Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại Tổng công ty Hàng hải Việt Nam.

Header Page 1 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và bản luận văn này, ngoài sự cố gắng
của bản thân, tôi đã nhận được sự hướng dẫn và giúp đỡ rất nhiều của quý thầy cô
giáo trường Đại học Bách khoa Hà Nội.
Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới Tiến sĩ Phạm
Thị Thu Hà, trường Đại học Bách khoa Hà Nội, người đã luôn tận tình hướng dẫn,
động viên và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh, viện
đào tạo sau đại học, trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã truyền dạy những kiến
thức quý báu và tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong quá trình học tập, nghiên
cứu.
Đồng thời, tôi cũng xin chân thành cảm ơn các anh, chị ban lãnh đạo Tổng
công ty Hàng hải Việt Nam và Cục Hàng hải đã tạo điều kiện thuận lợi, cung cấp số
liệu cho tôi để tôi có thể hoàn thành luận văn.
Cuối cùng tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới những người thân trong gia
đình, bạn bè và đồng nghiệp, những người luôn bên tôi, động viên tôi trong suốt quá
trình hoàn thành khoá học.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình
và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong
nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp để bản
luận văn được hoàn thiện hơn.
Hà nội, ngày

tháng

Tác giả

năm 2012.

Nguyễn Đỗ Trọng
Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng
Footer Page 1 of 126.

1

Lớp CH QTKD - 2009


Header Page 2 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT................................................................................. 5
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ........................................................................................... 6
DANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................................................ 7
MỞ ĐẦU .......................................................................................................................... 8
CHƯƠNG 1 .................................................................................................................... 11
CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG CƠ CHẾ THỊ TRƯỜNG ............................. 11
1.1. KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. .................. 11

1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh. ...................................................... 11

1.1.2. Nội dung và các loại chiến lược kinh doanh. ....................................... 13
1.2. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TRONG DOANH NGHIỆP. ....................................................................................... 16

1.2.1. Khái niệm, vai trò của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. .... 16
1.2.2. Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh................................. 18
1.2.3. Những nguyên tắc, yêu cầu của hoạch định chiến lược kinh doanh...... 27
1.2.4. Một số nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược. .......... 30
1.3. PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG
DOANH NGHIỆP. ..................................................................................................... 32

1.3.1. Phương pháp ma trận........................................................................... 32
1.3.2. Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm............................................ 36
1.4. TỔ CHỨC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. ............................... 36
1.5. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH HÀNG HẢI ẢNH HƯỞNG ĐẾN GIẢI
PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT
NAM. ......................................................................................................................... 39
1.6. MỘT SỐ PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................................................................................. 41
CHƯƠNG 2 .................................................................................................................... 43
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT NAM.................................................................... 43
2.1. CÁC ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT NAM
CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC....................... 43

2.1.1. Các đặc điểm về tổ chức của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam. ......... 43
Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng
Footer Page 2 of 126.

2

Lớp CH QTKD - 2009


Header Page 3 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

2.1.2. Đặc điểm về sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Hàng hải Việt
Nam… .......................................................................................................... 46
2.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng
công ty Hàng hải Việt Nam trong thời gian tới. ............................................. 47
2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty (2006 - 2010).............. 51
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT NAM. .............................................................. 52

2.2.1. Thực trạng các nội dung của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
tại Tổng công ty Hàng hải Việt Nam. ............................................................ 52
2.3. NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT NAM ......................................... 72

2.3.1. Các nguyên tắc, yêu cầu hoạch định chiến lược của Tổng công ty Hàng
hải Việt Nam ................................................................................................. 72
2.3.2. Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Hàng
hải Việt Nam. ................................................................................................ 74
2.3.3. Tổ chức công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong Tổng công ty
Hàng hải Việt Nam. ...................................................................................... 74
2.3.4. Đánh giá chung về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của

Tổng công ty Hàng hải Việt Nam. ................................................................. 76
CHƯƠNG 3 .................................................................................................................... 82
MỘT SỐ GIẢI PHÁP KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT NAM ......... 82
3.1. MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG
HẢI VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020. ............................................................................ 82

3.1.1. Mục tiêu. ............................................................................................ 82
3.1.2. Định hướng chung về kinh doanh. ....................................................... 83
3.1.3. Phạm vi và giới hạn kinh doanh........................................................... 84
3.2. XÁC LẬP CÁC QUAN ĐIỂM CHI PHỐI VÀ MỤC TIÊU ĐẶT RA CHO CÔNG
TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG
HẢI VIỆT NAM. ........................................................................................................ 85

3.2.1. Các quan điểm chi phối ....................................................................... 86
3.2.2. Các mục tiêu ....................................................................................... 87
3.3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT NAM
TRONG GIAI ĐOẠN TỚI. ........................................................................................ 89

3.3.1. Đổi mới tư duy trong hoạch định chiến lược. ...................................... 89
Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng
Footer Page 3 of 126.

3

Lớp CH QTKD - 2009


Header Page 4 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

3.3.2. Đổi mới phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh. .................. 91
3.3.3. Chuẩn hoá các nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh .......... 91
3.3.4. Xây dựng và phát triển công tác dự báo chiến lược............................. 94
3.3.5. Thiết lập hệ thống thu thập, xử lý thông tin chiến lược ....................... 96
3.3.6. Hoàn thiện bộ máy tổ chức, nâng cao trình độ cán bộ quản lý............. 97
3.3.7. Xây dựng và phát huy bản sắc văn hoá của Tổng công ty ................... 99
3.3.8. Thực hiện thẩm định theo định kỳ .................................................... 100
3.4. KIẾN NGHỊ VỚI CÁC CƠ QUAN QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC ............................ 101

3.4.1. Cải tiến khâu phê duyệt chiến lược kinh doanh ................................. 101
3.4.2. Sửa đổi và bổ sung bộ luật hàng hải năm 2005 ................................. 102
KẾT LUẬN................................................................................................................... 104
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................... 106

Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng
Footer Page 4 of 126.

