hoạt động kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tín nghĩa

I. KHÁI QUÁT VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI TÍN NGHĨA.
1. Giới thiệu khái quát về công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại Tín Nghĩa.
1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại Tín Nghĩa được thành lập năm 2001
theo quy định thành lập của luật doanh nghiệp. Giấy phép đăng ký kinh doanh số
0102003954 do Phòng đăng ký kinh doanh – Sở kế hoạch đầu tư thành phố Hà Nội
cấp ngày 23 tháng 11 năm 2001.
Tổng giám đốc kiêm chủ tịch công ty là ông Nguyễn Trọng Oánh.
Trụ sở chính: Đường Ỷ Lan, xã Phú Thị, huyện Gia Lâm, Hà Nội.
Kể từ khi thành lập cho đến nay, công ty vẫn được giao dịch với tên gọi là Công
ty TNHH Tín Nghĩa. Hoạt động hạch toán của công ty mang tính chất độc lập, trong
15 năm qua công ty đã không ngừng phát triển và đạt được nhiều kết quả.
1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty.
Chức năng: Cung cấp hàng hóa phục vụ cho người tiêu dùng, bán buôn bán lẻ
trong và ngoài nước đúng lĩnh vực đã đăng ký với Nhà nước.
Nhiệm vụ: trong 15 năm hình thành và phát triển công ty luôn phấn đấu hoàn
thành nhiệm vụ của mình.
Nỗ lực phấn đấu để kinh doanh một cách hiệu quả nhất và đạt lợi nhuận cao
nhất có thể.
Tuân thủ đúng quy định của Nhà nước, của Công ty về quản lý tài sản, tiền vốn,
kinh doanh, nguồn lực thể hiện hạch toán kinh tế bảo đảm duy trì và phát triển vốn,
nộp ngân sách đúng quy định của Nhà nước.
Tự chịu trách nhiệm về kết quả sản xuât kinh doanh của mình.
Tiếp tục đầu tư và nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng ngày một tốt hơn
nhu cầu của khách hàng.
Tăng cường đầu tư chuyên sâu, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm.
Xây dựng các phương án kinh doanh phát triển theo kế hoạch, mục tiêu chiến
lược của công ty.

1

1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức.

Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Thương Mại Tín Nghĩa.
(Nguồn: Bộ phận văn phòng - hành chính)
Công ty TNHH Thương Mại Tín Nghĩa có cấu trúc tổ chức theo chức năng.
Ban giám đốc gồm giám đốc là ông Nguyễn Trọng Oánh và 2 phó giám đốc. Mỗi bộ
phận đảm nhận chức năng quản lý đúng như tên gọi. Ban giám đốc thông qua 4 bộ
phận nắm bắt được những thông tin chính xác, kịp thời về tình hình kinh doanh, thị
trường, nhân lực cũng như khả năng tài chính của công ty. Cấu trúc tổ chức này đơn
giản, ít tốn kém nhưng hiệu quả và mức độ chuyện môn hóa cao.
1.4. Ngành nghề kinh doanh.
Công ty TNHH Thương Mại Tín Nghĩa bao gồm rất nhiều ngành nghề kinh
doanh như: đại lý mua bán buôn hàng hóa, vật tư, lương thực, thực phẩm phục vụ sản
xuất, phục vụ cho tiêu dùng, tiếp thị và xúc tiến thương mại, đại lý mua bán ký gửi,
vận chuyển hàng hóa, vận chuyển hành khách bằng ô tô.
Công ty chủ yếu phân phối các mặt hàng của hãng sữa Cô gái Hà Lan, các sản
phẩm của Cocacola, công ty bia Hà Nội.
2. Tình hình sử dụng lao động của công ty TNHH Thương Mại Tín Nghĩa.
2.1. Số lượng, chất lượng lao động của công ty.
Số lượng, chất lượng lao động của công ty qua các năm (2013 - 2015) nhìn
chung không có thay đổi nhiều, thể hiện ở bảng dưới đây.

2


Bảng 1.1: Số lượng, chất lượng lao động của công ty trong 3 năm 2013 - 2015.
Năm

2013

Trình độ
Đại học
Cao đẳng
Lao động
thông
Tổng

phổ

2014

2015

Số lượng
(người)
20
18
42

Tỷ lệ
(%)
25
22,5
52,5

Số lượng
(người)
22

20
41

Tỷ lệ
(%)
26,5
24,1
49,4

Số lượng
(người)
23
20
44

Tỷ lệ
(%)
26,4
23,0
50,6

80

100

83

100

87

100

(Nguồn: Bộ phận văn phòng - hành chính).
Qua bảng trên có thể thấy quy mô lao động của công ty có sự phát triển: 80
người (2013) đến 87 người (2015). Trung bình trong 3 năm số lượng lao động của
công ty là 83 người.
Số lượng lao động công ty liên tục tăng, điều đó phần nào chứng tỏ khả năng
kinh doanh có lãi kéo theo nhu cầu lao động tăng theo. Số lượng lao động có trình độ
đại học tăng phản ánh nhu cầu lao động có chất lượng cao ngày một tăng. Lao động
phổ thông có số lượng lớn và chiếm tỷ trọng cao do công việc ở bộ phận bán hàng
không đòi hỏi chất lượng lao động quá cao, những lao đông phổ thông có kỹ năng bán
hàng tốt hoàn toàn có thể đáp ứng nhu cầu công việc.
2.2. Cơ cấu lao động của công ty.
Bảng 1.2: Cơ cấu lao động của công ty.
ST
T

