Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng công nghệ và kinh tế công nghiệp giai đoạn 2010-2015

Header Page 1 of 126.

NGUYỄN ĐÌNH HOÀNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Nguyễn Đình Hoàng

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHỆ VÀ KINH TẾ CÔNG NGHIỆP
GIAI ĐOẠN 2010 - 2015

QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA 2008 - 2010
Footer Page 1 of 126.

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – Năm 2011


Header Page 2 of 126.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Nguyễn Đình Hoàng

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHỆ VÀ KINH TẾ CÔNG NGHIỆP
GIAI ĐOẠN 2010 - 2015

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
1. TS. Nguyễn Văn Nghiến

Hà Nội – Năm 2011

Footer Page 2 of 126.


Header Page 3 of 126.

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài khóa luận “Hoạch định chiến lược phát triển
Trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp giai đoạn 2010 – 2015” là
công trình nghiên cứu của cá nhân tôi. Các thông tin và số liệu được đề cập đến
trong đề tài nghiên cứu là hoàn toàn trung thực dựa trên các luận cứ thực tế tiếp cận.
Những kết quả thu được qua đề tài nghiên cứu là của bản thân tác giả, những kết
quả này chưa từng được công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Hà Nội, Ngày… tháng…..năm 2010
Tác giả Luận văn

Nguyễn Đình Hoàng

1

Footer Page 3 of 126.


Header Page 4 of 126.

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Ma trận SWOT:

:

S - Strength (điểm mạnh)
W - Weakness (Điểm yếu)
O - Opportunity (Cơ hội)
T - Threat (Nguy cơ)
CBCC

: Cán bộ công chức

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CNKT

: Công nhân kỹ thuật

CNV

: Công nhân viên

CNVCLĐ

: Công nhân viên chức lao động

ĐH – CĐ

: Đại học – Cao đẳng

GDĐH

: Giáo dục đại học

GD & ĐT

: Giáo dục và đào tạo

GV

: Giáo viên

HS-SV

: Học sinh – Sinh viên

Ma trận IFE

: External Factor Evaluation

Ma trận EFE

: Internal Factor Evaluation

Ma trận QSPM

: Quantitative Strategic Planning Matrix.

NXB

: Nhà xuất bản

TCCN

: Trung cấp chuyên nghiệp

THXD

: Trung học xây dựng

XHCN

: Xã hội chủ nghĩa

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mô hình quá trình quản trị chiến lược …………………………….. 16
Sơ đồ 1.2: Mô hình các tác động trong quản trị chiến lược…………………… 16
Sơ đồ 1.3 : Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh………………... 17
Sơ đồ 1.4: Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter……………………………… 18
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy……………………………………………. ..38

2

Footer Page 4 of 126.


Header Page 5 of 126.

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường ………………………………

19

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ………………………………

20

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh …………………………………………

21

Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ …………………………………..

23

Bảng 1.5: Ma trận SWOT………………………………………………………..

24

Bảng 1.6: Hình thành các phương án chiến lược………………………………..

25

Bảng 1.7: Thiết lập Ma trận QSPM……………………………………………..

26

Bảng 2.1: Thông tin về đội ngũ nhà giáo, cán bộ quản lý và nhân viên………...

39

Bảng 2.2: Đội ngũ giảng viên trường CĐ Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp…

41

Bảng 2.3: Danh mục các ngành nghề đào tạo.......................................................

42

Bảng 2.4: Quy mô đào tạo của nhà trường từ năm 2006 – 2010..........................

44

Bảng 2.5: Công tác biên soạn chương trình, giáo trình và phương tiện dạy học..

47

Bảng 2.6: Trích Báo cáo hoạt động tài chính........................................................

49

Bảng 2.7: Thống kê thu nhập bình quân ở một số trường ĐH, CĐ

51

Bảng 2.8: Thông tin cơ sở vật chất năm học 2009 – 2010....................................

54

Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE).............................................

57

Bảng 2.10: Khái quát một số chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam 2005 – 2009............

59

Bảng 2.11: Dân số Việt Nam từ 2005 – 2009…………………………………...

63

Bảng 2.12: Các ngành và chuyên ngành đào tạo của một số trường ĐH, CĐ…..

72

3

Footer Page 5 of 126.