4

Lớp CH QTKD - 2009


Header Page 5 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
AFTA

Hiệp định thương mại tự do ASEAN.

APEC

Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương.

ASEAN

Hiệp hội các nước Đông Nam Á.

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội.

WTO

Tổ chức thương mại Thế giới.

Tổng công ty

Tổng công ty Hàng hải Việt Nam.

Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng
Footer Page 5 of 126.

5

Lớp CH QTKD - 2009


Header Page 6 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
CHƯƠNG 1.
HÌNH 1. 1: MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC CỦA H. MINTZBERG ....................................... 12
HÌNH 1. 2: MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH
NGHIỆP.......................................................................................................................... 19
HÌNH 1. 3: MÔ HÌNH GỒM 5 LỰC LƯỢNG CỦA M.PORTER ................................... 21
HÌNH 1. 4: CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ................................................................................... 30
HÌNH 1. 5: CÁC BƯỚC XÂY DỰNG MA TRẬN PHÂN TÍCH NGOẠI VI .................. 33
HÌNH 1. 6: MÔ HÌNH TỔNG QUÁT CỦA MA TRẬN SWOT ...................................... 34
HÌNH 1. 7: MA TRẬN BCG ........................................................................................... 34
HÌNH 1. 8: MA TRẬN LƯỢNG HOÁ KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC QSPM ................... 35
HÌNH 1. 9: CÁC CẤP QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC .......................................................... 37
HÌNH 1. 10: CÁC CẤP QUYẾT ĐỊNH KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC ............................. 38
CHƯƠNG 2.
HÌNH 2. 1: SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA TỔNG CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT
NAM ............................................................................................................................... 46
HÌNH 2. 2: VỊ TRÍ ĐỊA LÝ CỦA VIỆT NAM TRÊN BẢN ĐỒ THẾ GIỚI ................... 56

CHƯƠNG 3.
HÌNH 3. 1: PHƯƠNG PHÁP DELPHI ............................................................................ 95
HÌNH 3. 2: MÔ HÌNH HỆ THỐNG TỔ CHỨC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG
CÔNG TY HÀNG HẢI VIỆT NAM ............................................................................... 98

Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng
Footer Page 6 of 126.

6

Lớp CH QTKD - 2009


Header Page 7 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC BẢNG
BẢNG 2. 1: DỰ BÁO NHU CẦU HÀNG HÓA VẬN CHUYỂN ĐƯỜNG BIỂN ĐẾN
NĂM 2020 ...................................................................................................................... 48
BẢNG 2. 2: DƯ BÁO KHỐI LƯỢNG HÀNG HÓA DO ĐỘI TÀU VIỆT NAM VẬN
CHUYỂN ........................................................................................................................ 49
BẢNG 2. 3: HIỆN TRẠNG ĐỘI TÀU VẬN TẢI BIỂN VIỆT NAM (chỉ tính tàu vận tải
hàng hoá từ 150 DWT trở lên) ......................................................................................... 57
BẢNG 2. 4: QUY MÔ ĐỘI TÀU VẬN TẢI BIỂN VIỆT NAM ...................................... 58
BẢNG 2. 5: ĐÁNH GIÁ VỀ NĂNG SUẤT CẢNG NĂM 2010...................................... 59
BẢNG 2. 6: SẢN LƯỢNG HÀNG HOÁ VẬN CHUYỂN ĐƯỜNG BIỂN SO VỚI
TOÀN NGÀNH .............................................................................................................. 63

BẢNG 2. 7: TỶ LỆ ĐẢM NHẬN HÀNG HOÁ XUẤT NHẬP KHẨU CỦA ĐỘI TÀU
BIỂN VIỆT NAM ........................................................................................................... 66
BẢNG 2. 8: CÁC CHỈ TIÊU VỀ DOANH THU VÀ LỢI NHUẬN CỦA TỔNG CÔNG
TY HÀNG HẢI VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2006 – 2010 .................................................. 66
BẢNG 2. 9: CHỈ TIÊU VỀ VỐN VÀ TÀI SẢN CỐ ĐỊNH CỦA TỔNG CÔNG TY
HÀNG HẢI VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2006 - 2010 ........................................................ 67
BẢNG 2. 10: HIỆN TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH VẬN TẢI BIỂN NĂM 2010
........................................................................................................................................ 69

Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng
Footer Page 7 of 126.

7

Lớp CH QTKD - 2009


Header Page 8 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

MỞ ĐẦU
1.

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI.
Nền kinh tế nước ta hiện nay đang vận động theo cơ chế thị trường có sự