Chỉ tiêu

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

(người)

(%)

(người)

(%)

(người)

(%)

1

Giới tính
Nam

59

73.8

60

72.3

62

71.3

2

Nữ

21

26.2

23

27.7

25

28.7

59
21

73.8
26.2

62
21

74.7
25.3

67
20

77
23

Độ tuổi

1
2

< 40
> 40
Bộ phận

1

Ban giám đốc

3

3.75

3

3.6

3

3.4

2

Văn phòng - hành chính

8

10

8

9.6

8

9.2

3

Tài chính - kế toán

6

7.5

7

8.4

7

8.0

4
5

Quản lý kho
Bán hàng

Tổng

5
58
80

6.25
5
6.0
5
5.7
72.5
60
72.4
64
73.7
100
83
100
87
100
(Nguồn: Bộ phận văn phòng - hành chính).
3


Qua bảng trên có thể thấy các bộ phận văn phòng - hành chính, tài chính - kế
toán và quản lý kho cần ít lao động, trong khi bộ phận bán hàng cần số lượng lao động
lớn hơn. Lao động độ tuổi dưới 40 tuổi có số lượng lớn mang đến công ty sự trẻ trung,
năng động, sáng tạo, nhiệt tình, dám nghĩ dám làm. Những lao động trên 40 tuổi lại là
những lao động giàu kinh nghiệm, có thâm niên và những mối quan hệ để tuyển dụng,

đào tạo những lao động trẻ hơn. Công ty đang có sự trẻ hóa nhân lực khi lao động > 40
tuổi là 21 người (26.2%) năm 2013 giảm còn 20 người (23%) năm 2015 và lao động <
40 tuổi là 59 người (73.8%) năm 2013 tăng lên 67 người (77%) năm 2015. Số lượng
lao động nữ có sự tăng lên từ 21 người (26.2%) năm 2013 đến năm 2015 là 25 người
(28.7%).
3. Quy mô vốn kinh doanh của công ty TNHH Thương Mại Tín Nghĩa.
3.1. Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của công ty.
Công ty bao gồm vốn cố định và vốn lưu động thể hiện qua các năm từ 2013 2015 được thể hiện trong bảng dưới đấy.
Bảng 1.3. Cơ cấu vốn kinh doanh của công ty

Chỉ tiêu
Vốn cố định
Vốn lưu động
Tổng

Năm 2013
Giá trị (triệu
Tỷ
đồng)
trọn
g
(%)
4.233
12,5
29.628
87,5
33.861
100

Năm 2014

Năm 2015
Giá trị
Tỷ
Giá trị
Tỷ
(triệu đồng) trọn (triệu đồng) trọn
g
g
(%)
(%)
3.967
11,1
4.532
12,2
31.747
88,9
32.514
87,8
35.714
100
37.046
100
(Nguồn: Bộ phận văn phòng - hành chính).

Từ bảng trên ta thấy quy mô vốn của công là 33 tỷ đồng (2013) tới 37 tỷ đồng
(2015). Trung bình 35 tỷ đồng. Quy mô vốn có sự tăng lên chứng tỏ công ty có sự đầu
tư vào hoạt động kinh doanh của mình.
Tỉ trọng giữa vốn cố định và vốn lưu động chênh nhau rất lớn, vốn lưu động
luôn lớn hơn vốn cố định. Nguyên nhân: công ty TNHH Thương Mại Tín Nghĩa là nhà
phân phối, vốn cố định đầu tư vào kho, bãi, phương tiện luôn nhỏ so với số vốn tiền

hàng. Tuy nhiên cơ cấu vốn như vậy vẫn chưa hợp lý, tỉ trọng vốn cố định đầu tư cho
kho bãi cũng như phương tiện vận tải cần được nâng lên, công ty nên đầu tư những
thiết bị mới hiện đại, phù hợp khối lượng công việc.
4


3.2. Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty.
Bảng 1.4: Cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty.

Chỉ tiêu
Vốn chủ sở hữu
Nợ phải trả

Năm 2013
Giá trị
Tỷ
(triệu đồng) trọn
g
(%)
11.262
33.3
22.599
66.7

Tổng

33.861

Năm 2014
Giá trị

Tỷ
(triệu đồng) trọn
g
(%)
12.475
34.9
23.239
65.1

100

Năm 2015
Giá trị
Tỷ
(triệu đồng) trọn
g
(%)
13.924
37.6
23.122
62.4

35.714
100
37.046
100
(Nguồn: Bộ phận văn phòng - hành chính)