Header Page 6 of 126.

Bảng 2.13: So sánh giữa các nhà trường trong ngành

74

Bảng 2.14: Ước tính chi phí cho du học………………………………………..

77

Bảng 2.15: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)……………………….

78

Bảng 3.1: Dự kiến chỉ tiêu tuyển sinh của nhà trường giai đoạn 2010– 2015….

80

Bảng 3.2: Dự báo số giảng viên của trường giai đoạn 2010 – 2015…………….

81

Bảng 3.3: Thiết lập ma trận SWOT đối với nhà trường…………………………

86

Bảng 3.4: Hình thành các phương án chiến lược cho nhà trường……………….

88

Bảng 3.5: Dự kiến lộ trình tuyển dụng giảng viên đến năm 2015……………….

102

4

Footer Page 6 of 126.


Header Page 7 of 126.

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa
Lời cam đoan

1

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt

2

Danh mục các sơ đồ

2

Danh mục các bảng biểu

3

Mục lục

5

Mở đầu

8

Chương 1: Tổng quan về Hoạch định chiến lược và chiến lược phát triển
trong các cơ sở giáo dục đại học

11

1.1 Tổng quan về hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược

11

1.1.1. Nguồn gốc của chiến lược

11

1.1.2. Quan niệm về chiến lược

11

1.1.3. Vai trò của chiến lược đối với tổ chức

12

1.1.4. Hoạch định chiến lược

13

1.1.5. Quản trị Chiến lược

14

1.1.6. Xây dựng chiến lược

16

1.2. Chiến lược phát triển các cơ sở giáo dục đại học

27

1.2.1 Khái niệm, mục tiêu và đặc điểm các cơ sở giáo dục đại học

28

1.2.2 Vai trò của chiến lược trong hoạt động của các cơ sở GDĐH

30

Chương 2: Trường cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp và các
yếu tố của môi trường chiến lược

34

5

Footer Page 7 of 126.


Header Page 8 of 126.

2.1 Khái quát về trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp

34

2.1.1 Lịch sử phát triển nhà trường

34

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ

36

2.1.3 Bộ máy tổ chức

37

2.2 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của nhà trường

37

2.2.1 Tổ chức nguồn nhân lực

37

2.2.2 Công tác Quản lý đào tạo

42

2.2.3 Hoạt động nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế

48

2.2.4 Hệ thống thông tin

48

2.2.5 Công tác Tài chính – Kế toán

49

2.2.6 Về cơ sở vật chất

52

2.2.7 Hoạt động Marketing

56

2.2.8 Văn hóa tổ chức

57

2.2.9 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của trường (IFE)

57

2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động
của Nhà trường

58

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

59

2.3.2 Phân tích môi trường vi mô

71

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE - External Factor

78

Evaluation)

Chương 3: Một số giải pháp chiến lược phát triển trường Cao đẳng
Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp giai đoạn 2010 – 2015
3.1 Công tác dự báo và mục tiêu phát triển

6

Footer Page 8 of 126.

80

80


Header Page 9 of 126.

3.1.1 Công tác dự báo

80

3.1.2 Mục tiêu của trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp giai
đoạn 2010 – 2015

82

3.2 Xây dựng chiến lược phát triển trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh
tế Công nghiệp giai đoạn 2010 - 2015

85

3.2.1 Sứ mệnh của trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp

85

3.2.2 Tầm nhìn đến 2015 của trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công
nghiệp

85

3.2.3 Các giá trị của trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp

85

3.2.4. Phân tích theo ma trận SWOT từ thực trạng trường Cao đẳng Công nghệ
và Kinh tế Công nghiệp

86

3.3 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển trường Cao đẳng
Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp giai đoạn 2010 - 2015

90

3.3.1 Quan điểm xây dựng giải pháp

90

3.3.2 Nội dung các giải pháp

91

Chương 4: Kết luận và kiến nghị

112

4.1 Kết luận

112

4.2 Một số kiến nghị

113

4.2.1 Kiến nghị với Nhà nước

113

4.1.3 Kiến nghị với Bộ Công thương, cơ quan quản lý địa phương

114

Tài liệu tham khảo

115

Phụ lục

117

7

Footer Page 9 of 126.