quản lý của Nhà nước, từng bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho mỗi doanh nghiệp là hết sức quan trọng,
nó đóng vai trò quyết định sự thành công của doanh nghiệp, hướng doanh nghiệp
phát triển một cách bền vững trong cơ chế thị trường. Chiến lược kinh doanh giúp
cho các nhà quản trị và tất cả nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ được mục
đích và hướng đi của doanh nghiệp. Nó giúp các nhà quản trị doanh nghiệp nhanh
chóng nắm bắt, tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các rủi ro do sự biến động của
môi trường kinh doanh mang lại.
Ngành Hàng hải Việt Nam là một ngành kinh tế kỹ thuật, đóng vai trò quan
trọng trong hệ thống Giao thông vận tải, góp phần rất lớn vào sự phát triển kinh tế xã hội của cả nước và sự tăng trưởng kinh tế của các nước trong khu vực, đặc biệt là
các nước trong ASEAN. Hoạt động hàng hải rất rộng và đa dạng, liên quan đến
nhiều ngành, nhiều lĩnh vực, bị chi phối bởi hệ thống luật pháp của quốc gia và
quốc tế. Hơn nữa, Việt Nam lại là thành viên của ASEAN, hoạt động hàng hải càng
phải vươn lên rất nhiều mới kịp hoà nhập và đủ sức cạnh tranh với các nước trong
khu vực và trên thế giới có ngành hàng hải phát triển.
Theo số liệu thống kê hàng năm về kết quả thực hiện sản lượng của các
doanh nghiệp vận tải biển Việt Nam cho thấy, những năm gần đây khối lượng hàng
hóa xuất nhập khẩu bằng đường biển ngày càng tăng. Dự kiến trong tương lai sản
lượng vận chuyển các loại hàng như: lương thực, sắt, thép, dầu thô, than và đặc biệt
hàng container sẽ tăng lên. Xét về tốc độ phát triển kinh tế, đó là xu hướng tốt và rất
thuận lợi cho các doanh nghiệp vận tải biển Việt Nam.
Song song với những thuận lợi kể trên, ngành Hàng hải Việt Nam vẫn còn
đang gặp phải những khó khăn rất lớn về đầu tư, về tài chính, về chính sách, cơ sở
hạ tầng (Đội tàu, Cảng biển...), đặc biệt là những tồn tại trong cơ chế quản lý đối
với các doanh nghiệp Nhà nước thuộc ngành Hàng hải, đó chính là nguyên nhân
làm hạn chế sự phát triển chung của ngành Hàng hải Việt Nam.
Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng
Lớp CH QTKD - 2009
8
Footer Page 8 of 126.

Header Page 9 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

Ý thức được tính cấp thiết của vấn đề này, với mục đích hoàn thiện và phát
triển các kiến thức đã được tích lũy ở nhà trường để ứng dụng hiệu quả trong hoạt
động sản xuất, kinh doanh tại đơn vị, được sự quan tâm giúp đỡ của Tiến sĩ Phạm
Thị Thu Hà, tác giả đã lựa chọn và nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược tại Tổng công ty Hàng hải Việt Nam”
mong rằng đề tài sẽ góp phần nhỏ bé vào việc giải quyết các vấn đề trên.
2.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

- Đối tượng nghiên cứu là công tác hoạch định chiến lược - chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp, các căn cứ, nội dung và phương pháp hoạch định
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Việc nghiên cứu chiến lược, quản trị
chiến lược và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh được đặt trong tổng thể
môi trường kinh doanh của doanh nghiệp đảm bảo tính khách quan và thực tiễn
của quá trình nghiên cứu.
- Phạm vi nghiên cứu của luận văn là Tổng công ty Hàng hải Việt Nam.
Thời gian khảo sát được thực hiện từ năm 2006 đến năm 2010.
3.

MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
- Nghiên cứu những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh và công tác

hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở
Tổng công ty Hàng hải Việt Nam.
- Nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh tại Tổng
công ty Hàng hải Việt Nam.
4.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
- Luận văn dựa trên cơ sở lý luận của chủ nghĩa Mác - Lênin kết hợp với quan

điểm của Đảng ta về phương hướng, mục tiêu xây dựng nền kinh tế thị trường định
hướng xã hội chủ nghĩa, về đổi mới quản lý doanh nghiệp nhà nước.
- Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận văn chủ yếu là: Phương pháp
duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp phân tích, tổng hợp, phương pháp
tiếp cận hệ thống, quan sát thực tiễn, phân tích - so sánh, phương pháp chuyên gia...

Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng
Footer Page 9 of 126.

9

Lớp CH QTKD - 2009


Header Page 10 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD
5.

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, luận văn được

chia làm 3 chương:
Chương 1:

Cơ sở phương pháp luận về việc hoạch định chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.

Chương 2:

Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng
công ty Hàng hải Việt Nam.

Chương 3:

Một số giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty Hàng hải Việt Nam.

Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng
Footer Page 10 of 126.

10

Lớp CH QTKD - 2009


Header Page 11 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ VIỆC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
TRONG CƠ CHẾ THỊ TRƯỜNG

1.1.

KHÁI NIỆM VÀ NỘI DUNG CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.

1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được tiếp cận theo hai phương
diện: truyền thống và hiện đại.
Theo quan niệm truyền thống chiến lược được xem như là kế hoạch tổng thể,
dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài. Alfred Chandler, trường
đại học Harvard cho rằng, chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài
hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân
bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy. Như vậy, tư tưởng thể
hiện rõ ràng trong quan niệm của giáo sư Chandler là quá trình hoạch định có tính
sáng suốt (rational planning). Doanh nghiệp được mô tả dưới dạng lựa chọn những
mục đích cho mình, xác định chương trình hành động (chiến lược) để có thể hoàn
thành tốt nhất những mục đích đó và phân bổ những nguồn lực tương ứng. James B.
Quin, trường đại học Dartmouth cũng cho rằng, chiến lược là mẫu hình hoặc kế
hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ
tự hành động trong một tổng thể thống nhất. Đồng quan điểm với A. Chandler và
J.B. Quin là nhà nghiên cứu Wuyliam F. Glueck, ông đưa ra phát kiến: chiến lược
là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng

những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đạt được thành tựu.
Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ
hình dung ra những công việc cần làm để hoạch định được chiến lược, đồng thời
cũng cho các doanh nghiệp thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế
hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong điều kiện môi trường kinh doanh bất định như ngày
Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng
Footer Page 11 of 126.

