Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần ctlink tt

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

ĐINH SỸ HẢI

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CTLINK

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.0102

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2017


Công trình được hoàn thành tại: Học viện Khoa học xã hội.
Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS NGUYỄN THỊ KIM CHI

Phản biện 1: PGS.TS. Bùi Văn Huyền
Phản biện 2: PGS.TS. Nguyễn Xuân Chung

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ
họp tại: Học viện Khoa học Xã hội vào lúc:
.... giờ, ngày .... tháng .... năm 2017

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
Thư viện Học viện khoa học xã hội

PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chúng của khoa học kỹ
thuật là sự phân công lao động xã hội ngày càng sâu sắc trên phạm vi
toàn thế giới, các nước ngày càng phụ thuộc lẫn nhau và xuất hiện
quá trình toàn cầu hóa. Trong bối cảnh đó Việt Nam cũng đang ngày
càng phát triển trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế. Quá trình
toàn cầu hóa đem đến cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ
hội nhưng cũng đồng nghĩa với không ít thách thức. Nền kinh tế thị
trường đầy biến động, cạnh tranh ngày càng gay gắt khốc liệt nếu
không biết làm mới mình thì không thể tồn tại. Để có thể đứng vững
và phát triển trong hoàn cảnh đó các doanh nghiệp cần phải biết phát
huy mọi nguồn lực của mình. Cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học
kỹ thuật…thì nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá
nhất của mọi doanh nghiệp bởi vì con người làm chủ vốn vật chất và
vốn tài chính. Các yếu tố vật chất như máy múc thiết bị, nguyên vật
liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của
con người tác động vào. Thành công của doanh nghiệp không thể
tách rời yếu tố con người. Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh
tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa hơn bao giờ hết yếu tố nhân lực cần
được các doanh nghiệp nhận thức một cách đúng đắn và sử dụng hiệu
quả hơn. Tuy nhiên ở Việt Nam hiện nay khi xây dựng và định vị
doanh nghiệp thông thường các yếu tố vốn và công nghệ được xem là
mấu chốt của chiến lược phát triển trong khi đó yếu tố nhân sự
thường không được chú trọng lắm nhất là trong giai đoạn khởi đầu.
Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức tới yếu tố nhân sự
có thể dẫn đến tình trạng doanh nghiệp bị “ loại khỏi vòng chiến” khi
mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng. Vì vậy để nâng cao hiệu quả
trong quá trình kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đặt công tác
1

tuyển dụng nhân sự lên vị trí số một nhằm mục đích có một đội ngũ
nhân sự đủ về số lượng, có chất lượng tốt, đáp ứng được yêu cầu
công việc, luôn luôn thay đổi để phù hợp với sự biến động của mội
trường. Xuất phát từ tầm quan trọng trên về công tác tuyển dụng
nhân sự cũng như qua thời gian tìm hiểu thực tế đó tôi chọn đề tài
“Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Ctlink. ” làm luận văn
tốt nghiệp của mình.
2.Tính hình nghiên cứu đề tài.
Trên thế giới, đào tạo và tổ chức đào tạo được khá nhiều tài liệu,
giáo trình về quản trị nguồn nhân lực của các tác giải trên thế giới
nghiên cứu và đề cập. Trong nghiên cứu thực tiễn, đã có một số các
công trình tập trung vào đào tạo phát triển đội ngũ giảng viên và chỉ
ra những rào cản của đào tạo trong nhà trường. Cụ thể, Bernard
Wyne và David Stringer trong tác phẩm” Tiếp cận đào tạo và phát
triển dưới góc độ năng lực” năm 1997 [25, tr.2] .khẳng định sự quan
tâm đến việc quản trị nguồn nhân lực đặc biệt nâng cao năng lực
giảng viên đúng mức, hiệu quả.
3.Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu:
Đi sâu vào nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực để tìm ra những
tồn tại và hạn chế đang có hiện nay. Từ đó đề xuất các giải pháp hoàn
thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần CTLINK.
Nhiệm vụ nghiên cứu :
-Hệ thống hóa những vấn đề lý luận nói chung về quản trị nguồn
nhân lực.
- Phân tích, làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến việc quản trị nguồn
nhân lực tại công ty cổ phần CTLINK hiện nay.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn

nhân lực tại công ty cổ phần CTLINK.
2


4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu.
Các hoạt động liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại công ty cổ phần CTLink.
Không gian nghiên cứu.
Tại công ty cổ phần CTlink :
Địa chỉ : 2/162 Khuất Duy Tiến, Thanh Xuân, Hà Nội.
Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2012 đến 2016
Nội dung nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại công ty cổ phần CTLink.
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
Phương pháp luận:
- Phương pháp duy vật biện chứng.
- Phương pháp suy luận logic.
Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài được hoàn thiện bằng việc sử dụng các phương pháp nghiên
cứu:
- Phương pháp so sánh.
- Phương pháp phân tích tổng hợp.
- Phương pháp thống kê và phân tích.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn.
ý nghĩa lý luận :
Trên cơ sở học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp có khả năng
sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả cho công ty cổ phần CTLink.
Làm tiền đề cho công ty phát huy nguồn nhân lực và bài học cho
các doanh nghiệp có điều kiện tương tự.

