực thúc đẩy
họ sẽ nỗ lực hết sức để đạt được những mong muốn, mục đích của mình.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn
Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”1
Hay theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say
mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” 2
Với quan điểm coi nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định đến

sự tồn tại và phát triển của một tổ chức, một doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo và nhà
quản lý luôn đặt ra câu hỏi, làm thế nào để người lao động làm việc một cách hăng say,
nhiệt tình, làm thế nào để xây dựng được một đội ngũ nhân sự tận tâm, cống hiến hết
sức mình với tổ chức. Khi tìm hiểu một tập thể người lao động làm việc, họ luôn thắc
mắc tại sao khi cùng làm một công việc như nhau, với điều kiện, môi trường làm việc
như nhau nhưng người này làm việc nghiêm túc, chăm chỉ, hết sức mình và mang lại
hiệu quả, năng suất cao còn người khác thì ngược lại. Trong quá trình tìm hiểu đó, các
nhà quản lý đã phát hiện ra rằng chính hệ thống nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu và
đạt được những lợi ích nhất định của người lao động đã tạo ra động cơ và động lực làm
cho họ làm việc.
1.1.1.2.

Tạo động lực lao động
1 Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Đại
học Kinh tế quốc dân, năm 2013.
2 Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân năm 2011

10


Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được
động lực đó. Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các
biện pháp các thủ thuật… nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự
nguyện, hăng say, nhiệt tình và có hiệu quả hơn trong công việc. Đây chính là biện
pháp của tất cả các tổ chức, doanh nghiệp thực hiện đối với người lao động của mình
nhằm làm cho họ có động lực trong công việc.”3
Tạo động lực cho người lao động vừa là mục tiêu, vừa là trách nhiệm của nhà quản
lý. Khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra các tiềm năng, khả năng nâng
cao năng suất lao động, làm tăng hiệu quả công việc. Từ đó giúp cho doanh nghiệp tồn
tại và phát triển vững mạnh.

Tạo động lực, hiểu một cách cụ thể chính là việc tạo ra sự hấp dẫn trong công việc,
cảu kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng, cảu điều kiện làm việc,
của các mối quan hệ trong công việc…và khi đó người lao động sẽ hăng hái, hưng
phấn và làm việc một cách tự nguyên, tích cực và sáng tạo. Đó cũng chính là những lợi
ích mà người lao động nhận được. Khi lợi ích càng lớn, sự hấp dẫn càng lớn, động lực
làm việc của người lao động càng cao, người lao động làm việc càng tích cực, hăng hái
làm việc một cách tốt nhất để đạt được những lợi ích đó.
Do đó những nhà lãnh đạo nói chung và những người quản lý lao động nói riêng
cần phải nắm bắt được các nhu cầu người lao động để đưa ra những lợi ích hợp lý để
thỏa mãn nhu cầu của họ. Từ đó, tạo động lực để người lao động làm việc một cách
tích cực, hiệu quả nhất.
1.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
1.1.2.1.

Các yếu tố thuộc về con người

3 Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Đại
học Kinh tế quốc dân, năm 2013.
Giáo trình Hành vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân năm 2011

11


Đây là các yếu tố xuất phát từ chính bản thân người lao động và là động lực, động
cơ thôi thúc người lao động làm việc, thực hiện những mục đích, mong muốn, những
nhu cầu của mình. Nhóm yếu tố này bao gồm:
a. Mục tiêu cá nhân

Mục tiêu cá nhân là trạng thái mong đợi, là đích hướng tới của cá nhân. Mỗi cá
nhân sẽ có những mục tiêu khác nhau và họ sẽ có những hoạt động và cách thức hoạt

