Áp dụng chiến lược đại dương xanh tại công ty CP hàng gia dụng quốc tế ICP

BÀI TẬP CÁ NHÂN
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ MARKETING

Áp dụng Chiến lược đại dương xanh tại công ty CP hàng gia dụng quốc tế
ICP

Đề bài:
1. Anh/chị hãy đưa ra 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam mà theo Anh/chị
đang thực thi chiến lược Đại dương xanh hoặc Marketing phá cách (hoặc có biểu
hiện đang đi theo định hướng này). Lý giải tại sao anh/chị lại cho là như vậy.
2. Anh/chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo được sự khác
biệt thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột (conflict) trong các
kênh phân phối của 1 doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải quyết.
Bài làm:
Câu 1:
Hiện nay, trước tình hình toàn cầu hóa về kinh tế thì việc cạnh tranh ở bất kỳ
ngành nghề nào cũng trở nên gay gắt và khốc liệt. Những biện pháp cạnh tranh
thông thường với lối tư duy truyền thống trong thị trường đã phân khúc ngày càng
trở nên khó khăn hơn. Nếu coi môi trường kinh doanh là một đại dương thì chính
những cuộc cạnh tranh tàn khốc tại các thị trường truyền thống đã nhuốm màu đại
dương thành đỏ. Trong bối cảnh đó, các học giả Kim và Mauborgne - hai giáo sư
tại Viện Insead của Pháp - đã tổng kết các nghiên cứu của họ về một chiến lược
phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh

1/ 11


tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác. Họ đặt tên
cho các thị trường này là "những Đại dương xanh".
Khái niệm về Đại dương Xanh
Trong cuốn sách của mình, Chan Kim và Renee Mauborgne đã đưa ra một khái

niệm mới: "Chiến lược đại dương xanh", nghĩa là tìm riêng cho mình một con
đường để thoát ra khỏi đại dương đỏ vốn chứa đầy cạnh tranh khốc liệt bằng cách
tìm ra khoảng trống thị trường. Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường
chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi
nhuận cao. Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật
chơi chưa được thiết lập. Thương trường trong "Chiến lược đại dương xanh"
không phải là nơi diễn ra sự cạnh tranh đối đầu khốc liệt, mà là sự cạnh tranh bằng
trí tuệ, tạo ra những điều chưa ai làm hoặc nghĩ đến. Có thể hiểu một cách khác về
Chiến lược Đại dương xanh là mỗi doanh nghiệp tự nghiên cứu, tạo mới cho mình
một thị trường mà ở đó chưa có đối thủ cạnh tranh thay vì phải cạnh tranh gay gắt
trong môi trường kinh doanh hiện tại. Sự khác biệt giữa hai chiến lược:
Chiến lược Đại dương đỏ

Chiến lược Đại dương xanh

Cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại

Tạo ra khoảng thị trường không có cạnh

Đánh bại đối thủ cạnh tranh

tranh
Làm cho việc cạnh tranh trở nên không

quan trọng
Khai thác nhu cầu hiện tại
Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới
Chấp nhận đánh đổi giữa chi phí bỏ ra và Phá vỡ sự đánh đổi giữa chi phí và giá trị
giá trị mang lại
Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức

theo chiến lược lựa chọn: thực hiện hoặc là nhằm theo đuổi cả chiến lược khác biệt và
chiến lược khác biệt hóa hoặc là chiến lược chi phí thấp
chi phí thấp

Bốn mô hình để xây dựng chiến lược Đại Dương Xanh

2/ 11


Nền tảng quan trọng để tạo ra đại dương xanh cho riêng doanh nghiệp là đổi mới
giá trị sản phẩm và dịch vụ theo thị hiếu của người tiêu dùng mà các doanh nghiệp
khác chưa tạo ra. Và để làm được điều này, các chuyên gia kinh tế cho rằng, cần
có bốn điểm chính sau:
-

Loại bỏ những yếu tố thừa;

-

Giảm bớt những yếu tố thấp hơn tiêu chuẩn chung trong ngành;

-

Gia tăng những yếu tố cần cao hơn tiêu chuẩn chung;

-

Hình thành những yếu tố mới.

