Phân tích sự thành công của tân hiệp phát trên phương diện chiến lược đại dương xanh

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Môn học: QUẢN TRỊ MARKETING

Đề Tài: Phân tích sự thành công của tân hiệp phát trên phương diện chiến
lược đại dương xanh
BÀI LÀM:
I. Đặt vấn đề:
Trong thời kỳ kinh tế hiện nay, với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành
kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh một phần đang thu hẹp dù là rất cần thiết
nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao. Vì vậy các công ty cần tiến xa hơn
chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ. Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi nhuận và
tăng trưởng, họ cần tạo ra những đại dương xanh.
Khái niệm, đặc điểm chiến lược "Đại dương xanh"
Việc nhận biết sâu sắc về chiến lược Đại dương xanh sẽ giúp nhà hoạch định
chiến lược đề ra những bước đi thích hợp cho hoạt động kinh doanh của công ty. Do
đó, nhà hoạch định cần hiểu khái niệm, đặc điểm của chiến lược kinh doanh này Chiến lược Đại dương xanh:
Chiến lược “Đại Dương Xanh” – Cạnh tranh bằng cách không cạnh tranh!
Theo hai tác giả W.Chan Kim và Renee Mauborgne của cuốn sách “Blue
Ocean Strategy. How to create uncontested Market Space And Make Competition
Irrelevant. – Chiến lược Đại Dương Xanh. Cách tạo ra thị trường trống và không
cạnh tranh”. Được xếp hàng đầu về chiên lược kinh doanh năm 2005 thì các Doanh
nghiệp theo truyền thống khi thiết kế chiến lược kinh doanh, thường đặt mình trong
một thị trường cạnh tranh. Trong môi trường kinh doanh này thì các Công ty phải
cạnh tranh khốc liệt để thắng được đối thủ của mình. Sự cạnh tranh gay gắt có thể dẫn
đến việc mất dần thị trường, giảm tăng trưởng và lợi nhuận. Thay cho sự “đổ máu”
đó, các tác giả đề nghị, để thành công, các Doanh nghiệp hãy thiết lập cho mình một
chiến lược Đại Dương Xanh, nơi chưa có đối thủ và sự cạnh tranh.

1

Chiến lược Đại Dương Xanh không chỉ là tạo ra một ngành kinh doanh, một thị
trường mới, mà quan trọng là phải tạo ra được một thị trường mới có mức lợi nhuận
cao hơn mang lại. Ví dụ như SouthWest Airline – Mỹ đã tạo ra một Đại Dương Mới –
Một thị trường vé máy bay giá rẻ. Hay Yellow Tail – Công ty rượu vang Úc đã tạo ra
một thị trường rượu vang dành cho những người Mỹ trước đây không uống rượu
vang, mà uông bia và Cooktail. Hay Samsung một mình một chợ với TiVi
LCD,…Chúng ta có thể thấy đối với mọi Công ty, bất kể quy mô, lịch sử, ngân sách,
vị trí địa lý,…đều có thể tạo ra cho mình những cách tân về giá trị, và quan trọng hơn
những cách tân này phải được khách hàng nhận biêt, quan tâm và sử dụng chúng.
Chiến lược Đại Dương Xanh, không còn phải tranh cãi gì nữa, đó là một chiến
lược tốt mà các Doanh nghiệp nên nghiên cứu và thực hiện.
+ Khái niệm: Chiến lược "Đai dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở rộng
một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà
các công ty có thể khám phá và khai thác - các học giả Kim và Mauborgne (theo tổng
kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư tại Viện INSEAD của Pháp).
+ Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có những đặc
điểm sau:
•

Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo ra
một thị trường không có cạnh tranh.

•

Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở
nên không cần thiết.

•

Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và

giành lấy các nhu cầu mới.

•

Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân
bằng giá trị/chi phí.

•

Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt
hoặc theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty
trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí
thấp.

II. GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN TÂN HIỆP PHÁT.
2


1. Lịch sử hình thành và phát triển:
Tập Đoàn Tân Hiệp Phát được thành lập từ năm 1994 với tiền thân là Nhà máy
bia Bến Thành. Tân Hiệp Phát (THP) đã vươn vai trở thành tập đoàn nước giải khát
hùng mạnh với những dòng sản phẩm có lợi cho sức khỏe. THP là doanh nghiệp tiên
phong trong việc thay đổi thói quen nước giải khát của người dân Việt Nam: thân
thiện hơn với nước uống đóng chai co lợi cho sức khỏe. Các sản phẩm như Trà xanh
không độ, Trà thảo mộc Dr.Thanh, nước tăng lực Number1,…đang là những thương
hiệu hàng đầu trên thị trường, đã chứng tỏ THP luôn đi đầu trong việc tiếp cận và tìm
hiểu những nhu cầu luôn thay đổi của người tiêu dùng. Sản phẩm của THP luôn đạt
danh hiệu “Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao” do người tiêu dùng bình chọn, vinh
danh thương hiệu Quốc Gia năm 2010, cùng nhiều giải thưởng khác có giá trị, được
tin dùng rộng rãi nhờ đảm bảo công tác quản lý chất lượng, bảo vệ môi trường và đạt

tiêu chuẩn ISO tích hợp: Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000
(1999), Hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001:2004 (2006), và Hệ
thống quản lý vệ sinh an toàn thực phẩm theo tiêu chuẩn HACCP (2006).
Với hoài bão “Trở thành tập đoàn hàng đầu Châu Á trong 3 lĩnh vực kinh
doanh chính: thức uống, thực phẩm ăn liền, bao bì nhựa”. THP đã không ngừng phát
triển hệ thống dây chuyền sản xuất, hiện đại hóa kỹ thuật công nghệ, dây chuyền hiện
đại bậc nhất như dây chuyền chiết lạnh vô trùng Aseptic, dây chuyền công nghệ Châu
Âu, Nhật Bản, thêm vào đó THP có đội ngũ 4000 cán bộ, công nhân viên có chuyên
môn được đào tạo bài bản trong và ngoài nước, có kinh nghiệm, nhiệt tình, tâm huyết
vì sự phát triển của Công ty.
Hiện nay THP đã trở thành một trong những tập đoàn lớn nhất Việt Nam với
doanh thu tăng trưởng hàng năm ở mức hàng ngàn tỷ đồng. Sản lượng bình quân tăng
trưởng năm 2007-2010 khoảng 40%, luôn dẫn đầu thị trường nước giải khát trong
nước và vươn tầm thế giới.
2. Dẫn chứng cụ thể - chiến lược phát triển sản phẩm.
Vào khoảng đầu năm 2006, Tập Đoàn Tân Hiệp Phát tung ra thị trường sản
phẩm Trà Xanh Không Độ. Loại thức uống này được đóng chai PET, tiện lợi cho
người sử dụng. Nhà đầu tư đã khôn ngoan kêt hợp tất cả các yêu tố của Marketing
3


Mix để khuếch trương Trà Xanh Không Độ. Về mặt sản phẩm, sản phẩm trà xanh rất
gần gũi với người tiêu dùng Việt Nam, nhưng độc đáo vì được đóng chai trong những
điều kiện sản xuất đặc biệt để giữ lại các chất bổ dưỡng có lợi cho sức khỏe. Chai
PET để đựng trà xanh chịu được nhiệt độ cao vì phải chiết rót khi còn nóng. Ngay từ
đầu THP đã đầu tư cho mình dây chuyền công nghệ sản xuất loại chai PET này. Sản
phẩm không độ cũng được đầu tư khá kỹ càng ngay từ việc chọn lựa tên thương hiệu,
logo, kiểu dáng bao bì, màu xanh lá cây tạo ra cảm giác gắn kết với thiên nhiên cho
đến việc sử dụng Number1 làm thương hiệu bảo trợ. Thị phần trung bình của Trà
Xanh Không Độ trong ngành nước này theo các số liệu của AC Nielsen là

