Phân Tích Công Tác Quản Trị Lực Lượng Bán Hàng Tại Chi Nhánh Vissan – Đà Nẵng

Chuyên đề kiến tập

GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong mỗi doanh nghiệp bán hàng là khâu cuối cùng trong hoạt động kinh
doanh, kết quả bán hàng cho thấy hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, bán hàng
quyết định không nhỏ đến sự tồn vong của doanh nghiệp. Đặc biệt đối với sản phẩm
thực phẩm chế biến, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ người tiêu dùng mà giá trị
không cao thì việc đảm báo sẽ bán được hàng trên cơ sở vẫn thu được lợi nhuận cho
công ty là điều không dễ dàng.
Trong hoạt động bán hàng nói chung, nhân viên bán hàng là nhân tố đóng vai
trò vô cùng quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả doanh số, là cầu nối đơn
nhất giữa công ty và khách hàng, với khách hàng họ là công ty, với công ty họ đại
diện cho khách hàng.
Chi nhánh Vissan – Đà Nẵng là môt chi nhánh của công ty kỹ nghệ súc sản
Việt Nam (Vissan ) ra đời từ năm 2003 với chức năng chính là phân phối hàng hoá
đến các đại lý và người tiêu dùng tại các tỉnh miền trung. Hơn nữa , trên thị trường
miền trung nói riêng, thị trường của công ty nói chung, Vissan không phải là công
ty thực phẩm duy nhất đang cung cấp các loại hàng hoá này. Vì vậy quản trị một đội
ngũ bán hàng tốt sẽ đảm bảo sức cạnh tranh trên thị trường.
Nhận thức được tầm quan trọng trong công tác quản trị lực lượng bán hàng
tại chi nhánh nên em chọn đề tài “PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC
LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH VISSAN – ĐÀ NẴNG”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu đề tài cho em sự liên tưởng tốt hơn nữa giữa cơ sở lý luận và
thực tiễn. đông tời đề tài có thể cho thấy thực trạng công tác quản trị lực lượng bán
hàng tại Chi nhánh, những thành quả cũng như những tồn tại đang có.
3. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu hoạt động bán hàng tại Chi nhánh và các đại lý, cửa

hàng ở các tỉnh miền trung từ Bình Định trở ra Quảng Bình. Sử dụng
số liệu từ năm 2003 đến nay.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp quan sát: quan sát các hoạt động bán hàng tại Chi
nhánh và các cửa hàng, đại lý
- Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp
- Phương pháp phân tích thống kê, tổng hợp, so sánh số liệu
5. Cấu trúc đề tài
- Lời mở đầu
Phần một: Cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng
Phần hai: Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng
tại Chi nhánh
Phần ba: Kết luận
Chuyên đề “Phân tích công tác quản trị lực lượng bán hàng tại
Chi nhánh Vissan – Đà Nẵng” là sự kết hợp giữa những kiến thức từ
ghế nhà trường và thực tế hoạt động của Chi nhánh, do đó không thể
không có những thiếu sót. Rất mong cố xem và nhận xét để em có thể
rút ra những bài học quí giá cho đề tài thực tập năm sau.
SVTH: Lê Thị Mỹ Thương


Chuyên đề kiến tập

GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

Đà Nẵng, ngày 05 tháng 07 năm 2006
Sinh viên thực hiện
Lê Thị Mỹ Thương

SVTH: Lê Thị Mỹ Thương

Chuyên đề kiến tập

GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. Tổng quan về lực lượng bán hàng
1. Khái niệm về lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng có thể được định nghĩa là sự tập hợp những người liên
quan đến các công việc bán hàng
Theo từ điển Tiếng Việt, “lực lượng” được hiểu là:
(1) Sức mạnh có thể tạo nên một tác động nhất định;
(2) Sức mạnh của con người được tổ chức nhau lại để sử dụng vào các hoạt
động của mình.
.Như vậy, lực lượng bán hàng không đơn thuần chỉ là một nhóm người làm
công việc bán hàng mà nó còn là sự tập trung nguồn lực cá nhân của mỗi nhân viên
bán hàng trong một đơn vị, tổ chức để thực hiện công việc bán hàng
.Lực lượng bán hàng có mặt ở tất cả các tổ chức kinh doanh lợi nhuận và phi
lợi nhuận. Đề tài chỉ nghiên cứu lực lượng bàn hàng trong phạm vi của tổ chức kinh
doanh sản phẩm và dịch vụ.
Cùng với sự phát triển của thương mại và công nghệ thông tin, nhiều thế hệ
nhân viên bán hàng đã tiếp nối nhau, và ngày nay người ta nhận thấy có sự tồn tại
song song của nhiều kiểu nhân viên bán hàng khác nhau, và những kiểu cũ đang
dấn bị thay thế bởi những phong cách mới.
2. Phân loại lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ti và thị trường. Căn
cứ chức năng và phạm vi hoạt động, lực lượng bán hàng được chia thành ba loại:
lực lượng của công ty, đại lý có hợp đồng và lực lượng hỗn hợp
.- Lực lượng bán hàng của công ty: bao gồm tất cả những nhân viên có

trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này có thể được chia
thành hai loại: bên trong và bên ngoài.
+ Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): thường tập trung ở một cơ sở,
văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại. Lực lượng bán
hàng bên trong có trách nhiệm và hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến cho hoạt
động bán hàng hay theo sau hoạt động bán hàng, như theo dõi đơn đặt hàng, kiểm
soát dự trữ, tồn kho giới thiệu sản phẩm thay thế.
+ Lực lượng bán hàng bên ngoài công ty: lực lượng bán hàng bên ngoài
công ty thường được trải ra theo vùng địa lý. Người đại diện bán hàng có trách
nhiệm bán hàng thông qua giao dịch trực tiếp vói khách hàng. Ngoại trừ hoạt động
bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngoài công ty.
- Đại lý theo hợp đồng: phổ biến nhất là địa diện nhà sản xuất. Họ là những
cá nhân, hiệp hội, là đại diện cho một hay nhiều hãng sản xuất hoặc cung ứng dịch
vụ trong một vùng lãnh thổ nhất định, hưưỏng hoa hồng đại lý và kinh doanh những
mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnh
tranh với nhau.
- Lực lượng hỗn hợp: công ty có thể sử dụng nhiều lực lượng bán hàng để
chiếm lĩnh thị trường. Công ty có thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của công
ty và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau.

SVTH: Lê Thị Mỹ Thương


Chuyên đề kiến tập

GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

3. Vai trò của lực lượng bán hàng đối với hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp
Theo quan điểm bán hàng hiện đại hướng đến khách hàng , lực lượng bán

