Đề xuất mô hình đổi mới quản lý cá nhân và nhóm làm tại công ty dược phẩm IC vietnam

Bài tập cá nhân
Môn: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

Câu hỏi:
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc
cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh
nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến c¸c chủ đề của
môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ
sở lý thuyết hành vi tổ chức?
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NƠI TÔI LÀM VIỆC
Sau khi được học tập, nghiên cứu và thảo luận môn Quản trị hành vi tổ chức, là cán
bộ viên chức của Công Ty TNHH IC Việt Nam, tôi xin trao đổi những phân tích, đánh
giá và đề xuất mô hình đổi mới quản lý cá nhân và nhóm làm việc trên góc độ hành vi
của tổ chức nhằm hoàn thiện thêm kiến thức được học, phần nào có thể ứng dụng vào
thực tiễn.
1. Tên công ty:

Tên đầy đủ: “Công Ty TNHH IC VIETNAM”
Tên giao dich: “IC VIETNAM”
2. Logo công ty:

3. Sơ lược về công ty:
3.1 IC VIETNAM tiền thân là Công ty TNHH Dược Phẩm Đông Dương (IC
PHARMA), được Sở Kế Hoạch & Đầu Tư TP Hà Nội cấp giấy phép kinh doanh ngày
15/ 03/ 1996.

1


3.2 IC VIETNAM là Công Ty 100% vốn Việt Nam
Trụ sở:

Địa chỉ: Biệt Thự Độc Lập .Số D9b Giảng Võ – Quận Ba Đình – Hà Nội
Chi Nhánh tại TP Hồ Chí Minh
Điạ chỉ: 28 Nguyễn Huy Lượng –P14 – Quận Bình Thạnh – TP HCM
4.

Lĩnh vực hoạt động:

•

Bán buôn , bán lẻ thuốc chữa bệnh .

•

Vốn điều lệ : 80.000.000.000 đ (Tám mươi tỷ đồng)
5.

Những sự kiện quan trọng:

•

1992 : Tham gia kinh doanh Dược Phẩm tại Việt Nam

•

1994 : Quan hệ Quốc Tế về Dược Phẩm

•

1995 : Dược Phẩm nưức ngoài đầu tiên thành công ở Việt nam

•

1996 : Thành Lập Công ty Dược Phẩm Đông Dương (IC PHARMA )

•

2000 : Đổi tên thành Công ty IC Việt nam(IC VIETNAM)

•

2001 : Nhà máy ICA PHARMACEUTICALS (đạt chuẩn GMP – WHO) chính
thức hoạt động.
2010 : Top 50 Công ty Dược Phẩm Hàng Đầu tại Việt Nam (Nguồn : IMS

•

2010)
6. Bộ máy tổ chức:
•

Về biên chế nhân sự của Công ty (Căn cứ theo nghị quyết và kết quả của
Đại hội Công đoàn Công ty)

•

Hội đồng quản trị: 01 người.

2

•

Ban giám đốc : 02 Giám đốc điều hành chung

•

Phó giám đốc: 02 người

•

Bên dưới là bộ máy giúp việc gồm các phòng: Bộ phận trình dược, Bộ phận
KD, XNK và Kho vận, HCNS, TCKT và bộ phận IT .

II. PHÂN TÍCH VÀ GIẢI PHÁP
Trong điều kiện nền kinh tế của đất nước đang giai đoạn phát triển, có sự ảnh
hưởng trực tiếp của nền kinh tế các nước nằm trong tổ chức thương mại thế giới. Công ty
cũng không tránh khỏi sự ảnh hưởng của việc suy thái kinh tế toàn cầu. Tuy nhiên Doanh
thu của Công ty vẫn đạt ở mức cao. Bên cạnh đó còn tồn tại một số vấn đề tổ chức quản
lý điều hành, văn hóa doanh nghiệp cũng như phương pháp lãnh đạo trong công ty. Đây
là một trong những vấn đề cần thay đổi.
1. Phong cách lãnh đạo, quản lý của IC Viet Nam:
Đối với mỗi tổ chức, các nhà lãnh đạo luôn mong muốn mang lại giá trị cao nhất cho
tổ chức với phong cách lãnh đạo riêng. Họ luôn trăn trở, tìm hướng đi đúng, tuy nhiên
trong quá trình thực hiện sẽ thấy hạn chế, cần có sự đổi mới để hoàn thiện hơn. Đó là:
- Tiếp tục hoàn thiện tổ chức bộ máy từ Trung ương đến Chi nhánh đảm bảo tinh
gọn, hiệu quả: cơ cấu lại tổ chức của bộ máy quản trị, bộ máy điều hành (Ban điều hành)
và các phòng, ban tại Hội sở chính tinh gọn và tiết kiệm chi phí để nâng cao năng lực và
hiệu quả quản trị, điều hành; xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn của các bộ phận, các cấp.
- Khẩn trương quy hoạch, sắp xếp lại mạng lưới các chi nhánh (bao gồm số lượng,
địa bàn, tổ chức bộ máy, thẩm quyền, phạm vi hoạt động…). Nghiên cứu mô hình tổ

chức quản lý tín dụng theo hướng hỗn hợp, bao gồm các Chi nhánh cấp vùng/khu vực và
Chi nhánh cấp tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương.
- Thành lập các ủy ban/hội đồng nghiệp vụ theo chuyên trách
- Xây dựng đội ngũ lãnh đạo các Chi nhánh có khả năng quản lý tốt, đạo đức nghề
nghiệp cao, trung thành với sự nghiệp phát triển của toàn hệ thống. Chú trọng phát triển
lãnh đạo trẻ, nhiệt huyết, tuy duy sáng tạo. Đây là đội ngũ quản lý trực tiếp dẫn dắt các
Chi nhánh, hoạt động hiệu quả hay không là ở họ. Từ trước tới nay vấn đề này chưa được
quan tâm thỏa đáng nên còn nhiều sai sót từ các Chi nhánh.
3


- Lãnh đạo cần sâu sát hơn với cơ sở, có sự phân công rõ ràng hơn trong việc quản
lý các Chi nhánh. Thường xuyên giám sát các hoạt động của Chi nhánh bằng cách tổ
chức các đoàn kiểm tra. Tổ chức kiểm tra một mặt hoặc toàn diện nghiệp vụ của Chi
nhánh, phát hiện các sai sót và có hướng khắc phục kịp thời.
2. Văn hoá doanh nghiệp.
Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã đúc kết một kinh nghiệm: Môi trường văn hoá
trong doanh nghiệp quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đó. Nhưng thế nào là
văn hoá doanh nghiệp? Làm cách nào để tạo ra được một môi trường có văn hoá trong
doanh nghiệp?... Giải thưởng Doanh nhân văn hoá hàng năm được trao cho các doanh
nhân đã đủ để khẳng định, doanh nghiệp đó có môi trường văn hoá tốt đó là những câu
hỏi lớn mà mỗi doanh nghiệp cần phải tìm được cho mình một đáp số
Tuy nhiên, vấn đề sẽ đơn giản hơn rất nhiều nếu chúng ta nhìn vào thực tế: Nơi
nào có nhiều người muốn về làm việc, nhân viên không muốn bỏ đi, nơi ấy hẳn phải có
một môi trường làm việc tốt. Nghĩa là người chủ doanh nghiệp đã biết tạo ra một môi
trường có văn hoá
Văn hoá doanh nghiệp của IC Viet Nam được thể hiện trong tất cả các hoạt động
đối nội, đối ngoại, trong tác nghiệp cụ thể cũng như trong hoạch định chính sách, xây
dựng và vận hành cơ chế, chế độ IC Viet Nam đã xây dựng phương châm hoạt động: An
toàn hiệu quả - hội nhập quốc tế - phát triển bền vững.

Tuy nhiên diện mạo chưa rõ nét, chưa có sự khác biệt, chưa rõ ràng. Khách hàng
cũng như cán bộ nhân viên chưa hiểu rõ rang về văn hóa doanh nghiệp công ty. Văn hóa
doanh nghiệp của IC Viet Nam cần rõ ràng hơn:
- Xây dựng thương hiệu của IC Viet Nam với những đặc thù riêng khác biệt hoàn
toàn với các IC Viet Nam, đó là nhấn mạnh vào vài trò là công cụ của Chính phủ trong
việc hỗ trợ nền kinh tế.
- Thành lập các bộ phận chức năng về Marketing. Triển khai đa dạng các hoạt động
tuyên truyền, giới thiệu sản phẩm của công ty: website, tham gia các Hội thảo, diễn đàn về
sức khỏe.
- Xúc tiến sự hiện diện của IC Viet Nam tại các thị trường khu vực và quốc tế nhằm
tăng cường khả năng hợp tác, huy động các nguồn lực và tiếp nhận chuyển giao công nghệ.
4


- Xây dựng cách giao tiếp và ứng xử của cán bộ viên chức khi thực thi nhiệm vụ.
Giao tiếp bao gồm giao tiếp với khách hàng, giao tiếp với các cơ quan quản lý nhà nước
(Chính phủ, các bộ ngành, UBND các tỉnh) các đối tác nước ngoài phải được quy định
thật rõ ràng từng cấp tiếp xúc, cách tiếp xúc xử lý công việc, thời gian xử lý công việc.
Từng bước xây dựng đội ngũ IC Viet Nam chính quy hiện đại, chuyên nghiệp.
- Nhân ngày thành lập ngành cần tổ chức sâu rộng hơn tại các Chi nhánh, thay đổi
hình thức bằng cách tổ chức các cuộc thi nghiệp vụ, văn nghệ, thi đấu thể thao, từ đó
nâng cao sự hiểu biết của CBVC đối với ngành. Cũng từ các cuộc thi này CBVC sẽ hiểu
thêm về giá trị văn hóa của IC Viet Nam, giúp các thành viên trong hệ thống gần gũi và
hiểu nhau hơn.
- Cần tạo môi trường làm việc mà ở đó nhân viên coi công sở như gia đình, mối
quan hệ đồng nghiệp cởi mở, thân thiện. Trước hết, Ban Lãnh đạo IC Viet Nam tạo điều
kiện cho các Chi nhánh có trụ sở làm việc tốt, được trang bị đầy đủ phương tiện làm
việc. CBVC cảm thấy được hài lòng đối với thu nhập so với công sức họ cống hiến. Đặc
biệt càng trong thời điểm hiện nay, khi thị trường tài chính khó khăn ảnh hưởng đến hoạt
động của Công ty thì Lãnh đạo càng không nên cắt giảm chi phí của CBVC, phải cân đối

tốt khả năng sử dụng nguồn vốn để tạo doanh số cao, tăng thu nhập đảm bảo đời sống vật
chất và tinh thần của CBVC không bị ảnh hưởng.
Xây dựng văn hoá doanh nghiệp không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình
mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ vũ, động
viên của lãnh đạo.
3. Vấn đề quyền lực và xung đột.
Xung đột - mâu thuẫn là điều không thể tránh khỏi, có thể xảy ra ở mọi cấp độ
trong một doanh nghiệp. Khi mâu thuẫn, xung đột không được giải quyết hay giải quyết
không thỏa đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy thoái. Lãnh đạo
doanh nghiệp phải nhận diện được các mâu thuẫn, tìm ra nguyên nhân và các bước giải
quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả nhất...
Để việc giải quyết các xung đột đạt hiệu quả nhất là vấn đề mà các nhà lãnh đạo
của IC Viet Nam cần phải lưu tâm:

5


-Thấu hiểu hoàn cảnh là là một kỹ năng trực giác giúp người lãnh đạo sắp xếp các
chiến thuật phù hợp với đối tượng để tạo ra những chiến lược khôn ngoan trong những
tình huống mới phát sinh, là việc rất quan trọng để lãnh đạo một cách hiệu quả. Một số
trường hợp cần đến những quyết định độc đoán và một số trường hợp khác không thể
độc đoán được. Các lãnh đạo có thể phải làm việc trong vô số bối cảnh khác nhau, nhưng
dù trong bối cảnh nào thì các lãnh đạo đều nhất thiết phải hiểu về văn hóa, sự phân chia
quyền lực, nhu cầu và đòi hỏi của những người đi theo mình, sức ép về thời gian.
- Điều quan trọng là người lãnh đạo phải tiên đoán được là tính huống này cần
đến những giải pháp kỹ thuật và thủ tục hay đòi hỏi một thay đổi mang tính thích nghi.
Đối với mỗi trường hợp, nhà lãnh đạo phải phân biệt rõ ràng các vai trò và quy tắc, lập
lại trật tự và nhanh chóng đưa ra giải pháp hoặc có khi phải để xung đột nổi lên, thách
thức những quy tắc và vai trò không còn hữu ích nữa và để cho can bộ của mình cảm
nhận được sức ép bên ngoài để họ học được cách nắm bắt sự thách thức mang tính thích

nghi. Thậm chí còn phải đưa ra những quyết định mang tính trì hoãn. Các lãnh đạo phải
hiểu rằng quyết định nhanh để giảm căng thẳng cho những người đi theo mình chứ
không sử dụng chính sự căng thẳng ấy để tạo thành kinh nghiệm và bài học.
- Dù trong bối cảnh nào, với bất cứ xung đột của cá nhân hay tập thể, Ban Lãnh
đạo cũng phải cố gắng tìm hiểu rõ nguyên nhân mới tìm ra hướng giải quyết. Nếu không
rõ nguyên nhân thì cách giải quyết sẽ là sai lầm. Phải phân định rõ mâu thuẫn tích cực và
tiêu cực. Đối với những xung đột tiêu cực, với sự bè phái, cục bộ, gây mất đoàn kết cần
nghiêm khắc xử lý, răn đe . Đối với những xung đột trong công việc cần giải quyết hài
hòa để tìm ra tiếng nói chung đó là tất cả vì lợi ích của ngành.
- Từ việc thấu hiểu hoàn cảnh Ban Lãnh đạo của IC Viet Nam cần giải quyết hài
hòa trong công tác giao kế hoạch và đơn gía tiền lương cho các Chi nhánh. Đây là vấn đề
thường xảy ra xung đột trong hệ thống.
Phát triển làm việc theo nhóm và khuyến khích nhân viên làm việc
Kỹ năng làm việc theo nhóm là kỹ năng tương tác giữa các thành viên trong một
nhóm, nhằm thúc đẩy hiệu quả công việc, phát triển tiềm năng của tất cả các thành viên.
Một mục tiêu lớn thường đòi hỏi nhiều người làm việc với nhau, do đó làm việc theo
nhóm trở thành một định nghĩa quan trọng trong tổ chức cũng như trong cuộc sống.

6


Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển thì yêu cầu
làm việc theo nhóm là cần thiết hơn bao giờ hết bởi nó tập hợp được mặt mạnh của từng
người và bổ sung cho nhau.
Phải nhìn nhận rằng phương thức làm việc theo nhóm là rất quan trọng ảnh hưởng
đến sự thành công của chúng ta trong công việc. Vậy làm thế nào để xây dựng nhóm làm
việc hiệu quả, nhất là đối với hệ thống ở các Chi nhánh trên cả nước? Đó là một là cả
một vấn đề không nhỏ.
Trước hết IC Viet Nam phải có chính sách khuyến khích để có thể tập hợp được
những cán bộ có tâm huyết, giỏi chuyên môn, giàu kinh nghiệm. Nghiệp vụ của IC Viet

Nam có nhiều lĩnh vực khác nhau, phải tập hợp được ý tưởng của tất cả các bộ phận để
có được những quyết định đúng đắn. Muốn vậy phải thực sự công khai đối với mọi hoạt
động của IC Viet Nam. Ban lãnh đạo cần đưa các vấn đề liên quan đến sự phát triển của
cả hệ thống tới các Chi nhánh, các Ban để trao đổi, thảo luận. Tại các Chi nhánh được
phân về cho các Phòng, các bộ phận, tại đây tất cả CBVC đều tham gia. Như vậy từ định
hướng phát triển, quy trình nghiệp vụ, đến cơ chế tiền lương, quy định phân phối chi trả
lương, các chính sách của từng thời kỳ đều có sự tham gia của mọi thành viên, điều đó sẽ
giúp lãnh đạo có quyết định chính xác hơn.
Bên cạnh đó trong phân công, phân nhiệm phải đảm bảo phù hợp với năng lực của
cán bộ. Sự phân công công việc phù hợp sẽ giúp mọi người làm việc dễ dàng hơn. Các
công việc phải có tính chất liên hệ, gắn kết với nhau chứ không phải độc lập. Từ Hội sở
chính đến các Chi nhánh phải mạnh dạn giao việc mới cho cán bộ, như vậy mới phát huy
khả năng tiềm ẩn của mỗi người. Điều đó sẽ giúp lãnh đạo nhìn nhận rõ khả năng của
cấp dưới.
Một điều không thể thiếu đó là IC Viet Nam phải tạo được một môi trường làm
việc mà ở đó CBVC cảm thấy tự tin, thoái mái, tin tưởng lẫn nhau để cùng làm việc.
Thực tế hiện nay tại IC Viet Nam cho thấy khi làm việc độc lập thì có khá nhiều tấm
gương tốt; tuy nhiên khi hoạt động theo nhóm khả năng đó không được phát huy bởi chủ
nghĩa cá nhân vẫn còn tồn tại khá phổ biến. Việc loại bỏ chủ nghĩa cá nhân đã được đặt
ra nhưng không được giải quyết triệt để. Việc những cá nhân luôn cho mình là đúng cần
được điều chỉnh, hãy đặt họ đúng vị trí trong nhóm làm việc để phát huy mặt mạnh của
họ, cho họ nghe suy nghĩ của mọi người xung quanh để họ tự điều chỉnh.
7


Phát huy được tinh thần làm việc nhóm sẽ giúp tổ chức thu được những giá trị rất
lớn từ sự sáng tạo, nhiệt huyết của cán bộ, từ đó có thể hoạch định chiến lược phù hợp
với sự phát triển trong tương lai.
Tuy nhiên, một tổ chức tốt là một tổ chức biết cách phát hiện và nuôi dưỡng năng
lực làm việc của nhân viên để giúp họ có thể đạt được thành công trong công việc. Đơn

vị hoạt động có hiểu quả hay không phụ thuộc vào trình độ và khả năng làm việc của đội
ngũ cán bộ. Đối với IC Viet Nam cũng không loại trừ điều đó. Trong thời gian vừa qua,
đã có thời điểm IC Viet Nam phải đưa ra quy định về việc xin chuyển công tác, thôi việc
của CBVC, bởi nhiều cán bộ giỏi, có kinh nghiệm xin chuyển ngành, thôi việc. Nhưng
đó mới là quy định mang tính mệnh lệnh.
Để CBVC gắn bó với IC Viet Nam, cần phải có những chính sách cụ thể:
- Luôn tạo môi trường làm việc thân thiện, mà một môi trường làm việc tích cực
phải bắt đầu từ Ban lãnh đạo. Lãnh đạo và các cấp quản lý phải được trang bị những kỹ
năng cần thiết để khuyến khích các hành vi tích cực của nhân viên. Trang bị đầy đủ
phương tiện làm việc, hiện đại hóa công nghệ thông tin.
- Bản thân nhà lãnh đạo phải là những con người tiên phong, biết đánh gía và nhìn
nhận cán bộ một cách khách quan và đúng đắn. Để CBVC trong toàn ngành phát triển
toàn diện công việc của mình, họ cần hiểu được phạm vi trách nhiệm và sự kỳ vọng của
ban lãnh đạo với vị trí của họ. Đảm bảo rằng CBVC hiểu rõ vai trò của họ bằng việc
cung cấp cho họ bản mô tả công việc và bạn phải thảo luận công việc với họ khi vai trò
của họ có thay đổi hoặc họ sẽ phải gánh một trách nhiệm quan trọng hơn.
-Trang bị những công cụ hỗ trợ thích hợp phục vụ cho quá trình làm việc. Trong
đó chú trọng đến công tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ. Ban lãnh đạo phải có kế hoạch
đào tạo cụ thể cho các đối tượng theo mảng nghiệp vụ. Tạo điều kiện về kinh phí cho cán
bộ tự đào tạo nâng cao trình độ.
- Có cơ chế chi trả lương công bằng, không để tình trạng cào bằng như hiện nay.
Ngoài quỹ lương kế hoạch theo hệ số phụ cấp của thang bảng lương nhà nước, cần tách
riêng quỹ lương gia tăng để khuyến khích mạnh đối với CBVC có cống hiến đem lại lợi
ích nhiều nhất cho công ty. Quỹ lương gia tăng hiện nay vẫn thực sự phát huy thế mạnh
khuyến khích vì CBVC vẫn được hưởng gần như ngang nhau. Tiền lương là động lực
8


cho CBVC phấn đấu làm việc, nếu có bứt phá sẽ là một trong những điều kiện thu hút
người tài.