Nhìn chung trong 3 năm 2013 - 2015 cơ cấu vốn chủ sở hữu và vốn đi vay
không có sự thay đổi nhiều, sự tăng lên cả vốn chủ sở hữu và vốn đi vay cho thấy công

ty đang phát triển, hoạt động kinh doanh được mở rộng. Năm 2013 nợ phải trả là
22.599 triệu đồng (66.7%), vốn chủ sở hữu là 11.262 triệu đồng (33.3%). Đến năm
2015 nợ phải trả là 23.122 triệu đồng (62.4%) vốn chủ sở hữu là 13.924 triệu đồng
(37.6%). Có sự chênh lệch như vậy là do công ty đã xây dựng được uy tín, thương
hiệu, việc huy động sử dụng vốn tạo đòn bẩy kinh doanh dễ dàng. Nhiều đối tác kinh
doanh sẵn sàng cho phép công ty vay, trả chậm. Tuy nhiên tỷ trọng giữa vốn chủ sở
hữu và vốn đi vay nên được cải thiện, tăng vốn chủ sở hữu giúp công ty khỏe mạnh
hơn cũng như giảm chi phí sử dụng vốn.
4. Kết quả kinh doanh của công ty TNHH Thương Mại Tín Nghĩa.
Bảng 1.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2013 - 2015.
Đơn vị: triệu đồng.
Chỉ tiêu
Doanh thu thuần
Thu nhập khác
Tổng doanh thu
Giá vốn hàng bán
Chi phí quản lý
Chi phí tài chính
Chi phí khác
Tổng chi phí
Lợi nhuận trước thuế
Lợi nhuận sau thuế

Năm 2013
199.624
5.167
204.791
197.097
5.653
1.704

11
204.465
326
244

Năm 2014
Năm 2015
255.226
243.982
2.591
612
257.817
244.594
247.392
236.192
5.610
5.068
1.244
1.264
738
0
254.984
242.522
2.833
2.072
2.171
1.554
(Nguồn: Bộ phận văn phòng - hành chính)
5

Từ bảng trên có thể thấy, tổng doanh thu năm 2014 (257.817 triệu đồng) tăng
đột biến so với năm 2013 (204.791 triệu đồng) nhưng đến năm 2015 (244.594) lại có
sự giảm nhẹ, đồng nghĩa với chi phí giá vốn hàng bán cũng tăng, giảm tương tự. Điều
này là do từ năm 2013 nền kinh tế đang trên đà phục hồi trở lại, sức mua của người
tiêu dùng tăng, đến năm 2015 kinh tế và sức mua có dấu hiệu chững lại. Những khoản
thu nhập khác có xu hướng giảm, làm giảm tổng doanh thu của công ty, những chi phí
khác phát sinh cũng có sự thay đổi theo từng năm, không có quy luật, chi phí quản lý
và chi phí tài chính có xu hướng giảm chứng tỏ doanh nghiệp đang nỗ lực, cố gắng
giảm những chi phí này góp phần đem lại lợi nhuận lớn hơn.
Năm 2013, tổng chi phí là 204.465 triệu đồng nhưng lợi nhuận sau thuế chỉ đạt
244 triệu đồng, đến năm 2015 tổng chi phí là 242.522 triệu đồng và lợi nhuận sau thuế chỉ
đạt 1.554 triệu đồng. So sánh lợi nhuận sau thuế và tổng chi phí ta thấy tỉ suất sinh lợi mà
công ty đạt được là rất thấp 1 đồng chi phí bỏ ra thu được 0.001193 đồng lợi nhuận (2013)
và 0.0064 đồng (2015). Điều này chứng tỏ công ty hoạt động chưa hiệu quả.

6


II. PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ KHÁI QUÁT NHỮNG VẤN ĐỀ TỒN TẠI
CHÍNH CẦN GIẢI QUYẾT TRONG CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ CHỦ YẾU
TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI TÍN NGHĨA.
2.1. Tình hình thực hiện các chức năng quản trị.
Việc tổ chức bộ máy quản lý, sự phân công, phân cấp quản lý cho quá trình
quản lý hoạt động đầu tư sản xuất kinh doanh là phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh
doanh của Công ty.
2.1.1. Chức năng hoạch định.
Các nhà quản trị cấp cao xác định các mục tiêu, mục đích phải hoàn thành trong
tương lai dựa trên các phân tích báo cáo của các kỳ kinh doanh trước, những dự báo có
độ chính xác cao và quyết định phương thức để hoàn thành mục tiêu.

2.1.2. Chức năng tổ chức.
Trong công ty từ các nhà quản trị cấp cao đến các nhà quản trị cấp thấp hơn hay
cả công nhân viên luôn muốn tạo ra một cơ cấu các mối quan hệ tốt, thông qua đó cho
phép họ thực hiện các kế hoạch, mục tiêu chung của công ty. Việc phân công, tổ chức
xây dựng các phòng ban đơn giản, ít tốn kém nhưng vẫn đem lại hiệu quả cao.
2.1.3. Chức năng lãnh đạo.
Các nhà lãnh đạo cao nhất có chức năng vô cùng quan trọng ảnh hưởng lớn tới
sự thành công của công ty. Chính những kinh nghiệm nhiều năm làm kinh doanh đã
giúp giám đốc hoàn thành tốt chức năng này. Tuy nhiên, trình độ quản lý của một số
nhà quản trị cấp trung gian có đôi chỗ chưa thỏa đáng và chưa tổ chức thường xuyên
đào tạo lại cho các nhà quản trị.
2.1.4. Chức năng kiểm soát.
Các nhà quản trị thường xuyên kiểm tra, kiểm soát mọi công việc, giám đốc
thường xuyên có mặt tại công ty kiểm tra, xem xét báo cáo, phương tiện vận tải được
gắn thiết bị giám sát hành trình góp phần quản lý được lộ trình, chi phí vận chuyển.
Bắt đầu và kết thúc ngày làm việc, công ty luôn tổ chức họp, nhận công việc cũng như
báo cáo kết quả hoạt động trong ngày về đơn hàng, nợ, khách hàng …
2.1.5. Chức năng thu thập thông tin và ra quyết định quản trị.
Cấu trúc tổ chúc theo chức năng nhỏ gọn, mức độ chuyên môn hóa cao cùng
với sự quan tâm theo dõi sát, bám chặt thực tế của ban giám đốc giúp quá trình thu
thập thông tin và ra quyết định quản trị nhanh chóng, chính xác, hợp lý, kịp thời.
7