hàng có vai trò rất quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Lực lượng bán hàng là cầu nối giữa khách hàng với công ty. Khách hàng
biết về công ty qua người bán hàng nên đứng ở góc độ khách hàng, có thể hiểu
người bán hàng chính là công ty. Người bán hàng có vai trò chuyển đến khách hàng
những thông tin vê công ty (sản phẩm , dich vụ, chương trình bán hàng …) đồng
thời cũng nhận từ khách hàng những ý kiến phản hồi về sản phẩm và dịch vụ của
công ty. Đây là mối quan hệ tương tác hai chiều, càng chặt chẽ thì hoạt động bán
hàng sẽ mang lại hiệu quả càng cao
- Lực lượng bán hàng thu thập các thông tin từ thị trường về đối thủ cạnh
tranh, môi trường kinh doanh. Tầm quan trọng của việc sử dụng người bán hàng
như một nguồn thông tin ngày càng tăng. Trong một số ngành thông tin từ thị
trường được xem như nguồn để tạo nên 90% sản phẩm mới và các sáng kiến trong
sản xuất.
- Lực lượng bán hàng là người tư vấn tiêu dùng cũng như cung cấp hướng
dẫn sử dụng cho khách hàng đối với nhũng sản phẩm phức tạpnhư máy móc, sản
phẩm y tế. Vai trò ngày càng cần thiét đối với những sản phẩm có hàm lượng công
nghệ và tính chuyên môn cao.
4. Tiến trình bán hàng cá nhân
Một thương vụ bán hàng cá nhân cơ bản đi qua sáu giai đoạn như sau:
Mở đầu → Nhận dang nhu cầu về vấn đề → Trình bày → Xử lý những ý
kliến phản hồi của khách hàng → Thương lượng mua bán→ Kết thúc bán hàng →
Theo dõi.
Tuy nhiên, một thương vụ bán hàng trự tiệp không nhất thiết phải đi đúng
trình tự này. Chẳng hạn khách hàng có thể đưa ra ý kiến của mình bất kỳ lúc nào,
ngay khi người bán hàng đang trình bày hay trong lúc đang thương lượng. Hoặ→
việ→ mua bán có thể kết thúc bát cứ lúc nào khi đã “thuận mua vừa bán”.
Tầm quan trọng của các bướ→ này cũng khác nhau đối với từng thương vụ.
Đối với cá khách hàng thường xuyên, giai đoạn mở đàu và nhận dạng nhu cầu là
khá đơn giản, nhưng nếu đó là khách hàng mới thì bướ→ này hết sức cần
thiết.người bán hàng cần tạo cho khách hàng một ấn tượng tốt đẹp lúc bắt đầu với

hy vonh có đựoc một kết thúc tốt đẹp như mong muốn.
- Trong giai đoạn này, xử lý ý kiến và thương lượng mua bá, người bán hàng
ngoài những kỹ năng về bán hàng trực tiếp phải có những hiều biết rõ về sản phẩm
mà họ cần bán và khách hàng cần mua, hiểu biết về thị trường , về đối thủ cạnh
tranh …
- Người bán hàng cần biết lúc nào nên két thúc việc bán hàng,tránh tạo cho
khách hàng tâm lý bị buột phải mua hàng, hoặc mua nhưng không thấy hài lòng.
- Kết thúc thương vụ và bán được hàng là thành công của người bán hàng. Tuy
nhiên, người bán phải iếp tục theo dõi khách hàng, thực hiện dịch vụ sữa chữa, thay
thế sản phẩm (nếu có), chăm sóc khách hàng để họ trở thành khách hàng thân thiết
và thường xuyên của công ty, Đó chính là mục đích lớn nhất mà người bán hàng
hướng đến.

SVTH: Lê Thị Mỹ Thương


Chuyên đề kiến tập

GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

II. Quản trị lực lượng bán hàng
1. Khái niệm quản trị lực lượng bán hàng
Quản trị lực lượng bán hàng được hiểu là công tác quản trị đội ngũ bán hàng,
bao gồm các hoạt động cơ bản của công tác quản trị gồm: lập kế hoạch , triển khai và
đánh giá kết quả thực hiện của lực lượng bán hàng. Tuy nhiên, các công việc được tổ
chức một cách riêng biệt theo đặc trưng của đội ngũ lực lượng bán hàng
.Quy trình quản trị lực lượng bán hàng
a. Lập kế hoạch lực lượng bán hàng :
a.1 Xây dựng mục tiêu và chiến lược bán hàng:
•

Mục tiêu của lực lượng bán hàng
Mục tiêu của lực lượng bán hàng được xây dựng căn cứ vào tính chất của thị
trường mục tiêu và vị trí mong muốn của công ty trên thị trường đó. Để quản trị lực
lượng bán hàng hiệu quả , các công ty thường đặt ra những mục tiêu tổng quát và
mục tiêu cụ thể.
 Mục tiêu tổng quát :
- Thăm dò: lực lượng bán hàng tìm kiếm và gây dựng những khách hàng mới.
- Thu thập và trao đổi thông tin: nghiên cứu thị trường và trao đổi thông tin về
khách hàng, về thị trường, về đối thủ cạnh tranh, đồng thời, lực lượng bán hàng sẽ
truyền đạt đến khách hàng những thông tin của công ty như sản phẩm, chính sách
bán hàng …
- Bán hàng : nắm vững nghệ thuật bán hàng, cụ thể là tiếp cận, giới thiệu , xử
lý ý kiến phản đốivà hoàn tất thương vụ.
- Làm dịch vụ cung ứng các dịch vụ khác nhau cho khách hàng như tư vấn, hỗ
trợ kỹ thuật…

Mục tiêu cụ thể : tuỳ theo yêu cầu của công ty và tình hình thị trường
cùng với mục tiêu tổng quát, công ty sẽ đề ra các mục tiêu cụ thể, chẳng hạn như:
- Khách hàng : tăng 20% lượng khách hàng mới trong năm, trong đó 10% sẽ
trở thành khách hàng thường xuyên..
- Phân bổ thời gian: Nhân viên bán hàng dành 80% thời gian cho khách hàng
hiện có và 20% thời gian cho khách hàng hy vọng , 85% thời gian cho những sản
phẩm đã ổn định và 15% cho những sản phẩm mới.
Nếu không đề ra những chỉ tiêu cụ thể thì có thể các nhân viên bán hàng sẽ
dành hầu hết thời gian của mình để bán những sản phẩm đã ổn định cho những
khách hàng hiện có và xem nhẹ những sản phẩm mới và những khách hàng triển
vọng mới.
• Chiến lược lực lượng bán hàng
Các nhân viên bán hàng làm việc với khách hàng theo một số cách:
- . Đại diện bán hàng với người mua: đại diện bán hàng trao đổi các vấn đề với

một khách hàng triển vọng trực tiếp hay qua điện thoại.
- Đại diện bán hàng với nhóm người mua: đại diện bán hàng cố gắng quen biết
càng nhiều người trong một nhóm người mua càng tốt.
- Tổ bán hàng với nhóm người mua: tổ bán hàng của công ty hợp tác chặt chẽ
với các thành viên của một nhóm khách hàng mua hàng.
- Hội nghị bán hàng : đại diện bán hàng tạo điều kiện để những người nắm
nguồn tài nguyên của công ty cùng bàn bạc một vấn đề hạy một cơ hội quan trọng.

SVTH: Lê Thị Mỹ Thương


Chuyên đề kiến tập

GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

- Hội thảo bán hàng : tổ bán hàng của công ty tiến hành một cuộc hội thảo
chuyên đề mang tính giáo dục để giới thiệu khách hàng những thành tựu phát triển
mới nhất.
a.2 Xác định qui mô, lãnh thổ và cơ cấu lực lượng bán hàng
Qui mô lực lượng bán hàng
Vấn đề là cần phải xác định số lượng nhân viên cần có cho đội ngũ bán hàng
trong một khu vực cụ thể ( thông thường là trên phạm vi quốc gia). Có thể lựa chọn
dựa trên hai nguyên tắc thực tiễn sau:
- Nguyên tắc ngưỡng tối thiểu: dưới một số lượng nào đó thì một nhân viên
bán hàng sẽ phải phụ trách quá nhiều khách hàng trên các khu vực quá rộng. Do đó,
họ không thể tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả, hoạt động tản mát và mất quá
nhiều thời gian đi lại: họ không đạt được một ngưỡng hiệu quả tối thiểu.
- Nguyên tắc năng suất giảm dần: kể từ một điểm nào đó bên trên ngưỡng tối
thiểu, năng suất của mỗi nhân viên mới nên kém hơn người được tuyển trước đó, vì
người nhân viên mới đó sẽ phụ trách một số khách hàng ngày càng ít và do đóviệc

tìm kiếm khách hàng mới sẽ ngày càng tốn kém hơn.
Quy mô lực lượng bán hàng phụ thuộc vào các yếu tố: đối tượng khách hàng,
phạm vi thị trường, chủng loại sản phẩm.
Lượng hoá công việc: tính ra số người bán hàng cần có, nếu công ty biết số
lần chào hàng mỗi năm mà công ty muốn nhân viên bán hàng của mình phải thực
hiện cho các loại khách hàng. Talley (1961) cho thấy rằng người ta có thể tính ra số
lượng người bán hàng theo công thức sau:

X = ∑(bici/aid)
Trong đó:
ci : khách hàng được chia thành nhóm
bi : tần suất tiếp xúc
ai: ước tính số lần tiếp xúc trung bình mỗi tháng cho mỗi người bán hàng
d: số tuần làm việc trong năm
Xác định lãnh thổ và cơ cấu lực lượng bán hàng
Lãnh thổ bán hàng là các khu vực đia lý riêng biệt phân công cho mỗi người
bán cá nhân. Phân chia khu vực là nhằm phân chia công tác một cách hợp lý, tránh
tiếp xúc trùng lắp, lãng phí công sức và thời gian của nhân viên thương mại. Cơ sở
lý luận để xác định lãnh thổ bán hàng là sự điều hành hoạt động bán hàng sẽ dể
dàng hơn nhờ chia toàn bộ thị trường thành các đơn vị nhỏ hơn có thể quản lý.
Theo quan điểm quản trị marketing, xác địnhlãnh thổ cho lực lượng bán hàng
có rất nhiều tá dụng để phát huy hiều quả hoạt động bán hàng :
- Qui trình kế hoạch hoá bán hàng trở nên dể dàng hơn cho sự sắp xếp hợp lý
giữa bán hàng cá nhân với vấn đề vận tải, kho bãi, lượng khách hàng , thời gian đi
lại, sản phẩm,…

SVTH: Lê Thị Mỹ Thương


Chuyên đề kiến tập

GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

- Do lực lượng bán hàng được phân chia lãnh thổ hợp lý, nhân viên bán hàng
có thời gian và điều kiện chăm sóc khách hàng chu đáo hơn, làm tăng cường mối
quan hệ chặt chẽ với khách hàng, tạo điều kiện để tăng hiệu quả bán hàng .
- Với việc phân chia lãnh thổ bán hàng, công ty có thể phủ kín được các thị
trường mà mình hướng đến.
- Người quản lý đánh giá hiệu quả làm việc cũng như kiểm soát chi phí của
lực lượng bán hàng được dể dàng và hiệu quả hơn.
- Các kiểu cơ cấu lực lượng bán hàng:

SVTH: Lê Thị Mỹ Thương


Chuyên đề kiến tập

GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

nội
dung

Cơ cấu theo
lãnh thổ

Cơ cấu theo
sản phẩm

Cơ cấu theo
thị trường

Cơ cấu theo
hỗn hợp

Khái
niệm

Từng nhân
viên bán hàng
phụ trách một
khu vực

từng nhân
viên bán hàng
phụ trách một
loại sản phẩm
tại một khu
vực hoặc một
dối tượng
khách hàng

từng nhân
viên bán hàng
phụ trách một
thị trường
hoặc một đối
tượng khách
hàng

Kết hợp của

các loại cơ
cấu lực lượng
bán hàng

Trường

Phạm vi thị
trường rộng.
Sản phẩm và
khách hàng
đồng nhất

Phạm vi thị
trường hẹp.
Sản phẩm
phức tạp,
mang tính
chuyên môn
cao.

Có thể quản
lý theo loại
khách hàng
hoặc ngành
hàng.
Sản phẩm
đồng nhất.

Công ty bán
nhiều loại sản

phẩm cho
nhiều khách
hàng trên
phạm vi rộng

Phân
loại

Lãnh thổ theo
qui mô
Lãnh thổ theo
địa bàn

Ưu
điểm

Xác đinh rã
trách nhiệm
của nhân viên
bán hàng.
Khuyến khích
nhân viên bán
hàng xây
dựng mối
quan hệ tốt
với khách
hàng .
Chi phí đi lại
nhỏ.

SVTH: Lê Thị Mỹ Thương

Lãnh thổ theo
sản phẩm.
Sản phẩm
Thị trường
Nhân viên
bán hàng hiểu
rõ về sản
phẩm mà họ
phụ trách →
Dể thuyết
phục khách
mua hàng.
Tư vấn khách
hàng mua
đúng sản
phẩm mà họ
cần.

Nhân viên
bán hàng hiểu
rõ nhu cầu
khách hàng .
Giảm bớt tổng
chi phí của
lực lượng bán
hàng.

Chuyên đề kiến tập

GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

Nhược
điểm

Địa bàn khác
nhau
→ khó đãnh
giá năng lực
nhân viên bán
hàng
→ khó xác
địnhmức thù
lao hợp lý →
không khuyến
khích nhân
viên

Yêu
cầu
thiết kế

Địa bàn dể
quả lý, dể ước
tính tiềm
năng tiêu thụ

Một công ty

có nhiều sản
phẩm → tốn
nhiều chi phí
cho lực lượng
bán hàng

Phân chia
theo nhóm
sản phẩm để
tận dung chi
ơhí khi làm
việcvới các
thị trường .

Khách hàng
rãi rác ở nhiều
khu vực, lực
lượng bán
hàng phải đi
lại nhiều→
tốn thòi gian
và chi phí

Phân nhóm
thị trường

Như nhiều quyết định khác về bán hàng, việc lựa chọn tổ chức cách bán hàng
không phải là việc dể dàng. Điều khó khăn đối với người quản trị bán hàng là làm sao
đánh giá được những phương án. Họ phải lựa chọn giữa chi phí bỏ ra, thâu tóm khách
hàng và tính linh hoạt trong tổ chức, mà chọn giải pháp này hay giải pháp kia.

a.3 Dự báo và lập hạn ngạch bán hàng
•
Dự báo bán hàng:
Dự báo bán hàng là một ước đoán về sản lượng của công ty có thể bán được
trong một thời hạn nhất định dưới một kế hoạch marketing đã được thông qua và
dưới một tổ hợp các điều kiện kinh tế được giả định. Mục đích của dự báo bán hàng
là cho phép ban lãnh đạo trù liệu trước và tìm cách đạt được các doanh số dự báo
theo cách mà công ty thấy hữu hiệu nhất. Từ một mức bán thực tại, với mục đích
quản trị lực lượng bán hàng, những dự báo này được xây dựng cho một thời kỳ
ngắn hạn, thường là một năm hoặc ít hơn.

Mục đích của dự báo bán hàng:
Thiết lập hạn ngạch bán.
- Lên kế hoạch cho việc bán hàng cá nhân cũng như các hình thức khác của
hoạt động khuyếch trương trong marketing-mix.
Tính toán và cân đối chi phí bán hàng.
Lập kế hoạch và kết nối công việc sản xuất, phân phối nguồn lực,
kho bãi,
nhân sự…

SVTH: Lê Thị Mỹ Thương


Chuyên đề kiến tập



GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

Phương pháp dự báo bán hàng: Một số dự báo được dùng phổ

biến
biến hiện nay là:
Phương pháp ý kiến của ban điều hành.
Phương pháp tổng hợp từ lực lượng bán hàng.
Phương pháp dựa vào kỳ vọng của khách hàng.
Những phân tích theo chuỗi thời gian.
Phân tích tương quan.
Những kỹ thuật định lượng khác: Nhiều kỹ thuật thống kê và toán
học được dùng để ước đoán hoặc ước lượng việc bán trong tương lai
. Lập hạn ngạch bán hàng:
Hạn ngạch bán hàng là những mục tiêu bán hàng cụ thể được phân cho từng
khu vực hoặc từng đơn vị bán hàng trong một khoảng thời gian đã định. Hạn ngạch
thực chất là một phương tiện để người quản trị lập kế hoạch, kiểm soát và đánh giá
hiệu quả làm việc của lực lượng bán hàng.