Header Page 10 of 126.

MỞ ĐẦU
Tính cấp thiết của đề tài:
Ở nước ta, kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (Năm 1986) khi

Đảng, Nhà nước chủ trương chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hoá tập
trung sang cơ chế thị trường, các tổ chức kinh tế xã hội, cơ quan quản lý hành
chính, các đơn vị sự nghiệp... đã rất lúng túng trong công tác hoạch định chiến lược.
Các tổ chức cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới
hữu hiệu có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi, những thách thức của
nền kinh tế thị trường, đó là chiến lược phát triển. Hoạch định Chiến lược không
nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể như kế hoạch mà được xây dựng trên cơ sở phân
tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức, giúp cho tổ
chức có được những thông tin tổng quát về môi trường bên ngoài cũng như nội lực
của bản thân tổ chức. Từ đó hình thành nên mục tiêu chiến lược và các chính sách,
giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó.
Trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp từ trước tới nay, việc
xây dựng kế hoạch phát triển nhà trường mới chỉ dừng lại ở công tác kế hoạch hoá
mà chưa có tầm chiến lược, nhất là yêu cầu đáp ứng đối với sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước và trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế về mọi mặt ngày nay.
Nhà trường có thuận lợi là trường Công lập, có truyền thống phát triển lâu dài, được
sự quan tâm tạo điều kiện của Bộ Công thương, tỉnh Thái Nguyên, phạm vi tuyển
sinh trong cả nước, có ngành nghề đào tạo thế mạnh và truyền thống ... song điều đó
không đảm bảo nhà trường có sự phát triển bền vững trong tương lai, do ngày càng
có sự cạnh tranh của các nhà trường, cơ sở đào tạo trong và ngoài nước, sức ép về
việc sáp nhập trong cùng ngành (hiện nay trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên có đến 5
trường Cao đẳng trực thuộc cơ quản chủ quản Bộ Công thương), bên cạnh đó thì nội
lực còn yếu, tính lịch sử còn là một hạn chế lớn trong nhà trường. Vì vậy, cần phải
thay đổi nhìn nhận một cách toàn diện và lâu dài hơn, từng bước thay đổi, cải thiện
và củng cố vị thế cạnh tranh của mình, điều đó yêu cầu việc hoạch định chiến lược
8

Footer Page 10 of 126.


Header Page 11 of 126.

phát triển Nhà trường trong thời gian tới là rất quan trọng và cấp bách đối với sự tồn
tại và phát triển bền vững của Nhà trường.
Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, bản thân tác giả là một giáo viên giảng
dạy tại nhà trường đã mạnh dạn chọn đề tài "Hoạch định chiến lược phát triển
Trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp giai đoạn 2010 – 2015"
nhằm tìm hiểu và đề xuất một số kiến nghị đối với chiến lược phát triển của nhà
trường trong giai đoạn mới.
Mục đích nghiên cứu:
- Nghiên cứu tìm hiểu và phân tích thực trạng tại trường Cao đẳng Công
nghệ và kinh tế Công nghiệp.
- Trên cơ sở phân tích thực trạng, đánh giá các yếu tố môi trường chiến lược
rút ra những tồn tại, nguyên nhân và từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm xây dựng
chiến lược phát triển Trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp giai
đoạn 2010 - 2015.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Luận văn tập trung nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược phát triển
của trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp. Trên cơ sở lý luận về
hoạch định chiến lược của tổ chức cũng như thực tiễn hoạt động tại trường Cao
đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp để phân tích và đề xuất một số giải pháp
chiến lược phát triển cho trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp giai
đoạn 2010 - 2015
Những đóng góp của đề tài:
- Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược của tổ chức,
- Thực trạng về hoạt động của Trường cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Công
nghiệp,
- Phân tích môi trường và phân tích nội bộ của trường Cao đẳng Công nghệ
và Kinh tế Công nghiệp,
- Đề xuất giải pháp chiến lược phát triển trường Cao đẳng Công nghệ và
Kinh tế Công nghiệp giai đoạn 2010 - 2015

9

Footer Page 11 of 126.


Header Page 12 of 126.

