Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH một thành viên gỗ an việt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

------------------

NGUYỄN TIẾN HOÀNG SƠN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN GỖ AN VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

---------------------

NGUYỄN TIẾN HOÀNG SƠN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN GỖ AN VIỆT

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN THANH HỘI

Tp. Hồ Chí Minh – 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại công ty TNHH Một thành viên Gỗ An Việt” là công trình nghiên cứu của chính
cá nhân tôi. Tất cả những nội dung trong luận văn đều được hình thành và phát triển
từ chính quan điểm riêng của tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn
Thanh Hội.
Tôi cũng xin cam đoan những số liệu và biểu mẫu trong luận văn này là những số
liệu thực tế được chính các phòng ban chức năng của công ty cung cấp.
Tác giả luận văn

NGUYỄN TIẾN HOÀNG SƠN


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ ....................................................................... ix
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP .....................................................................................4
1.1

Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ..........................4

1.1.1

Khái niệm nguồn nhân lực ...................................................................4

1.1.2

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ....................................................4

1.2

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ......................................................5

1.3

Chức năng của quản trị nguồn nhân lực ...................................................6

1.3.1

Lập kế hoạch và tuyển dụng ................................................................7

1.3.2

Đào tạo và phát triển ..........................................................................10

1.3.3

Duy trì và quản lý ...............................................................................11

1.3.4

Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực .......................................18

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp ........................................................................................................19
1.4.1

Các nhân tố bên trong ........................................................................20

1.4.2

Các nhân tố bên ngoài ........................................................................21

Tóm tắt chương 1 .................................................................................................23
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN GỖ AN VIỆT .............................24
2.1

Khái quát giới thiệu về công ty TNHH Một thành viên Gỗ An Việt ....24

2.2.1

Quá trình hình thành và phát triển ..................................................24

2.2.2

Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh .......................................25

2.2.3

Sơ đồ tổ chức .......................................................................................26

2.2

Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty ...................................................29

2.2.1

Số lượng và cơ cấu lao động theo giới tính .......................................29


2.2.2

Cơ cấu lao động theo trình độ ...........................................................30

2.2.3

Cơ cấu lao động theo độ tuổi .............................................................32

2.3

Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty ..................33

2.3.1

Lập kế hoạch cho nguồn nhân lực.....................................................33

2.3.2

Tuyển dụng nhân sự ...........................................................................34

2.3.3

Đào tạo nguồn nhân lực......................................................................35

2.3.4

Đánh giá thực hiện công việc .............................................................37

2.3.5

Bố trí, thuyên chuyển và đề bạt .........................................................39

2.3.6

Chính sách lương và khen thưởng ....................................................40

2.3.7

Phúc lợi ................................................................................................41

2.3.8

Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực .......................................41

2.4
ty

Khảo sát về hiệu quả của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công

.....................................................................................................................42

2.4.1

Phương pháp chọn mẫu và kích thước mẫu ....................................42

2.4.2

Xây dựng thang đo ..............................................................................43

2.4.3

Kết quả khảo sát .................................................................................44

2.5

Đánh giá chung về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty ......50

Tóm tắt chương 2 ....................................................................................................54
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN GỖ AN VIỆT.......55
3.1

Quan điểm và mục tiêu .............................................................................55

3.1.1 Quan điểm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công
ty TNHH Một thành viên Gỗ An Việt ............................................................55
3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công
ty TNHH Một thành viên Gỗ An Việt ............................................................57
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại

công ty TNHH Một thành viên Gỗ An Việt.......................................................58
3.2.1
đạo

Nâng cao nhận thức về quản trị nguồn nhân lực cho đội ngũ lãnh
..............................................................................................................58

3.2.2

Công tác lập kế hoạch cho nguồn nhân lực ......................................59

3.2.3

Hoạt động phân tích công việc ...........................................................60


3.2.4

Công tác tuyển dụng nhân sự ............................................................62

3.2.5

Công tác đào tạo nguồn nhân lực ......................................................65

3.2.6

Công tác đánh giá thực hiện công việc..............................................67

3.2.7

Công tác bố trí lao động, thuyển chuyển và đề bạt .........................68

3.2.8

Chính sách lương, thưởng và chính sách phúc lợi ...........................69

3.2.9

Thông tin về nhân sự ..........................................................................71

3.2.10 Một số giải pháp khác.........................................................................71
Tóm tắt chương 3 ....................................................................................................72
KẾT LUẬN ..............................................................................................................73
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................1
PHỤ LỤC 1 ................................................................................................................3
PHỤ LỤC 2 ................................................................................................................7
PHỤ LỤC 3 ..............................................................................................................10
PHỤ LỤC 4 ..............................................................................................................16


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Thống kê doanh thu của công ty từ năm 2011 – 2013 ............................. 25
Bảng 2.2: Thống kê tổng số lao động tại công ty từ năm 2011 – 2013 ................... 29
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty năm 2013 ............................ 30
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ công ty năm 2013 .................................... 31
Bảng 2.5: Chi phí đào tạo công ty từ năm 2011 – 2013 ........................................... 36
Bảng 2.6: Mẫu phiếu đánh giá kết quản hoàn thành công việc của cán bộ công
nhân viên công ty ...................................................................................................... 37
Bảng 2.7: Thông kế thành tích làm việc của cán bộ, công nhân viên công ty năm
2013 ........................................................................................................................... 39