Mục đích của lập hạn ngạch bán hàng:
- Kiểm soát: Là công cụ để người quản lý kiểm soát được công việc hàng
ngày của nhân viên bán hàng
- Khuyến khích: Là cơ sở để động viên, khuyến khích nhân viên bán hàng.
- Đánh giá: Là cơ sở để đánh giá mức độ thực hiện của nhân viên bán hàng
thông qua sự so sánh kết quả nhân viên đã đạt được so với mức hạn ngạch đã đề ra.

Phương pháp lập hạn ngạch: Thông thường các Công ty thường
căn cứ vào số liệu bán hàng hiện tại kết hợp với các dự báo để đề ra hạn ngạch bán.
Hạn ngạch được xây dựng phải đảm bảo tính thích hợp, khả thi và đầy đủ, nếu
không nó sẽ không phát huy được tác dụng trong công tác quản trị lực lượng bán
hàng.
Các dạng hạn ngạch:có 02 loại phổ biến như sau:
- Hạn ngạch tài chính: gồm hạn ngạch doanh số, tổng chi phí, tổng lãi gộp.

Các công ty thường quy định mức tổng doanh số mà nhân viên bán hàng
phải đạt được cho khách hàng (hoặc khu vực), kèm với nó là mức tổng chi phí mà
họ có thể sử dụng để phục vụ cho công việc của mình. Đây là cách được nhiều
ngành kinh doanh khác nhau áp dụng.
Ngoài ra, một số công ty laị đặt mối quan tâm đến lợi nhuận gộp thu
được.Vì vậy, các công ty này sẽ tổng lãi gộp phải đạt được tại một khu vực thị
trường. Trên cơ sở đó, các nhân viên bán hàng tự tính toán mức chi phí bỏ ra hợp lý
để đạt được hạn ngạch lợi nhuận.
- Hạn ngạch trên cơ sở hành vi cư xử: thể hiện ở các chỉ tiêu như: số lần gọi
chào hàng trong ngày, số lần trưng bày bán lẻ, số lần gọi dịch vụ, số thư chào hàng
được gửi đi, số cuộc hội thảo…
Tóm lại , dạng hạn ngạch thông dụng nhất là hạn ngạch tài chính. Trong thực
tiễn , các công ty thưòng sử dụng nhiều lạo hạn ngạch bởi không có một loại riêng
biệt nào được áp dụng thành công cho tất cả các trách nhiệm của nhân viên bán
hàng khu vực.
a.4 Thiết lập ngân sách cho lực lượng bán hàng :

SVTH: Lê Thị Mỹ Thương


Chuyên đề kiến tập

GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

Theo nghĩa hẹp, ngân sách bán hàng là một bản liệt kêcác yếu tố chi phí theo
chức năng có liên quan tới bán hàng cá nhân ở một vùng lãnh thổ hoặc vùng hoạt
động. Có các loại chi phí mà công ty quan tâm:
Chi phí cố định, gián tiếp: tiền thuê nhà, lương hành chính…
Chi phí biến đổi trực tiếp: chi phí đi lại, hàng mẫu,tài liệu cho xúc
tiến bán …

Chi phí bán hàng thường được phân loại theo dòng sản phẩm , khu vực bán,
khách hàng và một số đơn vị khác. Việc dự thảo ngân sáchphù hợp đòi hỏi một hệ
thống tính toán chi phí hợp lý. Doanh nghiệp thường sử dụng hệ thống kế toán của
mình để phân tích các chi phí marketing làm cơ sở để quản lý lực lượng bán hàng .
Căn cứ lập ngân sách cho lực lượng bán hàng :
Căn cứ từ đề xuất của cấp dưới lên
Căn cứ vào các mục tiêu của công ty xây dựng cho khu vực đó, sau
đó lãnh đạo tạo công ty sẽ tìm kiếm nguồn tiền tệ để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Căn cứ vào số liệu quá khứ : công ty sẽ xem xét khoản chi phí của
năm trước, so sánh với khối lượng bán và hạn ngạch của năm đó. Tiếp đó, dựa trên
hạn ngạch bán hàng cần đạt được trong năm này, có xét đến một số yếu tố tác động
bên ngoài, công ty sẽ xây dựng ngân sách cho năm này.
Người quản lý bán hàng phải thường xuyên kiểm tra ngân sách đã dự toán
cho khu vực, phát hiện những điểm không phù hợp, tìm ra nguyên nhân và có sự
điều chỉnh kịp thời.
b. Triển khai lực lượng bán hàng :
b.1 Lựa chọn và tuyển dụng lực lượng bán hàng

Lựa chọn lực lượng bán hàng :
Việc lựa chọn đội ngũ bán hàng làm việc có hiệu quả là yếu tố quyết định
hoạt động thành công của lực lượng bán hàng . Chênh lệch giữa người bán hàng
kém và người bán hàng xuất sắc là rất lớn. Khi một nhân viên bán hàng nghỉ việc,
chi phí để tìm kiếm và huấn luyện một nhân viên bán hàng mới , cộng với chi phí
do giảm mức tiêu thụ là rất lớn.
Để lựa chọn được nhân viên bán hàng phù hợp , người ta xây dựng các yêu
cầu về kỹ năng và năng lực cần có đối với người bán hàng .
•
Kỹ năng:
Những kỹ năng truyền thống cần có trong nghệ bán hàng đều thuộc về khả
năng giao tiếp. Vì vậy các tiêu chí này không phải khuôn khổ cho mọi người tuân

theo. Nó sẽ khác nhau tuy thuộc vào đặc tính sản phẩm tiêu thụ, đôi tượng khách
hàng, vị thế của công ty và ý kiến chủ quan của người tuyển dụng.
Đối với các nứơc theo văn hoá phương Tây và giao dịch theo kiểu mua bán
sòng phẳng, ta có thể tóm tắt các ký năng cần có trong hai điểm sau:
Thông cảm: đó là khả năng gây tình cảm với người khác, lắng nghe
và chia sẽ mong muốn của khách hàng .
Tinh thần cống hiến tích cực : thể hiện ý chí quyết thắng, đối vói họ
mối thương vụ là một thách thức phải vượt qua.
Trong marketing dựa trên quan hệ,một kiểu bán hàng mới ngày càng được áp
dụng nhiều trong phương thức bán hàng trực tiếp: đó là người bán tự xem mình là
đối tác của khách hàng để cùng tìm kiếm cách giải quyêt vấn đề của họ.Khi đó tinh

SVTH: Lê Thị Mỹ Thương


Chuyên đề kiến tập

GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

thần tiến công được thay thế bằng sự năng động, một cá tính cần thiết cho công việc
này. Trong tinh thần đó xuất hiện ba đặc tính quan trọng:
Khả năng xây dựng quan hệ hợp tác: người bán hàng trở thành
người tư vấn.
Khả năng làm việc độc lập.
Khả năng tổ chức.

SVTH: Lê Thị Mỹ Thương


Chuyên đề kiến tập

GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

•
Năng lực:
Tuỳ đặc điểm của công ty mà yêu cầu về năng lực của nhân viên bán hàng sẽ
khác nhau như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, trình độ ngoại ngữ, học hàm
, học vị,…
Tóm lại , bảng quy cách nhân viên có thể bao gồm tất cả hay một số yếu tố
sau đây: điều kiên ngoại hình, trình độ học vấn, kỹ năng truyền đạt,tạo dưng quan
hệ, năng lực xã hội…
Những yếu tố được lựa chọn để ấn định qui cách nhân viên sẽ được sử dung
như là tiêu chí chọn lọc trong phần tuyển dụng.