ý nghĩa thực tiễn :

3


- Luận văn có ý nghĩa thực tiễn, là tài liệu giúp công ty cổ phần
CTLink xây dựng được kế hoạch quản trị nguồn nhân lực ngày càng
hiệu quả hơn.
- Số hóa các dữ liệu về nguồn nhân lực để xác định các chỉ tiêu
phát triển cho công ty.
7. Cơ cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu , kết luận, tài liệu tham khảo luận văn được
cấu trúc bằng 3 chương sau :
Chương 1:Cơ sở lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
CTLink
Chương 3:Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại công ty cổ phần CTLink
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm, vai trò của quản trị của quản trị nguồn nhân lực.
1.1.1. khái niệm nguồn nhân lực.
1.1.2.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
1.1.3. Vai trò quản trị nguồn nhân lực.
Về mặt kinh tế:
Về mặt xã hội:
1.1.4. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhấn, được kích thích,

động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh
nghiệp.
1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực.
Các yếu tố cấu thành nguồn nhân lực
4


1.2.1. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự trong doanh Ng
1.2.3. Đào tạo nhân lực.
1.2.4 Đề xuất thăng tiến.
Bước 01: Chọn đúng người.
Bước 02: Lập ra hội đồng tuyển dụng để phỏng vấn ứng viên theo thủ
tục công ty.
Bước 03: Lưa chọn được ứng viên phù hợp trong số các ứng viên
Bước 04: Chuẩn bị các thủ tục thăng chức.
Bước 05: Hoàn thành quy trình thăng chức:
1.2.5 Chính sách đãi ngộ
Tóm lại hoạt động quản trị nhân sự là cả một quá trình từ tuyển
dụng nhân sự cho đến đãi ngộ nhân sự, các khâu này có mối liên hệ
ràng buộc với nhau. Muốn làm tốt những khâu sau thì trước tiên phải
làm tốt khâu tuyển dụng.
Đãi ngộ vật chất
-

Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm

trong những chính sách có liên quan tới con người trong tổ chức cũng
như trong xã hội. Về phía những người ăn lương, tiền thưởng thể
hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan
và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ.

Đãi ngộ tinh thần:
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu
cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh
thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp
dụng để thỏa mãn nhu cần ngày càng cao của người lao động.
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng quản trị nguồn nhân lực.
1.3.1 Nhân tố môi trường kinh doanh.
Làm việc trong một môi trường thuận lợi là một trong những yếu tố
quan trọng giúp cho mỗi nhân viên có thể cống hiến hết mọi năng lực
5


của bản thân. Vì vậy, khi hoạch định nguồn nhân lực các nhà quản
trị phải tính đến các yếu tố môi trường ảnh hưởng đối với quản lý
nguồn nhân lực. Mọi trường ở đây được đề cập thành 2 loại: Môi
trường bên trong và môi trường bên ngoài.
Môi trường bên trong
Môi trường bên ngoài :
Môi trường vĩ mô:
Yếu tố kinh tế:
Môi trường công nghệ:
Môi trường văn hoá – xã hội:
Môi trường tự nhiên:
Các yếu tố về chính trị, pháp luật của Nhà nước:
Môi trường quốc tế:
Môi trường tác nghiệp:
1.3.2 Nhân tố con người.
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong
muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với
lợi ích chính đáng của người lao động.

1.4 Những chỉ tiêu đánh giá quản trị nguồn nhân lực.
- Năng suất lao động.
- Chi phí nhân công.
- Mức độ hài lòng của nhân viên đối với DN.
* Để nâng cao năng suất lao động, cần chú ý :
- Thiết kế công việc một cách hợp lý.
- Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu.
- Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày.
- Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh.

6


Chương 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CTLINK
2.1 Qúa trình hình thành, phát triển và bộ máy nhân sự tại công
ty cổ phần CTLink
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp
Công ty cổ phần CTLink vận chuyển khai thác hàng hóa ,bưu phẩm.
Cung cấp đầy đủ các dịch vụ vận chuyển chuyết phát hàng hóa, tài
liệu bằng đường bay và đường bộ giao nhận tại địa chỉ nhận và phát
cho tất cả các khách hàng lớn, nhỏ trong nước và quốc tế đến nay.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức nhân sự
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ bộ máy hoạt động nhân sự của công ty:

Giám đốc hành điều

Phó giám đốc

Phòng
hành
chính
nhân sự

Phòng tài
chính kế
tóan

Bưu
cục
giao
dịch

Phòng
kinh
doanh

7

Phòng
khai
thác

Phòng
DVKH &
khiếu nại


Bảng 2.1. Trong đó, nhân sự được phân bổ trong các phòng như sau:

* Ban Giám đốc

5 cán bộ .

* Phòng Tài chính _ Kế toán

7 Nhân viên .

* Phòng Hành chính nhân sự

8 Nhân viên .

* Bưu cục giao dịch

63 bưu cục .