50%:1/2007. 32,6%:2/2007. 30%:3/2007. 40%:4/2007. 48%:5/2007. 49%:6/2007.
53%:7/2007. 52%:8/2007. 57%:9/2007,…Năm 2007, Trà Xanh Không Độ đã đạt mức
tăng trưởng kỷ lục700% so với khi mới ra đời.
Sản phẩm Trà Xanh Không Độ có thể được xem là đã kết hợp được giữa Đại
Dương Xanh với chiến lược Truyền Thông “xa mà gần”: Dùng các bài viêt trên báo
trí nói “xa xa” về lợi ích của Trà Xanh, rồi mới tung ra sản phẩm. Trà Xanh Không
Độ cũng liên tục nhấn mạnh vào chức năng giải nhiệt của sản phẩm này, thay vì nhắm
vào các lợi ích cảm xúc mơ hồ.
III. PHÂN TÍCH SỰ THÀNH CÔNG CỦA TÂN HIỆP PHÁT TRÊN PHƯƠNG
DIỆN CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH – SẢN PHẨM NƯỚC TĂNG LỰC
NUMBER ONE.
Năm 1996, 1997, 1998 là những năm đáng nhớ cho sự cạnh tranh khốc liệt
giữa các thương hiệu toàn cầu khổng lồ. Các ý tưởng cho các sản phẩm mới bùng nổ
và sự xuất hiện kinh ngạc của những nhãn hàng trong nước trong ngành giải khát tại
Việt Nam. Đầu những năm 1990, Pepsi và Coca-Cola bước chân vào thị trường Việt
Nam với chính sách đầu tư vào các Công ty Quốc Doanh và chiếm lĩnh việc quản lý
thông qua số vốn mà họ sở hữu. Một chiến lược thâm nhập thành công được kết nối
bằng nhiều chiến thuật khác nhau để đảm bảo cho vị trí của họ trên thị trường Việt
Nam. Những Công ty nước ngoài này sau đó đã tiến hành chiến lược chuyển hóa việc
đầu tư thành 100% vốn nước ngoài, điều này đã được thực hiện với chính sách mở
cửa của chính phủ Việt Nam.
Cơ hội cho những con cá nhỏ:
4


Cuộc chiến giữa hai gã khổng lồ bắt đầu từ năm 1996. Cả hai đều tung ra rất
nhiều những hoạt động khác nhau thông qua chiến dịch quảng cáo, khuyến mại như
thay đổi mẫu mã bao bì sản phẩm, chiết khấu cho các Đại lý, cắt giảm giá thành, tặng
quà hoặc tăng mức Tín dụng cho Đại Lý. Tuy nhiên những chiến dịch này đã mang
đến những khoản lỗ khổng lồ cho cả hai thương hiệu từ năm 1996 đến năm 2000.

