Chiến lược kinh doanh nâng cao năng lực cạnh tranh về sản phẩm máy biến áp của Công ty TNHH ABB tại thị trường Việt Nam.

Header Page 1 of 126.

MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................... 3
DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU.............................................................. 4
MỞ ĐẦU....................................................................................................... 6
CHƯƠNG 1 ................................................................................................ 10
LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ........................... 10
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN
TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ................................................................... 10
1.1.1. Chiến lược kinh doanh .................................................................................. 10
1.1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh................................................................. 13
1.1.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh ............................................. 13
1.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP ........ 14
1.2.1. Năng lực cạnh tranh ..................................................................................... 14
1.2.2. Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm ...................................... 16
1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN
PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP......................................................................... 19
1.3.1. Môi trường vĩ mô.......................................................................................... 19
1.3.2. Môi trường cạnh tranh ngành ..................................................................... 23
1.3.3. Môi trường bên trong................................................................................... 28
1.4. CÁC CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM .................................. 31
1.4.1 Các công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh.......................................... 31
1.4.2. Công cụ đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................................ 34
1.5. TÓM TẮT CHƯƠNG I ............................................................................... 36

CHƯƠNG 2 ................................................................................................ 37
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA CÔNG TY TNHH ABB..................................................... 37
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH ABB ............................ 37
2.1.1. Lịch sử hình thành và các giai đoạn phát triển công ty ............................... 37
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty............................................................................ 41

Footer Page 1 of 126.


Header Page 2 of 126.

2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH ABB giai
đoạn 2006-2010................................................................................................................. 46
2.2. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM MÁY BIẾN ÁP
CỦA CÔNG TY TNHH ABB ....................................................................................... 52
2.2.1.Thị phần.......................................................................................................... 52
2.2.2. Chất lượng sản phẩm .................................................................................... 54
2.2.3. Dịch vụ sau bán hàng và bảo hành ............................................................... 54
2.2.4. Sự cạnh tranh về giá ...................................................................................... 55
2.2.5. Chi phí sản xuất ............................................................................................. 56
2.2.6. Tính đa dụng và đa dạng của sản phẩm MBA ABB .................................... 57
2.2.7. Đánh giá thế mạnh cạnh tranh MBA của ABB ............................................ 57
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ................................................ 59
2.3.1. Môi trường quốc tế ........................................................................................ 59
2.3.2. Môi trường kinh tế quốc dân......................................................................... 59
2.3.2. Môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh ngành) ...................................... 63
2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi ............................................................ 69
2.4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY TNHH ABB
........................................................................................................................................ 71
2.4.1. Phân tích các hoạt động chủ yếu ................................................................... 71
2.4.2. Phân tích các hoạt động hỗ trợ...................................................................... 80

2.4.3. Phân tích tài chính......................................................................................... 84
2.4.4. Ma trận đánh giá các yếu tố nội vi ................................................................ 87
2.5. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY
ABB....................................................................................................................... 90
2.5.1. Thành tích...................................................................................................... 90
2.5.2. Hạn chế .......................................................................................................... 91
2.6. MA TRẬN SWOT ......................................................................................... 92
2.7. TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ................................................................................ 93

CHƯƠNG 3 ................................................................................................ 95
ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHẰM NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM MBA CỦA CÔNG TY ABB
GIAI ĐOẠN 2011 - 2015 ............................................................................ 95

Footer Page 2 of 126.


Header Page 3 of 126.

3.1. XÁC ĐỊNH VỊ THẾ THỊ TRƯỜNG CHO CÔNG TY ...................................... 95
3.1.1. Xác định vị thế thị trường ............................................................................. 95
3.1.2. Mục tiêu, phương hướng phát triển công ty................................................. 95
3.2. XÁC ĐỊNH MẠNG LƯỚI TIỀM LỰC THÀNH CÔNG CỦA CÔNG TY 95
3.2.1. Các tiềm lực thành công về nguồn lực .......................................................... 95
3.2.2. Các tiềm lực thành công về phối thức trên thị trường ................................. 97
3.3. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHẮM NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM MBA CÔNG TY ABB ĐẾN NĂM 2015
............................................................................................................................. 101
3.2.1. Chiến lược nâng cao chất lượng máy biến áp............................................. 102
3.2.2. Chiến lược phát triển máy biến áp phân phối thân thiện môi trường....... 106

3.2.3. Chiến lược nâng cao dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng ..................................... 108
3.2.5. Chiến lược phát triển thương hiệu.............................................................. 109
3.4. KIẾN NGHỊ................................................................................................. 113
3.4.1. Kiến nghị với Nhà nước............................................................................... 113
3.4.2. Kiến nghị với Công ty.................................................................................. 114
3.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .............................................................................. 114

KẾT LUẬN............................................................................................... 117
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................ 118
PHỤ LỤC.................................................................................................. 119

Footer Page 3 of 126.