động khác nhau để đạt được mục tiêu đó.
Mục tiêu cá nhân chính là động cơ thôi thúc người lao động làm việc. Khi họ có
mục tiêu rõ ràng thì hành động của họ sẽ tốt hơn, hiệu quả hơn. Tùy thuộc vào mức độ
cao hay thấp của mục tiêu mà mức độ cố gắng của cá nhân sẽ tương ứng, từ đó hình
thành nên động lực lao động với mức độ phù hợp.
Do đó mỗi tổ chức cần có biện pháp để hướng người mục tiêu người lao động phù
hợp và không đi ngược lại mục tiêu chung của tổ chức. Muốn vậy người quản lý phải
luôn quan tâm, tiếp cận, tìm hiểu người lao động của mình.
b. Lợi ích của con người

Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu: Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu
của con người trong một điều kiện nhất định được biểu hiện trước, trong và sau quá
trình lao động. Mức độ thỏa mãn nhu cầu càng lớn thì lợi ích càng cao và ngược lại.4
Lợi ích chính là tất cả cá giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được
từ tổ chức, mà biểu hiện chính là tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ khác,
điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định cho người lao động,... từ
đó, có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người.
Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ có hành động để thỏa mãn nhu cầu và kết quả
của hành động đó là con người nhìn thấy lợi ích mà họ sẽ có được. Lợi ích – cái mà họ
có được – chính là động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc. Lợi ích càng
4 Nguồn : Bài giảng Chuyên đề “Tạo động lực trong lao động và vấn đề trả công trong nền kinh tế thị trường,
PGS.TS Trần Xuân Cầu”

12


lớn thì động lực thúc đẩy người lao động làm việc càng mạnh và ngược lại lợi ích càng
nhỏ thì động lực sẽ yếu đi thậm chí bị triệt tiêu.
c. Khả năng – năng lực của cá nhân

Trình độ, năng lực làm việc của người lao động (năng lực chuyên môn) liên quan
đến động lực lao động ở chỗ giúp cho người lao động tự tin và làm tốt công việc của
mình. Năng lực làm việc của người lao động bao gồm tất cả các kiến thức, kỹ năng, kỹ
xảo của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc. Thông thường, nếu người lao
động có trình độ, năng lực làm việc tốt có khả năng hoàn thành công việc một cách
nhanh chóng và hiệu quả thì yêu cầu họ đặt ra với công việc sẽ cao hơn. Chính vì vậy
mà động lực lao động của họ cũng cao hơn
d. Thái độ của cá nhân

Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức cũng là
một yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động. Nếu người lao động thực sự mong muốn
gắn bó với tổ chức hay có sự thích thú và say mê công việc của mình thì động lực làm
việc của họ sẽ rất lớn.
e. Khả năng và kinh nghiệm làm việc

Có nhiều nghiên cứu cho rằng người lao động càng có khả năng và kinh nghiệm
cao trong công việc thì họ càng tự tin đảm nhận công việc đó và tự chủ trong quá trình
lao động. Nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình là rất cao và do vậy họ có
động lực cao trong lao động. Vì vậy để tạo ra động lực cho người lao động người quản
lý cần giao những công việc phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của người lao động,
tạo điều kiện để người lao động phát huy hết lợi thế của mình.
1.1.2.2.

Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
Đây là nhóm nhân tố thuộc về nơi người lao động làm việc. Các yếu tố này đều ảnh
hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động. Người quản lý cần tìm hiểu, phân
tích những ảnh hưởng đó để có biện pháp thích hợp trong việc tạo động lực cho người
lao động của mình. Nhóm yếu tố này bao gồm:
a. Văn hóa tổ chức