Điều này khiến cho việc lien doanh nằm trong tình trạng không có lời suốt nhiều năm
và bên đối tác Việt Nam đành trao quyền lại cho phía nước ngoài. Việc Pepsi và
Coca-cola chuyển thành Công ty 100% vốn nước ngoài đã thành sự thật. Những công
ty vừa và nhỏ đang hoạt động trong lĩnh vực nước giải khát chính là những người phải
chịu đựng sự thiệt hại nặng nề nhất. Họ tiếp tục bị mất thị phần, mất quyền kiểm soát
kênh phân phối và mất khả năng thanh toán. Trước tình thế này, một số công ty kết
hợp lại và kinh doanh ở thị trường nhỏ hơn trong khi một số khác trở thành Công ty
cổ phần và việc thay đổi kinh doanh theo hướng đánh vào các dòng sản phẩm khác và
phân khúc thị trường khác theo như lời ông bà xưa có câu “Tránh voi chẳng xấu mặt
nào”. Tuy nhiên tình huống trên lại tạo ra rất nhiều cơ hội cho các Công ty năng động.
Trong khi các Công ty lớn đang chiến đấu giành thị phần truyền thống thì các Công ty
Việt Nam cũng tham gia vào cuộc cạnh tranh bằng việc phát triển những sản phẩm
mới. Một số loại nước giải khát có chứa các thành phần thiên nhiên như đậu nành, cà
rốt, yaourt hay Trà Xanh,...đã xuất hiện, vì vậy làm cho thị trường nước giải khát trở
nên rất đa dạng. Và sự nổi lên của nước giải khát tăng lực NUMBER ONE là kết quả
của quá trình sang tạo này.
NUMBER ONE là một sản phẩm của tập đoàn Tân Hiệp Phát. Vào năm 2001,
thị trường nước tăng lực chỉ chiếm 0,67% thị trường nước giải khát, và chỉ có 03 nhãn
hiệu chính lúc đó là RedBul, Rhino, Lipovitan. Các sản phẩm này được đóng dưới
dạng non và được bán phân phối qua các hệ thống Đại lý có thùng lạnh hoặc tủ lạnh.
RedBul và Lipovitan đã có nhà máy tại Việt Nam trong khi Rhino là sản phẩm nhập
khẩu. Lợi thế của họ nằm ở sức mạnh tài chính và khả năng quảng bá rộng rãi thông
qua các kênh truyền thông khác nhau, đồng thời với việc thuê mướn các Nhà Phân
Phối chuyên nghiệp nhằm đem sản phẩm của họ đến từng ngõ ngách. Hoạt động chính
của 3 Công ty trên vẫn tập trung vào việc bán hàng và quảng bá.
Sự khác biệt của sản phẩm
5


Mặc dù cả 03 nhãn hiệu lớn trên đều có sức mạnh tài chính, kinh nghiệm và sự

hiểu biết Marketing, họ vẫn không thể thỏa mãn hết các nhu cầu của các phân khúc thị
trường khác nhau. Theo như cuộc nghiên cứu tiến hành năm 2000, những người tiêu
dùng ở tầng lớp trung bình, họ không sẵn sang bỏ ra 6.000 VNĐ cho 01 non nước
tăng lực (40 cents Mỹ). Ngoài ra phần lớn người tiêu dùng cho rằng họ còn cảm thấy
bất tiện khi dùng nước tăng lực vì họ thường không có tủ lạnh trong nhà (Vì loại nước
tăng lực chỉ ngon hơn khi uống lạnh). Vì thế khi họ có nhu cầu thì phải ra cửa hàng
mua và uống ngay tại chỗ. Và một yếu tố quan trọng là nước tăng lực nếu dùng với đá
thì sẽ không ngon bằng ướp lạnh. Trong phân tích tiêu dùng, cuộc nghiên cứu đã chỉ
ra rằng phần lớn người tiêu dùng hiểu nước tăng lực là mang đến sự thoải mái, tăng
cường sinh lực, cải thiện tinh thần, giảm stress và giúp họ làm việc tốt hơn. Các nhãn
hàng lớn đã khai thác những nhận thức này trong chiến dịch thâm nhập thị trường, giá
cả và phân phối sản phẩm.
Đối với NUMBER ONE, những nhận thức này chính là nền tảng cho sự thâm
nhập táo bạo vào thị trường này. Tân Hiệp Phát quyết định đầu tư một nhà máy sản
xuất nước tăng lực đóng chai tại Việt Nam. Suốt trong thời gian đầu, họ sản xuất nước
đóng chai loại 300ml và bán với mức giá thấp nhằm tiếp cận người tiêu dùng trong
nước. Sự tiện dụng và có thể dùng chung với đá lạnh mà không làm mất đi vị ngon
của nước tăng lực chính là một lợi thế cạnh tranh lúc này. Một yếu tố quan trọng là
người tiêu dùng quen với việc dùng nước giải khát đóng chai. Lúc bấy giờ NUMBER
ONE chính là nước tăng lực đóng chai duy nhất, đồng thời với mức giá chỉ ngang
bằng với Coke hay Pepsi là 2.500 VNĐ (18 Cents Mỹ).
Tập trung vào sự tiện lợi cho người tiêu dùng (Giá trị gia tăng)
Sự khác biệt về sản phẩm chính là nhân tố mang lại sự thành công cho
NUMBER ONE. Một nhân tố quan trọng khác còn là thói quen tiêu dùng. Người tiêu
dùng đã có thể uống nước tăng lực tại các quán ven đường, hay các quán Café nhỏ,
hoặc có thể dùng tại nhà. Nghiên cứu cho rằng có 15% người tiêu dùng thường có thói
quen mua nước tăng lực về nhà một tuần một lần. Do đó sẽ có 85% người tiêu dùng
thích uống nước tăng lực ngay tại các hàng quán. Điều này được lý giải phần lớn là do
người tiêu dùng không có tủ lạnh hoặc họ thích dùng nước với đá hơn. Có thể dùng
nước tăng lực với giá thấp được xem là một tin hấp dẫn suốt năm 2001. Người có thu