Tuyển dung lực lượng bán hàng :
•
Tuyển mộ:
Khi có nhu cầu tuyển người, các công ty có thể tuyển mộ từ lực lượng lao
động ở bên trong tổ chức cũng như ở bên ngoài. Các hoạt động tuyển mộ chịu tác
động của nhiều yếu tố, bao gồm:
Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp : uy tín công ty , quản cáo và các
mối quan hệ xã hội, các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và môi
trường làm việc trong công ty.
Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài: các điều kiện về thị
trường lao động (cung, cầu lao động ), sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác ,
các xu hướng kinh tế, thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề nhất định.
Để đạt được thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và
mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ gồm các bước như sau:
Xây dựng chiến lược tuyển mộ, gồm lập kế hoạch tuyển mộ, xác
định nguồn và phương pháp tuyển mộ, xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển

mộ.
Tìm kiếm người xin việc.
Đánh giá quá trình tuyển mộ.
•
Tuyển chọn nhân lực:
Quá rình tuyển chọn nhân lực cho lực lượng bán hàng là quá trình đánh giá
các ứng viên theo niều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm
được người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được
trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yếu cầu của công việc đã
được đề ra theo bảng mô tả công việc và bảng yêu cầu đối với người thực hiện công
việc bán hàng .
b.2 Đào tạo lực lượng bán hàng
Mục đích hàng đầu của một chương trình đào tạo bán hàng là truyền bá kiến
thức và kĩ thuật cho những người tham gia. Những nội dung mang tính nguyên tắc
cho một chương trình đào tạo là:
- Quá trình lịch sử và các chính sách hiện hành cơ bảncủa công ty.
- Kiến thức thương mại và kỹ thuật về sản phẩm hoặc dòng sản phẩm của Công
ty. Điều này đặc biệt cần thiết khi bán các sản phẩm công nghiệp, sản phẩm có độ
phức tạp hoặc đòi hỏi tính chuyên môn sử dụng cao (ví dụ, các sản phẩm phục vụ
cho ngành kinh tế).
- Kiến thức về các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Đây là yêu cầu sống
còn bởi một người bán hàng thành công sẽ phải biết điểm mạnh và điểm yếu của
của những sản phẩm đang cạnh tranh để giành thị phần.
SVTH: Lê Thị Mỹ Thương


Chuyên đề kiến tập

GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

- Kiến thức về thị trường cho hàng hoá của họ. Thị trường ở đây không chỉ đề
cập đến lãnh thổ bán cụ thể mà còn tới thị trường tổng thể, bao gồm các yếu tố kinh
tế ảnh hưởng đến nhu cầu sản phẩm của họ.
- Kiến thức chính xác và đầy đủ về người mua hoặc khách hàng tiềm năng mà
họ đang nhắm đến. Những lĩnh vực kiến thức mà người bán nên nắm vững bao gồm
: sự chấp nhận sản phẩm của khách hàng , những yếu cầu của khách hàng liên quan
đến chất lượng cuả sản phẩm. Bán hàng đạt kết quả khi người bán hiểu rõ tính cách
và đặc tính của mỗi khách hàng .
Đào tạo là đưa ra những vấn đề có bản mang tính nguyên tắc người bán hàng
cần có. Đào tạo không phải là áp đặt qui tắc cứng nhắc, như vậy sẽ làm mất đi tính
sáng tạo, năng động của người bán hàng khi ứng xử với các tình huống thực tế.
Yếu tố để làm nên người bán hàng thành công, đó là sự kết hợp của kết quả
đào tạo cộng với kinh nghiệm bản thân. Đào tạo không thể thay thế chi kinh
nghiệm, tuy nhiên kinh nghiệm không cũng chưa đủ. Hai nhân tố này tồn tại và bổ
sung cho nhau.
b.3 Chế độ thù lao của lực lượng bán hàng:
Phần lớn các nhân viên bán hàng đòi hỏi sự khuyến khích và động viên đặt
biệt thì mới làm việc hết sức mình. Đó là vì những lí do cơ bản sau:
- Bản chất của công việc: các nhân viên bán hàng thường làm việc một
mình, giờ giấc bất thường và họ thường phải hay đi công tác. Họ phải đương đầu
với những nhân viên bán hàng của đối thủ cạnh tranh . Họ ở cương vị thấp hơn
người mua. Họ thường không có thẩm quyền làm những gì cần thiết để giành được
khách hàng . Họ để mất những đơn hàng lớn mà họ đã bỏ ra nghiều công sức để cố
giành được.
- Bản tính của con người : phần lớn người ta thường làm việc không hết năng
suất khi không có sự động viên đặt biệt, như thưởng tiền hay được xã hội công nhận.
- Những nhu cầu cá nhân: các nhân viên bán hàng cần được thù lao hay sự bù
đắp xứng đáng để giải quyết những nhu cầu cá nhân có bản như ăn, mặc, ở, đi lại.
Có thể tóm tắt mô hình động viên các nhân viên bán hàng như sau:
Động viên → Nỗ lực → Thành tích → Khen thưởng → Hài lòng

Điều này có nghĩa là càng động viên nhân viên bán hàng càng nhiều thì họ
càng nỗ lực hơn. Càng nỗ lực hơn thì càng đạt thành tích cao hơn. Thành tích cao
hơn sẽ được khen thưởng lớn hơn. Khen thưởng càng lớn thì càng hài lòng. Càng
hài lòng thì càng tăng thếm sức động viên.
•
Các phương pháp động viên nhân viên bán hàng: thông thường
người ta động viên nhân viên bán hàng bằng phương tiện vật chất (chủ yếu là tiền
lương ) hoặc bằng tính thần (tâm lý).

Phương tiện vật chất (tiền lương): có 03 yếu tố cấu thành
tiền lương, được sử dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhautheo tuỷ lệ thay đổi, mỗi
phương thức tương ứng với một quan niệm về bán hàng và một nhiệm vụ giao phó
cho nhân viên bán hàng : lương cố định, tiền hoa hồng và tiền thưởng.

SVTH: Lê Thị Mỹ Thương


Chuyên đề kiến tập

GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

Các loại tiền lương:

Chỉ tiêu

Trường hợp áp
dụng

Ưu điểm

Nhược điểm

Lương cố
định: số tiền
ổn định
hàng tháng,
bất kể kết
quả kinh
doanh hay
năng suất
làm việc

Khi mức độ đóng
góp của nhân viên
bán hàng voà
doanh số không
nhiều.

Ổn định
Nhân viên bán
hàng yên tâm
Người bán hàng
có thể tham gia
các công việc xúc
tiến bán hàng
khác.
Dễ tính, quản lý.

Ít có tác dụng động

viên

Tiền hoa
hồng: tỷ lê
% trên
doanh thu

Khi công ty không
thể quản lý nên
phải thực hiện giao
khoán

Khuyến khích,
động viên nhân
viên bán hàng .
Nhân viên có
trách nhiệm với
công việc →
Công ty ít phải
quản lý giám sát
Dễ tính và quản
lý.

Không công bằng
khi tiềm năng bán
hàng của mỗi khu
vực không bằng
nhau.
Nhân viên chọn dể
bỏ khó, không

muốn thựuc hiện
cônng việc xúc
tiến bán hàng
khác.
Nhân viên phú
thuộc vào nhiều
khách hàng .