Sáu cách giúp công ty xây dựng Chiến lược đại dương xanh

1. Vạch lại ranh giới thị trường. Khảo sát đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành
2. Tập trung vào bức tranh lớn, chứ không vào các chi tiết cụ thể. Xem xét môi
trường cạnh tranh thông qua việc đánh giá của khách hàng để bạn biết cần chú
trọng vào những điểm gì là quan trọng đối với họ.
3. Vượt trên mức nhu cầu hiện tại. Đừng tập trung vào khách hàng hiện nay, mà
hãy tìm kiếm các khách hàng tiềm năng.
4. Thiết lập trật tự ưu tiên về chiến lược. Những cải tiến về mặt công nghệ không
đảm bảo thành công về thị trường mà công nghệ phải phù hợp với khách hàng và
tạo ra giá trị gia tăng.

3/ 11


5. Vượt qua những trở ngại trong nội bộ tổ chức
6. Đưa việc điều hành trở thành chiến lược. Liên kết các cam kết, giải thích, kỳ
vọng với sự phát triển thực tế của chiến lược. Việc thực thi chiến lược đại dương
xanh đòi hỏi sự đồng thuận của cả nhóm.
Khái niệm về Marketing phá cách
Ngày nay, người làm marketing phải đối mặt với những thách thức vô cùng khó
khăn, cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ, thị trường đã trở nên siêu phân khúc,
một rừng thương hiệu trong một thị trường hẹp, người tiêu dùng ít nhạy cảm với
thông điệp từ nhà quảng cáo. Tìm được một ý tưởng cho chiến lược khác biệt hóa
từ sản phẩm/dịch vụ càng trở nên khó khăn. Philip Kotler và Fernando Trias de
Bes (2003) đã nhận ra cách thức mới mà các nhà tiếp thị đã dùng để đưa ra những
sản phẩm/dịch vụ mới hay một cách thức mới sử dụng tổ hợp tiếp thị. Tiếp thị phá
cách dựa trên tư duy sáng tạo, không theo cách thông thường đang tồn tại. Nó
thách thức những gì đã và đang tồn tại để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách
hàng. Nó thách thức ngay cả quy trình quản trị marketing truyền thống . Tiếp thị
phá cách tạo ra thị trường khác với tiếp thị truyền thống là thỏa mãn nhu cầu thị
trường. Lối tư duy tiếp thị như vậy được gọi là tiếp thị pháp cách (marketing phá

cách). Tiếp thị phá cách là quá trình làm việc mà khi đem áp dụng sẽ tạo ra các sản
phẩm/dịch vụ có tính sáng tạo đáp ứng được nhu cầu, việc sử dụng, tình huống,
hoặc mục tiêu mà hiện thời chưa được đáp ứng, nó kiến tạo sản phẩm mới hay thị
trường mới . Tiếp thị phá cách có thể cơ cấu lại thị trường bằng cách tạo ra sản
phẩm mới, có thể làm giảm lượng cầu của các sản phẩm khác, có thể làm tăng
tổng cầu mà không ảnh hưởng tới các sản phẩm khác. Tiếp thị phá cách thường
xuất phát từ một quá trình tiếp thị và đòi hỏi nhiều nguồn lực, hàm chứa nhiều rủi
ro và chỉ phù hợp với giai đọan thị trường bão hòa.
Ví dụ về một doanh nghiệp Việt Nam đang thực hiện chiến lược Đại dương
xanh-Công ty TNHH hàng gia dụng quốc tế ICP
Khi các tập đoàn đa quốc gia đầu tư vào Việt Nam, họ đưa ra những dòng sản
phẩm thương hiệu toàn cầu nhưng giá rất "Việt Nam", chất lượng mẫu mã luôn cải
tiến, các chương trình truyền thông, quảng cáo chuyên nghiệp, đã khiến nhiều
doanh nghiệp Việt Nam rơi vào tình trạng lao đao, khốn đốn, năng lực cạnh tranh
yếu ngay trên chính “sân nhà” của mình . Công ty TNHH hàng gia dụng quốc tế
4/ 11


ICP với sản phẩm X- Men. Sản phẩm này là sự chứng minh cho nguyên lí kinh
doanh “ thành công dựa trên sự khác biệt”. Tạo ra sự khác biệt – đồng nghĩa với
việc tránh cạnh tranh trực diện với các nhãn hiệu hiện có trên thị trường. Hay nói
như Kim và Mauborgne, hai tác giả cuốn sách Chiến lược đại dương xanh thì điều
đó giúp cho các doanh nghiệp tìm ra được các khoảng trống để nhanh chóng đi tới
kết quả nhanh hơn mà không phải vượt qua rào cản của sự cạnh tranh đối đầu trực
tiếp. Nhờ chiến dịch Đại Dương Xanh, X-Men xâm nhập thị trường một cách
ngoạn mục, chỉ sau 3 năm, nó chiếm tới 60% phân khúc thị trường dầu gội cho