Kết cấu của đề tài:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của Luận văn gồm 4 phần chính:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược phát triển trong các
cơ sở giáo dục đại học
Chương 2: Thực trạng hoạt động của trường Cao đẳng Công nghệ và
Kinh tế công nghiệp
Chương 3: Một số giải pháp chiến lược phát triển trường Cao đẳng Công
nghệ và Kinh tế Công nghiệp giai đoạn 2010 – 2015
Chương 4: Kết luận và kiến nghị

Do hạn chế về mặt thời gian, nên mặc dù đã được hướng dẫn tận tình
của Thầy hướng dẫn TS. Nguyễn Văn Nghiến và nỗ lực của tác giả, nhưng
luận văn vẫn không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự đóng
góp ý kiến từ phía Quý thầy cô, các chuyên gia và bạn bè đồng nghiệp để
hoàn thiện hơn nữa.

10

Footer Page 12 of 126.


Header Page 13 of 126.

Chương 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRONG CÁC CƠ SỞ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC
1.1 Tổng quan về hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1. Nguồn gốc của chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ "Stratos" (có
nghĩa là quân đội, bầy, đoàn) và "agos" (Có nghĩa là lãnh đạo và điều khiển)
Có thể nói, thuật ngữ “Chiến lược” có từ rất lâu và chủ yếu được sử dụng
trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin
chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm. Thông
thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được
ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn.
Sau này chiến lược còn đồng nghĩa với mưu lược.
+ Thời Alexander (năm 330 trước công nguyên) cho rằng chiến lược là kỹ
năng khai thác các lực lượng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục
+ Luận điểm cơ bản: có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn,
đông hơn – nếu có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc
triển khai các khả năng của mình.
1.1.2. Quan niệm về chiến lược
Trong Kinh tế thị trường, khi có cạnh tranh tương đối mạnh xuất hiện sự cần
thiết của Chiến lược cần hơn bao giờ hết và người ta bàn nhiều, nói nhiều về chiến
lược. Hiện nay trong các tài liệu có rất nhiều cách hiểu chính thức phát biểu về
chiến lược. Cụ thể có thể chia thành các nhóm quan điểm:
Nhóm quan điểm cho rằng: Chiến lược là một kế hoạch đặc biệt
- Theo Alfred Chandler, giáo sư đại học Harvard, “chiến lược là tiến trình xác
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương
hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu
đó”.
- Theo Fred R.David “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu

11

Footer Page 13 of 126.


Header Page 14 of 126.

dài hạn.Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh thổ, chiến lược
đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường,
giảm chi phí, thanh lý, liên doanh...”.
- G.Arlleret cho rằng “Chiến lược là việc xác định những con đường và những
phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách”
- D.Bizrell và nhóm tác giả cho rằng “Chiến lược là kế hoạch tổng quát dẫn
dắt hoặc hướng các tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn. Nó là cơ sở cho việc định
ra các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp”
- Chiến lược: Bao gồm tổng thể các mục tiêu và phương thức cơ bản để thực
hiện mục tiêu, nhằm đảm bảo cho tổ chức (NHÀ TRƯỜNG) có được sự phát triển
vượt bậc về chất – theo Joe Mazurkiewicz, Jr., Ph.D.IMPAC University
- Theo James B.Quinn “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối
hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng
thể thống nhất”
Nhóm quan điểm cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật
- Theo Alain Threlart “Chiến lược là nghệ thuật mà các tổ chức, doanh
nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi”
- M.Porter cho rằng “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ”
Như vậy các tác giả cho rằng chiến lược chính là nghệ thuật để cạnh tranh
trên thị trường và giành thắng lợi và phát triển tổ chức, doanh nghiệp mình.
Nhóm quan điểm cho rằng: Chiến lược vừa là kế hoạch vừa là nghệ thuật

- Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm
đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, tổ chức.
- Chiến lược là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới
các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đảm bảo phù hợp với sự biến đổi của môi
trường kinh doanh.
1.1.3. Vai trò của chiến lược đối với tổ chức
- Trong bối cảnh hội nhập khu vực và quốc tế ngày càng sâu rộng, các tổ

12

Footer Page 14 of 126.


Header Page 15 of 126.

chức đang đứng trước những viễn cảnh phát triển to lớn. Điều đó đòi hỏi các tổ
chức phải xây dựng một chiến lược phát triển dài hạn. Nhưng mọi việc dường như
quá khó khăn, các tổ chức không biết phải bắt đầu từ đâu và làm như thế nào. Một
chiến lược tốt, sẽ giúp các nhà quản lý và đội ngũ nhân viên nhận biết được phương
hướng hành động và đem lại sự thành công cho tổ chức. Trái lại, một tổ chức không
có chiến lược chẳng khác nào con thuyền không người lái và có thể dẫn đến sự lãng
phí khổng lồ về thời gian và các nguồn lực. Nếu nói một cách hình ảnh thì coi việc
xây dựng chiến lược như việc bắc một cây cầu vượt qua sông, giúp nối liền hai bờ
hiện tại và tương lai.
- Giúp tổ chức xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt
được mục tiêu và cho biết vị trí của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu. Do
đó, giúp các nhà quản trị và nhân viên biết được các công việc cần làm để đạt được
mục tiêu.
- Giúp tổ chức thấy rõ cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với
những các điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ tổ chức ở hiện tại và tương lai để

phát huy những điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng được cơ hội và
giảm thiểu những nguy cơ cho tổ chức.
- Giúp tổ chức đưa ra các quyết định để đối phó phù hợp với môi trường hoạt
động, nâng cao hiệu quả hoạt động, đưa tổ chức phát triển bền vững.
- Giúp tổ chức lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường hoạt
động luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh
của tổ chức.
1.1.4. Hoạch định chiến lược
1.1.4.1 Khái niệm
Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định, lựa chọn mục tiêu
của tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu. Như vậy,
hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật
thích hợp nhằm xác định chiến lược phát triển của một tổ chức và từng bộ phận
trong thời kỳ chiến lược xác định.

13

Footer Page 15 of 126.


Header Page 16 of 126.

Nói khác thì Hoạch định chiến lược là tiến trình đánh giá môi trường và
những tiềm năng bên trong của một tổ chức, sau đó xác định những mục tiêu dài
hạn và ngắn hạn và thực hiện kế hoạch nhằm đạt được những mục tiêu này.
 Các Tổ chức chủ yếu dựa vào tiến trình này, cung cấp những phương
hướng chung và hướng dẫn riêng biệt để tiến hành những hoạt động của họ
Hoạch định là quyết định trước xem phải làm gì, làm như thế nào, khi nào
làm… để làm cho các sự việc có thể xảy ra, phải xảy ra hoặc không xảy ra theo
hướng có lợi cho doanh nghiệp dựa trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức có tính

đến đòi hỏi của các quy luật khách quan chi phối lên mọi yếu tố, mọi khía cạnh bên
trong nội bộ cũng như bên ngoài môi trường.
1.4.1.2 Bản chất
Bản chất của hoạch định chiến lược là xây dựng bản chiến lược cụ thể
trong một thời kỳ xác định nào đó. Mặc dù cùng xác định mục tiêu và giải pháp
của tổ chức trong một thời kỳ cụ thể song giữa hoạch định chiến lược và xây
dựng kế hoạch không giống nhau. Điểm khác nhau cơ bản trước hết là ở phương
pháp xây dựng, nếu xây dựng một bản kế hoạch chủ yếu dựa vào các dữ liệu quá
khứ và kinh nghiệm thì hoạch định chiến lược lại không chỉ dựa vào các dữ kiện
quá khứ, hiện tại mà phải đặc biện dựa trên cơ sở dự báo tương lai. Thứ hai, là
nếu kế hoạch hoàn toàn mang tĩnh chất tĩnh và thích ứng thì chiến lược lại hoàn
toàn mang tính động và tấn công.
1.1.5. Quản trị chiến lược
1.1.5.1. Khái niệm
Quản trị chiến lược tiếng Anh có nghĩa là Strategic Management. Hiện
nay cũng có nhiều quan điểm khác nhau về quản trị chiến lược, có tác giả quan
niệm quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, tổ chức
thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp, giúp các tổ chức, doanh nghiệp
có thể đạt được mục tiêu của mình.

14

Footer Page 16 of 126.


Header Page 17 of 126.

Một số tác giả lại định nghĩa quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định
và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược
nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, tổ chức.