Bảng 2.8: Phân tích về công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty ............................. 43
Bảng 2.9: Phân tích về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty ....................... 44
Bảng 2.10: Phân tích về công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty ........... 45
Bảng 2.11: Phân tích về công tác bố trí lao động, thuyên chuyển, đề bạt tại công
ty ................................................................................................................................ 47
Bảng 2.12: Phân tích về lương, thưởng và phúc lợi tại công ty ............................... 48
Bảng 2.13: Phân tích về thông tin lao động và quan hệ lao động tại công ty .......... 50
Bảng 2.14: Đánh giá chung về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
công ty ....................................................................................................................... 52
Bảng 3.2: Bản mô tả công việc của nhân viên bộ phận xuất nhập khẩu .................. 63
Bảng 3.2: Bản tiêu chuẩn công việc của nhân viên bộ phận xuất nhập khẩu .......... 64


DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1: Chức năng của quản trị nguồn nhân lực .......................................................... 7
Hình 1.2: Cơ cấu hệ thống trả công lao động trong tổ chức. ......................................... 17
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Một thành viên Gỗ An Việt ......................... 27
Hình 3.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực tham khảo .......................................... 61
Hình 3.2: Quy trình tuyển dụng tham khảo.................................................................... 65

Biểu đồ 2.1: Thống kê doanh thu từ năm 2011 – 2013 .................................................. 26
Biểu đồ 2.2: Tốc độ tăng lao động tại công ty từ năm 2011 – 2013 .............................. 30
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ .................................................................... 31
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi ..................................................................... 32
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi từ năm 2011 – 2013 .................................... 33

CHỮ VIẾT TẮT
TNHH .............................................................................................. Trách nhiệm hữu hạn

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Sự cần thiết của đề tài
Quản trị nguồn nhân lực vẫn luôn luôn là một vấn đề phức tạp mà bất cứ doanh

nghiệp nào cũng đang gặp phải, từ lâu, các doanh nghiệp đã công nhận vai trò của
nguồn nhân lực là yếu tố hết sức quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
của mình. Nguồn nhân lực mạnh mẽ sẽ tạo cho doanh nghiệp lợi thế về cạnh tranh
và là yếu tố then chốt quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Phát
triển nguồn nhân lực là một việc làm cần thiết với mục đích nâng cao chất lượng lao
động, phát triển tài nguyên con người, và quan trọng hơn là đảm bảo khả năng cạnh
tranh lâu dài và bền vững cho doanh nghiệp.
Bản chất của hoạt động quản trị nguồn nhân lực là giải quyết mối quan hệ giữa
công việc và người lao động, rộng hơn là quan hệ giữa người lao động và doanh
nghiệp mà họ làm việc. Các nhà quản trị cho rằng nguồn nhân lực chính là nguồn
lực của mọi nguồn lực, là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, từ đó, hoạt động
quản trị nguồn nhân lực trở thành một phần không thể thiếu trong công tác quản trị
doanh nghiệp.
Công TNHH Một thành viên Gỗ An Việt cũng không nằm ngoài quy luật đó, là
một doanh nghiệp chuyên về sản xuất và xuất khẩu đồ Gỗ, công ty đang từng bước
xây dựng và tự hoàn thiện mình. Được thành lập từ năm 2004, công ty đã không
ngừng lớn mạnh, đạt được nhiều thành tựu quan trọng trong kinh doanh cũng như
trong các hoạt động quản trị. Riêng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty
cũng đã đạt được nhiều thành quả nhất định và góp phần không nhỏ vào quá trình
phát triển của công ty. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tựu, hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại công ty vẫn còn bộc lộ rất nhiều hạn chế, các nội dung khoa học
về quản trị nguồn nhân lực áp dụng tại công ty chưa phát huy được đầy đủ tác dụng

và hiệu quả của công tác này, đặc biệt là tỷ lệ lao động nghỉ việc hiện nay tại công
ty là khá cao. Hiện tại, vấn đề công nhân viên nghỉ việc nhiều đang khiến cho ban


2

quản lý công ty rất bối rối trong việc duy trì và quản lý nguồn lao động hiện tại
cũng như thu hút và đào tạo lao động mới.
Với mong muốn được áp dụng những kiến thức, phương pháp nghiên cứu đã
được học và những quan sát cá nhân để giải quyết những vấn đề thực tiễn liên quan
tới việc hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty, tôi đã chọn đề tài
"GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN GỖ AN VIỆT" làm đề tài
cho luận văn tốt nghiệp của mình.
2.

Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính của đề tài là đề xuất giải pháp giúp hoàn thiện hoạt động quản trị

nguồn nhân lực tại công ty TNHH Một thành viên Gỗ An Việt. Cụ thể:
 Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH
Một thành viên Gỗ An Việt, làm rõ điểm mạnh, điểm yếu, phát hiện những
tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải hoàn thiện nó.
 Đề xuất giải pháp giúp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công
ty TNHH Một thành viên Gỗ An Việt.
3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH Một thành viên Gỗ An Việt.