13


Văn hóa tổ chức là tổng hợp các yếu tố, mục tiêu, nhiệm vụ, thói quen, tập tục quan
niệm về giá trị, về tiêu chuẩn hành vi được hình thành trong tổ chức và được chia sẻ
bởi mọi người trong tổ chức. Văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng như một thứ
động lực để khuyến khích. Bản sắc văn hóa riêng sẽ trở thành chất kết dính giữa thành
viên và tổ chức, tạo niềm tin và tăng cường mức độ trung thành. Bởi vậy, tổ chức nên
tạo mọi điều kiện để nhân viên có được càng nhiều mối liên quan với các hoạt động
của mình càng tốt. Văn hoá doanh nghiệp tích cực tạo môi trường truyền thông lành
mạnh. Trong đó, các thành viên tận tuỵ và trung thành với doanh nghiệp, thân thiện và
tin cậy lẫn nhau. Môi trường này được nuôi dưỡng bằng tinh thần cởi mở, hỗ trợ nhau,
luôn thách thức và thưởng phạt phân minh.
b. Điều kiện lao động
Điều kiện lao động bao gồm các điều kiện quy định về không khí, độ ẩm, tiếng
ồn… Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới công việc của người lao động. Với điều
kiện lao động tồi tệ, công tác bảo hộ lao động không được đảm bảo sẽ làm giảm năng
suất lao động, gây tâm trạng chán nản, mệt mỏi với công việc mà họ đảm nhận. Vì vậy,
các nhà quản lý cần phải tạo một điều kiện lao động lý tưởng và môi trường đảm bảo
cho người lao động. Điều đó sẽ là nguồn động lực rất lớn đối với người lao động để họ
hăng say hơn trong công việc.
c. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức thành một
thể thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng, nhằm tạo nên một môi
trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận, hướng tới hoàn
thành mục tiêu chung. Cơ cấu tổ chức hợp lý hay không hợp lý đều tác động đến động
lực lao động. Khi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng, trách nhiệm và
quyền hạn triển khai công việc được chính thức phân định cho mỗi thành viên. Nếu cơ
cấu không hợp lý thì tại vị trí làm việc sẽ không có sự thống nhất giữa ba yếu tố nhiệm
vụ, trách nhiệm và quyền hạn, từ đó dẫn tới không tạo được động lực lao động.

d. Các chính sách nhân sự và sự thực hiện các chính sách nhân sự

14


Tuyển dụng và bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển,
trả công lao động, khuyến khích khen thưởng, phúc lợi lao động, an toàn vệ sinh lao
động… đều có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động. Việc xây dựng một chính sách
quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý là rất cần thiết để thực hiện thắng lợi các muc tiêu
của doanh nghiệp. Muốn vậy nhà quản lý nhân sự cần phải thực sự quan tâm tới công
tác nhân sự, thu hút người lao động cùng tham gia xây dựng các chính sách quản lý
nhân sự. Các chính sách phải thực sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đáng tin
cậy, công bằng và mang tính kích thích cao… có như vậy mới tác động tới động lực
của người lao động trong doanh nghiệp.
e. Kỹ thuật và công nghệ

Trình độ kỹ thuật và công nghệ của công ty cũng là một yếu tố quan trọng ảnh
hưởng tới động lực làm việc của người lao động. Công nghệ càng hiện đại càng cần
những người lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, có năng lực làm việc tốt,
tinh thần và thái độ làm việc hăng say nhưng đồng thời số lao động cần sử dụng lại
giảm đi. Việc sử dụng công nghệ càng hiện đại đòi hỏi người lao động cao hơn cả về
trình độ lao động, sức khỏe, tâm lý, khả năng sáng tạo, tinh thần làm việc hăng say,
sáng tạo. Thách thức và sức ép đối với người lao động sẽ cao hơn, họ phải không
ngừng phấn đấu về mọi mặt để làm chủ công nghệ kỹ thuật nếu không sẽ bị đào thải.
Để người lao động thực sự bắt kịp với sự thay đổi của công nghệ, tạo ra sự tương thích
tốt nhất giữa người lao động và kỹ thuật công nghệ thì Công ty cần đào tạo họ về công
nghệ cho người lao động, chuẩn bị tâm lý cho người lao động để họ sẵn sàng làm việc
với công nghệ mới một cách hiệu quả nhất. Sử dụng kỹ thuật và công nghệ thích hợp
đồng thời cần có sự chuẩn bị để người lao động nắm bắt kỹ thuật và công nghệ của
doanh nghiệp sẽ là một yếu tố rất quan trọng để tạo ra động lực cho người lao động.

