bài tập môn quản trị sản xuất (bản tiếng việt)

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Global Advanced Master of Business Administration

BÀI TẬP CÁ NHÂN
QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ TÁC NGHIỆP

Giảng viên: TS. Lê Hùng Phong

Họ và tên: Nguyễn Đô Thành
Lớp

: GaMBA4.C165

Tp. HCM - 2012


Quản Trị Sản Xuất và Tác Nghiệp

ĐẶT VẤN ĐỀ
Phân tích các tình huống sau về lợi thế cạnh tranh của công ty Dell
1/ Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước Mỹ là
gì? Những bất lợi tiềm năng là gì?
2/ Tại sao Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập hơn là tự mình
sản xuất (Dell chỉ làm khâu nhỏ cuối cùng là lắp ráp linh kiện vào máy tính)?
3/ Thay thế hàng tồn kho với thông tin đã mang lại kết quả gì cho cấu trúc chi phí và
lợi nhuận của Dell?
4/ Bạn có nghĩ rằng mô hình của Dell có thể bị bắt chước bởi các nhà sản xuất máy
tính cá nhân khác và các nhà sản xuất trong những ngành công nghiệp khác không?
5/ Những nhân tố nào khiến cho các công ty máy tính khác gặp khó khăn trong việc
bắt chước mô hình của Dell?

6/ Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Lợi thế này vững chắc như thế nào?
7/ Những rủi ro tiềm năng trong chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell? Làm
thế nào để giảm bớt các rủi ro đó?

2


Quản Trị Sản Xuất và Tác Nghiệp

I.

Tổng quan về công ty Dell:
Trụ sở chính của Công ty Dell ở Round Rock, Bang Texas, Hoa Kỳ. Say mê với

những chiếc computer từ khi mới 15 tuổi, bằng lòng quyết tâm và một trí tuệ ưu việt,
Michael Dell đã tiến rất nhanh tới những thành công trong sự nghiệp và trở thành
một nhà kinh doanh khi còn ngồi trên ghế nhà trường.
Từ nguồn lợi nhuận khổng lồ của các loại máy vi tính thương hiệu Dell mang lại,
tới năm 2007, Michael Dell đã ghi tên mình vào tốp đầu của bản danh sách
những doanh nhân thành đạt và giàu có nhất thế giới với số tài sản cá nhân trị
giá18 tỷ USD.
Tiền thân của Dell là một cửa hiệu nhỏ được Michael Saul thành lập từ khi
vẫn còn là sinh viên của trường University of Texas tại Austin, Mỹ mang tên
PC’sLimited. Tới năm 1988, cái tên PC’s Limited đã được thay bằng Dell và chính
thức được biết tới trên thị trường công nghệ thông tin của Mỹ và không lâu sau đó, với
những sản phẩm máy tính chất lượng cao, Dell đã trở thành một thương hiệu mạnh
trong thế giới các thương hiệu máy tính nổi tiếng thế giới.
Hiện nay, cùng với các sản phẩm đa dạng từ máy tính xách tay, máy chủ, máy in...
số lượng nhân viên làm việc tại Dell là 78.000 người, tổng thu nhập hàng năm của
công ty đã lên tới con số 55.908 tỷ USD và là đối thủ đáng sợ của nhiều nhà sản

xuất lớn như Acer, Compaq, Microsoft, Sony, HP...
Sau một thời gian nghiên cứu, Michael Dell đã phải dùng phương pháp giao
hàng trực tiếp. Không cần người trung gian, khách hàng chỉ cần gọi điện
hoặc thông qua mạng Internet đặt mua, tất cả các sản phẩm nguyên kiện và những
thiết bị p hụ t rợ đã đ ượ c Micha el Del l và m ột số n hâ n viên giao tớ i tậ n
n hà .
B ằn g phương pháp đó, Michael Dell vừa tạo được uy tín trước khách
hàng vừa có thể nghiên cứu nhu cầu mới của thị trường. Không dừng lại ở đó, vì
là một sản phẩm mới, chưa có được những cơ sở vững chắc và phải chịu sức
ép cạnh tranh lớn, Michael Dell đã áp dụng phương pháp hạ giá thành sản phẩm
nhằm thu hút khách hàng. Nhờ đó, PC’s Limited đãđược những bước phát triển
3