 Phạm vi nghiên cứu: Luận văn giới hạn trong việc nghiên cứu, phân tích các
hoạt động về quản trị nguồn nhân lực tại công ty trong những năm gần đây.
Phân tích các kết quả thu được, tìm ra những điểm yếu, tồn tại và đề xuất
giải pháp giúp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty
TNHH Một thành viên Gỗ An Việt trong thời gian sắp tới.

4.

Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chính được sử dụng là định tính và có kểt hợp với

khảo sát định lượng, cụ thể bao gồm: thống kê mô tả, tổng hợp, phân tích, diễn giải
và kiến nghị giải pháp.


3

Nguồn dữ liệu sử dụng:
 Dữ liệu thứ cấp, bao gồm: các tài liệu thống kê, báo cáo của công ty, hồ sơ
quản lý nhân sự, các giáo trình và tài liệu tham khảo, được dùng để phân tích
thực trạng và xây dựng thang đo.
 Dữ liệu điều tra sơ cấp được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát ý kiến
và quan điểm của công nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH Một
thành viên Gỗ An Việt. Dữ liệu này được dùng để đánh giá quan điểm của
công nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
5.

Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm 3 chương và 2 phần, phần mở đầu và kết luận. Ngoài ra còn có các

danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo và phụ lục. Cụ thể:
 Phần mở đầu
 Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
 Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH
Một thành viên Gỗ An Việt.
 Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công
ty TNHH Một thành viên Gỗ An Việt.
 Kết luận
 Tài liệu tham khảo
 Phụ lục


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP

1.1

Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1

Khái niệm nguồn nhân lực
Theo từ điển Webster, nhân lực là những người có khả năng làm việc. Một

định nghĩa khác tương tự theo giáo trình Quản trị nhân lực của Trường đại học Kinh
tế Quốc dân (2010) cho rằng, nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những
người lao động làm việc trong tổ chức đó. Theo Trần Kim Dung (2011) thì nguồn
nhân lực của tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác

nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Như vậy, nguồn nhân lực chính là nguồn lực về con người trong một tổ chức.
nguồn nhân lực bao gồm cả nhân lực lao động trí óc và lao động chân tay. Đây là tài
sản quan trọng và quý giá nhất của mọi tổ chức. Nhưng khác với các tài sản khác,
nguồn nhân lực là tài sản khó quản lý nhất.
Khi nói đến nguồn nhân lực, chúng ta cần quan tâm đến tương quan giữa cơ
cấu, số lượng nhân lực và cơ cấu công việc trong tổ chức. Cơ cấu nguồn nhân lực
có thể được xem xét ở nhiều góc độ như cơ cấu theo trình độ, theo giới tính, theo độ
tuổi… Nói cách khác, cơ cấu nhân lực phải phù hợp với cơ cấu công việc của tổ
chức.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Việc quản trị con người trong tổ chức đã thay đổi rất nhiều trong những năm
gần đây. Trong đó sự thay đổi quan trọng nhất chính là việc các nhà quản trị đang
dần chuyển đổi từ quản trị nhân sự (quản trị con người) sang quản trị nguồn nhân
lực. Nếu như quan điểm chung của quản trị nhân sự là coi người lao động như một
chi phí đầu vào, là một yếu tố của quá trình sản xuất thì quan điểm của quản trị
nguồn nhân lực đã nhận ra nguồn nhân lực là một tài sản quan trọng và quý giá của
tổ chức cần phải phát triển. Họ chuyển dần từ tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá


5

thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực nhiều hơn để có lợi thế cạnh trạnh cao hơn và
đạt hiệu quả tốt hơn.
Theo Noe và cộng sự (2003), quản trị nguồn nhân lực liên quan tới các chính
sách, hoạt động và hệ thống mà chúng ảnh hưởng đến thái độ, hành vi và hiệu quả
làm việc của nhân viên. Wright và McMahan (1992) cho rằng chiến lược quản trị
nguồn nhân lực là một mô hình của việc lên kế hoạch triển khai sử dụng nguồn
nhân lực và những hoạt động giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình.
Tóm lại, có thể nói, quản trị nguồn nhân lực là một chức năng của tổ chức

tập trung vào công tác tìm kiếm, quản lý và định hướng phát triển cho con người
trong tổ chức đó, nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào
mục tiêu chung của tổ chức đồng thời giúp phát triển cả những con người trong tổ
chức. Bằng cách xây dựng một tập hợp các chính sách, quy trình, hoạt động quản trị
nguồn nhân lực sẽ tối đa hóa sự thống nhất của tổ chức, với sự tận tâm, linh hoạt
của nhân viên và chất lượng của công việc.
1.2