f. Công việc mà người lao động đảm nhận
Công việc mà người lao động đảm nhận bao gồm nội dung công việc, nhiệm vụ,
yêu cầu mà người lao động phải thực hiện. Một công việc gắn liền với mục đích và
động cơ của người lao động, một công việc phù hợp với trình độ và tay nghề của người

15


lao động…thì công việc đó tạo sự hứng thú và sáng tạo cho người lao động. Do đó,
động lực làm việc cũng tùy thuộc rất nhiều vào công việc người lao động đảm nhận.
g. Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là cách mà người lãnh đạo (hay người quản lý) dùng để tác
động đến hoạt động của một cá nhân hay tập thể người lao động nhằm đạt được mục
đích trong một tình huống nhất định.
Trong quá trình lao động, người lao động chịu tác động bởi người lãnh đạo và
phong cách lãnh đạo đó có thể tạo động lực cho người lao động. Thông thường, khi
người lãnh đạo có cách thức quản lý phù hợp và khoa học, có sự quan tâm, tin tưởng và
1.1.2.3.

tôn trọng đến ý kiến người lao động thì sẽ tạo động lực cho người lao động của mình.
Các yếu tố môi trường bên ngoài
a. Đặc điểm về ngành và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp:
Mỗi doanh nghệp hoạt động trong ngành nghề và lĩnh vực khác nhau sẽ có những
vị thế và đặc điểm khác nhau, do đó cũng sẽ tác động tới kỳ vọng và mong đợi của
người lao động khác nhau. Thông thường trong lĩnh vực công, người lao động mong
đợi sự thành đạt và sự ổn định trong công việc, trong khi đó ở lĩnh vực tư, người lao
động lại đánh giá cao sự thành đạt, thu nhập, sự năng động, linh hoạt trong công việc.
Tại Việt Nam một số ngành nghề rất hấp dẫn người lao động như: hàng không, bưu
điện, dầu khí, ngân hàng… Những ngành nghề này thường thu hút những lao động có
trình độ cao, năng động sáng tạo… và thu nhập trong ngành nghề này cũng cao hơn.

Và người lao động làm việc trong ngành nghề này cũng tự hào và vui vẻ hơn. Đồng
thời do đặc trưng của ngành hoạt động trong môi trường cạnh tranh cao và năng động
nên cũng đòi hỏi người lao động phải luôn luôn cố gắng phấn đấu hết mình cho công
việc nếu không sẽ bị đào thải.
b. Các giá trị về văn hoá và truyền thống dân tộc
Tất cả những giá trị, niềm tin, truyền thống… của dân tộc đều ảnh hưởng đến tinh
thần và thái độ làm việc của người lao động. Ở những nước Mỹ, Anh đề cao văn hóa cá
nhân và các thành viên có xu hướng tìm kiếm lợi ích của chính bản thân mình, tiếp đến
là những người thân thiết gần gũi bên họ, các cá nhân coi trọng sự cố gắng phấn đấu
bằng chính bản thân họ, họ muốn khẳng định bản thân bằng khả năng của chính mình,