* Phòng DVKH & khiếu nại

15 Nhân viên.

* Phòng Kinh doanh

13 Nhân viên.

* Phòng Khai thác

17 Nhân viên.

* phòng giao nhận

87 Nhân iên .
( Nguồn : Hành chính nhân sự )

* Phòng xuất nhập khẩu: Có nhiệm vụ quản lý, điều hành mọi hoạt
động kinh doanh xuất nhập khẩu, thực hiện các công việc kinh doanh
của công ty với các đối tác nước ngoài, mở rộng quan hệ với các đối
tác nước ngoài. Tiến hành các thủ tục nghiệp vụ ngoại thương phù
hợp, hiệu quả trong đàm phán thực hiện các hợp đồng kinh doanh
xuất nhập khẩu hàng hoá.
* Phòng bán hàng: Thực hiện nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất kinh
doanh và thực hiện kế hoạch cung ứng vật tư sản xuất, ký kết hợp
đồng thu mua, theo dõi hoạt động của các kho hàng của công ty.
Ngoài ra còn phải nghiên cứu thị trường trong từng giai đoạn cụ thể,
tổ chức hoạt động marketing để tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm.
* Phòng tài chính kế toán: Có nhiệm vụ thực hiện công tác tài chính
kế toán của công ty, thu thập và xử lý thông tin kinh tế phục vụ cho
công tác quản lý, kiểm tra tình hình sử dụng vật tư, lao động, tiền vốn
và mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.Thực hiện đầy đủ chế độ hạch
toán, quản lý vốn, phân tích tình hình hoạt dộng kinh tế của công ty,

8


qua đó có thể cung cấp các thông tin giúp ban giám đốc đánh giá
đúng tình hình kinh doanh của công ty.
Ngoài ra công ty còn có các trung tâm và văn phòng sau:
* Văn phòng sở hữu trí tuệ:
*Trung tâm đầu tư và triển khai dự án
* Trung tâm công nghệ thông tin:

TT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13

Bảng 2.2: Danh sách cán bộ công nhân viên chủ chốt của công ty.
Trình độ chuyên
Họ tên
Vị trí công tác
môn
Đinh Sỹ Ngân
Cử nhân kinh tế
Giám đốc Hà Nội
Thạc Sỹ, Bưu
Nguyễn Thị Nga
Phó giám đốc
chính viễn thông
Kỹ sư bưu chính
Nguyễn Đức Toàn
Giám đốc HCM

viễn thông
Kỹ sư bưu chính
Nguyễn Đức Huy
Trưởng bưu cục đà nẵng
viễn thông
Nguyễn Thị Lành Cử nhân kinh tế
Kế toán trưởng
Trưởng phòng dịch vụ
Bùi Thị Phượng
Cử nhân kinh tế
khách hang
Cử nhân quản trị
Nguyễn Viết Phỳ
Trưởng phòng kinh doanh
kinh doanh
Trần Thị Thảo
Cử nhân
Trưởng phàng khai thác
Nguyễn Ngọc
Cử nhân
Trưởng phũng hành chính
Hiếu
Nguyễn Việt
Trưởng chi nhánh Bình
Cử nhân
Dũng
Dương
Trưởng chi nhánh Hải
Nguyễn Văn Quân Cử nhân
Phòng

Trưởng chi nhánh Nghệ
Nguyễn Văn Phúc Cử nhân
An
Trưởng chi nhánh Khánh
Bựi Minh Đức
Cử nhân
Hòa
9


14

Vũ Hải Đường

Kỹ Sư

15

Trần Văn Hinh

Kỹ Sư

16

Nguyễn Thanh
Minh

Cử nhân

Trưởng chi nhánh Cần

Thơ
Trưởng chi nhánh Hải
Phòng
Trưởng chi nhánh Hải
Dương
(Nguồn : Hành chính nhân sự)

Các sản phẩm dịch vụ của công ty
Cung cấp các dịch vụ hoàn hảo về chuyển phát nhanh .
Nhận và phát thư từ hàng hóa, bưu phẩm, bưu kiện trong nước và
quốc tế .
Tư vấn các dịch vụ chuyển phát, tư vấn đúng gói .
Các dịch vụ giá trị gia tăng ngành bưu chính .
Tình hình kinh doanh các năm qua
2.2. Thực trạng cụng tác quản trị nhân sự tại công ty hiện nay
Công ty cổ phần CTlink cũng đã chú trọng đến vấn đề này trong thời gian
qua, hàng năm công ty luôn có bản theo dõi về lao động trong đó chỉ rõ
về tổng số lao động, trình độ lao động, độ tuổi, kết cấu lao động….
2.2.1. Thực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
CTLink.
“ Tuyển dụng nhân sự „‟ là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân
sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực
lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện các mục tiêu của doanh
nghiệp ”
Tuyển dụng nhân sự bao gồm hai nội dung đó là tuyển mộ và tuyển
chọn nhân lực.
Tỷ suất tăng doanh thu so với vốn đầu tư:
Chỉ tiêu này được xác định bằng việc so sánh doanh thu tăng thêm
trong năm của Công ty với tổng vốn đầu tư tuyển dụng, tập huấn lao
động trong năm đó.