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu cơ bản của hoạt động quản trị nguồn nhân lực là để đảm bảo cho tổ

chức đạt được thành công thông qua con người. Caldwell (2004) đã chỉ ra mười hai
mục tiêu cho quản trị nguồn nhân lực:
1. Quản lý con người như một tài sản đóng vài trò nền tảng cho lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.
2. Định hướng và đề ra các chính sách về quản trị nguồn nhân lực phù hợp
với chính sách kinh doanh và chiến lược của tổ chức.
3. Phát triển các chính sách, quy trình và hệ thống quản trị nguồn nhân lực
chặt chẽ, phù hợp với nhau.
4. Tạo ra cho tổ chức sự linh hoạt và khả năng thích ứng với sự thay đổi.
5. Khuyến khích hợp tác và làm việc theo nhóm xuyên suốt nội bộ tổ chức.
6. Tạo ra triết lý khách hàng là trên hết trên toàn công ty.
7. Cho phép nhân viên tự phát triển bản thân và học hỏi.
8. Phát triển chính sách khen thưởng nhân viên.


6

9. Phát triển sự đóng góp của nhân viên thông qua giao tiếp nội bộ.
10. Làm cho nhân viên tận tụy hơn với tổ chức.

11. Tăng cường trách nhiệm trong việc quản lý của các chính sách liên quan
tới nhân sự.
12. Tăng cường vai trò của các nhà quản lý trong việc tạo điều kiện cho nhân
viên làm việc.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là hoạt động sử dụng con người để giúp
cho sự phát triển của tổ chức. Do đó, mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là phải
đảm bảo cho nguồn lực con người được sử dụng một cách hiệu quả nhất, ngay cả
đối với những nguồn nhân lực đang ở trạng thái tiềm năng. Từ đó, điều chỉnh nguồn
lực lao động cho phù hợp với nhu cầu và mục tiêu của tổ chức, và cuối cùng là duy
trì mối quan hệ tốt giữa người lao động và các nhà lãnh đạo. Biết được mục tiêu cơ
bản của quản trị nguồn nhân lực là chìa khóa cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực
được diễn ra đúng hướng và phù hợp.
Tuy nhiên, mục tiêu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng thay đổi và
khác nhau tùy vào môi trường kinh doanh, đặc tính của người lao động, điều kiện
cạnh tranh và yếu tố công nghệ.
1.3

Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Một tổ chức có được lợi thế cao nhất khi có được một nhân viên đang làm

một công việc phù hợp với năng lực, với sở thích của anh/cô ta và quan trọng hơn, ở
nhân viên đó có sự tận tâm với tổ chức. Tuy nhiên, để đạt được và khai thác tối đa
lợi thế này, tổ chức cần phải thực hiện chức năng quản trị nguồn nhân lực đối với
nhân viên ở nhiều giai đoạn, ứng với từng giai đoạn là những chức năng khác nhau,
cụ thể:
1. Lập kế hoạch và tuyển dụng – khi nhân viên mới được tuyển vào
2. Đào tạo và phát triển – khi nhân viên học hỏi và tiến bộ trong công việc
3. Duy trì và quản lý – khi nhân viên làm việc và cống hiến cho sự thành
công của tổ chức.

7

4. Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực – khi nhân viên luân chuyển
công tác hoặc rời tổ chức.
Chúng ta thấy những chức năng trên có mối quan hệ với nhau. Hình 1.1 cho
thấy các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tương tác thường xuyên liên tục với các
hoạt động hàng ngày của nhân viên.

Hình 1.1: Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
(Nguồn: MPDF, 2001)
1.3.1 Lập kế hoạch và tuyển dụng
Lập kế hoạch cho nguồn nhân lực
Lập kế hoạch cho nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế hoạch
lao động để đáp ứng các nhu cầu đó trong tương lai. Lập kế hoạch cho nguồn nhân
lực cho tổ chức là một hoạt động quan trọng và rất cần thiết, nó giúp tổ chức có
được đúng người đúng việc, đúng thời điểm và linh hoạt trước những thay đổi về
nhân sự. Để làm được việc này, trước tiên, cần phân tích thường xuyên nhu cầu về
lực lượng lao động, và nhu cầu này cần phải phù hợp với chiến lược kinh doanh
tổng thể của doanh nghiệp, sau đó, cần thực hiện công tác thu hút, tuyển chọn lao
động thật khoa học. Do đó, việc hoạch định cho nguồn nhân lực phải được phối hợp
hiệu quả với hoạt động tuyển dụng và lựa chọn nhân sự.


8

Để xác định kế hoạch cho nguồn nhân lực tổ chức, ta thường hướng vào trả lời
các câu hỏi (MPDF, 2001):
 Chúng ta cần những con người thế nào?