6


nhập trung bình đã hình thành lên số đông những người sử dụng nước tăng lực. Và
cũng vì NUMBER ONE là nước tăng lực đầu tiên đóng chai tại Việt Nam nên mọi
người có thể dùng nó ở bất cứ đâu. Đây chính là lý do khiến NUMBER ONE chiếm
giữ người tiêu dùng và chuyển đổi tình hình cạnh tranh trong thị trường nước giải khát
ở Việt Nam.
Xây dựng thương hiệu
Ba yếu tố mang lại thành công cho chiến dịch xây dựng thương hiệu
NUMBER ONE chính là sản phẩm, kênh phân phối và truyền thông hiệu quả. Thiết bị
và công nghệ sản xuất nhập khẩu từ Châu Âu đã tạo nên một quy trình sản xuất hiện
đại, an toàn, vệ sinh. Những hình ảnh này được truyền thông tốt trên nhiều kênh
truyền hình và tạo ra nhiều ảnh hưởng mạnh mẽ, tích cực đến người tiêu dùng. Trong
vòng 04 tháng sau khi tung sản phẩm, nước tăng lực NUMBER ONE đã chiếm giữ
được 30% thị phần, tổng số kênh phân phối bao gồm 300.000 điểm bán lẻ, 200 đại lý
trên khắp 64 tỉnh thành toàn quốc. Và việc kinh doanh tốt đến nỗi NUMBER ONE đã
không đủ để cung cấp cho các kỳ lễ hội như Tết Âm Lịch. Pepsi và Coca-Cola đánh
mất vị trí số 01 trên thị trường, họ buộc các Nhà phân phối độc quyền không được
phân phối và tích trữ NUMBER ONE. Nhưng một việc đáng kinh ngạc đã xảy ra là
rất nhiều Nhà phân phối mới không them lấy sản phẩm của Pepsi hay Coca nữa trong
các thành phố lớn. Hai đại gia này đã vô tình chuyển toàn bộ hệ thống và chính sách
phân phối của họ sang cho đối thủ cạnh tranh.
Một nhân tố góp phần thành công cho NUMBER ONE chính là chiến dịch
quảng cáo hiệu quả được đưa ra bởi tập đoàn THP và Công ty Saatchi & Saatchi Việt
Nam. Việc truyền thông nhìn chung đơn giản: Trong suốt một tháng, một đoạn quảng
cáo 05 giây được phát đi phát lại lien tục trên hai kênh truyền hình chính ở Việt Nam
chỉ với một thông điệp “Nước uống tăng lực đóng chai đã xuất hiện tại Việt Nam”.
Chiến dịch này tạo ra ảnh hưởng lớn đối với khán giả. Vào lúc bấy giờ, nghiên cứu thị
trường cho thấy có đến 60% khan giả muốn dùng thử, và có đến 30% số khách hàng

dùng thử đã trở thành khách hàng thường xuyên của NUMBER ONE. Theo cùng với
các thông điểm quảng cáo mạnh mẽ đó là các Poster dán trên tường các cửa hàng bán
NUMBER ONE. Các sản phẩm khuyến mại như thùng đá, đồng phục, cờ treo, ly và
đồ đựng ly cũng được cung cấp để hỗ trợ việc bán hàng trên khắp cả nước.
7