2.2. Công tác quản trị chiến lược của công ty.
2.2.1. Tình thế môi trường và hoạch định chiến lược.
Lãnh đạo chưa thật sự quan tâm tới công tác quản trị chiến lược.
Công ty đã và đang thực hiện công tác phân tích tình thế môi trường chiến lược.
Tuy nhiên công tác thực hiện của công ty vẫn chưa theo đúng quy trình, chỉ dựa trên
kết quả khảo sát cũng như kinh nghiệm của nhân viên. Công tác điều tra khảo sát thị

trường chưa được chú trọng cả về nội dung và kinh phí. Những lần khảo sát như thế
nên số liệu mang tính chính xác không cao, lãng phí. Thông tin không chính xác có thể
dẫn tới công ty nhập hàng quá nhiều mà hàng không tiêu thụ được gây ra nhiều tổn
thất về tài chính do chi phí bảo quản lưu kho tăng trên mỗi đơn vị hàng tồn.
Việc phân tích định tính vẫn là chủ yếu chưa đảm bảo cập nhật liên tục được
tình thế môi trường chiến lược. Công ty cần tiến hành thường xuyên và thực hiện theo
quy trình quản trị chiến lược, sử dụng những công cụ phù hợp để phân tích môi trường
chiến lược góp phần làm cho quá trình phân tích tình thế môi trường chiến lược hiệu
quả hơn.
Việc xây dựng tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh và thiết lập mục tiêu chiến lược
của công ty được thực hiện bài bản, tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh được
xây dựng rõ ràng. Phân tích tình thế chiến lược cũng như lựa chọn chiến lược để theo
đuổi công ty làm chưa tốt do việc đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài chưa
thật sự chính xác.
Với những nỗ lực cho công tác hoạch định chiến lược trong một thời gian dài
thì kết quả kinh doanh của công ty không ngừng được gia tăng mặc dù không đều và
quy mô kinh doanh ngày càng mở rộng, cơ sở vật chất không ngừng cải tiến.
Yếu kém còn tồn tại: Việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài để phân
tích tình thế chiến lược và lựa chọn chiến lược để theo đuổi vẫn chưa được thực hiện kỹ
lưỡng, theo đúng quy trình dẫn tới một số những rủi ro trong kinh doanh không đáng có.
2.2.2. Triển khai chiến lược kinh doanh.
Công ty đang thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường đồng thời phát triển
sản phẩm. Quy trình và nội dung thực thi chiến lược được thực hiện tương đối đầy đủ.
Thiết lập các mục tiêu ngắn hạn được ban giám đốc quan tâm, đôn đốc nhân
viên thực hiện. Những mục tiêu ngắn hạn đã đảm bảo các nguyên tắc: cụ thể, đo lường
8


được, thừa nhận, hiện thực và giới hạn thời gian cụ thể.
Xây dựng chính sách marketing chưa được quan tâm đúng mức vì công ty phụ