11

Lớp CH QTKD - 2009


Header Page 12 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

nay đã cho thấy nhược điểm của cách tiếp cận truyền thống, cụ thể, nó trở nên khó
ứng phó với các biến động khôn lường của môi trường kinh doanh.
Theo quan niệm tiếp cận hiện đại, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì
mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kế hoạch để thực hiện. Đại diện tiêu biểu cho
trường phái này là Henry Mintzberg của trường đại học McGill. Ông đã phê phán
quan niệm cổ điển, rằng cách tiếp cận đó đã ngầm thừa nhận một giả thiết không
đúng là chiến lược doanh nghiệp luôn là kết quả của quá trình kế hoạch hoá có tính
toán dự định từ trước. Mintzberg cho rằng: chiến lược là một mẫu hình trong dòng
chảy các quyết định và chương trình hành động (strategy as a pattern in a stream of
decisions or actions). Mẫu hình có thể là sản phẩm của bất kỳ kiểu chiến lược nào chiến lược được thiết kế từ trước và thực tế tiến hành hoặc chiến lược đột biến. Tư
tưởng này được thể hiện như ở hình 1.1.

Chiến lược
có cân nhắc

Chiến lược
dự định

Chiến lược
không thực
hiện

Chiến lược
thực thi

Chiến lược
đột biến

HÌNH 1. 1: MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC CỦA H. MINTZBERG

Cách tiếp cận hiện đại có ưu điểm là thiên về phản ứng linh hoạt trước những
biến động của môi trường kinh doanh, đồng thời cho phép tận dụng khả năng sáng
tạo của mọi người trong doanh nghiệp. Nhược điểm của nó là đòi hỏi các nhà lãnh
đạo doanh nghiệp phải có khả năng đánh giá được giá trị của các chiến lược đột
biến. Điều này có nghĩa là chiến lược đột biến có thể không được chấp nhận do hạn
chế về trình độ cũng như khả năng thu thập thông tin của lãnh đạo doanh nghiệp.
Qua các cách tiếp cận về chiến lược (truyền thống, hiện đại) cho thấy, mặc
dù phê phán quan niệm tiếp cận cổ điển nhưng các đại diện của trường phái hiện đại
đều thừa nhận rằng vẫn phải có chiến lược dự định. Bổ sung quan trọng của cách
Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng
Footer Page 12 of 126.

12

Lớp CH QTKD - 2009


Header Page 13 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

tiếp cận hiện đại là chiến lược phải mang "tính động" nhằm thích nghi với môi
trường biến động khó dự báo chính xác ngày nay. Thực tế cũng cho thấy, chiến lược
kinh doanh của hầu hết các doanh nghiệp đều có sự kết hợp giữa dự định và đột
biến. Từ đó có thể rút ra khái niệm sau: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
là kế hoạch tổng quát, toàn diện nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi
về chất bên trong doanh nghiệp. Khái niệm này ngoài sự kế thừa hai quan niệm
truyền thống và hiện đại còn làm rõ vai trò thực sự của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh không chỉ giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh
tranh mà xa hơn nữa phải làm cho doanh nghiệp phát triển hơn. Chính vì vậy trong
thực tiễn người ta thường gọi chiến lược kinh doanh là chiến lược phát triển sản xuất
kinh doanh.
1.1.2. Nội dung và các loại chiến lược kinh doanh.
1.1.2.1. Nội dung của chiến lược kinh doanh.
Qua thực tiễn, theo quan niệm của các chuyên gia, các chiến lược gia cho
thấy nội dung của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tổ hợp các yếu tố sau:


Các căn cứ của chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ trên các thực trạng

của doanh nghiệp trong khoảng thời gian 10 năm liền kề, trong đó đi sâu vào 5 năm
sau cùng. Đánh giá thực trạng nhằm rút ra các bài học trong thực hiện chiến lược,
đưa ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ tới.
- Đánh giá, dự báo những cơ hội và thách thức tác động đến quá trình phát
triển doanh nghiệp thời kỳ chiến lược. Đưa ra các nhận định về kinh tế văn hoá, xã
hội, công nghệ trong giai đoạn chiến lược tới để làm cơ sở cho các so sánh về cơ hội
và thách thức.


Các quan điểm phát triển, mục tiêu chiến lược:
- Các quan điểm phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược có ý

nghĩa chỉ đạo hoạch định chiến lược và đồng thời cũng là những tư tưởng mà trong
Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng
Footer Page 13 of 126.

13

Lớp CH QTKD - 2009


Header Page 14 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

từng phần nội dung của chiến lược phải thể hiện và tuân thủ. Hệ quan điểm này phải
phản ánh tầm nhìn chiến lược, thể hiện những nguyên tắc phát triển của doanh

nghiệp theo quan điểm đường lối của Đảng và Nhà nước trong lĩnh vực cụ thể mà
doanh nghiệp đang hoạt động.
- Mục tiêu chiến lược phải thể hiện những đích mà doanh nghiệp mong đợi
sẽ đạt được khi kết thúc giai đoạn chiến lược. Mục tiêu phải thể hiện những thay đổi
về chất của doanh nghiệp, trong đó phải chứa đựng những mục tiêu cụ thể như hiệu
quả, đa dạng hoá, đảm bảo xã hội... Để cụ thể hoá, bên cạnh mục tiêu tổng quát cần
phải có chỉ tiêu chiến lược như tăng trưởng, thị phần, doanh thu, lợi nhuận...