Quản trị chiến lược còn được hiểu là phương thức quản trị nhằm định
hướng chiến lược và phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình phát triển
lâu dài của một tổ chức trên cơ sở phân tích và dự báo môi trường hoạt động một
cách toàn diện.
Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực
hiện, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp diễn
ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng tổ
chức luôn vận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ
được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình. (theo
PGS.TS.Nguyễn Thành Độ và TS.Nguyễn Ngọc Huyền trong giáo trình Chiến
lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp)
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi
trường hiện tại cũng như trong tương lai.
Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành
được quan tâm và nó được dùng để phân biệt các kế hoạch kinh doanh chính là “
lợi thế cạnh tranh”. Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà
không cần đến chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất và bảo đảm
cho các doanh nghiệp tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với các
đối thủ.
1.1.5.2 Tiến trình quản trị chiến lược
Tiến trình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David được ứng dụng
rộng rãi trong quản trị chiến lược gồm 03 giai đoạn là: Hình thành chiến lược,
thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược, được khái quát trong sơ đồ của Fred
R.David. (Phụ lục 1)

15

Footer Page 17 of 126.

Header Page 18 of 126.

Hình thành
chiến lược

Thực thi
chiến lược
Kiểm tra
chiến lược

Sơ đồ 1.1: Mô hình quá trình quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một quá trình 3 giai đoạn kết hợp chặt chẽ với nhau.
Quá trình quản trị chiến lược ở các tổ chức đòi hỏi phải kết hợp hài hòa các tác
động:
- Năng lực của tổ chức,
- Đặc thù của môi trường hoạt động,
- Những giá trị mà tổ chức theo đuổi
- Các mong đợi của xã hội
Đặc thù của
môi trường

Năng lực của doanh
nghiệp

Chiến
lược

Các giá trị

theo đuổi

Các mong đợi
của xã hội

Sơ đồ 1.2: Mô hình các tác động trong quản trị chiến lược
1.1.6. Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược là một giai đoạn trong quy trình quản trị chiến lược về
cơ bản được thực hiện với các bước như sau:

16

Footer Page 18 of 126.


Header Page 19 of 126.

Môi trường vĩ mô
Yếu tố
Xã hội
và tự nhiên

Môi trường ngành

Yếu tố
kinh tế

Đối thủ cạnh tranh

Yếu tố

Chính phủ
và chính trị

Sản
phẩm
thay thế

Yếu tố nội bộ DN
- Nguồn nhân lực
- Nghiên cứu và phát
triển
- Tài chính, kế toán
- Marketing
-Văn hóa tổ chức
Đối thủ tiềm ẩn

Nhà
cung
cấp

Yếu tố
Công nghệ

Khách
hàng
Yếu tố
chính
sách,PL

Yếu tố quốc tế và xu thế

hội nhập

Sơ đồ 1.3: Những căn cứ để xây dựng chiến lược
1.1.6.1. Thực hiện nghiên cứu và phân tích môi trường
Môi trường hoạt động được hiểu là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên
ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp đến
hoạt động của tổ chức. Có thể coi môi trường là giới hạn không gian mà ở đó tổ
chức tồn tại và phát triển.
Các nhân tố cấu thành môi trường của các tổ chức luôn tác động theo các
chiều hướng khác nhau, với các mức độ khác nhau đến hoạt động của từng tổ chức.
Các nhân tố tác động tích cực ảnh hưởng tốt đến hoạt động của tổ chức. Còn
các nhân tố tác động tiêu cực, ảnh hưởng xấu đến hoạt động của tổ chức.
Những nhân tố này có thể là các nhân tố bên ngoài tạo ra các cơ hội, thời cơ
hoặc nguy cơ cho tổ chức, có thể là các nhân tố bên trong giúp tổ chức nhận diện

17

Footer Page 19 of 126.


Header Page 20 of 126.

được điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh.
Để xây dựng chiến lược hoặc ra các quyết định hoạt động, các tổ chức không
thể không chú ý nghiên cứu, phân tích và dự báo môi trường.
Phân tích môi trường vĩ mô
- Môi trường vĩ mô thuộc loại môi trường bên ngoài tổ chức. Các yếu tố môi
trường vĩ mô tác động lên tất cả các tổ chức, nhưng mức độ và tính chất khác nhau.
- Các tổ chức không thể tác động làm thay đổi sự ảnh hưởng của môi trường
vĩ mô được.

- Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô cần phân tích như môi trường
kinh tế, yếu tố chính trị và Chính phủ, ảnh hưởng của luật pháp – chính sách, yếu tố
xã hội và tự nhiên, ảnh hưởng của yếu tố kỹ thuật công nghệ và ảnh hưởng của môi
trường quốc tế cùng xu thế hội nhập.
Phân tích môi trường vi mô
- Môi trường vi mô thuộc loại môi trường bên ngoài tổ chức. Các yếu tố môi
trường vi mô ảnh hưởng trực tiếp lên tổ chức, quyết định mức độ và tính chất cạnh
tranh của ngành.
- Các yếu tố môi trường vi mô theo M.Porter cần phân tích gồm 5 loại: khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp và SP, dịch vụ thay thế.

Sơ đồ 1.4: Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter

18

Footer Page 20 of 126.


Header Page 21 of 126.

Phân tích môi trường nội bộ tổ chức
- Môi trường nội bộ tổ chức gồm tất cả những yếu tố và hệ thống bên trong
tổ chức. Phân tích những yếu tố này giúp tổ chức nhận diện những điểm mạnh và
những điểm yếu cơ bản để trên cơ sở đó mà có hướng phát huy hoặc khắc phục.
Các yếu tố nội bộ cần phân tích như nguồn nhân lực, sản xuất, nghiên cứu và
phát triển, tài chính kế toán, marketing … .
Trên cơ sở phân tích các yếu tố môi trường, chúng ta lập ra bảng tổng hợp
các nhân tố môi trường.
Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường có kết cấu kiểu ma trận, trong đó các
hàng ghi các nhân tố ảnh hưởng còn các cột mô tả tầm quan trọng của nhân tố đến

sự phát triển của một tổ chức trong ngành và mức độ tác động của mỗi nhân tố. Cột
trọng số thể hiện mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố. Có thể khái quát cách
đánh giá tác động của các nhân tố môi trường qua bảng sau:
Bảng 1.1: Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường
Các nhân tố Tầm quan
(1)
Liệt kê

trọng (2)
= 0: không

các yếu tố quan trọng
cần

= 1: Rất

đánh giá quan trọng

Trọng số

Điểm tác động

(3)

(4)

Bên ngoài
= 4: Phản ứng tốt

Nội bộ

= 4: Phản ứng rất

mạnh
= 3: Phản ứng trên = 3: Phản ứng khá

Nhân
Kết quả
Cột (2) và (3)

trung bình
mạnh
= 2: Phản ứng trung = 2: Phản ứng khá

(tổng số tầm bình
yếu
=
1:
Phản
ứng
yếu
= 1: Phản ứng rất
quan trọng
yếu

các yếu tố là
1)

Quá trình đánh giá các nhân môi trường thông qua các công cụ:
* Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factor Evaluation):
Ma trận EFE tóm tắt và đánh giá các thông tin về các yếu tố chủ yếu liên

quan đến môi trường bên ngoài. Được thực hiện qua 5 bước:

19

Footer Page 21 of 126.


Header Page 22 of 126.

- Bước 1: Lựa chọn các nhân tố quan trọng để đưa vào bảng đánh giá. (Lập
một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu được cho là có thể ảnh
hưởng chủ yếu đến sự thành công của tổ chức, doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực
kinh doanh)
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của mỗi yếu tố theo thang điểm từ 0,0
(không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến sự thành công của tổ chức trong ngành.
Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0. Xác định trọng
số tầm quan quan trọng theo phương pháp ma trận vuông của Warkentin. (Phụ lục
2)
- Bước 3: Xác định điểm số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi tổ chức với yếu tố đó, trong đó 4 là phản
ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng
yếu.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm số của nó để xác
định số điểm của các yếu tố.
- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của
ma trận.
Cụ thể chúng ta có các ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi (bên ngoài) EFE
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu

Tầm quan trọng

Điểm số

Tính điểm

- Cơ chế, chính sách pháp luật

0,1

3

0,3

- Cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn

0,09

2

0,18

- Công nghệ thay đổi

0,04

2

0,08

- Yếu tố hội nhập quốc tế

0,1

2

0,2

…………………………….