Tiền thưởng
theo hạn
ngạch

Khuyến khích nhân
viên bán hàng thực
hiện các mục
tiêukhác ngoài
doanh số như tìm
thêm khách hàng
mới, bán sản phẩm
mới…

Có tính khuýên
khích và động
viên nhân viên
bán hàng .
Tính linh hoạt
cao

Khó quản lý
Tính toàn phức

tạp

- Các yếu tố động viên tinh thần: sự hấp dẫn riêng của tiền thù lao vẫn không
đủ mà phải bổ sung bẵng những phần thưởng có ý nghĩa tượng trưng, mang tính
động viên và những vinh dự khác. Nó bao gồm các yếu tố như:
+ Thông tin đều đặn cho mỗi nhân viên bán hàng biết về những gì đang diễn
ra trong công ty , kết quả kinh doanh, những khó khăn, tình hình thị trường, kết quả
của các nhân viên bán hàng khác,… để giúp họ gắn bó với công ty.
+ Tổ chức thi đua bán hàng và các trò chơi: kết hợp cả yếu tố vật chất và tâm lý.
SVTH: Lê Thị Mỹ Thương


Chuyên đề kiến tập

GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

+ Các vinh dự : hàng tháng công bố những người đạt thành tích tốt nhất,
tuyên dương, trao tặng các danh hiệu…Các công ty thường đặt ra cả một hệ thống
cấp bậc với nhiều tầng nấc để nhân viên lúc nào cũng cảm thấy còn khả năng thăng
tiến hơn nữa.
Tầm quan trọng của các biện pháp động viên thay đổi tuỳ theo những đặc
điểm của từng cá nhân:
- Những hình thức khen thưởng tài chính có giá trị lớn nhất đối với những
nhân viên lớn tuổi, đã làm việc lâu năm hơn và những người có gia đìng đông con.
Hình thức khen thưởng tinh thần ( như công nhận, yêu thích và kính nể, cảm
giác mãn nguyện ) có giá trị hơnđối với những nhân viên bán hàng trẻ, chưa có gia
đình hay gia đình ít người , những người có bằng cấp.
b.4 Kiểm tra lực lượng bán hàng:
“ Không có kiểm tra thì không phải là quản lý”, ngyên tắc này cũng áp dụng
cho lực lượng bán hàng . Kiểm ta là những hoạt động của người quản lý lực lượng

bán hàng nhằm theo dõi, xem xét hiệu quả làm việc của các nhân viên bán hàng .
Các chỉ tiêu cần kiểm tra của nhân viên bán hàng :
Doanh thu đạt được trong quí, tháng, tuần.
Số đơn đặt hàng
Số lần tiếp xúc với khách hàng và tỷ lệ doanh số/ số lần tiếp xúc.
Tỷ lệ doanh số / mối đơn đặt hàng
Số lượng đơn đặt hàng/ Số lần viéng thăm khách hàng .
Số đơn đặt hàng của khách hàng mới
Số lượng đơn hàng và doanh số trên sản phẩm hay sản phẩm thiết
yếu.
Chi phí cho mỗi đơn đặt hàng…
Các chỉ số trên dù dưới dạng tỷ suất hay điểm số , được tính toán cho mỗi
tuần, tháng hay quí tuỳ trường hợp, sẽ dược so sánh giữa các kỳ và so sánh với chỉ
tiêu đã đề ra.
Các kết quả này sẽ được thông báo thường xuyên cho mỗi nhân viên bán
hàng biết và đem ra trình bày trong những buổi họp với các trưởng nhóm bán hàng.
Hiện nay, người ta thường sử dụng những phần mềm máy tính để thiết lập nhanh
chóng các bảng như vậy, với mục đích nâng cao hiệu suất thương mại.
Trong trường hợp nhân viên bán hàng có thành tích không đạt yêu cầu,
người quản lý bán hàng nên cùng họ phân tích nguyên nhân để tìm ra biện
phápnhằm cải thiện tình hình và có những sự hỗ trợ cần thiết.
c.
Đánh giá hiệu quả lực lượng bán hàng :
Đánh giá hiệu quả lực lượng bán hàng là sự đo lường thành quả thực tế so
với mục tiêu đx đề ra nhằm phát hiện những thiếu sót và đưa ra biện pháp thích hợp
để cải tiến kết quả đạt được.
Mục đích của đánh giá được biểu diễn qua sơ đồ sau:

SVTH: Lê Thị Mỹ Thương

Chuyên đề kiến tập

GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

Lập và đạt mục
đích

Thù lao

Đánh giá lực
lượng bán
hàng

Đào tạo

Động lực

- Đánh giá là biện pháp để đạt được các mục tiêu của công ty
- Đánh giá tạo động lực cho nhân viên bán hàng .
- Đánh giá là thành tố quan trọng góp phần cho chương trình đào tạo kết quả
tốt hơn.
- Đánh giá là cơ sở để xây dựng mức thù lao thích hợp.
d.1 Các tiêu chuẩn đánh giá lực lượng bán hàng:
Tiêu chuẩn định lượng: các đơn vị này được tính toàn rất đơn giản, quan
trọng đối với công ty và tương đối dể dàng liên hệ với trách nhiệm bán hàng của
một người.
Một số đơn vị đo số lượng kểt quả như doanh số bán hàng bằng tiền, doanh
số với khách hàng mới, chi phí bán hàng , lợi nhuận gộp, số khách hàng mới,…
Phương pháp đánh giá:

So sánh việc thực hiện lỳ này với kỳ trước.
So sánh việc thực hiện kỳ này với mục tiêu.
So sánh việc thực hiện với các nhân viên trong cùng phạm vi lãnh
thổ.
Tiêu chuẩn định chất: cho phép người quản lý tập trung vào các tính chất của
nhân viên bán hàng như thái độ, các hành vi cư xử (đầu vào): khả năng tạo quan hệ
với khách hàng, khả năng duy trì quan hệ, năng lực giải quyết vấn đề, khả năng lập
kế hoạch…
d.2 Quản trị các kết quả đánh giá:
Các nhà quản lý bán hàng xem xét kết hợp các kết quả đánh giá lượng và
chất của từng nhân viên bán hàng để kết luận về năng lực và kết quả hoạt động của
nhân viên đó.
Có ba loại hoạt động điều chỉnh: thưởng , điều chỉnh hành vi và sa thải. Phụ
thuộc vào kết quả đành giá và giải thích của người quản lý về kết quả đó mà người
ta lựa chọn loại hoạt động nào.
Thưởng: là khoản tiền trả cho việc thực hiện tốt và có thể dưới hình thức như
chuyển đến khu vực tốt hơn, đề bạt, tăng thu nhập.
Số lượng thưởng cho từng nhân viên số lượng thưởng tương đối và quá trình
thực hiện thưởng sẽ có tác động tới sự thoả mãn của nhân viên bán hàng và đến
hành vi cư xử sau đó của họ.

SVTH: Lê Thị Mỹ Thương


Chuyên đề kiến tập

GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

Hành vi điều chỉnh: đó là xem xét, phê bình một số hoạt động / hoặc tính
cách cá nhân của nhân viên.

Sa thải: Có thể nói kết quả mong muốn cuối cùng của đánh giá thực hiện là
nhân viên bán hàng càng được tuyển dụng lâu hơn công ty. Trường hợp xấu nhất,
không thể cải thiện được thì công ty cũng tính đến việc sa thải. Trường hợp xét sa
thải một nhân viên , công ty sẽ chịu chi phí sa thải , thực hiện các thủ tục sa thải và
phải tuân theo các qui định của luật lao động về tuyển dụng và sa thải người lao động.
Tóm lại đánh giá là một công việc rất cần thiết trong công tác quản trị lực
lượng bán hàng .Kết quả đánh giá thông qua các chỉ tiêuđánh giá định tính và định
lượng, người quản lý bán hàng sé thực hiện các hoạt động diều chỉnh với mục đích
cuối cùng là có được một lực lượng bán hàng hiệu quả nhất.