16


vì vậy sự liên kết và tính tập thể trong lao động của họ là không cao. Trong khi đó văn
hóa của người Nhật lại đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sư che chở, sự liên kết và
hợp tác giúp đỡ nhau để cùng hoàn thành công việc. Hoặc văn hóa ưa thích sự mạo
hiểm hay không thích sự mạo hiểm, sự phân biệt giới tính, chủng tộc, đẳng cấp… đều
có ảnh hưởng rất lớn đến thái độ, hành vi, tình cảm, kỳ vọng, mong đợi của người lao
động. Bởi vậy khi xây dựng các chính sách về Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
cần xem xét đến yếu tố thuộc văn hóa, truyền thống của dân tộc.
c. Pháp luật của Chính phủ
Luật pháp của chính phủ đặc biệt là luật pháp về lao động là cơ sở pháp lý quan
trọng để đảm bảo các quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động, đặc
biệt là người lao động khi họ ở vào thế yếu hơn trong quan hệ lao động. Luật pháp nói
chung và luật pháp về lao động nói riêng đảm bảo cho mọi người có được sự bình đẳng
trên thị trường lao động, chống lại sự phân biệt đối xử. Luật pháp nghiêm minh, thích
hợp tạo ra sự công bằng, cuộc sống ổn định, bình yên và người lao động sẽ yên tâm lao
động. Khi luật pháp về lao động càng hoàn thiện, công minh và hiệu lực thì người lao
động sẽ càng yên tâm hơn trong công việc vì họ sẽ không phải sợ sự bắt ép vô lý của

giới chủ đồng thời họ cũng không thể đòi hỏi thái quá đối với người sử dụng lao động.
d. Hệ thống phúc lợi xã hội

Phúc lợi xã hội là một yếu tố rất quan trọng để đảm bảo cuộc sống cho người lao
động đặc biệt là khi họ gặp khó khăn, khi họ về hưu. Khi hệ thống phúc lợi xã hội càng
phát triển thì đời sống của người lao động càng được đảm bảo, và do đó họ sẽ yên tâm
để lao động và cống hiến hết mình cho công việc. Nhà nước cần xây dựng và hoàn
thiện luật pháp về phúc lợi xã hội để tạo sự yên tâm cho người lao động. Đồng thời
người sử dụng lao động cũng phải xây dựng và hoàn thiện hệ thống phúc lợi riêng cho
công ty sao cho phù hợp nhất với nhu cầu, nguyện vọng, sở thích của người lao động
và phù hợp với khả năng của công ty để tác động tới động lực làm việc của nhân viên.

17


1.2.

Một số học thuyết tạo động lực cho người lao động5

1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và đểu muốn được thỏa
mãn các nhu cầu đó. Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia
thành các thang bậc khác nhau, ông đã chia các nhu cầu đó thành năm loại và được sắp
xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sau:
- Các nhu cầu sinh lý: bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu cơ thể khác. Đây
là nhu cầu cấp thiết nhất và thấp nhất.
- Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu về sự ổn định, an toàn và được bảo vệ khỏi
những bất trắc, nguy hại về thể chất và tình cảm.
- Nhu cầu xã hội là nhu cầu quan hệ chẳng hạn như giữa người với người, quan

hệ con người với tổ chức, sự chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và hiệp tác.
- Nhu cầu được tôn trọng: Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý,
quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một
“mắt xích” không thể thiếu trong tập thể.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu tự hoàn
thiện. Đó là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các
Mỗi người có một nhu cầu khác nhau và được thoả mãn bằng cách khác nhau. Khi
nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn thì nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành lực
thúc đẩy con người thực hiện một việc nào đó để thoả mãn. Học thuyết này giúp cho
các nhà quản lý biết được cần phải xác định được nhân viên của mình đang ở đâu trong
hệ thống thứ bậc này và tìm biện pháp đáp ứng nhu cầu đó.
1.2.2. Học thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg
Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực trong
lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm, nhóm yếu
tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy trì (thuộc về
môi trường tổ chức ).
5 Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Đại học
Kinh tế quốc dân, năm 2013

18


Nhóm 1: Các nhân tố tạo động lực
Đây là các yếu tố thuộc về bên trong công việc, là yếu tố then chốt để tạo động lực
và sự thoả mãn trong công việc:
•
•
•
•
•

Sự thành đạt
Sự thừa nhận thành tích
Bản chất bên trong công việc
Trách nhiệm lao động
Sự thăng tiến

Nhóm 2: Các nhân tố duy trì
Đây là các yếu tố khách quan bên ngoài công việc, thuộc về môi trường tổ chức tác
động tới khả năng duy trì, tiếp tục công việc của người lao động:
•
•
•
•
•