Header Page 4 of 126.

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
CLKD

Chiến lược kinh doanh

MBA

Máy biến áp

DN

Doanh nghiệp

WB

World Bank

ADB

Asian development Bank

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

PT

Power transformer -Máy biến áp truyền tải

DT

Distribution transformer- Máy biến áp phân phối

Footer Page 4 of 126.


Header Page 5 of 126.

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Các yếu tố của môi trường kinh tế quốc dân
Sơ đồ 1.2. Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH ABB
Sơ đồ 2.2. Tốc độ tăng trưởng doanh thu và giá trị đơn hàng qua các năm

Sơ đồ 2.3. Doanh thu hai bộ phận qua các năm
Sơ đồ 2.4. Dữ liệu tồn kho 2008-2010
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ tiềm lực thành công của công ty TNHH ABB
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 : Doanh thu và giá trị đơn hàng của công ty TNHH ABB từ năm
2005-2010
Bảng 2.2 Tình hình doanh thu của hai nhà máy thuộc công ty TNHH ABB
năm 2007-2010
Bảng 2.3 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty TNHH ABB
Bảng 2.4 Tình hình tiêu thụ sản phẩm máy biến áp truyền tải PT
Bảng 2.5 Tình hình tiêu thụ sản phẩm máy biến áp phân phối DT
Bảng 2.6. Thị phần cung cấp MBA truyền tải PT của công ty TNHH ABB tại
VN

Footer Page 5 of 126.


Header Page 6 of 126.

Bảng 2.7. Thị phần cung cấp MBA truyền tải thị trường VN năm 2010 của
các công ty kinh doanh máy biến áp.
Bảng 2.8 Thị phần cung cấp MBA phân phối DT của công ty TNHH ABB tại
VN
Bảng 2.9: Thị phần cung cấp MBA phân phối tại VN năm 2010 của các công
ty kinh doanh MBA
Bảng 2.10.Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty TNHH ABB và các đối
thủ
Bảng 2.11. Nhu cầu tiêu thụ điện của VN năm 2008-2010
Bảng 2.12. Dự báo nhu cầu tiêu thụ điện tại VN năm 2011-2015
Bảng 2.13. Ma trận các yếu tố nội vi

Bảng: 2.14. Phân loại lao động theo trình độ học vấn
Bảng 2.15 : Phân loại lao động theo số năm công tác tại công ty TNHH ABB
Bảng 2.16: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH ABB
Bảng 2.17. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong công ty

Footer Page 6 of 126.


Header Page 7 of 126.

6

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu
Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) ABB Việt Nam là doanh nghiệp sản
xuất máy biến áp và cung cấp các thiết bị điện khác với quy mô lớn cho thị
trường Việt Nam. Xuất phát là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, năm 1997
công ty chuyển đổi sang mô hình công ty liên doanh với Thụy Điển, đến năm
2002 công ty chuyển hoàn toàn sang mô hình công ty TNHH 100% vốn nước
ngoài. ABB là một công ty sản xuất máy biến áp lớn, có thị trường tiêu thụ
rộng. Nhưng hiện nay công ty đang đứng trước thách thức có rất nhiều đối thủ
cạnh tranh, nhiệm vụ đặt ra là công ty cần xây dựng một chiến lược phát triển
kinh doanh phù hợp đến năm 2015 nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và
giúp công ty định hướng được phương hướng kinh doanh trong tương lai.
Vì vậy, tác giả chọn đề tài: "Chiến lược kinh doanh nâng cao năng
lực cạnh tranh về sản phẩm máy biến áp của công ty trách nhiệm hữu
hạn ABB tại thị trường Việt Nam" làm đề tài luận văn tốt nghiệp cho mình
2. Mục đích nghiên cứu
Vận dụng những lý luận và phương pháp luận xây dựng chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp (DN) vào việc nghiên cứu để xây dựng định hướng

chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH ABB. Các mục tiêu cụ thể của luận
văn như sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh và
năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp
- Xác định năng lực cạnh tranh sản phẩm máy biến áp của công ty
TNHH ABB

Footer Page 7 of 126.