 Khi nào chúng ta cần họ?
 Họ sẽ cần phải có những kỹ năng nào?
 Chúng ta đã có sẵn những người thích hợp chưa?
 Khi đã có những thông tin trên, chúng ta sẽ làm gì tiếp theo?
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh của doanh nghiệp. Thông thường, quá trình lập kế hoạch nhân lực được thực
hiện theo các bước sau đây:
1. Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
2. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
3. Xác định hoặc dự báo khối lượng công việc và xác định nhu cầu nguồn
nhân lực. Ở bước này, doanh nghiệp sẽ xác định mình cần bao nhiêu
nhân lực với yêu cầu kỹ năng, trình độ như thế nào.
4. Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề
ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh
nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực.
5. Bắt đầu tiến hành thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản
lý nguồn nhân lực
6. Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
Tuyển dụng
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và tiếp cận những người mà tổ chức đang
cần. Trong đó, chọn lọc là một phần của quá trình tuyển dụng liên quan đến việc
quyết định ứng viên nào là người thích hợp cho công việc (Micheal, 2009). Như
vậy, tuyển dụng nhân lực bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn, đây là hai giai đoạn của
quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực cho tổ chức và doanh nghiệp.


9

Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên tiềm năng, có trình độ, kỹ năng
phù hợp với công việc từ lực lượng lao động bên ngoài xã hội hoặc ngay bên trong
doanh nghiệp. Do đó, nguồn tuyển mộ được chia thành hai nhóm là nguồn nội bộ và
nguồn bên ngoài. Tuyển dụng nội bộ có thể thực hiện bằng cách đăng thông tin
trong công ty hoặc gửi thông báo cho các phòng ban. Ưu điểm của nguồn nội bộ là
dễ dàng kiếm được người đã quen với văn hóa và môi trường làm việc của doanh
nghiệp, tiết kiệm chi phí tuyển dụng và tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên. Nguồn
tuyển dụng bên ngoài mặt khác sẽ cho doanh nghiệp rất nhiều ứng viên tiềm năng,
đây sẽ là nguồn nhân lực mới có thể làm mới cho doanh nghiệp. Tuyển mộ bên
ngoài có thể được thực hiện bằng các phương pháp đăng tin quảng cáo, thông qua
các dịch vụ “săn đầu người” (head hunter) hoặc thông qua văn phòng đại diện các
trường đại học, cao đẳng.
Sau quá trình tuyển mộ, doanh nghiệp bước vào giai đoạn tuyển chọn, đây là
quá trình đánh giá các ứng viên tiềm năng theo những tiêu chí khác nhau của đặc
tính công việc, để tìm ra những người phù hợp nhất. Quyết định tuyển chọn rất quan
trọng vì nếu được thực hiện tốt, sẽ giúp doanh nghiệp có được nhân viên phù hợp và
sẽ đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Tùy vào mỗi doanh
nghiệp, tổ chức mà có những quy trình tuyển chọn riêng. Tuy nhiên, quy trình tuyển
dụng nào cũng có một số bước chính sau:
1. Sàng lọc hồ sơ xin việc
2. Phòng vấn sơ bộ
3. Thực hiện bài thi trắc nghiệm trong tuyển chọn
4. Phỏng vấn chính thức
5. Xác minh các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
6. Khám sức khỏe và đánh giá thể lực
7. Ra quyết định tuyển dụng
Tuyển dụng nhân lực chịu sự tác động bởi cả các nhân tố bên trong và bên
ngoài tổ chức. Các nhân tố bên trong bao gồm: nhu cầu về nhân lực, chính sách và

10

quy trình tuyển dụng, văn hóa tổ chức… Các yếu tố bên ngoài như: tình hình kinh
tế xã hội, luật pháp, uy tín của tổ chức, cung cầu trên thị trường lao động…
Cascio (1995) đã đề xuất một số yếu tố cần thiết cho một chương trình tuyển
dụng thành công, chúng gồm:
 Luôn xem tuyển dụng là một vấn đề dài hạn
 Linh động đáp ứng yêu cầu của nhân viên
 Phát triển các phúc lợi hấp dẫn cho nhân viên được tuyển dụng
 Giám sát quá trình tuyển dụng tại chỗ
 Huấn luyện và lựa chọn người làm công tác tuyển dụng thật cẩn thận
 Cung cấp thông tin thực tế cho ứng viên
1.3.2 Đào tạo và phát triển
Giáo trình Quản trị Nhân lực của trường đại học Kinh tế Quốc dân (2010)
định nghĩa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm duy trì và
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Đây là các hoạt động có mục đích
thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động được tiến hành trong những
khoảng thời gian xác định. Armstrong (2009) cho rằng các chiến lược đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực là để đảm bảo rằng, trong hiện tại và trong tương lai, các
hoạt động này sẽ hỗ trợ cho tổ chức đạt được mục tiêu của mình bằng cách phát
triển những kỹ năng và khả năng của từng cá nhân hoặc các đội nhóm. Như vậy,
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ chú trọng vào từng cá nhân mà còn
phải quan tâm phát triển cá nhân ở góc độ làm việc theo nhóm. Nội dung của phát
triển nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động là đào tạo, giáo dục và phát triển.
 Đào tạo là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện được
chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ
 Giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai; Có thể
cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp
 Phát triển là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc
mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức

11

Ba hoạt động trên giúp phát triển tiềm năng của con người, từ đó hỗ trợ cho
sự thành công của tổ chức. Công tác đào tạo và phát triển giúp con người hiểu rõ
hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp, và thực hiện chức năng, nhiệm vụ
một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích nghi
của họ đối với công việc, nghề nghiệp trong tương lai.
Quy trình đào tạo bao gồm phân tích, thiết kế, phát triển, hiện thực và đánh
giá. Đây là quy trình rất quan trọng đối với bất kì tổ chức nào. Nếu đào tạo không
được xem là một thành phần quan trọng trong hoạt động của một tố chức, thì có thể
nói tổ chức đó chưa thực hiện được hoạt động quản trị nguồn nhân lực của mình.
Đào tạo bắt đầu từ phân tích nhu cầu, nếu phân tích nhu cầu không chính xác, nỗ
lực đào tạo sẽ hoàn toàn không có tác dụng và làm lãng phí rất nhiều nguồn lực quý
giá. Phân tích nhu cầu đào tạo được thực hiện với sự hỗ trợ của phân tích công việc
và phân tích năng lực, phân tích công việc nhằm xác định kỹ năng cần thiết cho
công việc đó trong khi phân tích năng lực nhằm xác định các điểm cần bổ sung
trong năng lực người lao động và từ đó, hoàn thiện nó bằng một chương trình đào
tạo.
Hiện nay, có rất nhiều cách để thực hiện hoạt động đào tạo nhân lực và cách
thức tổ chức cũng rất đa dạng. Có thể đó là những khóa học được tổ chức trong nội
bộ hoặc bên ngoài, các hội thảo, đào tạo thực tế trong công việc qua hướng dẫn,
kèm cặp giữa người quản lý và giữa nhân viên với nhau. Tổ chức có thể còn chủ
động tài trợ cho nhân viên và người lao động tham gia các khóa đào tạo tại các
trung tâm đào tạo, các trường đại học, cao đẳng.
1.3.3 Duy trì và quản lý
Đây là hoạt động gắn liền xuyên suốt quá trình làm việc và cống hiến của
người lao động cho tổ chức. Thực tế đã chỉ ra rằng, người lao động làm việc cho
doanh nghiệp không phải hoàn toàn vì tiền bạc. Nghiên cứu cho thấy, một người khi

chấp nhận vào làm việc tại một tổ chức còn quan tâm và coi trọng các yếu tố như:
cơ hội thăng tiến, không khí làm việc, chất lượng công việc và các phúc lợi. Đây là


12

những yếu tố sẽ làm cho nhân viên gắn bó hơn với tổ chức và tận tâm hơn với công
việc. Các công việc thuộc lĩnh vực duy trì và quản lý bao gồm:
 Phân tích công việc
 Đánh giá và quản lý thực hiện công việc
 Bố trí, định hướng, thuyên chuyển và đề bạt
 Trả công và khen thưởng nhân viên
 Xây dựng chính sách phúc lợi cho nhân viên
1.3.3.1Phân tích công việc
Công việc trong một tổ chức được tạo thành từ nhiều nhiệm vụ được thực
hiện bởi một hay nhiều người lao động cùng với một hay nhiều loại công cụ. Công
việc là kết quả của sự phân công lao động trong một tổ chức và thực hiện công việc
chính là cách mà người lao động có thể đóng góp sức mình cho sự phát triển của tổ
chức. Công việc trong tổ chức còn có những tác động lên người lao động như vai
trò, cương vị, tiền lương…
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công
việc và các phẩm chất, kỹ năng cần có để thực hiện công việc (Trần Kim Dung,
2011). Hai tài liệu cơ bản cần phải xây dựng được khi phân tích công việc là bản
mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Trong khi bản mô tả công việc cho
biết nội dung, yêu cầu của công việc thì bản tiêu chuẩn công việc lại liệt kê yêu cầu
về năng lực, trình độ để thực hiện công việc. Để xây dựng hai tài liệu này, cần thu
thập những thông tin và dữ liệu liên quan tới công việc. Có nhiều cách để thu thập
những thông tin này như phỏng vấn người lao động, thiết kế bảng câu hỏi, quan sát
trực tiếp hoặc sử dụng nhật ký ngày làm việc.

Phân tích công việc là hoạt động giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để nâng
cao năng suất, loại bỏ các công việc chồng chéo và kém hiệu quả cũng như hỗ trợ
cho các hoạt động khác như tuyển dụng, đào tạo, bố trí nhân sự.