Kể từ năm 2002, NUMBER ONE đã tập trung vào các chiến dịch truyền thông
cộng đồng. NUMBER ONE đã tài trợ cho giải đua xe đạp cho Cup truyền hình
TP.HCM với đường đua từ TP.HCM đến HN và ngược lại. Ngày cuối cùng kêt thúc
cuộc thi được đánh dấu bằng ngày 30/04 là ngày kỷ niệm nước Việt Nam giải phóng.
Đây là giải đua rất có uy tín ở Việt Nam và việc tài trợ không chỉ được đưa lên tin tức
hàng ngày của cuộc đua mà còn là sự chứng nhận lớn về uy tín và sức mạnh của
thương hiệu Việt Nam. Vào năm 2005 các hoạt động truyền thông đã liên tục hoàn tất.
NUMBER ONE bây giờ đang tập trung vào việc trở thành nhà tài trợ chính của Cup
bong đá Việt Nam (V-League) với số tiền tài trợ lên đến 10 tỷ đồng. Đây là một giải
bong đá lớn nhất Việt Nam.
Bên cạnh đó hiện nay NUMBER ONE đang tài trợ cho Trung tâm hoạt động
xã hội của Hội thanh niên TP.HCM để xây dựng nên một Website với tên gọi “cuộc
sống tươi đẹp” cho hơn 200 trường Tiểu học, Trung học, và Đại học trên cả nước.
Mục tiêu chính của Website này là phổ biến kiến thức, nêu lên các tình huống đời
thực về hành vi, việc học tập và làm việc của thanh niên, đồng thời hướng họ đến với
một mục tiêu tốt hơn trong cuộc sống.
Nhận xét
Thành công của NUMBER ONE đã chuẩn bị cho sự ra đời của NUMBER
ONE LON, NUMBER ONE SODA, NUMBER ONE Đậu Nành,…Những sản phẩm
này sẽ phát triển dựa trên sức mạnh của thương hiệu chính. Chỉ sau 04 năm,
NUMBER ONE đã chiếm được 65% thị trường nước tăng lực đóng chai, với sự nhận
biết thương hiệu lên đến 80% và tiếp tục tăng them 20% thị phần nước tăng lực đóng
chai. Đay quả là một thành công kinh ngạc.

Sự thành công của NUMBER ONE dựa vào sự đánh giá chính xác tình hình
và nhu cầu của thị trường, cả trong việc đầu tư và thực hiện các chiến dịch thích hợp
trong việc sản xuất sản phẩm chất lượng, phân phối mạnh và chiến lược xây dựng
thương hiệu hiệu quả. Bài học này là những kinh nghiệm quý giá cho các Công ty vừa
và nhỏ phải cạnh tranh trong một đấu trường lớn. Thành công của NUMBER ONE có
thể được tổng hợp như sau:
1. Sự khác biệt nằm ở chỗ: Đây là nước tăng lực đóng chai duy nhất ở Việt Nam.

8


2. Giá thành thấp, phù hợp với tất cả các tầng lớp kinh tế trong một đất nước có
dân số hơn 80 triệu dân.
3. Yếu tố bất ngờ: Sự xuất hiện của một sản phẩm mới trong ngành nước tăng lực
đóng chai là một thử thách lớn đối với nhà sản xuất trong nước vì thiếu vốn và
kỹ thuật. Đây là một sản phẩm của một công ty còn mới vì thế các đối thủ cạnh
tranh lớn không chú ý và không có kế hoạch tấn công đúng lúc cho đến khi
NUMBER ONE trở nên quá thành công.
4. Định vị phù hợp thông qua việc tạo nên sự tiện lợi khi sử dụng. Một khả năng
làm cho sản phẩm dễ dàng trở thành người chiến thắng.
5. Có chiến dịch xây dựng thương hiệu hiệu quả. Đây là một công ty đầu tiên ở
Việt Nam chủ động thuê một công ty quảng cáo đa quốc gia để thực hiện chiến
dịch quảng cáo theo cách chuyên nghiệp.
6. Các hoạt động như việc quan hệ cộng đồng được khai thác rất tốt như việc tài
trợ bóng đá, và tài trợ vào các hoạt động từ thiện khác. Tạo nên hình ảnh tốt
cho Doanh nghiệp.
7. Với số vốn đầu tư là 2 triệu USD từ lúc tung sản phẩm, NUMBER ONE đã trở
thành nước tăng lực đóng chai đầu tiên ở Việt Nam với sản lượng khoảng 7
triệu két mỗi năm.
8. NUMBER ONE đã có thể cạnh tranh được trong một thị trường lớn với các