Quản Trị Sản Xuất và Tác Nghiệp

khá vững chắc và Michael Dell còn được giới chuyên môn đánh giá là người áp dụng
thành công nhất phương pháp giao hàng trực tiếp.
Vòng tròn phân phối sản phẩm đã được thiết lập trước đó đã trở thành công
cụ hữu ích để Michael Dell nắm bắt được nhu cầu của thị trường sau đó đưa vào
sản xuất các loại máy vi tính, phụ kiện mang tính chất đón đầu.
Trong khi hầu hết các hãng khác tập trung vào các sản phẩm máy vi tính có
cấu hình phổ biến nhất thì Michael Dell lại tập trung đầu tư vào phát triển các loại
máy vi tính có hệ thống đĩa mềm và ổ cứng có cấu hình cao và hiển nhiên,
Michael Dell đã tung ra được một đòn đánh chính xác vào nhu cầu của khách hàng
và được tiêu thụ với số lượng rất lớn.
Tạo được vị trí vững chắc tại thị trường công nghệ thông tin trong
nước,Michael Dell gấp rút chuẩn bị cho chương trình tiến ra thị trường các
nước trong và ngoài khu vực.
Đối với Michael Saul Dell, vấn đề luôn được đặt lên hàng đầu đối với các sản

phẩm của mình chính là chất lượng và sự độc đáo đánh trúng vào tâm lí người
tiêu dùng ngày càng cao từ những chiếc máy tính thông thường cho tới những
chiếc laptop kiểu dáng trang nhã và chất lượng cao, có sử dụng phần mềm bản
quyền của Microsoft.
Tại các thị trường mới, để tiếp cận một cách nhanh nhất, Michael Dell đã
thiết lập hàng loạt các đối tác phân phối sản phẩm.
Vẫn trung thành với phương pháp giao hàng trực tiếp tới tay người tiêu
dùng, cộng thêm vào đó là mở rộngmạng lưới dịch vụ chăm sóc khách hàng và
đảm bảo chất lượng cho các sản phẩm được phân phối.
Cứ ở đâu có sự xuất hiện của sản phẩm máy tính Dell đều có những
trung tâm bảo hành và tư vấn sử dụng cho khách hàng.
Thậm chí, nếu khách hàng không thể tới tận nơi thì chuyên gia của Dell
Computer Corporation sẽ thông qua điện thoại tư vấn cho khách hàng. Bằng cách
này, Michael Dell đã bảo đảm giảm được 75% những sự cố của các sản phẩm và
tạo được uy tín rất lớn đốivới khách hàng. Hàng loạt các trung tâm dịch vụ chăm sóc
4


Quản Trị Sản Xuất và Tác Nghiệp

khách hàng được tổ chức chặt chẽ được đặt ở nhiều quốc gia trong và ngoài khu
vực như trung tâm chăm sóc khách hàng tại Alberta, Ottawa, Ontario, Central
Texas, Salt Lake City, Utah, Nashville,Tennessee, Chesapeake, Roseburg, Oregon,
Twin Falls, Idaho, Oklahoma City,Okla, San Salvador, El Salvador, Vịnh Glace
Bay, Nova Scotia, Panama City,Panama, Philippines, Malaysia, Trung Quốc, Ấn Độ
II.

Phân tích tình huống:

1. Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất ở bên ngoài nước

Mỹ là gì? Những bất lợi tiềm năng là gì?
Những lợi thế mà Dell có được từ các địa điểm sản xuất bên ở ngoài nước Mỹ
là:
Chi phí nhân công lao động chân tay và chi phí kho bãi thấp đồng thời chi phí
nguyên vật liệu tại các nước khác cũng thấp hơn tại Mỹ dẫn đến lợi nhuận tăng cao.
Đồng thời Dell thích chọn những thị trường gần Mỹ như Brazil, Malaysia, China… có
năng suất lao động cao và giảm được chi phí vận chuyển đến với khách hàng.
Tuy nhiên bất lợi tiềm năng là có khả năng đánh mất thị trường đồng thời mất
khả năng sáng tạo cho thương hiệu riêng của mình và chịu sự cạnh tranh trực tiếp từ
các đối thủ gia công của mình khi công nghệ cũng như linh kiện đều do họ làm.
Điều đó dẫn đến nguy cơ biến mất hay sắp sửa biến mất, một tên tuổi khác thế
chỗ như hiện nay và sau gần một thập kỷ giao cho các nhà thầu phụ làm gia công dẫn
đến Dell hoàn toàn lệ thuộc vào các nhà thầu phụ mà mất đi khả năng sáng tạo cho
thương hiệu của cá nhân mình.
2. Tại sao Dell mua hầu hết các linh kiện từ các nhà cung cấp độc lập hơn là tự
mình sản xuất (Dell chỉ làm khâu nhỏ cuối cùng là lắp ráp linh kiện vào máy tính)?
Với quan điểm cắt giảm chi phí đầu tư nhà xưởng cũng như tối ưu hóa chi phí
hàng tồn kho, đồng thời Dell thực hiện chuỗi chiến lược cung ứng toàn cầu thông qua
Internet nên việc giao hàng tận tay khách sẽ giảm được chi phí ở giữa nhằm giảm
được giá thành tạo lợi thế cạnh tranh
Ví dụ: Dell nhận được đơn hàng tại Việt Nam thông qua Internet, lúc này Dell
sẽ thực hiện từng bước cập nhật chế độ đặt hàng sản xuất linh kiện trong vòng từ 1 đến
5


Quản Trị Sản Xuất và Tác Nghiệp

3 tháng. Dell chỉ làm khâu cuối cùng là lắp ráp và giao đến tận tay khách hàng bằng
đường hàng không, chuyển phát nhanh… trong thời gian ngắn nhất.
3. Thay thế hàng tồn kho với thông tin đã mang lại kết quả gì cho cấu trúc chi

phí và lợi nhuận của Dell?
Ngành công nghiệp máy tính với đặc trưng chi phí linh kiện chiếm khoảng 75%
doanh thu và mất 1% giá trị mỗi tuần do tốc độ lỗi thời nhanh chóng.
Năm 2004, Dell chỉ tích trữ hàng tồn kho có 3 ngày so với 30, 45 thậm chí 90
ngày của các đối thủ cạnh tranh. Đây là một lợi thế đáng kể để giảm chi phí và tăng
doanh thu. Khi những ổ đĩa cứng nhanh hơn, dung lượng lớn hơn được giới thiệu cứ
mỗi 3-6 tháng, giá trị của các ổ đĩa cứng đời cũ sẽ mất giá mạnh.
Vì thế nếu Dell tồn kho mất 1 tuần và đối thủ cạnh tranh tồn kho mất 4 tuần,
điều này dẫn tới lợi thế về chi phí linh kiện thấp hơn 3% cho Dell, đồng thời cũng có
nghĩa lợi nhuận tăng 2%. Loại bỏ hàng tồn kho khỏi hệ thống cũng giảm mạnh nhu
cầu của Dell về vốn lưu động và tăng lợi nhuận của công ty.
Để có thể cạnh tranh thành công với các đối thủ có chi phí thấp, Dell phải có
một chuỗi cung ứng đủ khả năng đưa máy tính đến với khách hàng chỉ trong thời gian
vài ngày. Công ty đã ký hợp tác đưa ra ngoài một số hoạt động như sản xuất linh kiện
và chuyển phát nhanh, nhưng vẫn giữ lại các dây chuyền lắp ráp tại Mỹ, Ireland,
Malaysia, Trung Quốc và Brazil..
4. Bạn có nghĩ rằng mô hình của Dell có thể bị bắt chước bởi các nhà sản xuất
máy tính cá nhân khác và các nhà sản xuất trong những ngành công nghiệp
khác không?
Theo quan điểm cá nhân tôi tôi nghỉ rằng mô hình của Dell chỉ có thể làm mô
hình tham khảo cho các nhà máy sản xuất máy tình cá nhân khác, khó có thể bị bắt
chước bởi các nhà cung cấp khác hoặc những ngành công nghiệp khác bởi vì nó phụ
thuộc vào hệ thống cung cấp bán lẻ và thương hiệu của Dell đã được nhiều người biết
tới và Dell cũng đã phải mất một quá trình thật dài để đi đến được cái đích như hiện
tại.
Các nhóm khách hàng chính của Dell gồm có:
6


Quản Trị Sản Xuất và Tác Nghiệp

- Cá nhân sử dụng cho gia đình và văn phòng
- Các doanh nghiệp nhