Một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực tại c t group đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ MẬU HUYỀN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI C.T GROUP
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ MẬU HUYỀN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI C.T GROUP
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN MINH TUẤN

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa quý Thầy Cô, kính thưa quý độc giả, tôi là Lê Thị Mậu Huyền,
học viên Cao học - khóa 22 - ngành Quản trị kinh doanh - trường Đại học Kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ “ Một số giải pháp
góp phần hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group đến năm
2020” là do chính tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Minh
Tuấn.
Các số liệu, tài liệu tham khảo trong Luận văn được trích dẫn có nguồn gốc
rõ ràng. Kết quả nghiên cứu có được trong Luận văn là hoàn toàn trung thực và
chưa được công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây.

Tác giả

Lê Thị Mậu Huyền


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1.

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI. .................................................................................1

2.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU. ..........................................................................2

3.

ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU. .............................................2

4.

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU. .................................................................2

5.

KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN. ........................................................................2

6.

Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI .........................................................3

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN
LỰC ............................................................................................................................4
1.1. Khái niệm ............................................................................................................4
1.1.1. Khái niệm NNL ...............................................................................................4
1.1.2. Khái niệm QTNNL ..........................................................................................4
1.2. Chức năng của QTNNL .....................................................................................5
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút NNL. ......................................................................5
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển. ........................................................5
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì NNL........................................................................6


1.3. Các nội dung chính của công tác duy trì NNL ............................................... 6

1.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc. .......................................................... 6
1.3.1.1.Mụcđích………………………………………………………………………………6
1.3.1.2. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc……………………...7
1.3.1.3. Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc………….9
1.3.1.4. Đánh giá thi đua của các phòng ban, bộ phận………………………………..11
1.3.2. Trả công lao động. ........................................................................................ 11
1.3.2.1. Khái niệm…………………………………………………………………………..11
1.3.2.2. Cơ cấu thu nhập…………………………………………………………………..13
1.3.2.3. Mục tiêu của hệ thống tiền lương……………………………………………….16
1.3.2.4. Tiền lương kích thích trong doanh nghiệp…………………………………….16
1.3.2.5. Các yếu tố ảnh hưởng để trả lương…………………………………………….18
1.3.3. Quan hệ lao động. ......................................................................................... 18
1.3.3.1. Công đoàn…………………………………………………………………………18
1.3.3.2. Thỏa ước lao động tập thể……………………………………………………….19
1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác duy trì nguồn nhân lực……………...20
1.5. Kinh nghiệm duy trì nguồn nhân lực ở một số đơn vị thành công………20
Tóm tắt Chƣơng 1………………………………………………………………...21
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI C.T GROUP. ................................................................................................... 22
2.1. Giới thiệu tổng quan về C.T Group. .............................................................. 22
2.1.1. Thông tin chung về C.T Group. .................................................................. 22
2.1.2. Lịch sử thành lập. ......................................................................................... 22


2.1.3. Sứ mạng của C.T Group. ..............................................................................23
2.1.4. Lý tƣởng chung. ............................................................................................24
2.1.5. Sản phẩm và thị trƣờng của C.T Group. ....................................................24
2.1.6. Sơ đồ tổ chức tại C.T Group: .......................................................................24
2.2. Phân tích thực trạng công tác duy trì NNL tai C.T Group ..........................27
2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực. ................................................................................27

2.2.1.1. Thống kê về số lượng lao động………………………………………………….27
2.2.1.2. Thống kê cơ cấu lao động theo trình độ và giới tính…………………………28
2.2.1.3. Thống kê cơ cấu lao động theo độ tuổi………………………………………...28
2.2.1.4. Thống kê về thâm niên công tác………………………………………………...29
2.2.2. Thực trạng công tác duy trì NNL tai C.T Group. ......................................30
2.2.2.1.Giới thiệu thiết kế nghiên cứu……………………………………………………30
2.2.2.2.Đánh giá kết quả thực hiện công việc…………………………………………..31
2.2.2.3.Trả công lao động………………………………………………………………....35
2.2.2.4.Quan hệ lao động………………………………………………………………….41
2.3. Đánh giá thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group ........43
2.3.1. Những thành tựu đã đạt đƣợc ......................................................................43
2.3.2. Những tồn tại cần khắc phục. ......................................................................44
2.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại trong công tác duy trì nguồn nhân lực tại
C.T Group. ...............................................................................................................45
Tóm tắt Chƣơng 2………………………………………………………………...45
CHƢƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC DUY
TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI C.T GROUP ĐẾN NĂM 2020. ........................46
3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển của C.T Group. ......................................46


3.1.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của C.T Group đến năm 2020 ......... 46
3.1.2. Quan điểm quản trị NNL của C.T Group.................................................. 46
3.1.3. Mục tiêu hoàn thiện công tác duy trì NNL tại C.T Group. ...................... 47
3.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác duy trì NNL tại C.T Group ................. 47
3.2.1. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc. ..................... 47
3.2.2. Hoàn thiện công tác trả công lao động. ...................................................... 53
3.2.3. Hoàn thiện công tác quan hệ lao động, môi trƣờng làm việc. .................. 57
Tóm tắt Chƣơng 3………………………………………………………………...61
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
C.T Group: Công ty Cổ phần Tập đoàn C.T
CBCNV: Cán bộ công nhân viên.
NLCĐ: Nhân lực cộng đồng
NNL: Nguồn nhân lực
QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
Tp.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh.
Tp: Thành phố


DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Thống kê về số lượng lao động từ năm 2009 – 2013 .............................. 27
Bảng 2.2: Thống kê cơ cấu lao động theo giới tính và trình độ ............................... 28
Bảng 2.3: Thống kê về độ tuổi lao động .................................................................. 28
Bảng 2.4: Thống kê về thâm niên công tác .............................................................. 29
Bảng 2.5 : Mô tả mẫu khảo sát ................................................................................. 31
Bảng 2.6: Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên” .................................................................................................. 32
Bảng 2.7: Bảng xếp loại kết quả đánh giá nhân viên hàng tháng ............................ 36
Bảng 2.8 : Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Chế độ lương, thưởng của Công
ty” ............................................................................................................................. 37
Bảng 2.9 : Tổng hợp điểm trung bình chức năng “ Chế độ phúc lợi của Công ty” . 40
Bảng 2.10 : Tổng hợp điểm trung bình chức năng “ Quan hệ lao động và môi trường
làm việc tại Công ty” ................................................................................................ 43

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 : Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp…………………….16
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức C.T Group…………………………………………..…...25
Hình 2.2. Sơ đồ ba lực lượng và một khối của C.T Group…………………..........26


1

MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI.
Nguồn nhân lực, tài nguyên thiên nhiên, khoa học công nghệ, cơ sở vật chất kỹ
thuật, nguồn vốn… là các nguồn lực cơ bản để phát triển của mỗi quốc gia, trong đó
nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng nhất. Ngày nay, chúng ta đã
và đang áp dụng nhiều những tiến bộ khoa học, công nghệ hiện đại vào quản lý, sản
xuất, tuy nhiên khoa học công nghệ dù có hiện đại tới đâu cũng không thể thay thế
hoàn toàn vai trò của con người. Con người là nguồn tài sản quý giá, là yếu tố quyết
định sự thành bại của doanh nghiệp.
Hiện nay, tất cả các nước trên thế giới đều hướng tới mục tiêu phát triển nền
kinh tế trí thức, các doanh nghiệp ngày càng phải đương đầu với nhiều thử thách,
khó khăn, cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường năng động và xu hướng
toàn cầu hóa, do đó vấn đề phát triển nguồn nhân lực luôn được quan tâm hàng đầu,
các doanh nghiệp luôn đòi hỏi phải có những nhân viên có năng lực, phẩm chất tốt.
Là một Tập đoàn đa ngành, dẫn đầu trong việc phát triển mô hình đô thị toàn
diện, C.T Group đã trải qua 22 năm xây dựng và phát triển với quy mô rộng và số
lượng nhân viện tương đối đông. Thị trường của Công ty bao trùm khắp phạm vi
trong nước và nước ngoài: Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang, Tp.HCM, Bắc Ninh, Hải
Phòng, Myanma, Singapore…Do đó, công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và
công tác duy trì nguồn nhân lực nói riêng luôn được chú trọng nhưng đôi khi không
tránh khỏi những thiếu sót và cần được hoàn thiện dần từng bước.
Thực tế trong những năm gần đây, công tác duy trì nguồn nhân lực của Công ty

vẫn còn tồn tại một số hạn chế chưa phù hợp về các công tác đánh giá nhân viên,
lương, thưởng, phúc lợi…xảy ra tình trạng nhiều CBCNV đã rời bỏ Công ty, tạo sự
biến động về đội ngũ nhân sự, gây ra không ít khó khăn trong công tác quản lý
nguồn nhân lực. Theo số liệu thống kê năm 2013, C.T Group có 246 nhân sự nghỉ
việc, trong đó có 155 nhân sự nghỉ do giảm biên chế trong quá trình tái cấu trúc, 91
nhân sự tự nguyện xin nghỉ việc vì các lý do khác, dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc ngoài
biên chế chiếm 5%. Theo Sullivan (2010), các công ty có tỷ lệ nhân viên nghỉ việc


2

ngoài biên chế từ 3-5% thì nguyên nhân chủ yếu nằm ở hệ thống lương, thưởng,
phong cách của lãnh đạo. Do vậy, việc hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực
là một trong những vấn đề quan trọng mà C.T Group cần phải chú trọng đầu tư.
Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn nêu trên, bằng những kiến thức được trang bị
trong quá trình học tập tại trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh và là
một người đang công tác tại C.T Group, với mong muốn C.T Group phát triển bền
vững và ngày càng lớn mạnh trong xu thế hội nhập, tôi đã lựa chọn đề tài: “ Một số
giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group đến
năm 2020” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.
Đề tài tập trung nghiên cứu các mục tiêu sau:
- Đánh giá thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group. Qua đó làm rõ
những vấn đề còn tồn tại của hoạt động duy trì nguồn nhân lực cần được hoàn thiện.
- Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T
Group đến năm 2020.
3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU.
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác duy trì nguồn nhân lực.
- Phạm vi nghiên cứu là công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group.
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.

Để thực hiện việc phân tích thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực tại
C.T Group, tác giả sử dụng các phương pháp như quan sát, so sánh, tổng hợp,
phân tích, dựa trên thông tin từ các số liệu thứ cấp của công ty. Ngoài ra, tác giả
còn sử dụng số liệu sơ cấp bằng cách thực hiện thăm dò ý kiến CBCNV trong
Công ty thông qua phiếu điều tra và sử dụng phương pháp thống kê mô tả để
thực hiện công tác này. Sử dụng phương pháp chuyên gia để đề xuất các giải
pháp hoàn thiện công tác duy trì NNL của Công ty đến năm 2020.
5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN.
Luận văn bao gồm phần mở đầu, phần nội dung và phần kết luận.
Phần nội dung của luận văn bao gồm 3 chương.


3

Chương 1. Cơ sở lý luận về công tác duy trì nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực tại C.T Group.
Chương 3: Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác duy trì nguồn nhân
lực tại C.T Group đến năm 2020.
6. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Đề tài nghiên cứu của luận văn có ý nghĩa như sau:
- Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản lý biết được thực trạng công tác duy trì
nguồn nhân lực tại C.T Group, làm cơ sở hỗ trợ cho Ban lãnh đạo ra quyết định
phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển Công ty.
- Về mặt thực tế, đây là đề tài đầu tiên thực hiện nghiên cứu về công tác duy trì
nguồn nhân lực tại C.T Group.


4

Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC DUY TRÌ NGUỒN NHÂN

LỰC.
1.1.