- Hãy tạo cho mỗi CBVC cơ hội phát triển nghề nghiệp khi rộng thêm lĩnh vực
hoạt động hoặc cho họ có cơ hội thăng tiến khi họ đóng góp xứng đáng. Như thế là đã
chuẩn bị cho CBVC sự thành công và làm tăng lòng trung thành của họ.
- Chế độ khen thưởng phải thực sự công bằng, kịp thời. CBVC đều mong muốn
rằng họ được đánh giá đúng đối với công việc mà họ thực hiện. Làm tốt hơn nữa chính
sách thăm hỏi đối với CBVC khi ốm đau, gặp khó khăn. Thước đo cho sự thành công
không phải chỉ là vật chất mà còn là sự quan tâm. Tạo điều kiện mọi nơi,mọi lúc.
4. Phát triển các đề xuất có giá trị:
- Lập các đề án định hướng phát triển của IC Viet Nam theo các nghiệp vụ : Tín
dụng đầu tư; tín dụng xuất khẩu, bảo lãnh cho doanh nghiệp vay vốn ngân hàng thương
mại; cho vay xúc tiến… Định hướng phát triển nguồn nhân lực; Phát triển công nghệ
thông tin…
- Đổi mới cách thức hoạt động, chú trọng marketing ngân hàng, có chính sách
hướng đến đối tượng phục vụ.
- Tạo mọi điều kiện cho CBVC có môi trường làm việc tốt.
- Xây dựng tác phong làm việc chuyên nghiệp, hiện đại
5. Xác định tiến độ, trách nhiệm thực hiện:
-Phát huy những thế mạnh vốn có, hạn chế và khắc phục các nhược điểm tồn tại,
Những nhóm giải pháp lớn trên đây cần được quán triệt và thực hiện kiên định trong toàn
bộ hoạt động của IC Viet Nam nhằm từng bước phát huy vai trò của một tổ chức tài trợ
phát triển, đảm bảo sự phát triển và bền vững, thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế, góp
phần thực hiện thắng lợi các mục tiêu phát triển KT-XH của đất nước trong giai đoạn đến
năm 2015 và định hướng đến năm 2020.
- Quán triệt kế hoạch đổi mới tới toàn thể CBVC toàn hệ thống. Xây dựng chương
trình hành động cụ thể, lộ trình trong vòng ít nhất 02 năm.
- Tăng cường công tác tuyên truyền.
III. KẾT LUẬN
9

Qua việc phân tích trên cho thấy, kiến thức về hành vi của tổ chức không chỉ dành
cho các nhà quản lý và người lãnh đạo. Nó có liên quan và hữu ích cho bất cứ ai làm việc
trong và có liên quan tới tổ chức. Tổ chức không phải là các toà nhà hay các cấu trúc vật
chất khác mà là nhóm người làm việc phụ thuộc lẫn nhau vì một mục đích nào đó. Có
nhiều xu hướng trong hành vi tổ chức như: Xu hướng toàn cầu hoá đòi hỏi các người đưa
ra quyết định kinh doanh phải nhạy cảm hơn với những sự khác biệt về văn hoá. Xu
hướng công nghệ thông tin xoá mờ đi khoảng cách về không gian và thời gian giữa các
các nhân với tổ chức nơi họ làm việc. Xu hướng đa dạng của lực lượng lao động ngày
càng tăng – góp phần nâng cao khả năng tự quyết, làm việc theo nhóm và nâng cao dịch
vụ khách hàng. Xu hướng mối quan hệ lao động xuất hiện từ việc chuyển đổi lao động,
công nghệ thông tin liên lạc và toàn cầu hoá – làm tăng khả năng không ngừng trao đổi
nghiệp vụ và các công việc thời vụ. Xu hướng giá trị đạo đức nhằm thể hiện và đánh giá
trách nhiệm của mỗi các nhân trong tổ chức, xã hội. Các xu hướng này luôn tồn tại và
gắn kết tương trợ với nhau để tạo nên hành vi hoàn hảo.
Qua việc nghiên cứu và đánh giá về hành vi tổ chức đã giúp cho bản thân có được
sự nhận định những vấn đề xảy ra, đánh giá, phân tích và có được các giải pháp hợp lý
trong tổ chức của mình.
Công ty TNHH IC Việt Nam đang từng bước chuyển đổi, hoàn thiện về bộ máy tổ
chức cũng như mô hình quàn lý. Tuy nhiên, nhằm đạt đợc những hiệu quả cao hơn, trong
thời gian tới theo tôi cần phân tích đánh giá kỹ lưỡng hơn – từ đó có những giải pháp cụ
thể và thiết thực hơn. Tuy nhiên với khả năng và thời gian có hạn nên bài nghiên cứu còn
nhiều sơ sài. Rất mong nhận được sự đóng góp của giảng viên và các bạn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
(1) GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo thạc sĩ
Quản trị Kinh doanh Quốc tế.

(2) Nghiên cứu hành vi tổ chức, xem ngày 08 tháng 10 năm 2010
( />(3) Văn hóa doanh nghiệp, xem ngày 25 tháng 3 năm 2011.
(“ />10

(4) Giải quyết xung đột, xem ngày 04 tháng 5 năm 2011
(“htpt//www.doanhnhan-360.com/Desktop.aspx/lanh-dao-360/ky-nang-360/ky-nanggiai-quyet-xung-dot-trong-doanh-nghiep”.)
(5) Nghiên cứu về hành vi tổ chức trên diễn đàn Cao học kinh tế. Trang web
o/forum/showthread.php?t=8649

11