nam giới.
Vào thời điểm cuối năm 2003, trên thị trường dầu gội vẫn nổi lên hai “đại gia”
lớn, đó là Unilever và Procter & Gamble (P&G). Hai thương hiệu này thống lĩnh

thị trường dầu gội với những sản phẩm như: Sunsilk, Clear, … ( của Unilever) và
Pantene, Head & Shoulders, … (của P&G). Đồng thời, cũng xuất hiện một vài
nhãn hiệu dầu gội đầu khác như Double Rich, Enchanteur, … Tất cả các dầu gội
đầu kể trên đều hướng vào một đối tượng là phụ nữ, người tiêu dùng hầu như
không hề phân biệt đó là sản phẩm dầu gội đầu dành cho nữ, vì thế cả nam giới

5/ 11


cũng thường sử dụng các loại dầu gội đầu này. Trên thị trường dầu gội nam, chỉ có
Romano của Unza là độc chiếm. Tuy nhiên, Romano chỉ được chú trọng là một
loại sữa tắm, và được đi kèm với Enchanteur như là sản phẩm phụ.
ICP phát hiện ra phân khúc thị trường còn bỏ ngỏ này, phân khúc thị trường này
còn rất “màu mỡ” để khai thác chính vì vậy sản phẩm dầu gội X-men đã được hình
thành. Sở dĩ bảo X-Men là một cái tên khá đặc biệt, vì cùng thời điểm đó, bộ phim
nổi tiếng X-Men cũng được ra mắt công chúng tại Hollywood. Mặc khác, theo ông
Phan Quốc Công – Tổng giám đốc của ICP, X-Men có chữ "Men" để chỉ sản
phẩm cho nam giới. X được suy từ "Next Generation" (thế hệ kế tiếp) và X-Men là
thế hệ nam giới mới, lịch lãm và sành điệu. Cùng với đó, là một đoạn video quảng
cáo sử dụng nhân vật được coi là “ một trong mười người đàn ông quyến rũ nhất
hành tinh” Brad Pitt đã tạo một ấn tượng khá mạnh trong lòng công chúng Việt
Nam. ICP nhắm đến đối tượng khách hàng hoàn toàn mới, đó là những người đàn
ông vẫn đang sử dụng dầu gội dành cho nữ.
Khi mới ra đời X-Men đã khẳng định mình bằng những thông điệp quảng cáo Đàn
ông đích thực. ICP muốn đánh vào lòng tự trọng của nam giới. Tác động này dẫn
tới hệ quả làm cho người đàn ông ngày càng ý thức được rằng mình cần phải dùng
loại dầu gội đầu riêng. Không chỉ vì sự xuất hiện quá ư đột ngột của một nhãn hiệu
dầu gội – mà người tiêu dùng coi là một sản phẩm ngoại, mà còn vì cách quảng
cáo nổi bật của nó. Khi xác định xong mục tiêu quảng cáo ICP bắt tay vào xây
dựng ngân sách quảng cáo nhắm nâng cao đường cong nhu cầu. Với ngân sách

dành cho tiếp thị chỉ 599.000 USD trong năm 2006, nhưng X-Men chiếm được 7%
thị phần, xếp thứ 5 trên thị trường dầu gội nói chung và đứng đầu (hơn 60% thị
phần) trong phân khúc dầu gội dành cho nam. Đó là thành công lớn của một
thương hiệu Việt. Hiện giờ, X-Men cũng đã và đang củng cố thương hiệu của
mình trước Romano hay CLEAR-Men. Bằng vào việc tổ chức các cuộc xúc tiến
thương mại, PR rộng rãi.
Tuy Đại Dương Xanh không có sự cạnh tranh nhưng không có nghĩa là hoàn toàn
độc quyền. Trên thực tế, doanh nghiệp khi vào Đại Dương Xanh có thể dẫn đầu
một thời gian, nhưng đối thủ sau đó có thể bắt chước và tạo ra chuỗi giá trị mới để
phá vỡ độc quyền. Vì vậy khi vào Đại dương xanh rồi thì doanh nghiệp phải tạo
khoảng cách, bơi càng xa càng tốt để phòng ngừa các doanh nghiệp khác theo, tức
6/ 11