Giải pháp chiến lược:
Để thực hiện được các mục tiêu chiến lược cần phải có các giải pháp chiến

lược. Các giải pháp chiến lược là sự thể hiện khả năng phân bổ nguồn lực của doanh
nghiệp và lựa chọn trọng điểm đột phá. Các giải pháp này thường đi theo các chức
năng như nguồn lực, công nghệ, sản phẩm, thị trường... Việc lựa chọn đúng giải
pháp chiến lược có tác dụng quyết định đến tính khả thi của chiến lược kinh doanh.
1.1.2.2. Các loại chiến lược kinh doanh.
Tổng hợp các tiêu chí phân loại của các chuyên gia, tác giả hiện nay, có thể
đưa ra một số tiêu chí phân loại chủ yếu sau:
- Căn cứ vào giai đoạn phát triển của doanh nghiệp: chiến lược giai đoạn
khởi nghiệp, chiến lược giai đoạn phát triển, chiến lược giai đoạn suy thoái. Chiến
lược khởi nghiệp được xây dựng khi doanh nghiệp mới thành lập, mục tiêu của nó
phải khác với mục tiêu của các chiến lược ở giai đoạn phát triển hoặc suy thoái. Từ
đây có thể thấy, chu kỳ phát triển của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng quyết định chiến
lược kinh doanh của nó, mỗi giai đoạn khác nhau tương thích với chiến lược không
giống nhau.
- Căn cứ theo nội dung chức năng của chiến lược: chiến lược sản xuất, chiến
lược thương mại, chiến lược tài chính, chiến lược công nghệ, chiến lược nhân sự.
Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng
Footer Page 14 of 126.

14

Lớp CH QTKD - 2009


Header Page 15 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

Chiến lược sản xuất đề cập đến những mục tiêu, giải pháp liên quan đến sản xuất,
tương tự như vậy các chiến lược chức năng khác sẽ đi vào các mục tiêu, giải pháp
trong phạm vi chức năng của nó.
- Theo phạm vi tác động của chiến lược: chiến lược nội địa, chiến lược quốc
tế. Một doanh nghiệp có thể định hướng vào sản xuất kinh doanh để thay thế nhập
khẩu, lúc đó nó xây dựng chiến lược nội địa. Ngược lại, một doanh nghiệp cũng có
thể xây dựng chiến lược hướng vào xuất khẩu, lúc đó chiến lược này được gọi là
chiến lược quốc tế.
- Theo cấp quản lý chiến lược: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến lược cấp
kinh doanh, chiến lược cấp chức năng. Chiến lược cấp doanh nghiệp đề cập đến
những vấn đề bao trùm toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược cấp kinh doanh thường đề
cập đến những vấn đề của cấp kinh doanh đó nhằm thực thi mục tiêu của toàn bộ
doanh nghiệp. Chiến lược cấp chức năng thường đề cập đến các vấn đề liên quan tới
chức năng như chiến lược marketing.
- Căn cứ theo hướng tiếp cận chiến lược: tập trung then chốt, ưu thế tương
đối, sáng tạo tiến công. Chiến lược tập trung then chốt được xây dựng dựa trên các
yếu tố được coi là then chốt nhất, tránh dàn trải nguồn lực. Chiến lược ưu thế tương
đối được xây dựng dựa trên ưu thế so sánh của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh

tranh. Chiến lược sáng tạo tiến công được đưa ra trên cơ sở tiếp cận ngược với các
lối mòn, khai thác khía cạnh mới của kinh doanh để giành ưu thế trội.
Như vậy, mặc dù có nhiều tiêu chí để phân loại chiến lược kinh doanh,
nhưng trên thực tế trong cùng một giai đoạn doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn một
chiến lược chung để theo đuổi. Các chiến lược bộ phận phải thống nhất với chiến
lược chung để hợp thành một thể thống nhất. Mặt khác, chiến lược kinh doanh rất
đa dạng, mỗi một doanh nghiệp cần tìm ra chiến lược riêng của mình, trên cơ sở
xem xét các căn cứ và mục tiêu của chiến lược.

Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng
Footer Page 15 of 126.

15

Lớp CH QTKD - 2009


Header Page 16 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD
1.2.

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆP.

1.2.1. Khái niệm, vai trò của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
1.2.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh.
Trong lĩnh vực kinh doanh, hoạch định chiến lược chỉ bắt đầu được nghiên

cứu một cách thực sự từ những năm 1950 của thế kỷ 20. Năm 1960, Igor Ansoff đã
cho xuất bản các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh. Những
năm 1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi các nghiên
cứu của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE. Từ năm 1980 các công trình của
Michael Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh
nghiệp. Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở nên phổ
biến trong kinh doanh hiện đại. Trong các công trình nghiên cứu, các tác giả đã đưa
ra các định nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh khác nhau, tuỳ theo cách
tiếp cận. Tuy nhiên, về cơ bản có thể hiểu khái niệm hoạch định chiến lược kinh
doanh như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạo lập
chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản. Hoạch
định chiến lược là một loại hình lao động trí óc của con người. Hoạch định chiến
lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông thường là từ 5 năm trở lên, do
vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn. Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng
là giai đoạn khởi đầu của quá trình hoạch định trong doanh nghiệp đồng thời là một
chức năng của quản trị chiến lược. Giai đoạn hoạch định chiến lược kinh doanh bao
gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức năng, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm
mạnh, yếu, thiết lập các mục tiêu chiến lược, nghiên cứu các giải pháp chiến lược
và chọn lựa giải pháp chiến lược để theo đuổi. Hoạch định chiến lược không những
phác thảo tương lai mà doanh nghiệp cần đạt tới mà còn phải vạch ra các con đường
để đạt tới tương lai đó.

Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng
Footer Page 16 of 126.