Khái niệm

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực.
NNL vốn là con người, là một dạng tài nguyên đặc biệt, được nhiều tác giả
nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh khác nhau. Cho đến nay, khái niệm NNL đang
được hiểu theo nhiều quan điểm:
NNL là nguồn tài nguyên quý giá nhất trong các doanh nghiệp (Nguyễn
Thanh Hội và Phan Thăng, 2007).
NNL là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận
dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con
người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp
( Nguyến Tấn Thịnh, 2005).
NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò
khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. NNL khác với
các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản thân của con người. Nhân viên
có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng
hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có
thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ
có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường
xung quanh (Trần Thị Kim Dung, 2011).
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực.
QTNNL là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức thông qua các
hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, kiểm soát các hoạt động có
liên quan trực tiếp đến các vấn đề thu hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ gìn, sử dụng, đãi
ngộ và phát triển nguồn nhân lực (Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng, 2007).
QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết

quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Thị Kim Dung, 2011).


5

1.2.

Chức năng của quản trị nguồn nhân lực.
Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa

vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân
viên. Trong thực tiễn những hoạt động này rất phong phú và rất khác biệt tùy theo
các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ
phát triển của các tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ
bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên,
khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công v.v…Theo Trần Thị Kim Dung (2011), có
thể phân chia các hoạt động QTNNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được
đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản
xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác
định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công
việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu
chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp các kỹ năng tuyển dụng
như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất
cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo
và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ
và xử lý các thông tin về NNL của doanh nghiệp.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển.

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn tất công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối
đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và
đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp
nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp
cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi


6

có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao
trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL
trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích,
động viên nhân viên và duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp.
1.3. Các nội dung chính của công tác duy trì nguồn nhân lực.
1.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc.
1.3.1.1. Mục đích.
Các chương trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được
sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt,
các doanh nghiệp buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các
mục tiêu, yêu cầu trong công việc. Theo Trần Thị Kim Dung (2011), đánh giá kết
quả thực hiện công việc được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:
Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công

việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân
viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.
Kích thích động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận
thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua
những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
Lập các kế hoạch nguồn nhân lực. Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho
việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên
chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v…


7

Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động
nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và
đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.
Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên
và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và quá trình
phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn. Đồng thời, phát
triển sự hiểu biết về Công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề
nghiệp.
Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc
thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật.
Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các
thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp
doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
khác như : tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công v.v…
1.3.1.2. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc.
 Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên.
Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rộng
rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được

sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả đến
người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về
những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc, v.v...Trong
những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng
phương pháp này.
 Phƣơng pháp so sánh cặp.
Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân
phiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân
viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt
hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm,
người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ


8

được cho 1 điểm, nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm
trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất
đến thấp nhất.
 Phƣơng pháp bảng điểm.
Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn
cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác
phong, hành vi, v.v…trong công việc. Trong các doanh nghiệp khác nhau, các tiêu
chí chủ yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành.
Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả
đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó.
 Phƣơng pháp lƣu giữ.
Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong
việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được
ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được
đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý

kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa. Phương pháp này sẽ nhắc nhở
các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp
giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc.
 Phƣơng pháp quan sát hành vi.
Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi
thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số
nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công
việc chung của nhân viên.
 Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu.
Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:
+ Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân
viên trong một khoảng thời gian nhất định.
+ Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.
+ Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.


9

Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú
trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu
chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.
 Phƣơng pháp phân tích định lƣợng.
Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp
bảng điểm. Trình tự thực hiện như sau:
Bước 1: Xác định các tiêu chí/ yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.
Buớc 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.
Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả
thực hiện công việc của nhân viên.
Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
1.3.1.3. Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc.

Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Theo Trần
Thị Kim Dung (2011), phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo
trình tự sau:
Bƣớc 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá.
Bước đầu tiên trong quá trính đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các
lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc
thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Các tiêu chí đánh giá kết quả
thực hiện công việc cần đáp ứng tiêu chí SMART ( S - cụ thể, chi tiết. M – đo lường
được. A - phù hợp thực tiễn. R – có thể tin cậy được. T – thời gian hoàn thành ).
Thông thường, những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và
bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công
việc.
Bƣớc 2: Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp.
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho mọi tổ chức.
Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác


10

nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc
các chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính, v.v…
Bƣớc 3: Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá
thực hiện công việc.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ
quản lý trực tiếp và cấp dưới.
Nhận thức sai lệch về tầm quan trọng của đánh giá, sử dụng phương pháp
không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá
không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các
quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, những người làm công

tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về
quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá.
Bƣớc 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.
Thông thường, khi giao công việc cho nhân viên nhà quản trị phải thông báo
cho nhân viên biết ngay về cá tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện.
Tuy nhiên trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần
thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần
đánh giá, đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả
doanh nghiệp lẫn nhân viên.
Bƣớc 5: Thực hiện đánh giá kết quả thực hiện và xác định mục tiêu mới
cho nhân viên.
Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên
với tiêu chí được giao. Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh
hưởng đến kết quả đánh giá.
Cán bộ quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu
những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những
điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc
của nhân viên.


11

Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các
phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho
nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm
hiểu xem nhân viên cần được những sự hỗ trợ nào từ phía Công ty và nhân viên có
các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định.
1.3.1.4. Đánh giá thi đua của các phòng ban, bộ phận.
Từng nhân viên của mỗi bộ phận, phòng ban có thể thực hiện tốt công việc
của mình nhưng kết quả chung của phòng ban bộ phận có thể vẫn không tốt. Việc

đánh giá kết quả thực hiện công việc của các bộ phận phòng ban nhằm giúp cho
doanh nghiệp kích thích nhân viên làm việc theo tinh thần đồng đội và quan tâm
đến kết quả làm việc cuối cùng của bộ phận, phòng ban thay vì chỉ quan tâm đến
kết quả công việc cá nhân.
1.3.2. Trả công lao động.
1.3.2.1. Khái niệm.
 Tiền lƣơng.
Trong thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế
giới. Tiền lương có thể có tên gọi khác nhau như thù lao, thu nhập từ lao động,
v.v… Theo Tổ chức Lao Động Quốc tế (ILO), “ tiền lương là sự trả công hoặc thu
nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được
ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo
quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo
một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực
hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.
Ở Việt Nam, hiện nay có sự phân biệt các yếu tố trong tổng thu nhập của
người lao động từ công việc: tiền lương (dụng ý chỉ lương cơ bản), phụ cấp, tiền
thưởng và phúc lợi.
 Tiền lƣơng tối thiểu.
Mức lương tối thiểu là một định chế quan trọng bậc nhất của luật Lao động
nhằm bảo vệ quyền và lợi ích của người lao động, nhất là trong nền kinh tế thị


12

trường và trong điều kiện cung sức lao động lớn hơn cầu. Tiền lương tối thiểu cần
đảm bảo nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học. Mức lương tối thiểu được ấn
định là bắt buộc đối với những người sử dụng lao động.
Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), những yếu tố cần thiết để xác định
mức lương tối thiểu phải bao gồm những nhu cầu của người lao động và gia đình

họ, có chú ý tới các mức lương trong nước, giá sinh hoạt, các khoản trợ cấp an toàn
xã hội và mức sống so sánh của các nhóm xã hội khác, những nhân tố kinh tế, kể cả
những đòi hỏi của phát triển kinh tế, năng suất lao động và mối quan tâm trong việc
đạt tới và duy trì một mức sử dụng lao động cao.
Mức lương tối thiểu có thể được quy định thống nhất trong cả nước hoặc
phân biệt theo các vùng, các ngành. Ở Việt Nam, lương tối thiểu được phân biệt
theo vùng và phân biệt theo doanh nghiệp trong nước hay doanh nghiệp có vốn đầu
tư nước ngoài.
 Tiền lƣơng danh nghĩa và tiền lƣơng thực tế.
Tiền lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ là tiền lương danh
nghĩa.
Tiền lương thực tế được sử dụng để xác định số lượng hàng hóa tiêu dùng và
dịch vụ mà người lao động có được thông qua tiền lương danh nghĩa. Tiền lương
thực tế phụ thuộc vào 2 yếu tố cơ bản:
+ Số lượng tiền lương danh nghĩa
+ Chỉ số giá cả hàng hóa và dịch vụ.
Mối quan hệ giữa tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế thể hiện theo
công thức:

Wr
Trong đó:
Wr: Tiền lương thực tế.
Wm: Tiền lương danh nghĩa.
CPI: Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ.