thuộc nhiều vào các chương trình marketing của các nhãn hàng mà công ty tiến hành
phân phối sản phẩm như Cô gái Hà Lan, Cocacola, bia Hà Nội.
Vấn đề phát triển sản phẩm cũng như đổi mới quy trình chưa được doanh
nghiệp quan tâm. Hoạt động đổi mới, cải tiến phương pháp diễn ra còn chậm.
Đối với chính sách nhân sự, công ty đã gắn thành tích và lương thưởng với việc
thực hiện chiến lược khi đã có hệ thống lương thưởng và cơ chế khuyến khích, cơ chế
khen thưởng dựa trên mục tiêu hàng năm. Công ty cũng có cơ chế đãi ngộ thống nhất.
Chính sách tài chính: những vấn đề như huy động vốn cần thiết, dự toán ngân
sách tài chính, chính sách thu mua, chính sách tiền mặt được chỉ ra rõ ràng. Nguồn vốn
bao gồm vốn chủ sở hữu và nợ phải trả, vốn được cung cấp và chi tiêu ra sao được mô
tả chi tiết, dự toán kế hoạch thu mua gắn liền với tình hình tài chính và dựa vào kế
hoạch bán.
Việc áp dụng đầy đủ các quy trình và nội dung thực thi chiến lược giảm thiểu
được một số thiếu sót trong quá trình thực thi, các mục tiêu ngắn hạn hàng năm đã
được đề ra rõ ràng.
Yếu kém còn tồn tại: Phân bổ nguồn lực thực hiện vẫn chưa thực sự đạt hiệu
quả, làm lãng phí nguồn lực của công ty, phát sinh chi phí, giảm hiệu quả kinh doanh.
2.2.3. Lợi thế và năng lực cạnh tranh của công ty.
Thị trường cạnh tranh hoàn hảo do công ty là nhà phân phối độc quyển tại thị
trường Gia Lâm, Long Biên, Đông Anh của hãng sữa Cô Gái Hà Lan, Cocacola. Đây
chính là lợi thế cạnh tranh rất lớn của công ty về giá so với các công ty, đại lý khác đi
mua lại từ nhà phân phối rồi bán lại cho các đại lý nhỏ, các cửa hàng, siêu thị …
Hiện tại công ty có những năng lực cạnh tranh về vị thế tài chính khi công ty có
nguồn vốn lớn, dồi dào, nguồn nhân lực trẻ năng động sáng tạo dám nghĩ dám làm kết
hợp với những nhân viên giàu kinh nghiệm. Nhà quản trị và lãnh đạo nhiệt huyết, có
trách nhiệm, nhiều kinh nghiệm và các mối quan hệ làm ăn lâu dài.
Bên cạnh đó năng lực cạnh tranh marketing: tổ chức marketing, hệ thống thông
tin marketing chưa được quan tâm đúng mức chính là năng lực cạnh tranh chưa tốt,
cần được cải thiện.
9

Vì là phân phối độc quyền nên việc nghiên cứu phát triển năng lực cạnh tranh
chưa được công ty quan tâm, đây là một hạn chế lớn đối với quá trình kinh doanh của
công ty.
2.2.4. Kiểm tra và đánh giá chiến lược.
Việc kiểm tra và đánh giá chiến lược chưa được công ty quan tâm đúng mức.
Công ty thường tổ chức kiểm tra và đánh giá vào cuối năm kinh doanh, căn cứ
vào kết quả kinh doanh và đối chiếu so sánh với mục tiêu ngắn hạn đã đề ra.
Bộ phận tài chính - kế toán thu thập, tổng hợp thông tin từ bộ phận bán hàng và
bộ phận quản lý kho, tiến hành xử lý số liệu sơ cấp, lập báo cáo trình lên ban giám
đốc.

Ban giám đốc phối hợp kiểm tra, so sánh để có những đánh giá về kết quả kinh

doanh.
Sau khi có kết quả, ban giám đốc tiến hành họp một cách công khai, minh bạch
trình bày những kết quả kiểm tra, đánh giá.
Cùng với đó những hoạt động điều chỉnh được đưa ra bám sát mục tiêu chiến
lược, những thay đổi cần thiết được bàn và xem xét tại cuộc họp cuối năm kinh doanh.
Việc kiểm tra đánh giá được thực hiện một năm một lần sẽ không thể kịp nhận
dạng được những thay đổi của môi trường kinh doanh, không thể giúp công ty nắm bắt
được những cơ hội, đối phó kịp thời với những thách thức đặt ra. Những lợi thế, năng
lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh cũng luôn thay đổi đòi

hỏi

công ty cần tiến hành công tác kiểm tra và đánh giá thường xuyên hơn.
2.3. Công tác quản trị tác nghiệp của công ty.
2.3.1. Quản trị bán.

Các hoạt động liên quan đến bán hàng nhìn chung được thực hiện chưa tốt.
Công ty nên chú ý đến lực lượng bán hàng, cần đào tạo thêm các kỹ năng, kiến thức cơ
bản. Công ty thực hiện các hoạt động này theo chu kỳ kinh doanh rõ ràng, tuy nhiên
vẫn còn một số tồn tại cần chú ý. Việc xây dựng kế hoạch bán hàng, mục tiêu bán
hàng cũng cần được xem xét để cân đối giữa việc mua và bán, tránh ứ đọng, tồn kho
gây phát sinh nhiều chi phí liên quan đến dự trữ, kho bãi. Việc phát triển, mở rộng
cũng như hoạt động hiệu quả hơn các tuyến bán hàng trong khu vực của công ty cũng
cần chú trọng. Việc nắm bắt nhu cầu thị trường và nhu cầu đa dạng của khác hàng cần
được quan tâm.
10