13

1.3.3.2Đánh giá và quản lý thực hiện công việc
Mọi tổ chức cần có một hệ thống đáng giá thực hiện công việc để xác định
khả năng của nguồn lực về nhân sự hiện tại, từ đó, tổ chức có thể thực hiện sắp xếp,
bố trí nhân viên, triển khai các chiến lược và quản trị sự phát triển của nguồn nhân
lực. Đo lường kết quả thực hiện công việc cũng góp phần giải quyết các vấn đề liên
quan tới hiệu suất và tạo động lực làm việc.
Armstrong (2009) định nghĩa quản lý hiệu suất thực hiện công việc là một
quy trình mang tính hệ thống nhằm cải tiến hiệu quả hoạt động của tổ chức bằng
cách nâng cao hiệu suất làm việc của từng cá nhân và từng nhóm làm việc. Nghĩa là
bằng cách xác định và quản lý hiệu suất của người lao động theo những khuôn mẫu
và tiêu chuẩn đã đề ra từ trước, tổ chức có thể đạt được kết quả tốt hơn. Tính hệ
thống của quá trình đánh giá thực hiện công việc được thể hiện qua sự bài bản, khoa
học của quá trình để đảm bảo sự chính xác và công bằng với từng người lao động
trong tổ chức. Quá trình đánh giá phải công khai, hợp pháp và được sự ủng hộ của
toàn thể tổ chức. Kết quả đánh giá phải được công nhận và sẽ là cơ sở cho tất cả các
hoạt động quản lý khác của tổ chức.
Mục tiêu chung của việc đánh giá và quản lý thực hiện công việc là để phát
triển năng lực của người lao động đạt được hoặc vượt mức độ yêu cầu của công
việc. Từ đó giúp họ phát huy hết tiềm năng của mình, lấy đó làm lợi thế cho bản
thân và cả cho tổ chức.
Hiện nay, có rất nhiều phương pháp để đánh giá kết quả thực hiện công việc
của người lao động, một số phương pháp được các doanh nghiệp thường sử dụng
như phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp và phương pháp

360 độ.
 Phương pháp xếp hạng luân phiên
Đây là phương pháp đơn giản và thường được áp dụng trong các doanh
nghiệp nhỏ. Phương pháp này sắp xếp các nhân viên theo tiêu chí kết quả thực hiện
công việc, thái độ làm việc... từ tốt nhất đến thấp nhất. Việc tổng hợp kết quả thu


14

được sẽ cho biết nhân viên tốt nhất và nhân viên kém nhất, từ đó so sánh và đề ra
giải pháp cải thiện những nhân viên làm việc kém hiệu quả.
 Phương pháp so sánh cặp
Toàn bộ nhân viên sẽ được sắp xếp theo từng cặp và so sánh với nhau theo
một tiêu chí nhất định nào đó. Sau đó, sẽ ghi nhận số lần một nhân viên tốt hơn một
người khác. Phương pháp này được đánh giá tốt hơn phương pháp xếp hạng luân
phiên vì mức độ so sánh sẽ sâu hơn và chính xác hơn. Tuy nhiên, phương pháp này
cũng chỉ thích hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, có số lượng nhân viên vừa
phải. Đối với các doanh nghiệp lớn, việc so sánh cặp sẽ mất rất nhiều thời gian và
công sức.
 Phương pháp 360 độ
Đây được xem là một trong những phương pháp tốt nhất hiện nay trong việc
đánh giá nhân viên. Phương pháp 360 độ khá toàn diện và công bằng, nó đưa ra một
cái nhìn tổng thể cho việc đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên. Trong phương
pháp này, nhà quản trị sẽ sử dụng thông tin từ phía người giám sát và những nhân
viên cấp dưới, đồng nghiệp của họ để đánh giá mọi thành viên trong doanh nghiệp.
Doanh nghiệp từ đó sẽ có một lượng lớn dữ liệu đánh giá về các nhân viên của họ,
các dự liệu này sẽ cung cấp một các nhìn toàn cảnh và khách quan nhất mà không
phiến diện. Qua đó, doanh nghiệp có thể đưa ra chính sách phù hợp hơn với tình
hình phát triển của doanh nghiệp nói chung và bản thân người được đánh giá nói
riêng.

1.3.3.3Bố trí, định hướng, thuyên chuyển và đề bạt
Định hướng là công việc được thiết kế nhằm giúp người lao động mới đối
với một công việc cụ thể có thể làm quen với công việc và bắt đầu làm việc một các
hiệu quả hơn. Để định hướng cho người lao động, tổ chức phải cung cấp cho họ các
thông tin liên quan tới công việc đó, như:
 Thời gian làm việc hàng ngày
 Công việc cần làm hàng ngày
 Tiền lương, thưởng và các phúc lợi liên quan


15

 Nội qui, quy định về kỷ luật lao động, an toàn trong lao động
 Các phương tiện được và nên sử dụng để hỗ trợ cho công việc
 Mục tiêu, nhiệm vụ của công việc
Nhà lãnh đạo và người quản lý phải thực hiện vai trò định hướng một cách
trực tiếp với người lao động hoặc thông qua các chương trình định hướng của tổ
chức.
Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công
việc khác, hoặc từ cơ sở này sang cơ sở khác. Thuyên chuyển có thể được đề xuất
từ phía tổ chức (thuyên chuyển không tự nguyện) hoặc từ phía người lao động có sự
đồng ý của tổ chức (thuyên chuyển tự nguyện).
Thuyên chuyển trong lao động có nhiều mục đích khác nhau tùy vào hoàn
cảnh, thời gian và đối tượng thuyên chuyển. Tuy nhiên, phần lớn công tác thuyên
chuyển đều nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu của tổ chức, tận dụng năng lực phù
hợp của người lao động hoặc sửa chữa một sai sót trong bố trí nhân lực.
Đề bạt là việc đưa người lao động lên một vị trí làm việc có trách nhiệm và
uy tín cao hơn, tiền lương nhiều hơn, điều kiện làm việc tốt hơn và có cơ hội phát
triển nhiều hơn. Đề bạt là một hoạt động quan trọng tại các tổ chức và thường gắn
liền với hoạt động tuyển dụng và lựa chọn nhân sự. Có hai dạng đề bạt là đề bạt