16

Lớp CH QTKD - 2009

Header Page 17 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

1.2.1.2. Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
Các nhà nghiên cứu thường đề cập đến những lợi ích của công tác quản trị
chiến lược gắn liền với vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh. Trên cơ sở
các công trình của các nhà nghiên cứu và xuất phát từ bản chất của hoạch định
chiến lược kinh doanh, có thể rút ra các vai trò chủ yếu của nó như sau:
- Tạo lập chiến lược để giành lợi thế cơ bản trong kinh doanh. Sản phẩm chủ
yếu của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chính là chiến lược. Chính nhờ
có chiến lược mà doanh nghiệp có thể tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để đạt được
hiệu quả kinh doanh một cách chủ động.
- Hình dung và mô tả sự phát triển của doanh nghiệp trong một thời gian dài.
Hoạch định chiến lược cho thấy tương lai của doanh nghiệp trong hiện tại bằng cách
phân tích môi trường, dự báo sự thay đổi. Hoạch định chiến lược làm cho doanh
nghiệp luôn giữ vững được hướng đi của mình mà không lo sợ bị chệch hướng.
- Làm sáng tỏ những dữ liệu quan trọng nhất, nguyên nhân, bài học kinh
nghiệm. Trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải phân tích môi
trường bên ngoài, môi trường bên trong, từ đó làm rõ các thông tin, dữ liệu chủ yếu
tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bằng cách này doanh nghiệp có thể
thẩm định, đo lường lại chính mình: điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức trong
hiện tại và tương lai.
- Phát triển niềm tin và ý chí cho các thành viên của doanh nghiệp. Người lao
động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp
khi họ biết rằng tương lai đó đã được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng. Bên cạnh đó,
việc những người nhân viên tham gia vào việc hoạch định chiến lược làm cho họ

hiểu hơn về mối quan hệ giữa năng suất và tiền công, tiền thưởng trong từng kế
hoạch chiến lược, do đó thúc đẩy họ làm việc tích cực hơn.
- Cải thiện kết quả kinh doanh. Các nghiên cứu đã cho thấy có đến 80% sự
cải thiện khả dĩ trong lợi nhuận của một công ty được đạt đến bằng những thay đổi
Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng
Footer Page 17 of 126.

17

Lớp CH QTKD - 2009


Header Page 18 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

trong chiều hướng chiến lược của nó. Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, thông
thường các công ty thực hiện hoạch định chiến lựợc thì đạt kết quả tốt hơn nhiều so
với các công ty không thực hiện. Hoạch định chiến lược còn là cơ sở để thực hiện xây
dựng các kế hoạch, chính sách hành động cụ thể như: doanh thu, tài chính, nhân sự...
Tuy nhiên, để nhận thức đầy đủ vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh
cần lưu ý các vấn đề sau:
Một là, hoạch định chiến lược đòi hỏi nhiều thời gian và nỗ lực, vì phải xử lý
một lượng thông tin lớn, liên quan đến tương lai và toàn cục của doanh nghiệp. Do
vậy nó có thể đòi hỏi chi phí tương đối lớn, mà nếu không đáp ứng đầy đủ thì nhiều
khi có tác dụng ngược lại.
Hai là, dự báo môi trường trong một thời gian dài là khó khăn, đặc biệt thế
giới kinh doanh ngày nay rất nhiều yếu tố ngẫu nhiên có thể xảy ra làm đảo lộn mọi

dự kiến: khủng hoảng tài chính tiền tệ, suy thoái kinh tế, chiến tranh. Do vậy nếu dự
báo sai sẽ làm cho doanh nghiệp mất đi lợi thế vì mất phương hướng.
Ba là, các sản phẩm của hoạch định chiến lược thường phản ánh dưới dạng
văn bản chính thức, điều này dễ gây ra một tình trạng cho rằng quá trình hoạch định
đã hoàn tất và như vậy sẽ gây tác hại.
Bốn là, nhiều khi thất bại của một doanh nghiệp là do sai sót trong quá trình
thực hiện chiến lược chứ không phải do sai lầm trong hoạch định chiến lược, tuy
nhiên khó mà phân biệt được điều này trong thực tế, điều này cũng làm giảm vai trò
của công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.
1.2.2. Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình bao gồm nhiều nội dung
liên quan chặt chẽ với nhau (đã đề cập ở mục 1.2.1). Theo nội dung của chiến lược
kinh doanh cần hoạch định, có thể đưa ra mô hình hoạch định chiến lược kinh
doanh cho mọi doanh nghiệp như ở hình 1.2.

Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng
Footer Page 18 of 126.

18

Lớp CH QTKD - 2009


Header Page 19 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD
Đánh giá nội lực
của doanh nghiệp

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

Xác định quan điểm
phát triên và mục
tiêu chiến lược

Phân tích môi
trường kinh doanh
bên ngoài

Dự tính các
khả năng và giải
pháp
chiến lược
Lựa chọn
chiến lược
HÌNH 1. 2: MÔ HÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp.
Môi trường kinh doanh bên ngoài bao gồm tất cả các yếu tố, điều kiện thuận
lợi và khó khăn tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp.
Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi
trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu, vì các yếu tố môi trường
ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lược.
Một doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường không thể tự tách mình ra
khỏi quỹ đạo chung của tất cả các doanh nghiệp khác để hoạt động độc lập được.
Nền kinh tế thị trường không cho phép doanh nghiệp đi ngược lại với quy luật của
nó. Do vậy, trong quá trình hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp phải tự đặt mình
vào trung tâm để nghiên cứu kỹ về môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh
là một trong các yếu tố quyết định thành bại của doanh nghiệp trên thương trường.
Các phân tích của các nhà nghiên cứu đều thống nhất phân chia môi trường
kinh doanh bên ngoài theo hai cấp độ môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.