Header Page 8 of 126.

7

- Nhận diện những cơ hội, thách thức cho công ty TNHH ABB thông
qua việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài
- Xác định những điểm mạnh, điểm yếu của công ty TNHH ABB thông
qua phân tích các yếu tố từ môi trường bên trong
- Đề xuất một số lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty trong thời
gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu:
Hoạt động kinh doanh của công ty tập trung chủ yếu vào việc cung cấp
máy biến áp cho thị trường Việt Nam và xuất khẩu đi một số thị trường trên
thế giới chủ yếu là Thị trường Đông Nam Á, Châu Úc và Nhật Bản, Châu Phi
và Nam Á.
Với đề tài luận văn này, đối tượng nghiên cứu là công ty TNHH ABB
và môi trường kinh doanh của công ty TNHH ABB
- Phạm vi nghiên cứu:
Luận văn nghiên cứu quá trình lập chiến lược kinh doanh của công ty

ABB tại Việt nam trong thời gian 2011-2015, và môi trường hoạt động của
công ty tại Việt nam.
4. Nội dung nghiên cứu của luận văn:
- Tổng quan về các vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh
và năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của sản phẩm máy biến áp của
ABB trong thời gian 2006-2010.
-

Phân tích tác động của môi trường bên trong và bên ngoài đến hoạt

động của công ty ABB tại Viêt nam.

Footer Page 8 of 126.


Header Page 9 of 126.

8

- Nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lược
kinh doanh của công ty TNHH ABB và giúp công ty tăng tính cạnh tranh ở
thị trường Việt Nam. Nội dung nêu phương hướng, nhiệm vụ, các giải pháp
kinh tế lập chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH ABB
5.

Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ trên, luận văn sử dụng các phương
pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp nghiên cứu định tính bằng cách hệ thống hoá các tài liệu,
sách, bài báo chuyên ngành về quản trị chiến lược và lĩnh vực sản xuất máy
biến áp
- Phương pháp nghiên cứu ứng dụng: vận dụng các lý thuyết để hoạch
định chiến lược cho công ty ABB
- Phương pháp phân tích thống kê: tổng hợp dữ liệu, phân tích xu hướng
- Phương pháp định lượng: điều tra lấy ý kiến chuyên gia trong lĩnh vực
sản xuất và kinh doanh máy biến áp để có các ý kiến tư vấn có giá trị trong
việc đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và các phương án chiến
lược cho công ty.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
- Ý nghĩa khoa học
Trên cơ sở nghiên cứu, vận dụng các lý luận cơ bản về lý thuyết về chiến
lược kinh doanh và năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp nhằm xác
định năng lực cạnh tranh của sản phẩm máy biến áp, xác định các yếu tố ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh sản phẩm và tìm ra các giải pháp hoàn thiện
chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH ABB
- Ý nghĩa thực tiễn
Khi các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của đề tài được ứng
dụng sẽ giúp công ty có được tầm nhìn xa trong tương lai, giúp công ty có

Footer Page 9 of 126.


Header Page 10 of 126.

9

được những bước đi vững chắc trong quá trình kinh doanh.
7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, luận văn có kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh và năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của công
ty TNHH ABB.
Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh nâng cao năng lực cạnh tranh về
sản phẩm máy biến áp cho công ty TNHH ABB trong giai đoạn 2011-2015.

Footer Page 10 of 126.


Header Page 11 of 126.

10

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ
ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có
thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến
lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác
định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các
chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách
hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản

dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo William J’. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu
cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”.
Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những
mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý,
đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị
trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ”.

Footer Page 11 of 126.


Header Page 12 of 126.

11

Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế
cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản:
cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng, tiến trình
quản trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ
bản: phân tích môi trường xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa
chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược, nhưng nội dung
từng giai đoạn và ra quyết định phụ thuộc vào nhà quản trị là khác nhau.
1.1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh trong một công ty có thể là một ngành kinh
doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v...Chiến lược này nhằm định hướng
phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành
chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối

thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví
dụ: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng
thủ để cũng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường.
Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược
marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng
vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác.
1.1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh
Có ba loại chiến lược kinh doanh tổng quát để tạo hiệu quả hoạt động
trên trung bình trong ngành của công ty là: Chiến lược giá, chiến lược khác
biệt hóa và chiến lược tập trung.
Chiến lược cạnh tranh về giá

Footer Page 12 of 126.


Header Page 13 of 126.

12

Doanh nghiệp dự định sẽ trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất
trong ngành hoặc trên thị trường để tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá.
Chiến lược này phục vụ toàn bộ thị trường với sự tập trung thường
vào đoạn thị trường lớn với các khách hàng chú trọng về giá. Các sản phẩm
và dịch vụ thường được xây dựng theo từng đoạn thị trường và mang tính
chất đơn giản
Để thành công với chiến lược này, doanh nghiệp yêu cầu phải có
nhiều kinh nghiệm, có thị phần lớn, sản xuất theo mô hình cơ bản và chi phí
sản xuất thấp
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm cho sản phẩm/dịch vụ của

công ty khác biệt và hấp dẫn hơn các sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh
tranh (về hình thức, tính năng, độ bền, chất lượng, dịch vụ, hình ảnh thương
hiệu……..)
Chiến lược này phục vụ toàn bộ thị trường với sự tập trung thường
vào đoạn thị trường lớn với các yêu cầu cụ thể. Các sản phẩm và dịch vụ
thường được có đặc thù riêng và chất lượng cao.
Để thành công với chiến lược này, doanh nghiệp yêu cầu phải hiểu
biết về nhu cầu thị trường và phải có các lợi thế về hình ảnh danh tiếng.
Chiến lược tập trung
Được xây dựng trên cơ sở chọn lựa phạm vi cạnh tranh hẹp trong
ngành. Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này lựa chọn một phân khúc hoặc
nhóm các phân khúc và điều chỉnh các chiến lược của mình để phù hợp với
phân khúc này mà không quan tâm đến những mục tiêu khác.

Footer Page 13 of 126.


Header Page 14 of 126.

13

1.1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một quy trình mang tính hệ thống nhằm xác
định hướng đi cơ bản dài hạn của công ty và đảm bảo hoàn thành lâu dài các
mục tiêu, mục đích của công ty.
1.1.2.2. Lợi ích của hoạch định chiến lược kinh doanh
Lợi ích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là nâng cao vị thế
cạnh tranh và xây dựng tiềm lực thành công lâu dài của công ty.
Tiềm lực thành công gồm ba loại: Thứ nhất là các vị thế mạnh trong thị

trường hấp dẫn: chiếm thị phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc
thị trường thích hợp. Thứ hai là các lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối
thức thị trường: chất lượng sản phẩm và dịch vụ, quảng cáo. Thứ ba là các
lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: công nghệ, tài chính, nhân lực, văn
hóa công ty, hình ảnh và thương hiệu công ty, năng lực đổi mới, hợp tác, khả
năng thay đổi
1.1.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh gồm 5 bước:
Bước 1: Xác định vị thế thị trường
Xác định vị thế thị trường của doanh nghiệp trong toàn bộ ngành. Có thể là
vị thế về chất lượng, doanh thu, giá... dẫn đầu thị trường
Bước 2: Xác định các lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường
Phối thức thị trường được hiểu theo nghĩa rộng không chỉ bao gồm các sản

Footer Page 14 of 126.


Header Page 15 of 126.

14

phẩm và dịch vụ trọng tâm mà cả các dịch vụ kèm theo, các điều kiện về giá
và các yếu tố khác
Bước 3: Xác định các lợi thế cạnh tranh về nguồn lực
Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực là các lợi thế đầu vào quá trình sản xuất của
công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Lợi thế này bao gồm các thiết bị đầu
tư, kỹ năng của mỗi cá nhân trong công ty, bản quyền công nghệ, nguồn lực
về tài chính và nguồn lực cán bộ quản lý tài năng
Bước 4: Xác định chiến lược kinh doanh
Đánh giá tổng thể các tiềm lực thành công của công ty để lựa chọn một

trong ba chiến lược kinh doanh: Chiến lược giá, chiến lược khác biệt hóa và
chiến lược tập trung
Bước 5: Đề xuất các biện pháp thực hiện chiến lược
Dựa vào đánh giá nguồn lực, lợi thế của công ty và chiến lược kinh doanh cụ
thể ở bước 4 để đề xuất các biện pháp thực hiện tùy từng doanh nghiệp.
1.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP
1.2.1. Năng lực cạnh tranh
1.2.1.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh
Trong từ điển Tiếng Việt định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh là
khả năng giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hoá cùng
loại, trên cùng một thị trường tiêu thụ”. Nhìn chung năng lực cạnh tranh có
thể phân biệt theo các cấp độ: năng lực cạnh tranh của quốc gia, năng lực
cạnh tranh của ngành/doanh nghiệp, và năng lực cạnh tranh của sản
phẩm/dịch vụ:

Footer Page 15 of 126.


Header Page 16 of 126.

15

Năng lực cạnh tranh của quốc gia: Là khả năng của một đất nước
trong việc nhận rõ mục đích của chính sách kinh tế tập trung nhất là đối với
tăng trưởng thu nhập và việc làm mà không gặp khó khăn trong cán cân
thanh toán. Năng lực cạnh tranh quốc gia phụ thuộc vào khả năng khai thác
các cơ hội trên thị trường quốc tế.
Năng lực cạnh tranh của ngành/doanh nghiệp: Là khả năng bù đắp
chi phí, duy trì lợi nhuận và được đo bằng thị phần sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp trên thị trường. Theo đó doanh nghiệp có chi phí càng thấp,

lợi nhuận và thị phần càng cao thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó
càng lớn và ngược lại. Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp (và sau
đó là ngành) trong nền kinh tế Việt Nam đang diễn ra song song với những
biến đổi của môi trường cạnh tranh kinh tế chung. Nhiều nhân tố như công
nghệ, đào tạo, huấn luyện và sử dụng nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát
triển, liên kết kinh tế, phụ thuộc vào cả chính sách, các biện pháp hỗ trợ của
Nhà nước và những nỗ lực của bản thân doanh nghiệp. Hơn nữa, năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào chi phí thấp, giá
thành hạ, mà còn cả các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh về chất như:
việc đánh giá các đối thủ cạnh tranh, sự thâm nhập ngành của các doanh
nghiệp mới; các sản phẩm hay dịch vụ thay thế; vị thế đàm phán của các
nhà cung cấp cũng như của người mua; trình độ đội ngũ nhân viên; kỹ năng
tổ chức, quản lý.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó bán
được nhanh với giá tốt khi có nhiều người cùng bán loại SP đó trên thị
trường. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá
cả, tốc độ cung cấp, dịch vụ đi kèm, thương hiệu, quảng cáo, uy tín của
người bán, chính sách hậu mãi (dịch vụ sau bán hàng)…

Footer Page 16 of 126.


Header Page 17 of 126.

16

1.2.2. Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm
Năng lực cạnh tranh sản phẩm là khả năng mà sản phẩm đó có thể
duy trì được vị trí của nó một cách lâu dài trên thị trường cạnh tranh. Đồng
thời nó thỏa mãn yêu cầu của khách hàng về giá cả, chất lượng, số lượng,

tính tiện dụng, độc đáo hay kiểu dáng, bao bì, thương hiệu, các dịch vụ
chăm sóc khách hàng trước và sau bán hàng... nhờ đó thị phần mà nó chiếm
lĩnh cao hơn so với thị phần của hàng hóa cùng loại trên cùng một thị
trường.
Để đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm thì doanh nghiệp sản xuất
cần phải xác định rõ các đặc tính, ưu điểm, nhược điểm của sản phẩm để từ
đó xác định được lợi thế của sản phẩm. Các đặc tính đó là: thị phần, bí
quyết công nghệ, chất lượng sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng và bảo hành,
giá cả, chi phí hoạt động thấp và năng suất sản phẩm.
1.2.2.1. Thị phần
Khi một sản phẩm đã và đang xuất hiện trên thị trường và được nhiều
người tiêu dùng biết đến và sử dụng, nó được ưa chuộng do có thể thỏa mãn
tốt yêu cầu của khách hàng hơn so với các sản phẩm khác cùng loại thì mức
độ xuất hiện của nó ngày càng lớn. Mặt khác sự đa dạng về chủng loại sản
phẩm sẽ là điều kiện cho việc tiêu thụ sản phẩm một cách tốt hơn, đáp ứng
được nhu cầu phong phú đa dạng của khách hàng. Đồng nghĩa với thị phần
của sản phẩm ngày càng lớn so với các sản phẩm khác. Doanh nghiệp nào
cung cấp được nhiều loại sản phẩm thì sẽ có khả năng chiếm giữ được thị
phần nhiều hơn và khả năng cạnh tranh của sản phẩm sẽ tốt hơn.
1.2.2.2 Chất lượng sản phẩm

Footer Page 17 of 126.


Header Page 18 of 126.

17

Trong điều kiện kinh tế hội nhập, thương hiệu ngày càng có ý nghĩa
và giá trị to lớn do khách hàng ngày càng đòi hỏi về chất lượng sản phẩm

và trách nhiệm của doanh nghiệp. Sản phẩm có thương hiệu mạnh là sản
phẩm có khả năng cạnh tranh cao hơn các sản phẩm cùng loại. Vì vậy việc
tạo thương hiệu cho sản phẩm là vấn đề được quan tâm thích đáng để nâng
cao lực cạnh tranh sản phẩm trên thị trường.
Ngoài ra, ngày nay khi giá cả không còn là vấn đề quan tâm hàng đầu
của người tiêu dùng do độ phong phú đa dạng về chủng loại sản phẩm ngày
càng cao, có quá nhiều sự lựa chọn danh cho người tiêu dùng, do vậy chật
lượng và độ bền của sản phẩm được đặt lên hàng đầu. Người tiêu dùng có
xu hướng chọn những sản phẩm có độ bền cao, chất lượng tốt nhằm thỏa
mãn nhu cầu tiêu dùng của mình. Chất lượng hàng hóa không chỉ tạo cho
việc sử dụng lâu dài mà còn tạo ra sự an toàn khi sử dụng. Do vậy, chất
lượng cũng là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá sức cạnh tranh của một
hàng hóa so với các hàng hóa cùng loại.
1.2.2.3. Dịch vụ sau bán hàng và bảo hành
Hiện này khi nền kinh tế ngày càng phát triển và hội nhập, số lượng
các nhà sản xuất trong nước cũng như nước ngoài xuất hiện ngày càng
nhiều với sản phẩm ngày càng phong phú, đa dạng, chất lượng sản phẩm
cũng ngày càng tốt hơn và đồng đều giữa các doanh nghiệp sản xuất với
nhau. Vì vậy việc lựa chọn sản phẩm của nhà sản xuất nào, doanh nghiệp
để tiêu dùng hiện này còn phụ thuộc vào các dịch vụ hỗ trợ đi kèm theo sản
phẩm. Doanh nghiệp nào có dịch vụ hỗ trợ tốt hơn, sản phẩm của doanh
nghiệp đó sẽ bán chạy hơn, được người tiêu dùng chú ý và mua nhiều hơn.
Do vậy việc phát triển các dịch vụ hỗ trợ bên cạnh việc bán sản phẩm của
mình cũng góp phần tăng năng lực cạnh tranh của sản phẩm.

Footer Page 18 of 126.


Header Page 19 of 126.

18

1.2.2.4. Sự cạnh tranh về giá bán
Giá cả là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Dựa vào giá sản phẩm người ta có thể đánh
giá được thị phần của doanh nghiệp ra sao? Đối tượng sử dụng dịch vụ như
thế nào? ... Trên thị trường MBA hiện nay có sự cạnh tranh rất gay gắt về
giá cả sản phẩm . Để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, các doanh
nghiệp cần có những chính sách giá linh hoạt, mềm dẻo và phù hợp.
1.2.2.5. Các chi phí hoạt động thấp (giá thành)
Chi phí sản xuất bao gồm chi phí cho nguyên liệu đầu vào, nhân công
và các chi phí khác gây ảnh hưởng trực tiếp nên cấu thành giá bán sản
phẩm. Ngoài ra giá bán của sản phẩm trên thị trường chịu tác động của
những nhân tố khác như: quan hệ cung cầu về sản phẩm, mức độ cạnh
tranh, các quy định của chính phủ về thuế quan .v.v. Nếu các điều kiện khác
không đổi, những sản phẩm có giá thành sản xuất thấp do doanh nghiệp áp
dụng công nghệ, tận dụng nguồn nhân lực và quản lý tốt khâu nguyên vật
liệu đầu vào ..v.v. thì sản phẩm đó sẽ có sức cạnh tranh cao hơn sản phẩm
của đối thủ cạnh tranh.
1.2.2.6 Tính đa dụng và đa dạng của sản phẩm
Là chỉ tiêu phản ánh mức cạnh tranh của sản phẩm. Một doanh
nghiệp khi thâm nhập thị trường có thể có 1 sản phẩm hoặc nhiều sản
phẩm. Cơ cấu sản phẩm hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp đáp ứng rộng rãi hơn
nhu cầu, được biết đến nhiều hơn. Sản phẩm theo xu thế hiện nay phải đa
năng có thể đáp ứng nhiều nhu cầu của khách hàng cùng 1 lúc. Những sản
phẩm như vậy có năng lực cạnh tranh rất cao.