2.3.2. Quản trị mua.
Các hoạt động liên quan đến mua hàng công ty thực hiện tốt, có kế hoạch theo
từng chu kỳ kinh doanh cụ thể, rõ ràng về thời gian, khối lượng hàng, phương thức
mua hàng, thanh toán. Công ty đang cộng tác phân phối, mua hàng của nhiều đối tác
nhãn hàng uy tín, đảm bảo chất lượng như Cô Gái Hà Lan, Cocacola, bia Hà Nội.
2.3.3. Quản trị dự trữ.
Công tác dự trữ cũng được thực hiện tốt với các kho bãi rộng lớn đảm bảo chứa
hàng, công ty cũng tổ chức đi thuê các kho bãi khác đảm bảo chất lượng hàng hóa.
Công tác phòng chống cháy nổ cũng được công ty chú trọng, điều này cho thấy, công
ty rất quan tâm tạo dựng mối quan hệ và uy tín tốt với các đối tác trong kinh doanh.
2.3.4. Quản trị cung ứng dịch vụ.
Hoạt động quản trị cung ứng dịch vụ thương mại được thực hiện khá tốt. Nhân
viên bán hàng trên mỗi tuyến lấy đơn trực tiếp vận chuyển hàng hóa với số lượng nhỏ
tới các cửa hàng, kiot, chợ truyền thống. Với những đơn hàng khối lượng lớn tới các
siêu thị, cửa hàng bách hóa hay những hộ kinh doanh lớn, việc vận chuyển được thực
hiện bằng xe tải cỡ nhỏ, đảm bảo đủ số lượng, chất lượng. Những chương trình xúc
tiến marketing cũng được đưa tới từng đơn vị kinh doanh này nhằm kích cầu tiêu
dùng, tăng sức cạnh tranh so với các sản phẩm thay thế. Nhân viên bán hàng trình bày

rõ ràng nội dung khuyến mãi, các ưu đãi của khách hàng trong chương trình. Bên cạnh
đó công ty còn thực hiện một hệ thống chính sách khuyến khích với khách hàng được
điều chỉnh phù hợp với yêu cầu thực tế trong từng thời kỳ, điều này giúp cho hoạt
động kinh doanh của công ty luôn ổn định và phát triển.
2.4. Công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp.
Trong quá trình phát triển công ty luôn nhận định vai trò của yếu tố lao động
cũng như tổ chức lao động để sử dụng thế nào cho có kế hoạch và hợp lý nhất chính là
chìa khóa đem lại thành công của mình.
2.4.1. Tuyển dụng nhân lực.
Công ty tổ chức các lần tuyển dụng, thu nhận hồ sơ, tuyển dụng nhiều lao động
địa phương, góp phần tạo công ăn việc làm cho một bộ phận lao động, giải quyết được
những hệ lụy xã hội của thất nghiệp. Công tác tuyển dụng được công ty tiến hành khi
có sự thiếu hụt nhân viên, hay để tìm kiếm người tài phục vụ cho công ty. Việc lựa
chọn nhân viên được giám đốc rất chú ý, công ty không tuyển dụng ồ ạt những lao
11


động có trình độ đại học, cao đẳng mà chú trọng năng lực làm việc của nhân viên
trong suốt quá trình từ thử việc tới khi trở thành nhân viên. Điều này đã tạo điều kiện
cho những nhân viên có năng lực thật sự, muốn gắn bó với công ty, có đủ những yếu
tố cần thiệt, kỹ năng, khả năng làm việc dưới áp lực doanh số, kiên trì vượt khó mới có
thể được tuyển dụng. Chính vì quy trình tuyển dụng nghiêm ngặt, hợp lý mà trình độ
lao động công ty không phải là quá cao nhưng lại là những người có thể làm việc và
cống hiến, đó là bí quyết thành công của công ty cũng như nhà quản trị.
2.4.2. Bố trí và sử dụng.
Phân công, phân bổ lao động là yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định công việc
kinh doanh của công ty có hiệu quả hay không. Để phối hợp giữa các phòng ban đạt
hiệu quả cao nhất, công ty đã tiến hành phân bổ lao động (bảng 1.1, bảng 1.2). Nhìn
chung đội ngũ lao động trong công ty là không cao nhưng số lượng lao động trẻ dưới
40 tuổi chiếm tỷ trọng lớn trên tổng số lao động. Đội ngũ lao động trẻ có ưu điểm là

cập nhật thông tin nhanh, nhanh nhẹn, nhạy bén. Tốc độ trẻ hóa đội ngũ lao động của
công ty diễn ra nhanh. Tỷ lệ nam nhân viên chiếm 70% phù hợp với hoạt động kinh
doanh chủ yếu làm việc ngoài thị trường. 30% là nữ nhân viên chủ yếu làm việc ở bộ
phận văn phòng - hành chính, tài chính - kế toán và quản lý kho. Tỷ lệ này so với nhu
cầu kinh doanh là tốt có nhiều lao động có trình độ. Công ty căn cứ mức độ phức tạp
của công việc để phân công lao động phù hợp với tay nghề từng người.
2.4.3. Đào tạo và phát triển nhân lực.
Đối với nhân viên, công ty tổ chức các khóa huấn luyện; đối với các nhà quản
trị cấp cao hơn thì tổ chức các buổi nói chuyện học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau hay tổ
chức đạo tạo lại để thích nghi với sự thay đổi của nền kinh tế hiện nay. Việc thường
xuyên đào tạo, mời chuyên gia đào tạo về kĩ năng bán hàng tạo phong cách chuyên
nghiệp đã tạo ra đòn bẩy tăng doanh thu bán hàng, đây nhanh tiêu thụ. Những nhân
viên mới được tiếp xúc với thị trường ngay từ đầu, có cái nhìn chính xác, khách quan,
tránh bỡ ngỡ và có sự chuẩn bị tâm lý với công việc của mình.
2.4.4. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực.
Việc đánh giá nhân lực được tiến hành nghiêm túc, dựa trên những kết quả của
hoạt động kinh doanh cụ thể là doanh số bán hàng đối với nhân viên kinh doanh và kết
quả hoạt động đội nhóm, thái độ làm việc, hợp tác giữa các thành viên trong nhóm đối
với các nhà quản trị cấp cơ sở.
12