phải cải tiến không ngừng và mở rộng địa bàn hoạt động trước khi đối thủ ra tay.
Vì thế, khái niệm về một thị trường không có cạnh tranh chỉ mang tính tương đối
và thực chất, không cạnh tranh cũng có nghĩa tính sáng tạo trong hoạt động doanh
nghiệp không còn cần thiết nữa. Trong một môi trường cạnh tranh ngày càng
quyết liệt trong bối cảnh hội nhập hiện nay, nếu mỗi doanh nghiệp không tự sáng
tạo, đổi mới sản phẩm dịch vụ, tìm những khoảng trống của thị trường thì rất dễ bị
thất bại và đào thải.
Câu 2:
Kênh phân phối, lý thuyết xung đột trong các kênh phân phối và giải pháp xử
lý.
Kênh phân phối:
Theo Philip Kotler thì Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay công ty tự gánh
vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ
thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Kênh
phân phối là một phần rất quan trọng trong những nỗ lưc tiếp cận thị trường của
doanh nghiệp. Loại kênh phân phối mà bạn chọn có thể là trực tiếp (bán thẳng đến

người sử dụng sau cùng) hoặc gián tiếp (bán thông qua người trung gian, nhà phân
phối, nhà buôn sĩ đến người bán lẻ) hoặc hỗn hợp.
Chức năng của kênh phân phối:
Đối với nhà sản xuất: Chức năng đầu tiên của kênh phân phối là giúp nhà sản xuất
bao phủ thị trường, hay nói một cách khác là đưa sản phẩm đến bất kỳ nơi đâu có
nhu

cầu.

Ngoài chức năng phân phối hàng hóa, kênh phân phối còn làm chiếc cầu nối giữa
người sản xuất ra sản phẩm và người sử dụng sản phẩm. Kênh phân phối là một
công cụ giúp nhà sản xuất nắm được thông tin thị trường, hiểu nhu cầu của khách
hàng, mục đích và cách mà khách hàng sử dụng sản phẩm. Và không kém phần
quan trọng là thông tin về đối thủ cạnh tranh. Nhiều nhà sản xuất trông cậy vào
kênh phân phối để cung cấp dịch vụ cho khách hàng như hướng dẫn chọn và sử
dụng sản phẩm, bảo hành, bảo trì v.v.
Đối với khách hàng: Đối với khách hàng thì kênh phân phối có chức năng đảm
bảo luôn luôn có sẵn sản phẩm và có sẵn với trọng lượng bao bì phù hơp khi khách
hàng cần. Kênh phân phối là nơi trưng bày sản phẩm thuận tiện cho khách hàng
7/ 11


chọn lựa. Người bán hàng còn cung cấp tài chính và tín dụng khi có yêu cầu. Đối
với nhiều ngành hàng, điểm phân phối còn thay mặt nhà sản xuất cung cấp dịch vụ
khách hàng, tư vấn hỗ trợ kỹ thuật v.v.
Lý thuyết xung đột trong các kênh phân phối và giải pháp xử lý:

Xung đột trong kênh phân phối (Conflicts in the distribution/marketing channel) là
hành động của một hay một số thành viên trong kênh chống lại các thành viên
khác vì lợi ích cục bộ mà làm tổn hại lợi ích chung toàn bộ kênh. Các thành viên

thường không có cái nhìn toàn cục, họ không quan tâm tới mục tiêu chung của
kênh mà trở nên chống đối nhau vì những lợi ích cá nhân mà làm ảnh hưởng tới
toàn bộ kênh. Những hành động của họ không còn giới hạn ở hành vi cạnh tranh
hợp lý. Những bất đồng về lợi ích, vai trò của mỗi thành viên thường dẫn tới
những xung đột. Cần phần biệt trạng thái xung đột trong kênh với trạng thái cạnh
tranh trong kênh (competition in the distribution channel). Chúng ta cần phân biệt
rõ xung đột và cạnh tranh vì cạnh tranh là không làm thiệt hại lợi ích toàn cục của
kênh và nó là cần thiết cho việc quản lý kênh có hiệu quả. Xung đột làm cho lãng
phí thời gian và cơ hội của cả hệ thống, các thành viên chống đối nhau dẫn tới
những hành động phá họai lẫn nhau. Những xung đột trong kênh có thể là xung
đột giữa các thành viên cùng cấp (ngang), giữa các thành viên khác cấp (dọc) hoặc
mâu thuẫn đa kênh khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với
nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.