SVTH: Lê Thị Mỹ Thương


Chuyên đề kiến tập

GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

PHẦN II
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG TẠI CHI NHÁNH VISSAN – ĐÀ NẴNG
I. Tổng quan về Chi nhánh Vissan – Đà Nẵng:
1. Lịch sử hình thành và phát triển của Chi nhánh:
Tên công ty: công ty Việt Nam kỹ nghệ súc sản
Tên viết tắt: VISSAN
Tên giao dịch: VISSAN Import – Export Coporation
Địa chỉ: 420- Nơ Trang Long, Phường 3, Quận Bình Thạnh, TP
Hồ Chí Minh.
Địa chỉ Chi nhánh Vissan – Đà Nẵng: 17 - Nguyễn Văn Linh,
Quận Thanh Khê, TP Đà Nẵng.
Giám đốc Chi nhánh: Lê Công Mỹ

Sản phẩm Vissan đã có mặt tại thị trường miền trung vào năm
1998 nhưng chưa phổ biến.Qua một năm thâm nhập, nhận thấy thị
trường miền trung có khả năng tiêu thụ rất lớn, nguyên vật liệu dồi
dào. Năm 1999 công ty đã có chủ trương phát triển mạnh hơn nữa thị
phần của mình trên thị trường này, từ đó ý tưởng thành lập Chi nhánh
cho khu vực này xuất hiện.
Đến 01/03/2003 Chi nhánh được xây dựng tài thành phố Đà
Nẵng.
Ngày 03/06/2003 Chi nhánh Vissan chính thức đi vào hoạt động
Cho đến nay sản phẩm Vissan đã không còn xa lạ với người tiêu
dùng miền trung nữa, sản phẩm mang thương hiệu “ba bông mai vàng”
có mặt khắp các siêu thị, chợ lớn, chợ nhỏ, cửa hàng hay quầy tạp hoá.
Vissan được biết đến như một sản phẩm chất lượng cao, đảm bảo
nguồn dinh dưỡngcho khách hàng. Năm 1997 Vissan được người tiêu
dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao”. Và đến nay danh
hiệu ấy vẫn không có gì thay đổi.
Qua hơn 3 năm hoạt động Vissan – Đà Nẵng từng bước khẳng
định vị thế của mình trên thị trường, một Chi nhánh có đội ngũ nhân
viên có trình độ, kỹ năng và có tinh thần làm việc hết mình.
2. Chức năng , nhiệm vụ
a.
Chức năng:
Chi nhánh Vissan – Đà Nẵng là một đơn vị kinh doanh mặt hàng
thực phẩm. Hoạt động của Chi nhánh nhằm đem lại hiệu quả kinh tế và
lợi ích cho Chi nhánh. Mắt khác đáp ứng nhu cầu thực phẩm cho người
tiêu dùng ở khảp các tỉnh thuộc khu vực miền trung, tạo việc làm cho
người lao động. Tích luỹ để tăng nguồn vốn kinh doanh và nâng cao
đời sống cho cán bộ công nhân viên của Chi nhánh.
b.
Nhiệm vụ:

- Kinh doanh đúng ngành nghề đã qui định.
- Thực hiện tốt các kế hoạchdo công ty giao.

SVTH: Lê Thị Mỹ Thương


Chuyên đề kiến tập

GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

- Bảo tồn và phát triển vốn được giao, tạo ra hiệu quả kinh tế xã
hội, tăng cường điều kiệncơ sở vất chất, xây dựng cơ sở hạ tầng làm
nền tảng vững chắc để Chi nhánh ngày càng phát triển.
- Thực hiện đầy đủ yêu cầu và nghĩa vụ Nhà nước giao.
- Thực hiệnphân phối lao động trên cơ sở hiệu quả kinh tế và
doanh lợi của Chi nhánh đã đạt được, chăm lo đời sống tinh thần, vật
chất cho cán bộ công nhân viên, đảm bảo mức lương tối thiểu, ổn định
và ngày càng cải thiện.
- Bảo vệ cơ sở vật chất, môi trường, giữ gìn an ninh chính trị,
trật tự an toàn xã hội.
- Tuân thủ pháp luật, hoạch toán và báo cáo theo chế độ kế toán
thống kê hiện hành do Nhà nước quy định.
3. Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh
a.
Cơ cấu tổ chức quản lý:
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA CHI NHÁNH
GĐ
Chi nhánh

P.Tổ chức – hành

chính

kho

P. Kinh doanh

tiếp
thị

vận
chuyển

Mậu dịch viên

CH.
GTSP

P. Kế toán

KT
công nợ

thủ quỹ

KT bán
hàng

Kế toán cửa hàng

: Quan hệ trực tuyến

: Quan hệ chức năng
Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
• Giám đốc chi nhánh: gồm một Giám đốc với trách nhiệm và nhiệm vụ như sau:
oĐiều hành mọi hoạt động của Chi nhánh theo đùng pháp luật , đúng điều lệ
của Chi nhánh .

SVTH: Lê Thị Mỹ Thương

KT
kho


Chuyên đề kiến tập

GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

oLựa chọn , bổ nhiệm , bãi nhiệm các trưởng phòng. Ký hợp đồng lao động,
ấn định mức lương, mức khen thưởng và kỷ luật các cán bộ công nhân viên .
oChịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trước
pháp luật .
• Phòng kinh doanh :

Chức năng :
- Lập kế hoạch bán hàng cho Chi nhánh .
- Tổ chức bán hàng kết hợp với tìm khách hàng mới.
- kiểm tra, thúc đẩy, kết hợp với việc thực hiện kế hoạch bán hàng .
.Phân tích việc bán hàng để tìm ra kế hoạch khác hiệu quả hơn

Nhiệm vụ:
- Tham mưu cho Giám đốc Chi nhánh .

- Lập kế hoạch kinh doanh .
• Phòng kế toán:

Chức năng:
- Tổ chức nguồn vốn tiền tệ, đảm bảo cho quá trình kinh doanh của Chi
nhánh.
- Kiểm soát tìa chính mọi hoạt động của Chi nhánh .
 Nhiệm vụ:
- Tham mưu cho Giám đốc Chi nhánh .
- Tổ chức thực hiện công tác kế toán và bộ máy kiển toán của Chi nhánh .
- Tổ chức ghi chép, phản ánh trung thực, chính xác, kịp thời và đầy đủtoàn
bộ các nghiệp vụ kinh tế phát sinh,
- Có nhiệm vụ nộp đầy đủ các khoản ngân sách, thanh toán đúng hạn khoản
vay, các khoản công nợ.
- Phổ biến thi hành kịp thời các chế độ, thể lệ tài chính - kế toán do Nhà
nước qui định.
- Lập báo cáo kế toán theo yêu cầu của Giám đốc Chi nhánh .
• Phòng Tổ chức - hành chính:

Chức năng:
- Xử lý công văn của Chi nhánh .
- Lập kế hoạch phân phát tiền lương .
- Tổ chức kiểm tra sức khoẻ cho nhân viên Chi nhánh .
- Điều động nhân viên Chi nhánh , giám sát tình hiình nhân lực của Chi nhánh .

Nhiệm vụ:
- Tham mưu cho Giám đốc Chi nhánh để tổ chức bộ máy hoạt động có hiệu quả.
- Tổ chức và thực hiện các quá trình thành lập, giải thể, tách ra hoặc sáp
nhập các đơn vị trực thuộckhông thuộc quyền quyết định của Giám đốc.
- Thực hiện cá quyết định của Giám đốc về tuyển dụng, ký kết hợp đồng lao

động, cho thôi việc, xếp lương, khen thưởng, kỷ luật, theo dõivà xây dựng cá thông
sốvề kinh tế và kỹ thuật, đào tạo cán bộ và nâng cáo tay nghề cho nhân viên .

SVTH: Lê Thị Mỹ Thương


Chuyên đề kiến tập

GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

b.
Tình hình nhân sự của Chi nhánh :
Tình hình lao động gián tiếp được phân bổ

Tỷ lệ nhân sự của phòng kinh doanh và cửa hàn giới thiệu chiếm tỷ lệ đa số,
vì hoạt động phân phối lag hoạt động kinh doanh chủ yếu của Chi nhánh.
Trình độ nhân sự

Trình độ nhân sự tương đối còn thấp, chủ yếu sử dụng lao động trung cấp và
lao động phổ thông, khả năng nghiệp vụ còn thấp. Điều này do Chi nhánh được
thành lập chưa lâu nên nguồn vốn hạn hẹp, khả năng đầu tư không đủ cho những
lao động có tay nghề cao.
Lao động phân bổ theo giới tính
Gới tính
Nam
Nữ

số lượng
19
18

37

Cơ cấu lao động

4. Kết quả kinh doanh qua các năm:
a.
Doanh thu qua các năm:

SVTH: Lê Thị Mỹ Thương

tỷ lệ
51.4%
48.6%
100.0%


Chuyên đề kiến tập

GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

Qua bảng doanh thu cho thấy tình hình kinh doanh của Chi nhánh tương đối
khả quan, doanh thu ở trạng thái tăng qua các năm.Một phần do người tiêu dùng đã
quen dần với sản phẩm, dộ tin cậy cao hơn dẫn đến sức mua cao hơn, số lượng
khách hàng nhiều hơn. Một phần do Chi nhánh đã mở rộng hệ thống phân phối của
mình.
Năm 2003, số trung gian của Chi nhánh như sau:
Khu vực
Bình Định
Quảng Ngãi
Quảng Nam