Công ty luôn chú trọng đến đãi ngộ nhân lực cả về tài chính và phi tài chính để
nhân viên cảm thấy được coi trọng, công nhận để ngày càng cống hiến cho công ty
hơn như lương thưởng, tạo môi trường làm việc thoải mái, không ngại trao đổi ...
- Đãi ngộ tài chính: việc trả lương cho nhân viên kinh doanh phụ thuộc vào
doanh số bán, điều này giúp nhân viên có kế hoạch bán hàng cá nhân, mục tiêu phấn
đấu rõ ràng, vừa thúc đẩy nhân viên làm việc vừa mang lại hiệu quả bán hàng cho
công ty. Phụ phí xăng xe, đi lại được nhà quản trị chú ý xem xét, dù chỉ là một khoản
tài chính không nhỏ nhưng đã cho thấy công ty quan tâm tới nhân viên, làm cho nhân

viên thêm gắn bó. Tiền lương luôn được trả đủ và đúng hạn. Đối với những cá nhân và
nhóm có kết quả kinh doanh vượt chỉ tiêu được giao công ty có những khoản tiền
thưởng. Những dịp lễ tết, công ty luôn có tiền thưởng nhân viên tùy thuộc vào mức độ
cống hiến.
- Đãi ngộ phi tài chính: công ty thường xuyên tạo điều kiện cho nhân viên có cơ
hội giao lưu đội nhóm, học hỏi kinh nghiệm bán hàng trên thị trường, tuyến bán hàng.
Cơ hội thăng tiến trong đội cũng giúp nhân viên có động lực phấn đấu làm việc. Hằng
năm, công ty luôn tổ chức những đợt nghỉ mát dã ngoại, để nhân viên có cơ hội tiếp
xúc, giao lưu, chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức với nhau. Các bộ phận có cơ hội trao đổi
một cách thoải mái những vấn đề khó khăn, hạn chế tạo bầu không khí thân thiện, cởi
mở giữa nhà quản trị và nhân viên, giúp công việc suôn sẻ hơn. Công ty thực hiện tốt
các chính sách về công đoàn, bảo hiểm xã hội, chế độ khen thưởng cho các cán bộ
công nhân viên.
2.5. Công tác quản trị dự án.
Những dự án mà công ty hướng đến thường là những dự án phân phối một mặt
hàng mới.
2.5.1. Xây dựng và lựa chọn dự án.
Các dự án được lựa chọn là những dự án có tính phù hợp, thực hiện được. Các
nhà quản trị so sánh giữa các dự án để lựa chọn ra dự án tốt nhất để thực hiện trên mọi
mặt như: chi phí, nguồn lực, mức chiết khấu, điều khoản thanh toán, khả năng dự trữ
của kho bãi, các quy định pháp luật liên quan …
2.5.2. Phân tích dự án.
Sau khi đã lựa chọn được dự án khả thi nhất, các nhà quản trị tiến hành phân
tích dự án trên mọi như khía cạnh xã hội, kinh tế, công ty luôn có sự đánh giá kỹ lưỡng
để đảm bảo công tác này được tiến triển tốt.
13


2.5.3. Quản trị thời gian, chi phí cho dự án.
Với các dự án thì thời gian phải cụ thể để đảm bảo tiến độ của mọi công việc

thực hiện. Với các dự án thương mại chi phí thường rất lớn, nên khó tránh khỏi các chi
phí nhỏ khó lường trước.
2.5.4. Bố trí, sử dụng nhân lực cho dự án.
Những nhân viên được lựa chọn cho dự án là những nhân viên có năng lực,
kinh nghiệm cũng như có mối quan hệ với đối tác.
2.6. Quản trị rủi ro.
2.6.1. Nhận dạng và đo lường rủi ro.
Công ty luôn nắm bắt, tìm hiểu tất cả các rủi ro có thể xảy ra và giảm thiểu đến
mức thấp nhất có thể. Công ty trích ra một phần lợi nhuận hằng năm để xây dựng quỹ
dự phòng cho các trường hợp bất chắc.
- Quản trị rủi ro tài chính: công ty rất thận trọng trong việc lập kế hoạch kinh
doanh, đầu tư dự án; lập các quỹ dự phòng về các khoản phải thu khó đòi trong ngắn
hạn và dài hạn …
- Quản trị rủi ro tài sản: chú ý cháy nổ xuất hiện ở mọi nơi, diễn tập chống cháy
nổ và cảnh báo thường xuyên được thực hiện. Việc kiểm tra bảo trì những thiết bị
được diễn ra thường xuyên định kỳ. Những phương tiện vận tải được lắp đặt hệ thống
giám sát hành trình, tránh thất thoát nhiên liệu trong quá trình kinh doanh.
2.6.2. Phòng ngừa rủi ro.
Công ty luôn trích lập các quỹ khi có sự cố, rủi ro không thể tránh khỏi. Thực tế
cho thấy công tác này công ty làm khá tốt thể hiện qua việc chưa có rủi ro nào quá tầm
kiểm soát của các nhà quản trị cấp cao.
2.6.3. Khắc phục rủi ro.
Khi đã có rủi ro xảy ra công ty luôn tiến hành các biện pháp để giảm thiểu tổn
thất đến mức thấp nhất. Công tác này công ty thực hiện tốt, tuy nhiên vẫn có những
thiếu xót trong quá trình khắc phục dẫn đến những kết quả chậm trễ, không hiệu quả,
nguyên nhân căn bản do các biện pháp đưa ra chưa nhanh chóng, cần phải kịp thời,
xem xét kĩ lưỡng hơn.
Như vậy có thể thấy rằng giám đốc có quan tâm đến vấn đề quản trị rủi ro trong
hoạt động sản xuất kinh doanh, tuy nhiên đã không thành lập ra một phòng ban chức
năng riêng biệt chịu trách nhiệm quản trị rủi ro cho toàn doanh nghiệp mà phân công