10


2.2.2. Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
CTLink.
Hiện nay công ty cổ phần Ctlink đang thực hiện các bước :
Bước 1: Hội đồng đào tạo này do Giám đốc có quyết định thành lập.
Phòng tổ chức hành chính phối hợp để thành lập danh sách thành
viên trong hội đồng để Giám đốc đào tạo.
Bước 2: . Phòng tổ chức hành chính chịu trách nhiệm chính hoạt
động đào tạo của Công ty, xây dựng kế hoạch, chương trình thời gian
địa điểm đào tạo...
Bước 3: Các thành viên trong hội đồng phải tiến hành lựa chọn kỹ
càng và có trách nhiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho
Công ty.
Bước 4: Đánh giá, kiểm duyệt các ứng viên sau quá trình đào tạo .
2.2.3. Thực trạng sữ dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
CTLink.
Đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp trong
nước có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh thì ngoài việc rất cần
nguồn nhân lực có chất lượng cao, thì cần phải biết cách làm thế nào
để giữ chân được những nhân viên có năng lực để tránh việc bị chảy
máu chất xám, đây là vấn đề sống còn của các doanh nghiệp. Như
vậy, vấn đề đặt ra là CTlink cần phải nhận dạng, xem xét, đánh giá
đồng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên.
2.3. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần CTLink.
2.3.1 Các tiêu chuẩn đánh giá nguồn nhân lực.
Xây dựng chi tiết và hoàn thành tốt ba bảng trên Công ty áp dụng
các biện pháp :

-

Phương pháp phỏng vấn: Người lao động có thể cho biết được

các nhiệm vụ mà người học phải làm và thực hiện.
11


-

Phương pháp quan sát: Qua quan sát quá trình làm việc của

người lao động chúng ta có thể biết được rằng người học đang thiếu
chuyên môn ở khâu nào cần phải làm những gì và như thế nào.
-

Phương pháp lập bảng hỏi: Thiết kế sẵn một bảng hỏi với các

danh mục câu hỏi về hành vi, điều kiện, công việc liên quan, thời
gian thực hiện cho người lao động trả lời.
2.3.2 Các phương pháp đánh giá.
* Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động theo doanh thu/lợi nhuận
Đây là chỉ tiêu thể hiện năng suất lao động bằng tiền mặt của một
người lao động tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định:

W 
Q: Tổng doanh thu.

Q
L

hoặc

W 

LN
L

(1.1)

LN: Tổng lợi nhuận.
L: Tổng số lao động.
W: Mức doanh thu/lợi nhuận mà một lao động tạo ra.
Ưu điểm: Chỉ tiêu này có thể sử dụng rộng rãi cho các loại hình
doanh nghiệp khác nhau, có thể dùng để so sánh năng suất lao động
giữa các loại hình doanh nghiệp khác nhau.
Nhược điểm: Chưa phản ánh được hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
dựa trên kết cấu lao động, tình hình biến động lao động,…; Những
sản phẩm có giá trị cao khi ở dạng bán thành phẩm vẫn không xác
định được.
* Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động theo quỹ tiền lương và thu
nhập.
Dùng để đánh giá mức thu nhập bình quân mà người lao động nhận
được trong một thời gian nhất định:

TNBQ 

TL
L
12

(1.2)


TNBQ: Thu nhập bình quân người lao động nhận được theo một thời
kỳ nhất định.
TL: Tổng quỹ lương.
L: Tổng số lao động.
Chỉ tiêu này mới chỉ đánh giá được mức thu nhập bình quân chưa
phản ánh được năng suất lao động.
Sự lạc quan
Sự trung thực
Sự nhiệt tình
Sự tôn trọng
Giờ giấc
Độ tin cậy, cẩn trọng
Việc chăm chút cho công việc, cẩn trọng sẽ là yếu tố mang lại hiệu
quả công việc tốt, sự tin tưởng từ các đồng nghiệp và cấp trên. Thận
trọng khi xử lý công việc là điều không bao giờ thừa. Bạn nên tập
cho mình thói quen này vì nó sẽ giúp ích cho bạn ngay cả trong cuộc
sống chư không chỉ là trong công việc.
2.4 Đánh giá chung về quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ
phần CTLink.
2.4.1 Điểm mạnh quản trị nguồn nhân lực tai công ty cổ phần
CTLink.
Trong nhiều năm qua công ty đã có một tầm nhận thức đúng đắn đối
với hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2.4.2. Hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
cổ phần CTLink.
Mục tiêu đào tạo của công ty: Việc xác định mục tiêu đào tạo của

công ty chỉ là mục tiêu chung chung, chưa cụ thể hoặc mang tính dài
hạn.