dòng sản phẩm đa dạng. Chiến lược của họ làm thay đổi thị trường và mang lại
cho họ một vị thế nhất định.
9. Một nhân tố quan trọng khác là tinh thần mạnh mẽ của nhà sang lập ra tập đoàn
THP. Trong bối cảnh tình hình cạnh tranh không công bằng, nơi mà khái niệm
“Thương hiệu” vẫn còn mới mẻ ở Việt Nam thì những suy nghĩ và cách triển
khai sáng tạo cùng với lỗ lực không mệt mỏi là những nhân tố kết hợp làm nên
NUMBER ONE trở thành nhãn hiệu quen thuộc của người dân Việt Nam.
NUMBER ONE là một ví dụ về một Công ty định vị thành công thương hiệu
tiên phong trong lĩnh vực nước tăng lực đóng chai. Được công bố là nước tăng lực
đóng chai đầu tiên ở Việt Nam. NUMBER ONE đã tiếp cận người tiêu dùng bằng
kênh phân phối lan rộng và giá thành hợp lý. Kỹ thuật đóng chai cũng góp phần tạo

9


nên sự khác biệt của nó so với các loại nước uống tăng lực khác, và làm tăng khả năng
nhận biết của người tiêu dùng về nhãn hiệu NUMBER ONE.
KẾT LUẬN
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang đón nhận ý tưởng chiến lược Đại Dương
Xanh hết sức nồng nhiệt và xem đó là như là sự cứu cánh trong bối cảnh cạnh tranh
khốc liệt. Họ hối hả đi tìm hoặc tạo ra các thị trường mới và không tiếc tiền của đổ
vào công cuộc khai phá này. Nhưng một điều đáng buồn là dù phát hiện ra nhiều Đại
Dương Xanh, thậm chí rất xanh, nhưng vẫn không ít doanh nghiệp vẫn không tránh
khỏi sự thất bại. Có doanh nghiệp mất khá nhiều công sức tiền bạc để tạo ra một Đại
Dương Xanh, nhưng chẳng mấy chốc nó trở nên đỏ quạch vì các đối thủ khác nhảy
vào kiếm chác.
Chiến lược Marketing có ý nghĩa thiết thực trong công tác định hướng phát
triển kinh doanh của Công ty. Chiến lược marketing đúng đắn sẽ phát huy được các
nguồn lực, phát huy những điểm mạnh của Công ty và đưa ra được những giải pháp
kịp thời, phù hợp, thích ứng cao với các tác động từ bên ngoài, đóng vai trò như một

kim chỉ nam cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong quá trình phát triển
và sẽ có được một chiến lược phát triển bền vững. Từ đó Công ty vạch ra được những
chiến lược chức năng, kế hoạch triển khai hợp lý cho từng thời kỳ, để giữ vững uy tín
và vươn ra được những thị trường mới trong tương lai.
DANH MỤC TÀI LIÊU THAM KHẢO

1. Vũ Trọng Hùng (2003), Philip Kotler “ Quản trị marketing”, NXB Thống kê,
HaNoi
2. Saga.vn
3. Website Tân Hiệp Phát Group.
4. Tailieu.vn
5. Giáo trình và Slide Quản Trị Marketing.

10