Các chính sách và chế độ quản trị của công ty
Sự giám sát công việc
Tiền lương
Các quan hệ con người
Các điều kiện làm việc

Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động đến
động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hay duy trì động lực và sự thoả
mãn (nhóm 2). Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý
nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động.
Có thể thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong công việc còn các
yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc. Vì thế nhà
quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải thiện môi trường
làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân viên có thành tích tốt,

tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc của mình.
Rõ ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả mãn trong
công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thoả mãn của
người lao động.
1.2.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom

19


Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên cứu xem
cái cốt lõi con người mong đợi cái gì. Nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên của
mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được. Những thành tích
tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa gì đối với họ. Sự hấp
dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực rất lớn để
người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn.
1.2.4. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực
hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động. Theo Skinner, ông cho rằng những hành
vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị
phạt thì có xu hướng không lặp lại.
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng
ngắn thì càng phát huy hiệu quả. Thưởng phạt càng gần với thời điểm xảy ra hành vi
càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện.
Theo học thuyết, thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành vi tốt sẽ được lặp
đi lặp lại. Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện hành vi ngoài ý
muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu cực và mang lại ít
hiệu quả hơn thưởng. Do đó để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý nên quan
tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình
thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh các hình thức phạt.
1.2.5. Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams

J.Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ đối xử
công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh
sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ được hưởng với người khác. Người lao động
sẽ cảm nhận được sự công bằng nếu tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp
của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác. Khi mà người lao
động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, không

20


tự giác trong công việc. Như vậy theo J.Stacy Adam để tạo ra được động lực cho lao
động, nhà quản lý phải tạo được sự cân bằng giữa những đóng góp và quyền lợi mà các
cá nhân nhận được.
1.2.6. Học thuyết lựa chọn trong khóa luận
Đối với các thuyết về động lực nêu trên, về bản chất các học thuyết đều nói về sự
động viên và chia thành các nhu cầu cơ bản của người lao động. Tuy nhiên trong phạm
vi nghiên cứu của đề tài, động lực của nhân viên khối văn phòng tại Xí nghiệp không
chỉ chịu tác động của các yếu tố nội tại bên trong mỗi cá nhân mà còn là sự tác động từ
môi trường làm việc, ảnh hưởng tới quá trình nỗ lực trong công việc của mỗi nhân
viên. Chính vì vậy, mô hình thuyết hai nhân tố Herzberg được lựa chọn để áp dụng vào
động lực làm việc của nhân viên vì tính xác thực và hợp lý của đối tượng nghiên cứu.
Việc lựa chọn mô hình học thuyết hai nhân tố dựa trên những phân tích về bản chất
làm việc của nhân viên tại xí nghiệp:
-

Nhân viên muốn làm việc tốt thì trước hết phải có những động lực từ bên trong để có
thể phấn đấu vươn lên. Mà động lực trong mỗi cá nhân bắt nguồn từ những mục tiêu
đặt ra, những mục tiêu đó chính là các nhu cầu mà Herzberg đã đưa ra trong học thuyết

-

của mình
Cùng với những mục tiêu, động lực bên trong, môi trường làm việc là nhân tố khách
quan tác động rất lớn tới động lực làm việc trong nhân viên
Theo Herzberg, ông chia các nhu cầu của con người thành 2 loại độc lập và có ảnh
hưởng tới hành vi của con người theo những cách khác nhau: khi con người cảm thấy
không thỏa mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm
việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng thì họ rất quan tâm đến công việc. Việc quản lý hiệu
quả nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và
động viên chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào. Các nhân tố duy trì không
thúc đẩy người lao động trong một tổ chức. Tuy nhiên chúng cần tồn tại, nếu không sẽ
nảy sinh bất bình. Nếu muốn tạo động lực cho mọi người trong công việc, cần nhấn
mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến

21


Có thể thấy học thuyết Herzberg đưa ra đã khái quát được những nhu cầu cần thiết
sát với nhân viên tại xí nghiệp nhất, đó là sự tác động cả từ bên trong và từ bên ngoài.
Mặc dù nhược điểm của học thuyết là chưa có sự liên kết giữa hai nhân tố, song trên
thực tế đối với môi trường làm việc của nhân viên khối văn phòng có thể dễ dàng chỉ ra
sự tương tác giữa hai yếu tố này. Thêm vào đó, dựa trên những phân tích về đặc điểm
của người lao động tại xí nghiệp, thuyết hai nhân tố Herzberg được áp dụng vì nó đảm
bảo tính hợp lý và khả thi trong môi trường làm việc của xí nghiệp. Từ những phân tích
trên cùng những quan điểm chủ quan, việc đưa học thuyết hai nhân tố vào môi trường
làm việc của nhân viên văn phòng tại xí nghiệp là hợp lý.
1.3.

Một số biện pháp tạo động lực lao động6

1.3.1. Xác định đúng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

Đây là biện pháp đầu tiên đóng vai trò to lớn trong việc tạo động lực cho người lao
động bao gồm các hoạt động cơ bản sau:
1.3.1.1.

Xác định mục tiêu của tổ chức và làm cho người lao động hiểu mục tiêu đó
Một tổ chức luôn có những mục tiêu riêng của mình và đây sẽ là những cái đích để
tổ chức hướng những hoạt động của mình. Khi người lao động nắm rõ những mục tiêu
hoạt động của tổ chức, họ sẽ dễ dàng xác định được phương hướng, mục đích làm việc
của bản thân. Có như vậy người lao động mới hiểu họ làm những công việc đó để làm
gì và nó có đóng góp gì cho tổ chức.
Do đó các nhà quản lý không những nắm chắc mục tiêu hoạt động của tổ chức mà
còn phải có những biện pháp giúp người lao động nắm rõ những mục tiêu để họ có thể
chủ động đóng góp công sức để đạt mục tiêu tổ chức đề ra.

1.3.1.2.

Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn công việc cho người lao động

6 Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Đại học
Kinh tế quốc dân, năm 2013
Giáo trình Hành vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn, Nxb Đại học Kinh tế quốc dân năm 2011
Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – Đại học Lao động xã hội – Năm 2013

22


Thông qua việc xác định một cách cụ thể các nhiệm vụ cụ thể phải thực hiện và
trách nhiệm của mình trong công việc sẽ giúp người lao động hoàn thành tốt công việc

của mình và họ cũng hiểu được sự kỳ vọng của người quản lý dành cho mình.
Việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc – xác định hệ thống các chỉ tiêu,
tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm
vụ, trách nhiệm của người lao động mọt cách rõ ràng, khoa học sẽ giúp cho nhà quản lý
dễ dàng kiểm soát, giám sát được việc thực hiện công việc của người lao động.
Đây là công việc có ý nghĩa quan trọng giúp người quản lý tạo động lực cho người
lao động của mình. Người lao động nắm khi rõ nhiệm vụ, các tiêu chuẩn mà mình phải
thực hiện một cách cụ thể và họ thấy thoả mãn với những chỉ tiêu được xác định một
cách chính xác, khoa học thì sẽ làm việc tích cực, hiệu quả hơn.
1.3.1.3.

Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao
động
“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”. 7
Đây thực chất là việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc, nhiệm vụ mà người
lao động đã thực hiện, là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng, nó phục
vụ nhiều mục tiêu quản lý, tác động trực tiếp người lao động và tổ chức nói chung,
trong đó có mục đích tạo động lực cho người lao động. Việc đánh giá thường xuyên và
công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động có tác dụng kích thích
người lao động hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất, làm việc có hiệu quả nhất.
1.3.2. Sử dụng các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần hữu hiệu
Trong mỗi bản thân con người đều tồn tại hai mặt sinh học và xã hội, sự phát triển
của con người gắn liền với sự phát triển của hai mặt này. Vì thế muốn thúc đẩy sự phát
7 Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Đại học
Kinh tế quốc dân, năm 2013.