13


Chương trình đào tạo: Xây dựng chương trình đào tạo phải chú ý đến
việc lựa chọn thích hợp thời gian cho các khóa học. Tạo điều kiện
cho người lao động tham gia học tập. Công ty cũng cần phải mở các
lớp đào tạo theo đòi hỏi, yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh
trong công ty.
Chương 3
CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CTLINK.
3.1 Phương hướng mục tiêu trong thời gian tới.
3.1.1 Phương hướng của công tác quản trị nguồn nhân lực của
công ty cổ phần CTLink.
Mục tiêu chung và phương hướng của công ty trong thời
gian tới nên:
Xác định chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo.
Xác định chương trình đào tạo
Lựa chọn phương pháp đào tạo:
Dự tính chi phí đào tạo.
Đầu tư tuyển dụng, đào tạo, tập huấn lao động tại công ty
Xác định nhu cầu đào tạo để chọn các phương pháp đào tạo có hiệu
quả nhất :
- Phương pháp điều tra phỏng vấn: thiết kế một bảng hỏi dựa vào bản
phân tích công việc xác định xem người lao động còn thiếu kỹ năng
gì tiến hành đào tạo bổ sung cho họ
Xác định mục tiêu đào tạo

- Mục tiêu cơ bản của đào tạo là phải nhìn nhận trước được sự thay
đổi của tổ chức và đáp ứng thích hợp với sự thay đổi đó
Lựa chọn đối tượng đào tạo

14


- Những người được cử đi đào tạo là cán bộ công nhân viên kể cả cán
bộ chuyên trách đoàn thể nằm trong quy hoạch sử dụng lao động của
đơn vị
Các phương pháp đào tạo:
Đào tạo trong công việc
Là phương phápđào tạo trực tiếp tại nơi làm việc học viên sẽ học
được kiến thức kỹ năng cần thiết thông qua sự tiếp xúc trực tiếp với
công việc dưới sự hướng dẫn của giáo viên
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Đào tạo theo kiểu học nghề
Kèm cặp và chỉ bảo
Luân chuyển và thuyên chuyển công tác
Cần có chương trình đánh giá theo phương pháp đánh giá định tính.
Cần có chương trình đánh giá theo định lượng:
Công ty áp dụng phương pháp đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân
lực thông qua phương pháp định lượng như:
Đánh giá về hiệu quả kinh tế: Hiệu quả tài chính của hoạt động đầu
tư trong doanh nghiệp được đánh giá thông qua các chỉ tiêu cơ bản
sau:
3.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần
CTLink.
- Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng
phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt được

các mục tiêu của công ty CTlink.
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
tại công ty cổ phần CTLink.
3.2.2. Công tác tuyển dụng.
Do đặc thù hoạt động riêng mình (liên quan chặt chẽ tới vận tải hàng
hóa) nên Công ty cần xây dựng chế độ tuyển dụng thích hợp đáp ứng
15


được yêu cao trong công việc từ đó mới đảm bảo được việc thu được kết
quả cao nhằm đạt được mục đích tối ưu của doanh nghiệp.
3.2.3. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
* Lựa chọn đúng đối tượng đào tạo.
Việc đào tạo có tác động tích cực và rõ ràng tới hoạt động sản

-

xuất kinh doanh của công ty.
* Nâng cao phương pháp đào tạo.
Tùy vào điều kiện cụ thể, công ty có lựa chọn phương pháp đào tạo
nào phù hợp với kinh phí và hoạt động kinh doanh nhất.
* Nâng cao chất lượng giáo viên:
* Hoàn thiện chương trình đào tạo.
Tăng cường đào tạo về tin học và ngoại ngữ cho người lao động:
Trình độ ngoại ngữ ngày càng cần thiết đối với tất cả các ngành nghề, đặc
biệt công ty liên kết với nhiêu công ty nước ngoài và có xu hướng vươn
rộng ra thế giới nên trình độ ngoại ngữ ngày càng được coi trọng.
Cần có một đội ngũ cán bộ có trình độ quản lý kinh tế:
* Đầu tư hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật các phương tiện học
tập.

* Đánh giá chương trình đào tạo
Thời gian thu hồi vốn= Doanh thu tăng/ tổng chi phí đào tạo.
3.2.4. Công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc.
Thực tế người ta đưa ra rất nhiều chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực, trong luận văn này tác giả chỉ đưa ra một số chỉ tiêu
sau:
* Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động theo doanh thu/lợi nhuận
Đây là chỉ tiêu thể hiện năng suất lao động bằng tiền mặt của một
người lao động tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định:
Do tình hình sản xuất kinh doanh, mức lợi nhuận có ảnh hưởng trực
tiếp đến tổng quỹ lương nên nó cũng ảnh hưởng đến thu nhập bình
16


quân. Ngoài ra, nó cũng chịu ảnh hưởng trực tiếp từ số lao động
trong doanh nghiệp. Với số lượng lao động không đổi thì tổng quỹ
lương và mức thu nhập bình quân thể hiện tình hình sản xuất kinh
doanh của Công ty, trong đó bao gồm cả hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực.
3.2.5. Chính sách đãi ngộ đối với nhân viên.
Chính sách thưởng:
Chế độ phúc lợi:
Chính sách đào tạo:
Cơ hội thăng tiến:
3.2.6. Xây dựng môi trường làm việc năng động chuyên nghiệp
* Bố trí lao động
* Định hướng cho lao động.
* Quá trình bố trí lại lao động bao gồm các hoạt động thuyên chuyển,
đề bạt, xuống chức và cho nghỉ việc.
-Thuyên chuyển:

-Đề bạt
-Xuống chức:.
-Thôi việc:
*Đánh giá thực hiện công việc
Ctlink nên đánh giá thực hiện công việc thường xuyên sự đánh giá có
hệ thống và tình hình thực hiện công việc của người lao động sẽ so
sánh các tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng và thảo luận về sự
đánh giá đó với người lao động.
* Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
nhưng Ctlink nên tập trung ở hai dạng chủ yếu là đào tạo trong công
việc và đào tạo ngoài công việc. Mỗi phương pháp có những ưu và
nhược điểm riêng mà các tổ chức khi triển khai công tác đào tạo cần
17


căn cứ vào trình độ chuyên môn đào tạo, hình thức đào tạo, đối tượng
dự kiến cử đi đào tạo mà lựa chọn hoạt động đào tạo phù hợp.
* Hệ thống thù lao cho người lao động
Thù lao lao động hiểu theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà người
lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ
chức .
* Điều kiện lao động, chế độ làm việc và nghỉ ngơi
* Kỷ luật lao động
3.2.7. Xây dựng hệ thống thông tin trong quản trị nguồn nhân
lực.
3.1.8. Xây dựng hệ thống hình thức kỹ luật.
Khi xây dựng hệ thống hình thức kỷ luật phải dựa trên sự cống hiến,
làm tăng khă năng trung thành với doanh nghiệp.
3.3 Một số kiến nghị đối với cơ quan nhà nước

Hội nhập kinh tế đòi hỏi phải nỗ lực tinh giảm bộ máy chính quyền
qua những cải cách về phi quy chế hóa, giảm các dịch vụ cũng như
áp dụng công nghệ thông tin trong nền hành chính công. Trong đó,
quản lý nhân sự trong khu vực hành chính công có ý nghĩa hết sức
quan trọng đối với sự thành bại của tổ chức công. Ở nước ta hiện nay
chưa xây dựng được đồng bộ hệ thống bảng mô tả công việc phù hợp
với từng vị trí công việc, thiếu chính sách trọng dụng nhân tài, chế độ
đãi ngộ cho nguồn nhân lực hợp lý.
Trước hết về quan điểm đổi mới vai trò của Nhà nước trong phát
triển nguồn nhân lực, chúng ta cần phải khẳng định rằng:
– Phát triển nguồn nhân lực chính là nâng cao năng lực của con
người về mọi mặt. Mọi chủ trương, chính sách, pháp luật của Nhà
nước phải hướng đến mục tiêu vì con người, phát triển con người,
bảo đảm thực hiện, bảo vệ quyền con người;

18


– Cần tách bạch vai trò nòng cốt của Nhà nước là người chịu trách
nhiệm tổ chức, quản lý định hướng các hoạt động phát triển nguồn
nhân lực ra khỏi vai trò của người cung cấp dịch vụ xã hội cơ bản
cho cộng đồng. Nhà nước cần phải chuyển từ vai trò là người trực
tiếp cung cấp các dịch vụ xã hội sang vai trò là người điều phối;
– Cần huy động được tối đa sự tham gia của các chủ thể xã hội khác
ngoài nhà nước: các tổ chức xã hội, khu vực kinh tế tư nhân, doanh
nghiệp, cộng đồng… trong phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo
chuyên môn và nâng cao trình độ nghề nghiệp cho người lao động là
trách nhiệm không chỉ của Nhà nước, của xã hội mà còn là của chính
bản thân người lao động. Trước hết, mỗi người lao động phải tự thấy
rằng ra sức học tập trang bị cho mình có một nghề nghiệp vững vàng

thì sẽ tìm được việc làm tốt, ổn định và tay nghề càng cao thì thu
nhập sẽ tăng theo;
– Đổi mới vai trò“nhà tài trợ” và phương thức tài trợ của Nhà nước
cho các dịch vụ xã hội. Nhà nước cần kiên quyết từ bỏ việc tài trợ
theo kiểu cào bằng, xin – cho, cung cấp nguồn vốn với dự toán trên
cơ sở đầu vào. Thay vào đó, Nhà nước nên tập trung nguồn lực tài
chính vào một số lĩnh vực trọng tâm và các giải pháp nhằm đảm bảo
quyền con người trong tiếp cận các dịch vụ xã hội cơ bản. Nhà nước
cần đặt mục tiêu cân bằng giữa phát triển kinh tế và phát triển con
người, ưu tiên đầu tư vào các dịch vụ xã hội và an sinh xã hội, đồng
thời đẩy mạnh tiến trình cải cách cấp tài chính cho dịch vụ xã hội
theo phương hướng nghiên cứu và áp dụng cơ chế phân bổ chính
sách dựa theo kết quả hoạt động cho các cơ sở cung cấp dịch vụ như
bệnh viện, trường học,v.v…
– Công tác giám sát chất lượng dịch vụ công cần được coi là một
nhiệm vụ trọng tâm của đổi mới quản lý nhà nước về phát triển
nguồn nhân lực. Hiện nay, hoạt động của các tổ chức cung cấp dịch
19