Footer Page 19 of 126.

Header Page 20 of 126.

19

1.3. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH
SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP
Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh là các nhân tố thuộc
về môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp. Môi
trường bên ngoài gồm có: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi
trường ngành).Từ việc phân tích môi trường ngành ta xác định được lợi thế
cạnh tranh của sản phẩm.
1.3.1. Môi trường vĩ mô
Việc xác định, tìm hiểu thông tin về các yếu tố thuộc môi trường vĩ
mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Hiện nay doanh nghiệp đang phải đối
phó với vấn đề gì? Môi trường vĩ mô gồm 2 bộ phận: Môi trường quốc tế,
môi trường kinh tế quốc dân
- Môi trường quốc tế: Vấn đề nghiên cứu môi trường quốc tế không
chỉ đặt ra đối với các doanh nghiệp hoạt động trên thị trường nước ngoài
mà cả đối với doanh nghiệp chỉ hoạt động ở thị trường trong nước. Tuy
nhiên việc nghiên cứu được đặt ra khác nhau đối với các doanh nghiệp khác
nhau.
Đối với các doanh nghiệp có quan hệ gián tiếp với thị trường quốc tế
chúng ta cần đánh giá tổng quát sự tác động của các yếu tố môi trường kinh
tế quốc tế, môi trường chính trị luật phát quốc tế, môi trường công nghệ
quốc tế.... đến cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp như thế nào?
- Môi trường kinh tế quốc dân:

Footer Page 20 of 126.

Header Page 21 of 126.

20

Hình 1.1. Các yếu tố của môi trường kinh tế quốc dân
(Nguồn: Philip Kotler, Quản trị Marketing, NXB Thống kê, 2001)
Môi trường kinh tế quốc dân hay còn gọi là môi trường tổng quát,
môi trường vĩ mô, nó ảnh hưởng lâu dài đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp khó có thể ảnh hưởng, kiểm soát hay điều
chỉnh được các yếu tố của môi trưởng, trái lại bị phụ thuộc vào nó. Mức độ
tác động của môi trường kinh tế quốc dân là khác nhau theo từng ngành,
từng doanh nghiệp, thậm chí khác nhau theo từng hoạt động của doanh
nghiệp. Sự thay đổi môi trường kinh tế quốc dân có tác động làm thay đổi
cục diện của môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ. Mỗi yếu tố của
môi trường kinh tế quốc dân có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp một cách
độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.

Footer Page 21 of 126.


Header Page 22 of 126.

21

Các nội dung phân tích và dự báo môi trường kinh tế quốc dân bao
gồm:
+ Môi trường kinh tế:
Xu hướng tăng trưởng của GDP, GNP. Tăng trưởng kinh tế dẫn tới
sự bùng nổ chi tiêu của khách hàng, tạo điều kiên cho các doanh nghiệp mở
rộng hoạt động để thu lợi nhuận cao hơn. Ngược lại suy giảm kinh tế sẽ dẫn

tới sự giảm chi tiêu của người tiêu dùng và do đó làm tăng sức ép cạnh
tranh. Trong các ngành bão hòa, suy giảm kinh tế thường gây ra các cuộc
chiến tranh giá.
Lãi suất và xu hướng của lãi suất có ảnh hưởng đến xu hướng của tiết
kiệm, tiêu dùng và đầu tư do vậy ảnh hưởng đến hoạt động của doanh
nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng kinh
doanh, ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Lãi suất tăng cũng
khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn do vậy làm nhu
cầu tiêu dùng giảm xuống.
Cán cân thanh toán quốc tế do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định.
Cán cân thanh toán lệnh dẫn tới các căn bệnh trong nền kinh tế.
Xu hướng của tỷ giá hối đoái. Sự biến động của tỷ giá hối đoái là
thay đổi điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe dọa
khác nhau đối với các doanh nghiệp. Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có ảnh
hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu.
Xu hướng tăng giảm của thu nhập bình quân đầu người tác động tới
quy mô của thị trường.

Footer Page 22 of 126.


Header Page 23 of 126.

22

Mức độ của lạm phát. Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến mức
đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm
và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của
xã hội cũng bị giảm sút, nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại thiểu phát cũng làm
cho nền kinh tế trì trệ.

Hệ thống thuế và các mức thuế. Các ưu tiên hay hạn chế của chính
phủ đối với các ngành được cụ thể hóa thông qua luật thuế. Sự thay đổi của
hệ thống thuế hay mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối
với các doanh nghiệp vì nó làm thay đổi chi phí hoặc thu nhập của doanh
nghiệp.
Các biến động trên thị trường chứng khoán, giá cổ phiếu thay đổi tạo
ra những cơ hội hoặc rủi ro đối với hoạt động tài chính của doanh nghiệp.
+ Môi trường chính trị - luật pháp: Hệ thống luật pháp tạo ra những
ràng buộc đòi hỏi doanh nghiệp phải tuân thủ. Do vậy, bất cứ doanh nghiệp
nào muốn hoạt động bền vững phải nghiên cứu đường lối chính sách của
Chính phủ, các xu hướng chính trị và đối ngoại của Nhà nước.
+ Môi trường văn hóa – xã hội: Đây là những chuẩn mực và giá trị
được xã hội chấp nhận và tôn trọng.
Văn hóa vùng, văn hóa làng xã ảnh hưởng đến thị hiếu, phong cách
tiêu dùng ở từng khu vực. Sự tác động của các yếu tố văn hóa thường có
tính lâu dài và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc rất khó
nhận biết, phạm vi tác động rộng. Nó xác định cách thức người ta sống, làm
việc, sản xuất, tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ.
+ Môi trường dân số: Những khía cạnh cần quan tâm là tổng số dân,
tỷ lệ tăng, kết cấu và xu hướng thay đổi của tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề

Footer Page 23 of 126.


Header Page 24 of 126.

23

nghiệp và phân phối thu nhập, tuổi thọ và tỷ lệ sinh, xu hướng dịch chuyển
dân số giữa các vùng.

+ Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng: Doanh nghiệp cần phân tích
và dự báo vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển,
các nguồn tài nguyên khoáng sản, sự trong sạch của môi trường nước và
không khí.... hệ thống giao thông, hệ thống thông tin liên lạc, hệ thống cung
cấp điện, ga, nước... trong mối quan hệ so sánh tác động đến doanh nghiệp
như thế nào?
+ Môi trường công nghệ: Công nghệ ngày càng đóng vai trò quan
trọng trong sản xuất và sinh hoạt xã hội. Doanh nghiệp cần phân tích và dự
báo trình độ phát triển chung của quốc gia, thế giới, những áp lực đổi mới
công nghệ, các chính sách phát triển công nghệ của quốc gia, tỷ lệ chi ngân
sách cho hoạt động R&D ... để định hướng phát triển công nghệ cho mình.
1.3.2. Môi trường cạnh tranh ngành
Đây là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn
các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xẩy ra trực tiếp tại đây. Sức
mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư,
cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành. Quy luật cạnh tranh thể
hiện qua 5 nguồn áp lực và được thể hiện qua mô hình 5 yếu tố cạnh tranh
của Michael Porter:

Footer Page 24 of 126.


Header Page 25 of 126.

24

Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn
Sự đe dọa của
người nhập mới

Áp lực của
nhà cung
cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Nhà cung cấp

Áp lực của
khách hàng

Cường độ

Khách hàng

cạnh tranh

Sự đe dọa của sản
phẩm/dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay
thế

Hình 1.2. Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh, Garry D. Smith, Danny
R. Arnold, Bobby G. Bizzell, NXB Thống kê, 1997)
+ Các nhà cạnh tranh tiềm ẩn
Yếu tố này phụ thuộc vào:
 Lợi thế kinh tế theo quy mô. Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí sản

xuất trên một đơn vị sản phẩm giảm. Nếu trong ngành các doanh nghiệp
đều có quy mô lớn sẽ buộc các đối thủ dự định thâm nhập phải có quy mô
lớn mới cạnh tranh được, và đó sẽ là một rào cản đối với các nhà cạnh tranh
tiểm ẩn. Lợi thế kinh tế theo quy mô còn xuất hiện dưới dạng liên kết kinh
tế. Các đối thủ tiềm ẩn cũng sẽ gặp khó khăn trong việc liên kết để tạo ra
lợi thế và đó cũng là một rào cản đối với các nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Tuy

Footer Page 25 of 126.