8/ 11


Nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn trong kênh phân phối gồm: Mục tiêu không
thống nhất; Vai trò và quyền lợi giữa các thành viên không rõ ràng; Sự khác biệt
trong nhận thức; Sự khác nhau về mong muốn; Tình trạng khó khăn hay sai lệch
thông tin; …
Giải pháp xử lý mâu thuẫn trong các kênh phân phối:
Nhiệm vụ của người quản trị kênh là phải phát hiện ra các xung đột trong kênh,
đánh giá ảnh hưởng của các xung đột, kiến giải nguyên nhân và đưa ra các giải
pháp dựa trên quyền lực của mình. Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu
thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh
phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo
đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm
hay thỏa mãn khách hàng. Điều này thường xẩy ra khi kênh phân phối phải đương
đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn,

có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc phân phối sản phẩm, hay mong
muốn của người tiêu dùng đã thay đổi. Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là
tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là
người của một cấp này (ví dụ như người sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác
(ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại. Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm
với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác. Khi mâu thuẫn đã trở nên
nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp
ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử. Biện pháp ngoại giao có
nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên
kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ra giải pháp cho vấn đề mà hai bên quan
tâm. Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ ba trung lập đứng ra hòa giải
quyền lợi của hai bên. Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những
luận điểm của mình cho một bên thứ ba (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp
nhận quyết định phân xử của trọng tài.
Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò
của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả. Sự
hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉ
thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Kênh phân
phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia
9/ 11


lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu
thuẫn.
Một tình huống xung đột (conflict) trong các kênh phân phối của 1 doanh
nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng giải quyết.
Công ty TNHH Sản xuất thương mại công nghiệp A.V.A.L hoạt động trong lĩnh
vực sản xuất và phân phối các mặt hàng hóa mỹ phẩm như: xà phòng, nước xả vải,
xịt côn trùng ... Lúc mới vào thị trường, doanh nghiệp bám theo kênh phân phối
truyền thống phân phối qua các chợ đầu mối. Một nhà phân phối A tại chợ đầu

mối dựa trên mối quan hệ cũng như kênh phân phối của riêng mình đã mang sản
phẩm của AVAL phân phối vào một số tỉnh, thành lớn trên toàn quốc (Hà Nội,
Hải Phòng, Quảng Ninh, Nghệ An, …). Khi doanh nghiệp phát triển và xây dựng
được mạng lưới đại lý phân phối tại khắp các tỉnh, thành trên toàn quốc thì bắt đầu
xuất hiện xung đột. Các đại lý phân phối của AVAL thường phàn nàn rằng có
hàng của Công ty bị bán phá giá trên địa bàn của họ, điều này làm cho người tiêu
dùng cảm thấy thiếu nhất quán trong quá trình mua hàng và từ đó làm tổn thương
đến đại lý phân phối và thương hiệu của Công ty AVAL.
Sau một thời gian điều tra, Công ty AVAL phát hiện ra rằng lượng hàng bán phá
giá tại các địa bàn trên có xuất xứ từ nhà phân phối A tại chợ đầu mối. Đặc điểm
của nhà phân phối A này là chỉ bán sỉ đi khắp nơi trên toàn quốc. Doanh số của
nhà phân phối A rất lớn nhưng không đủ lớn để làm tổng đại lý trên toàn quốc.
Nếu giao cho nhà phân phối A làm đại lý tại một địa bàn thì không được, vì khách
hàng của nhà phân phối A ở rải rác trên toàn quốc chứ không tập trung trong một
địa bàn. Nếu Công ty AVAL không bán cho nhà phân phối A nữa thì doanh số sẽ
giảm ngay lập tức đồng thời còn gây ảnh hưởng xấu đến uy tín và danh tiếng của
Công ty AVAL. Còn nếu tiếp tục bán cho nhà phân phối A thì nhà phân phối này
còn bán phá giá trên toàn quốc. Vậy giải pháp của Công ty AVAL là gì?
Nhà phân phối A là một khách hàng lớn, dù sao nhà phân phối A cũng có công lớn
với Công ty AVAL trong việc gây dựng thương hiệu vì vậy nên trao đổi rõ ràng
với nhà phân phối A, quy định lại các điều khoản bán hàng với nhau.
Vấn đề nhà phân phối A nếu cộng thêm chi phí vận chuyển nữa mà phá giá được
tỉnh khác thì chứng tỏ năng lực nhà phân phối tại tỉnh đấy cần phải xem xét.

10/ 11


Việc xây dựng các điều khoản chặt chẽ trong hợp đồng phân phối cũng là các ràng
buộc pháp lý được doanh nghiệp áp dụng. Điều kiện cần để có một hệ thống phân
phối mạnh là sự cân bằng lợi ích giữa doanh nghiệp, nhà phân phối và người tiêu

dùng. Tuy nhiên sự nhạy bén, thích ứng linh hoạt với thực tế mới là điều kiện đủ
cho sự ổn định và thành công của hệ thống phân phối.

11/ 11