Môi trường vĩ mô.
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu

hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì ?

Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng
Footer Page 19 of 126.

19

Lớp CH QTKD - 2009


Header Page 20 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

Mặc dù có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô có thể đề cập đến,
nhưng có 5 vấn đề chủ yếu không thể thiếu là:
Các yếu tố kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có
ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các ảnh hưởng chủ
yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất,
tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, các chính sách kinh tế của một số khu vực kinh tế
quan trọng.
Các yếu tố chính phủ và chính trị: Các yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh
hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân

theo các quy định về thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt
nhà máy và bảo vệ môi trường... Đồng thời hoạt động của Chính phủ cũng có thể
tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Ví dụ, một số chương trình của Chính phủ (như Biểu
thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế...) tạo cơ hội tăng
trưởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngược lại, việc tăng thuế trong một số ngành công
nghiệp nhất định có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Các yếu tố xã hội: Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố
xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu
tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học,
sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng
kinh doanh và lao động nữ... Các yếu tố xã hội thường biến đổi hoặc tiến triển chậm
nên đôi khi thường khó nhận biết.
Các yếu tố tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách
trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Tuy nhiên, cho tới
nay các yếu tố về duy trì môi trường tự nhiên hầu như không được chú ý tới. Các
vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên
cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng
như các nhà doanh nghiệp phải thay đổi các biện pháp và hoạt động liên quan.
Các yếu tố công nghệ: Môi trường công nghệ luôn là nhân tố có ảnh hưởng
lớn, trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như doanh
nghiệp. Do đó việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là quan trọng và
Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng
Footer Page 20 of 126.

20

Lớp CH QTKD - 2009


Header Page 21 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

cấp bách hơn lúc nào hết. Sự thay đổi công nghệ đương nhiên ảnh hưởng đến chu
kỳ sống của sản phẩm hoặc dịch vụ. Thực tế đối với một số doanh nghiệp, một số
sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi nhờ có
công nghệ. Như vậy, các doanh nghiệp nên tận dụng cơ hội công nghệ để giành lợi
thế cạnh tranh trên thị trường.
Yếu tố môi trường quốc tế: Trong thực tế một doanh nghiệp có thể tham gia
hoặc không tham gia kinh doanh trên thị trường nước ngoài. Song, doanh nghiệp
đều phải nghiên cứu và phân tích ảnh hưởng của các nhân tố môi trường thế giới
đến hoạt động kinh doanh của mình. Các nhân tố chủ yếu của môi trường kinh
doanh quốc tế thường bao gồm: nền chính trị của thế giới, các quy định pháp quy,
luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế, văn hoá - xã hội...


Môi trường vi mô (môi trường nội bộ ngành).
Môi trường nội bộ ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố

ngoại cảnh đối với các doanh nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành đó. Theo M.Porter "Môi trường kinh doanh nội bộ ngành luôn luôn có
5 yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp". Mối quan hệ giữa 5 yếu tố này
thể hiện ở hình1.3:
Những người
muốn vào mới
(cạnh tranh tiềm tàng)

Áp lực

của
các nhà
cung ứng

Doanh nghiệp và các
đối thủ hiện tại

Áp lực của
người mua

Sản phẩm dịch vụ
thay thế
HÌNH 1. 3: MÔ HÌNH GỒM 5 LỰC LƯỢNG CỦA M.PORTER

Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng
Footer Page 21 of 126.

21

Lớp CH QTKD - 2009


Header Page 22 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực miễn cưỡng
đối với tất cả các doanh nghiệp, nên chìa khoá để đề ra được một chiến lược thành

công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn lực sức ép
cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan
đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
Các đối thủ cạnh tranh: Trước hết chúng ta phải nhận biết được các đối thủ
cạnh tranh của mình là ai thông qua các tín hiệu trên thị trường. Sau đó sẽ tiến hành
phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt
được của họ là gì? phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai
thác. Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có
thể cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về
đối thủ và từ đó có cách ứng xử cho phù hợp. Ở đây ta nói lại câu nói bất hủ của
Tôn Tử “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng, không hiểu địch như hiểu mình
thì thắng một thua một và không hiểu địch không hiểu mình thì trăm trận thua cả
trăm”.
Khách hàng: Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi
trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của
doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu
cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Các nhà cung ứng: Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định,
liên tục doanh nghiệp cần phải có mối quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu
vào như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài
ổn định với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung
cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp.
Đối thủ tiềm ẩn: Chúng ta không thể coi thường các đối thủ tiềm ẩn bởi vì
họ sẽ có ưu thế hơn về công nghệ mới, khả năng tài chính. Do vậy, khi họ xâm nhập
vào ngành họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh vô cùng nguy hiểm. Chính vì vậy,
doanh nghiệp cần phải có biện pháp để phản ứng. Các biện pháp thường được sử
dụng là: Mưu kế, liên kết với tất cả các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường, tạo
ra hàng rào cản trở xâm nhập...

Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng

Footer Page 22 of 126.