Đà Nẵng
Huế
Quảng trị
Quảng Bình
Tổng cộng

Số lượng trung gian
2 Đại lý
4 Đại lý
1 điểm bán
7 Đại lý + 27 điểm bán
4 Đại lý
1 Đại lý
1 Đại lý
13 Đại lý + 28 điểm bán

Năm 2004 số lượng trung gian như sau:
Khu vực

Số lượng trung gian

Bình Định
Quảng Ngãi
Quảng Nam
Đà Nẵng
Huế
Quảng Trị
Quảng Bình

2 Đại lý

4 Đại lý
1 Đại lý
1 Đại lý + 4 cửa hàng + 400 điểm bán
4 Đại lý
2 Đại lý
1 Đại lý

Tổng cộng

15 Đại lý + 4 cửa hàng +400 điểm bán

Số trung gian của Chi nhánh năm 2004 có một số thay đổi so với năm 2003
là do trong năm này Chi nhánh đã chú trọng đầu tư mở rộng hệ thống phân phối của
mình , đồng thời có một số trung gian, kinh doanh không hiệu quả, không đảm bảo
các điều lệ trong hợp đồng nên Chi nhánh ngừng phân phối .
Doanh thu trung bình mỗi tháng của Chi nhánh đạt 2.5 tỷ đồng trong đó
doanh thu bình quân của công ty Vissan đạt 1000 tỷ đồng. Điều này cho thấy quy
mô của Chi nhánh còn rất nhỏ, đòi hỏi sự nổ lực nhiều hơn nữa của các thành viên.

SVTH: Lê Thị Mỹ Thương


Chuyên đề kiến tập

b.

GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

Doanh thu theo nhóm sản phẩm :

Tên nhóm hàng

Đồ nguội
Xúc xích tiệt trùng
Lạp xưởng
Giò các loại
Đồ hộp Vissan
Thực phẩm chế biến
TỔNG CỘNG

Năm 2004

Năm 2005

Số lượng

Thành tiền

số lượng

Thànhtiền

3502.4
172915.56
62612
681
10800
8295.4167

23674455

7352096169
163717385
17395636
84814145
143539596

1193
314142
19880543
1395
419241
21942

58433295
13065748158
37347487
86462685
3389333765
599532530

8320467796

7785237386

20638456

17572857850

Qua bảng thống kê trên cho thấy nhóm hàng xúc xích tiệt trùng bán chạy
nhất, có doanh số cao nhất, được người tiêu dùng ưa chuộng nhất. Nguyên nhân chủ

yếu là mặt hàng này dể sử dụng, có vị ngon phù hợip với khẩu vị người tiêu dùng
miền trung, giá cả phải chăng lưu trữ và vận chuyển dể dàng nên có thể trưng bày
và bán ở các đại lý, dể dàng tiếp cận với người tiêu dùng.
Nhóm hàng đồ nguội bàn ít chạy nhất , do thị trường miến trung hầu như các
loại thức ăn tươi sống tương đối dồi dào, giá cả không cao.Hơn nữa để bán được
mặt hàng này phải tốn chi phí thiết bị hỗ trợ, phải có tủ làm lạnh để trữ, trưng bày
sản phẩm, nên việc vận chuyển và bán hàng tương đối khó khăn, khó tiếp cận với
người tiêu dùng, hiện nay Chi nhánh chỉ trưyng bày và bán hàng ở cá siêu thị và cửa
hàng giới thiệu sản phẩm.
c.
Doanh thu theo khu vực :
Doanh thu theo khu vực các tỉnh miền trung ước tính trong năm 2006

Theo kế hoạch của Chi nhánh trong năm nay doanh thu trung bình mỗi tháng
phải đạt 2.5 tỷ trên mỗi tỉnh. Qua bảng ướcc lượng doanh thu khu vực theo tháng
cho thấy thị trường Đà Nẵng có khả năng toêu thụ lớn nhất. Do mức sống của người
dân ở thành phố này tương đối cao hơn các tỉnh khác. Vả lại Chi nhánh đặt ở Đà
Nẵng nên vấn đề cúng ững và tiếp cận thị trường dể dàng hơn, hỗ trợ cho việc tiêu
thụ sản phẩm.
SVTH: Lê Thị Mỹ Thương


Chuyên đề kiến tập

GVHD: T.S Phạm Thị Lan Hương

I. Thực trạng hoạt động lực lượng bán hàng và công tác quản trị lực
lượng bán hàng :
1. Thực trạng hoạt động của lực lượng bán hàng :
Qua bảng phân bổ lao động theo phòng ban cho thấy lực lượng bán hàng của

Chi nhánh có 26 người , chiếm 50% tổng nguồn nhân lực , điều này cho thấy hoạt
động phân phối bán hàng là hoạt động chính của Chi nhánh. Tuy nhiên trình độ
nhân lực còn thấp, do Chi nhánh mới thành lập qui mô còn nhỏ, chưa thật sự có sự
đầu tư nhiều cho công tác này, lực lượng bán hàng chủ yếu là lao động phổ thông
và tốt nghiệp trung học, chưa có yêu nhiều đối với kỹ năng nghề nghiệp.
Nhiệm vụ của lực lượng bán hàng tại Chi nhánh :
- Nắm được doanh số
- Có kinh nghiệm bỏ hàng, chăm sóc khách hàng
- Thông tin từ đại lý về Chi nhánh
- Tìm hiều thông tin về khách hàng , đối thủ cạnh tranh.
2. Thực trạng công tác quản trị lực lượng bán hàng :
a.
Công tác lập kế hoạch :
Hiện nay Chi nhánh là một Chi nhánh thuộc sự quản lý trực tiếp của công ty
Vissan , do đó hàng năm Chi nhánh phải lập kế hoạch năm sau trình lên công ty ,
làm cơ sở đánh giá kết quả hoạt động cũng như nộp nghĩa vụ cho công ty .
Qui trình lập ké hoạch
Vào khoảng tháng 10, căn cứ số liệu của phòng kế toán , dự kiến một số sự
kiện, những hợp đồng cở thẻ xảy ra trong năm đến, phong kế toán sẽ tính toán số
liệu doanh thu ước lượng sẽ đạt được trong cả năm.
- Căn cứ lập kế hoạch, căn cứ số liệu ước thực hiện của cả năm, xem xét tình
hình thị trường, loại bỏ những đột biến ảnh hưởng đến những hoạt động kinh doanh
của Chi nhánh , những mục tiêu mà Chi nhánh phấn đấu đạt được. Từ đó phân bổ
doanh thu đến các đại lý theo khả năng tiêu thụ của năm trước (ước lượng phần
trăm tổng doanh thu năm trứơc).
- Phương pháp lập kế hoạch : phương pháp dự báo theo ý kiến của lãnh đạo.
- Quy trình soạn thảo kế hoạch ngắn hạn: dựa vào căn cứ lập kế hoạch và ý
kiến định hướng của Giám đốc Chi nhánh , phòng kinh doanh lập báng kế hoạch
bán hàng cho năm sau , trên cơ sở thảo luận và tổng hợp ý kiến các thành viên, điều
chỉnh dự thảo và trình Giám đốc phê duyệt trước khi ban hành

- Ư u điểm của công tác bán hàng là cách tính đơn giản và đảm bảo cung cấp
số liệu khách hàng kịp thời cho Chi nhánh

SVTH: Lê Thị Mỹ Thương