ngang và đề bạt thẳng, đề bạt ngang là chuyển người lao động từ một bộ phận này
sang một vị trí cao hơn ở một bộ phận khác. Đề bạt thằng là chuyển người lao động
từ một vị trí sang một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận.
Mục đích của đề bạt có thể nhìn ở hai hướng, đối với tổ chức, đề bạt nhằm
lấp đầy một vị trí đang trống, và vị trí này được tổ chức đánh giá là có giá trị cao
hơn vị trí cũ của người lao động, việc đề bạt là để đáp ứng cho nhu cầu phát triển
của tổ chức. Đối với người lao động, đề bạt có mục đích đáp ứng cho nhu cầu phát
triển về cá nhân của họ.
Các quyết định đề bạt phải đưa ra trước hết trên cơ sở yêu cầu của công việc,
tức là phải có vị trí trống và đang cần người lao động. Tiếp theo, cần xem xét các
yêu cầu của vị trí đó đối với người thực hiện công việc như trình độ, kiến thức, kỹ


16

năng, kinh nghiệm… Thâm niên chỉ nên là một yếu tố thứ cấp cần xem xét, năng
lực và khả năng mới là những yếu tố chính yếu cần cân nhắc cho công tác đề bạt.
1.3.3.4Trả công và khen thưởng nhân viên
Công tác trả công và khen thưởng nhân viên vừa là trách nhiệm của lãnh đạo
các tổ chức, vừa là công cụ quan trọng được các nhà lãnh đạo sử dụng để khuyến
khích và tạo động lực cho người lao động của mình. Tiền lương, tiền công cho lao
động không chỉ chịu sự ảnh hưởng của pháp luật, và còn chịu sự tác động của nhiều
yếu tố khác như hiệu quả của hoạt động kinh doanh, quy mô doanh nghiệp, văn hóa,
xã hội… và xung quanh tiền lương, tiền công cho lao động là nhiều vấn đề phức tạp
khác liên quan tới tâm lý người lao động.
Theo Noe và cộng sự (2003), tiền lương, thưởng và thù lao khác trả cho nhân
viên có sự ảnh hưởng quan trọng đến đời sống của họ. Chúng có hai ý nghĩa quan
trọng. Thứ nhất, tiền công là một nguồn động lực mạnh mẽ cho người lao động, một
chiến lược trả lương tồi sẽ dẫn đến những hiệu ứng không có lợi cho tổ chức. Thứ
hai, mọi người lao động đều quan tâm tới sự công bằng trong việc trả lương. Công

tác trả thù lao trong lao động phải được giải thích và quản lý rõ ràng bằng cách mà
người lao động có thể hiểu được và tin rằng nó có sự công bằng. Bên cạnh đó, một
cơ cấu tiền lương rõ ràng, chính xác và khách quan sẽ góp phần hình thành một môi
trường lành mạnh và tích cực cho các nhân viên.
Theo MDFP (2001), các lợi ích của một cơ cấu trả thù lao khách quan bao
gồm:
 Giúp thu hút và giữ lại các nhân viên cần thiết
 Không phải trả tiền lương và tiền công quá cao
 Tạo điều kiện thuận lợi cho công tác trả lương hàng ngày
 Giúp giải thích cho nhân viên về những chênh lệch trong tiền lương
 Tạo một cơ sở vững chắc để ước tính quỹ lương
Các hình thức trả lương phổ biến:
 Trả lương theo sản phẩm
 Trả lương theo thời gian làm việc


17

 Trả lương khoán theo nhóm
Như vậy, hệ thống tiền lương trong tổ chức tác động tới người lao động ở 4
khía cạnh: thu hút, duy trì, kích thích và đáp ứng nhu cầu của pháp luật. Bên cạnh
tiền lương là yếu tố vật chất mà doanh nghiệp trả cho người lao động, ngày nay, họ
còn mong muốn doanh nghiệp có thể đáp ứng những yếu tố phi vật chất khác như ở
hình 1.2.

Thưởng

Phúc lợi

Hình 1.2: Cơ cấu hệ thống trả công lao động trong tổ chức.

(Nguồn Trần Kim Dung, 2011)
Hệ thống khen thưởng có tác động đáng kể lên thái độ của người lao động về
công việc. Ưu điểm rõ ràng nhất của việc khen thưởng là khuyến khích người lao
động làm việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên, nếu được thực hiện không tốt hoặc một
cách chủ quan, sẽ gây ra những vấn đề về tính công bằng cho tổ chức.
1.3.3.5Xây dựng chính sách về phúc lợi
Theo Armstrong (2009), mục tiêu của chính sách về phúc lợi cho nhân viên
bao gồm:
 Thu hút và giữ chân lao động chất lượng cao cho tổ chức.