vụ công, cả tư nhân và nhà nước, thường chưa được giám sát, kiểm
tra ở mức cần thiết. Các cơ sở này ít phải chịu trách nhiệm trước
những hậu quả của việc cung cấp dịch vụ kém chất lượng gây ra, kể
cả khi các hậu quả đó mang tính nghiêm trọng đối với các cá nhân và
hộ gia đình. Do vậy, việc hoàn thiện khung pháp lý về kiểm tra, giám
sát và đánh giá các cơ sở cung cấp dịch vụ là một trong những lĩnh
vực ưu tiên của các cơ quan quản lý Nhà nước hiện nay.
Trên cơ sở những quan điểm và định hướng trên, tác giả khuyến nghị
năm nhóm giải pháp cơ bản sau:
Thứ nhất, nhóm các giải pháp đổi mới vai trò quản lý nhà nước về

định hướng và điều tiết phát triển nguồn nhân lực
– Rà soát, đối chiếu mục tiêu vì con người, phát triển con người với
các chủ trương, chính sách, pháp luật hiện hành, nhất là các chiến
lược, quy hoạch, kế hoạch, chương trình, đề án phát triển kinh tế-xã
hội; Thường xuyên tiến hành rà soát lại chiến lược, quy hoạch phát
triển từng ngành để phù hợp với tình hình phát triển kinh tế-xã hội
mới. Nâng cao chất lượng công tác xây dựng Chiến lược và Quy
hoạch, khắc phục tình trạng Chiến lược và Quy hoạch mang tính chủ
quan, thiếu tính thực tế và tính khả thi.
– Đặt Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực trong Quy hoạch tổng thể
phát triển kinh tế – xã hội của cả nước và của từng địa phương. Tăng
cường công tác dự báo về diễn biến nguồn nhân lực và nhu cầu nhân
lực. Có chính sách điều tiết quy mô và cơ cấu đào tạo cho phù hợp
với nhu cầu phát triển kinh tế – xã hội, khắc phục tình trạng mất cân
đối và lãng phí trong đào tạo.
Thứ hai, nhóm các giải pháp hoàn thiện khuôn khổ pháp luật và môi
trường pháp lý cho phát triển nguồn nhân lực
– Nhà nước cần tạo môi trường thuận lợi, bình đẳng cho các thành
phần xã hội tham gia cung ứng dịch vụ công. Các đơn vị sự nghiệp
20


ngoài công lập được khuyến khích tham gia cung ứng dịch vụ bình
đẳng như các đơn vị sự nghiệp công lập. Đơn giản hóa các thủ tục
hành chính nhằm huy động tối đa các nguồn lực ngoài nhà nước
trong phát triển nguồn nhân lực.
– Sửa đổi và ban hành các văn bản hướng dẫn thi hành Luật Doanh
nghiệp, Luật Giáo dục Đại học, Luật Giáo dục, Luật Dạy nghề, Luật
Khám, chữa bệnh, … đầy đủ; tạo dựng khung pháp lý cho các loại
hình đơn vị sự nghiêp không vì mục tiêu lợi nhuận và vì mục tiêu lợi

nhuận hoạt động; bảo đảm môi trường hoạt động cạnh tranh, bình
đẳng, không phân biệt hình thức sở hữu đối với các tổ chức này.
– Đổi mới cơ chế quản lý và phân cấp quản lý tài chính trong các đơn
vị sự nghiệp công. Trước hết cần nghiên cứu, tính toán và xây dựng
mức trần phí dịch vụ trên nguyên tắc phí dịch vụ phải đảm bảo bù
đắp đủ chi phí. Tiến tới trao quyền tự chủ hoàn toàn cho các đơn vị
sự nghiệp có sử dụng ngân sách nhà nước và có lộ trình từng bước
xóa bỏ cơ chế Bộ chủ quản trong các đơn vị sự nghiệp công.
– Nghiên cứu cơ chế chính sách để các doanh nghiệp sử dụng nhiều
lao động, các trường phổ thông và mầm non phải có cán bộ y tế phục
vụ; các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp phải đầu
tư trạm y tế cơ sở..
Thứ ba, nhóm giải pháp đổi mới can thiệp của Nhà nước trong cung
cấp dịch vụ công cho phát triển nguồn nhân lực
– Tiếp tục đổi mới cơ chế quản lý các đơn vị nghiệp công theo tinh thần
tăng cường tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các đơn vị sự nghiêp.
– Nâng cao nhận thức của các cấp, các ngành và toàn xã hội về các
chính sách, pháp luật của Nhà nước về phát triển nguồn nhân lực.
– Nghiên cứu và áp dụng cơ chế phân bổ ngân sách theo hướng dựa
theo kết quả hoạt động và chỉ tiêu đầu ra cho các đơn vị sự nghiêp
công thay vì dựa theo định mức đầu vào. Thay đổi cách thức phân bổ
21