việc quản trị rủi ro đó đến các phòng ban, theo đó các phòng ban sẽ trực tiếp chịu trách
14


nhiệm về các rủi ro có thể xảy ra trong quá trình tiến hành hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty. Đây cũng là điểm hạn chế của công ty, vì như vậy việc quản trị rủi
ro sẽ không được đồng bộ và thống nhất mà rời rạc giữa các phòng ban.

15


III. ĐỀ XUẤT HƯỚNG ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN.
Trên cơ sở khảo sát thực tiễn các hoạt động quản trị tại công ty TNHH Thương
Mại Tín Nghĩa, em xin đề xuất 3 hướng đề tài khóa luận như sau:
1. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị bán hàng tại công ty TNHH
Thương Mại Tín Nghĩa.
2. Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Thương Mại Tín
Nghĩa từ nay cho tới năm 2025.
3. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty TNHH Thương Mại Tín
Nghĩa trong thời gian tới.

16


MỤC LỤC


DANH MỤC BẢNG, HÌNH
Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Thương Mại Tín Nghĩa.
Bảng 1.1: Số lượng, chất lượng lao động của công ty trong 3 năm 2013 - 2015.

Bảng 1.2: Cơ cấu lao động của công ty.
Bảng 1.3. Cơ cấu vốn kinh doanh của công ty
Bảng 1.4: Cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty.
Bảng 1.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2013 - 2015.


Thân gửi các bạn sinh viên TMU,
Chúng tôi là trường Anh ngữ Amazing YOU –Chuyên đào tạo phát âm và giao tiếp
chuẩn giọng Anh Mỹ.
Trong kỳ thi học kỳ vừa rồi, Trường Anh ngữ Amazing YOU đã rất vui khi được đồng
hành cùng các bạn ÔN TẬP MÔN TIẾNG ANH thông qua việc chữa chi tiết các đề
thi năm trước. Và hôm nay, Trường Anh ngữ Amazing YOU biết rằng các bạn sinh
viên năm cuối đang gặp khó khăn trong vấn đề làm báo cáo thực tập nên chúng tôi đã
tổng hợp một bộ tài liệu gồm 50 bài Báo cáo thực tập của các khoa.
Mong rằng bộ tài liệu này sẽ giúp bạn đạt kết quả cao nhất sau kỳ thực tập.
Thêm nữa, nắm được tâm lý lo lắng và bỡ ngỡ của các bạn sinh viên khi ra trường,
Trường Anh ngữ Amazing YOU là trường đầu tiên kết hợp giữa 4 yếu tố nâng cao sự
cạnh tranh của các bạn sinh viên khi tham gia thị trường tuyển dụng, đó là 3K + 1N –
Kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, ngoại ngữ.
Trường Anh ngữ Amazing YOU đã và đang đào tạo các khóa học giao tiếp với chỉ duy
nhất 1 lộ trình giúp bạn bước thẳng tới đích “tự tin nói tiếng Anh như người bản ngữ”
kết hợp giữa 60% là các hoạt động thực hành như học tiếng Anh qua phim, nói chuyện
với người nước ngoài,… và 40% lý thuyết giúp bạn áp dụng nhuần nhuyễn tiếng Anh
vào thực tế và tạo dựng tình yêu với tiếng Anh. Đồng thời, những kỹ năng xử lý công
việc, sắp xếp và quản lý tài liệu,… luôn được lồng ghép khéo léo trong từng hoạt động
của lớp học.
Nếu bạn cảm thấy hứng thú , hãy tham khảo những chương trình học tại Amazing
YOU. Anh Ngữ Amazing YOU với chất lượng đầu ra đã được khẳng định trong nhiều
năm liền rất hy vọng được đồng hành cùng các bạn TMUer trên con đường chinh phục
tiếng Anh Giao tiếp sắp tới. Hẹn gặp lại các bạn vào một ngày không xa trên con

đường chinh phục tiếng Anh Giao Tiếp!
Mọi thông tin chi tiết xin vui lòng truy cập:
Website: />Hotline: 04 6675 4455 – 0986 573 689
Trân Trọng,
Ban điều hành AMAZING YOU