22

Lớp CH QTKD - 2009


Header Page 23 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

Các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả
mãn nhu cầu của khách hàng nhưng lại có đặc trưng tương tự. Sức ép sản phẩm thay
thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế,
do vậy mà doanh nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và
đặc biệt là phải biết vận dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình. Nếu không
chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị
trường nhỏ bé.
Như vậy, ảnh hưởng của môi trường kinh doanh bên ngoài có thể làm thay
đổi phương thức quản trị, phương thức kinh doanh cũng như thị trường của doanh
nghiệp. Từ đó đưa ra dự báo cề cơ hội và thách thức mà môi trường kinh doanh sẽ
tạo ra cho doanh nghiệp trong tương lai.
1.2.2.2. Phân tích nội lực của doanh nghiệp (môi trường nội bộ).
Nội lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong
của doanh nghiệp. Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp bao gồm các lĩnh vực chức năng
như công tác quản trị, công tác marketing, công tác tài chính kế toán, công tác tổ
chức vận hành sản xuất, công tác nghiên cứu và phát triển...


Công tác quản trị
Khi phân tích và đánh giá về cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp, cần chú

trọng hai vấn đề chính:
Một là: Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên
hai mặt: hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động.
Hai là: Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường
và điều kiện kinh doanh.


Công tác Marketing
Phân tích marketing thường là nội dung đầu tiên của việc phân tích và đánh

giá khả năng bên trong của doanh nghiệp. Việc phân tích này thường tập trung vào
một số vấn đề như: chủng loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị phần, giá sản
Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng
Footer Page 23 of 126.

23

Lớp CH QTKD - 2009


Header Page 24 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

phẩm, niềm tin của khách hàng đối với sản phẩm, chất lượng và chi phí phân phối
hàng hoá, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến bán sản phẩm.
Những phân tích trên cho phép doanh nghiệp đánh giá được khả năng riêng
biệt của mình về mức độ thích ứng của sản phẩm với nhu cầu thị trường và vị thế
của doanh nghiệp trên thị trường đó.


Công tác tài chính kế toán
Đối với các doanh nghiệp kinh doanh, phân tích tình trạng tài chính doanh nghiệp

có vai trò quan trọng trong quá trình chuẩn bị thông tin trong xây dựng chiến lược.
Nội dung đánh giá cần tập trung vào các vấn đề:
- Thực trạng nhu cầu vốn và cơ cấu các nguồn vốn trong doanh nghiệp.
- Thực trạng phân bổ vốn (cơ cấu vốn thực tế trong doanh nghiệp).
- Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp
trên thị trường.


Công tác tổ chức vận hành sản xuất
Công tác tổ chức vận hành sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến

đổi đầu vào thành sản phẩm, hàng hoá và dịch vụ. Quá trình này được phân loại
thành 5 loại quyết định hay chức năng: quy trình sản xuất, công suất, hàng tồn kho,
lực lượng lao động và chất lượng. Công tác này là công tác quan trọng, là hoạt động
chính của một doanh nghiệp.
Đây là một nội dung phân tích khả năng bên trong rất quan trọng. Nhờ có bộ
máy sản xuất thích ứng mới tạo ra những sản phẩm có khả năng đáp ứng nhu cầu đa
dạng của thị trường. Mặt khác, khả năng sản xuất liên quan trực tiếp đến vấn đề chất
lượng và chi phí sản xuất sản phẩm. Đó là ưu thế cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm

trên thị trường.


Công tác nghiên cứu và phát triển

Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng
Footer Page 24 of 126.

24

Lớp CH QTKD - 2009


Header Page 25 of 126.

Luận văn Thạc sĩ QTKD

Trường ĐH Bách khoa Hà Nội

Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện
tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành. Để
đánh giá về công tác nghiên cứu phát triển, các doanh nghiệp cần xem xét các vấn
đề như: hoạt động nghiên cứu phát triển trong ngành, mức ngân sách cho công tác
này, nhân lực và máy móc đảm bảo cho công tác nghiên cứu phát triển. Phân tích
khả năng nghiên cứu và phát triển hướng tới các vấn đề như: phát triển sản phẩm,
khả năng phát triển sản phẩm mới, tiềm năng nghiên cứu, bằng sáng chế,...


Hệ thống thông tin
Khi đánh giá về hệ thống thông tin, chúng ta sẽ xem xét tới các mặt như: sự

đầy đủ, đáng tin cậy, kịp thời của thông tin, tính tiên tiến của hệ thống. Thông tin
hiện nay được coi là chất liên kết hoạt động của tất cả các bộ phận kinh doanh với
nhau, cung cấp cơ sở cho tất cả các hoạt động quản trị. Để tìm ra điểm mạnh điểm
yếu của hệ thống thông tin, nhà chiến lược phải trả lời được câu hỏi: hệ thống thông
tin hiện có đã cung cấp đầy đủ thông tin cho các quyết định chưa?
1.2.2.3. Xác định mục tiêu chiến lược.
Đây là một nội dung rất quan trọng trong hoạch định chiến lược kinh doanh.
Doanh nghiệp phải xác định được hướng đi của mình và cụ thể hoá thông qua các
định hướng và mục tiêu chiến lược. Định hướng của doanh nghiệp thường được
trình bày trong một bản báo cáo nhiệm vụ khẳng định đường lối, xác định sứ mệnh
của doanh nghiệp.
Trên cơ sở định hướng phát triển, doanh nghiệp sẽ xây dựng hệ thống các
mục tiêu chiến lược. Mục tiêu của doanh nghiệp là những kết quả kỳ vọng, những
thành quả mà nhà quản trị mong muốn đạt được trong tương lai. Mục tiêu của
doanh nghiệp vừa thể hiện những mốc định hướng làm nền tảng cho công tác xây
dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời lại là những phương
hướng chiến lược có tính chất linh hoạt, phát triển doanh nghiệp với những kết quả
kỳ vọng ngày càng cao hơn trong phạm vi nguồn lực hữu hạn.
Học viên: Nguyễn Đỗ Trọng
Footer Page 25 of 126.

25

Lớp CH QTKD - 2009