23

triển của con người thì cần phải có sự kích thích về cả hai mặt vật chất và tinh thần để
tạo ra đươc một sức mạnh tổng hợp, cụ thể: Kích thích vật chất nhằm tác động vào mặt
sinh học, kích thích tinh thần nhằm tác động vào mặt xã hội. Nhu cầu của con người là
vô hạn, tổ chức không thể đáp ứng tất cả những nhu cầu của họ song khả năng của con
người cũng là vô hạn. Do đó các nhà quản lý phải có những chính sách cụ thể tạo động
lực cho người lao động để họ có thể cống hiến hết khả năng của bản thân.
1.3.2.1. Kích thích bằng vật chất
a. Tiền lương.
“Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động một cách cố
định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian”. 8 Như vậy tiền lương là một trong
những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con người làm việc. Tiền lương mà người
lao động được trả phải đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của người lao động và
được những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống của họ thì người lao động mới
phát huy được tài năng của mình, thúc đẩy được động lực lao động.
Tuy vậy không phải tổ chức nào cũng phải trả một mức lương thật cao cho người
lao động để có được động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả và ý
muốn chi trả của tổ chức. Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền
lương cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của
người lao động. Công tác trả lương cho lao động phải đảm bảo được những yêu cầu và
nguyên tắc cơ bản để có thể tạo được động lực cho người lao động làm việc.
Để tiền lương là công cụ tạo động lực cho người lao động, là đòn bẩy kinh tế kích
thích người lao động thực sự hiệu quả trong quá trình xây dựng hệ thống trả lương, nhà
quản lý cần nắm chắc và thực hiện tốt những vấn đề sau:
Thứ nhất phải đảm bảo các vấn đề về tổ chức tiền lương:
-

Đảm bảo tái sản xuất lao động và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần
cho người lao động
8 Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Đại học

Kinh tế quốc dân, năm 2013.

24


-

Làm cho năng suất lao động không ngừng nâng cao, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất

-

kinh doanh của tổ chức
Đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu. Yêu cầu này tác động trực tiếp tới động cơ và
thái độ làm việc của NLĐ, làm tăng hiệu quả của việc quản lý tiền lương.
Thứ hai phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương:

-

Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau
Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng NSLĐ nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương
Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác nhau trong
nền kinh tế
Thứ ba sử dụng các cách trả lương một cách hợp lý và có hiệu quả, như:

-

Trả lương tùy vào mức sản xuất
Trả lương theo mức độ quan trọng của công việc
Trả lương theo trình độ của người lao động
Việc xây dựng được một hệ thống trả lương hợp lý, khoa học và thực sự phát huy

được hết vai trò của nó là chuyện không đơn giản. Để nâng cao vai trò kích thích lao
động thông qua tiền lương cần phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với
sự cống hiến của người lao động. Công tác trả lương phải đảm bảo được những yêu cầu
và nguyên tắc cơ bản để có thể tạo được động lực cho người lao động làm việc.
b. Tiền thưởng.
“Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào
cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động, có
thể được chi trả đột xuất để ghi nhận thành tích xuất sắc của người lao động. Tiền
thưởng là một khoản thu nhập bổ sung của người lao động, biểu hiện bằng tiền hoặc
hiện vật”. 9
Cùng với tiền lương, tiền thưởng là một dạng khuyến khích vật chất có tác dụng rất
tích cực đối với người lao động tỏng việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Đây
cũng là một dộng lực quan trọng trong việc thúc đẩy người lao động làm việc hăng say,
tích cực, tăng năng suất lao dộng và hiệu suất công việc.
9 Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Đại học
Kinh tế quốc dân, năm 2013.

25