13

1.3.2.2. Cơ cấu thu nhập.
Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương cơ

bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi. Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có ý
nghĩa khác nhau đối với việc kích thích, động viên người lao động hăng hái, tích
cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp.
 Tiền lƣơng cơ bản.
Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách
nhiệm công việc cụ thể.
Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) hoặc
theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản được trả thêm như lương ngoài
giờ, lương khuyến khích, v.v… Lương cơ bản thường được ghi trong hợp đồng lao
động. Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc,
điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá thị trường.
Trong khu vực nhà nước Việt Nam, lương cơ bản thường được tính theo các
bậc lương trong hệ thống thang, bảng lương của Nhà nước.
 Phụ cấp lƣơng.
Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung
cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong
những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi
xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp làm ngoài giờ,
v.v… Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc
trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
 Tiền thƣởng.
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất
nhiều loại. Trong thực tế các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất
cả các loại thưởng sau:
+ Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện tốt
hơn mức độ yêu cầu về số lượng, chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ.


14

+ Thưởng tiết kiệm: áp dụng khi người lao động sử dụng tiết kiệm các loại
vật tư, nguyên liệu, có tác dụng giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ mà vẫn đảm bảo
được chất lượng theo yêu cầu.
+ Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cải tiến
kỹ thuật, tìm ra các phương pháp làm việc mới, v.v… có tác dụng làm nâng cao
năng suất lao động, giảm giá thành, hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.
+ Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: áp
dụng khi doanh nghiệp làm ăn có lời, người lao động trong doanh nghiệp sẽ được
chia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng. Hình thức này được áp dụng trả cho
nhân viên vào cuối quý, sau nửa năm hoặc cuối năm tùy theo cách thức tổng kết
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới: áp
dụng cho các nhân viên tìm được các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách hàng, ký
kết thêm được hợp đồng cho doanh nghiệp, v.v… hoặc có các hoạt động khác làm
tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
+ Thưởng đảm bảo ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc với số
ngày công vượt mức quy định của doanh nghiệp.
+ Thưởng về sự tận tâm với doanh nghiệp hoặc thưởng cho những hành vi
xuất sắc: áp dụng khi người lao động có những hoạt động rõ ràng làm tăng lợi ích
hoặc uy tín của doanh nghiệp như dũng cảm bắt cướp bảo vệ tài sản của Công ty,
v.v…
Cách tính tiền thưởng rất đa dạng. Thông thường, các loại tiền thưởng năng
suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến và thưởng cho nhân viên tìm
được khách hàng mới, các địa chỉ tiêu thụ mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm
so với phần lợi ích mà nhân viên mang lại cho doanh nghiệp. Hình thức thưởng theo
kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp thường được hội đồng quản
trị doanh nghiệp và Giám đốc điều hành ấn định trước, thông báo cho toàn thể nhân
viên biết để kích thích mọi người cố gắng làm việc tốt hơn. Các hình thức thưởng:
đảm bảo ngày công, thưởng về sự tận tâm với doanh nghiệp thường được xác định

15

theo tỷ lệ phần trăm so với lương cơ bản hoặc quà tặng của doanh nghiệp, chế độ
nghỉ phép khuyến khích.
 Phúc lợi.
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc
vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân,
mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của
doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của
người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh
nghiệp. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ
bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh
nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có:
+ Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp và bảo hiểm y tế.
+ Hưu trí.
+ Nghỉ phép.
+ Nghỉ lễ.
+ Ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ.
+ Trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh
khó khăn.
+ Quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi,
mừng thọ cha mẹ nhân viên, v.v…
+ Các khoản tiền bảo hiểm xã hội, tiền hưu trí, tiền lương khi nghỉ phép,
nghỉ lễ thường được tính theo quy định của Chính phủ và theo mức lương của người
lao động. Các khoản phúc lợi khác như ăn trưa, trợ cấp khó khăn, quà tặng của
doanh nghiệp thường được tính đồng hạng.