…….

….

…..

Tổng cộng điểm

1

20

Footer Page 22 of 126.

………...


Header Page 23 of 126.

Đánh giá kết quả ma trận: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số
lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
+ Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là tổ chức đang phản ứng yếu kém với
những cơ hội và nguy cơ.
+ Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là tổ chức đang phản ứng trung bình với
những cơ hội và nguy cơ.
+ Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là tổ chức đang phản ứng tốt với những cơ
hội và nguy cơ.
* Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Giúp tổ chức nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành,
đánh giá được những mặt mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh, thể hiện sự mở rộng
của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Qua đó giúp cho nhà Quản trị nhìn nhận
được những điểm mạnh và điểm yếu của đơn vị, tổ chức với đối thủ cạnh tranh, xác
định lợi thế cạnh tranh và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng một
ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
- Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan
trọng đến khả năng cạnh tranh của đơn vị, tổ chức trong ngành.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm
số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
- Bước 3: Xác định điểm số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào khả năng của đơn vị, tổ chức với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên
trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định điểm số của các yếu tố.
- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của
ma trận.
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố chủ yếu

ảnh hưởng đến
khả năng cạnh tranh

Đơn vị A
Tầm

Điểm

quan
số

trọng

21

Footer Page 23 of 126.

Đơn vị B
Tính
điểm

Tầm

Điểm

Tính

Số

điểm

quan
trọng


Header Page 24 of 126.

- Thị phần (phạm vi đào tạo)

…….

…….

…….

…….

…….

…….

…….

…….

…….

…….

…….

…….

- Khả năng cạnh tranh

…….

…….

…….

…….

…….

…….

……………………………….

…….

…….

…….

…….

…….

…….

- Chất lượng đầu ra (tỷ lệ có
việc làm)

Tổng số điểm

…….

……..

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của Đơn vị (A) với các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của đơn vị, tổ chức.
* Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ - IEF (Interal Factor Evaluation Matrix)
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược của tổ chức
và các mục tiêu mà tổ chức đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản
trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng
và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp tổ chức tận dụng tối đã điểm mạnh
để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những
phương thức cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF (Interal Factor
Evaluation Matrix) cần thực hiện qua 5 bước như sau:

- Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu
cơ bản có ảnh hưởng tới tổ chức, tới những những mục tiêu mà tổ chức đã đề ra.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào
mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của tổ chức trong ngành. Tổng
số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
- Bước 3: Xác định điểm số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4, trong
đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm số của nó để xác

định số điểm của các yếu tố.
- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma
trận.

22

Footer Page 24 of 126.


Header Page 25 of 126.

Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ
Yếu tố nội bộ

Tầm quan
trọng

Điểm số

Tính điểm

- Đội ngũ cán bộ, CNVC
- Cơ sở trang thiết bị
- Ngành nghề đào tạo tốt hơn đối thủ cạnh
tranh trong ngành

0,10
0,15

3

3

0,03
0,45

0,10

4

0,4

……………………

……..

….

……..

Tổng số điểm

1

……………

Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không
phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
Đánh giá kết quả ma trận :
+ Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là tổ chức yếu về nội bộ
+ Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là tổ chức ở mức trung bình

+ Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là tổ chức mạnh về nội bộ
1.1.6.2. Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức
Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng (trạng thái mong đợi) mà một tổ chức
muốn đạt được tại những thời điểm xác định trong tương lai.
Mục tiêu được dùng để chỉ các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức
muốn đạt tới. Chính vì vậy khi xây dựng chiến lược cần cụ thể hóa mục tiêu thành
các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn.
1.1.6.3. Hình thành chiến lược
Trên cơ sở phân tích môi trường, kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu của tổ
chức với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài để hình thành các chiến
lược để lựa chọn.
Các công cụ ma trận phục vụ cho việc kết hợp này có nhiều lọai như ma trận
SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận GE. Nhưng trong khuôn khổ đề tài
này, tác giả xin được trình bày cách hình thành các chiến lược trên cơ sở ma trận
SWOT.
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
23

Footer Page 25 of 126.