kinh phí xây dựng cơ bản theo hướng tập trung đầu tư cho xây dựng
cơ sở vật chất-kỹ thuật ở tuyến dưới, nơi vùng sâu, vùng xa.
– Đổi mới cơ chế tài chính theo hướng toàn bộ chi phí cần thiết của
cơ sở cung ứng dịch vụ công được chuyển dần sang bù đắp bằng phí
mà người thụ hưởng dịch vụ phải chi trả.
– Đẩy mạnh thực hiện phân cấp xuống các cấp cơ sở.

Thứ tư, nhóm giải pháp về tăng cường kiểm tra, giám sát sự phát
triển và chất lượng dịch vụ công
– Nhà nước thực hiện đúng chức năng tạo lập khung pháp lý và kiểm
tra, thanh tra, giám sát việc thực thi pháp luật, tạo môi trường cạnh
tranh lành mạnh trong lĩnh vực sự nghiệp công. Đổi mới tổ chức và
hoạt động, đề cao và bảo đảm quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của
các tổ chức sự nghiêp.
– Quy định rõ chức năng, nhiệm vụ của các cơ quan quản lý giáo dục
theo hướng làm tốt chức năng quản lý nhà nước, xây dựng, hoàn
thiện các chính sách, cơ chế về giáo dục – đào tạo, kiểm soát chặt chẽ
việc thực hiện mục tiêu, chương trình và chất lượng.
– Kiện toàn đội ngũ thanh tra các ngành, các cấp. Hoàn thiện khung
pháp lý về kiểm tra, giám sát và đánh giá các cơ sở cung ứng dịch vụ
công là một trong những lĩnh vực ưu tiên của các cơ quan quản lý
Nhà nước hiện nay. Các cơ quan quản lý chuyên ngành cần phải xây
dựng và ban hành các tiêu chuẩn, tiêu chí để làm căn cứ kiểm tra,
giám sát hoạt động của các cơ sở này có hiệu quả.
Thứ năm, nhóm giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức và bộ máy
– Tiếp tục củng cố, hoàn thiện và nâng cao năng lực, hiệu quả hoạt
động của bộ máy quản lý về phát triển nguồn nhân lực; tùy thuộc vào
nhu cầu tăng cường quản lý nhà nước về phát triển nguồn nhân lực
mà có thể bố trí giao cho một đơn vị chuyên trách hoặc không

22


chuyên trách thực hiện công tác phát triển nhân lực thuộc các lĩnh
vực do ngành, địa phương quản lý.
– Tiếp tục sắp xếp lại mạng lưới các trường đại học, cao đẳng và các
viện nghiên cứu để gắn đào tạo với nghiên cứu khoa học, sử dụng tối

ưu nguồn năng lực hiện có về đội ngũ khoa học và cơ sở vật chất kỹ
thuật. Nâng cao năng lực của các đại học quốc gia và đại học khu
vực. Hoàn thiện và tổ chức hoạt động của Hội đồng giáo dục và phát
triển nhân lực có hiệu quả tốt; phân cấp quản lý và có cơ chế phối
hợp hợp lý giữa quản lý ngành, địa phương và các cơ sở đào tạo phát
triển nhân lực…
– Thực hiện cơ chế tự chủ hoàn toàn đối với các cơ sở giáo dục và
tiến tới thay cơ chế tài trợ cho các cơ sở giáo dục nghề nghiệp công
lập qua cơ quan chủ quản như hiện nay bằng cơ chế tài trợ qua quỹ,
tiến tới xóa bỏ cơ quan chủ quản đối với các cơ sở này (ngoài các
trường có đặc thù riêng);
- Giao thêm các nhiệm vụ cho cấp dưới. Việc giao các nhiệm vụ mới
vượt quá khả năng của cấp dưới đòi hỏi cá nhân công chức phải
nghiên cứu, tìm các biện pháp, hướng đi và cách thức tiếp cận công
việc mới, đồng thời vượt lên khó khăn để giải quyết những tình
huống mới nảy sinh. Qua thực tiễn giải quyết công việc, những năng
lực mới của công chức sẽ được hình thành và dần hoàn thiện.
Đối với chính quyền địa phương: Với vai trò quản lý trực tiếp, chính
quyền địa phương cần thực hiện triệt để các chính sách của Nhà nước
trong việc phát triển nguồn nhân lực cũng như hỗ trợ cho các DN hoạt
động trên địa bàn. Ngoài ra, chính quyền địa phương cần tăng cường tổ
chức các hoạt động xúc tiến đầu tư, giới thiệu các công ty có uy tín, thế
mạnh tại đơn vị mình quản lý tới các đối tác trong và ngoài địa phương,
giúp cho việc tiếp cận các đối tác của các DN trên địa bàn tốt hơn.

23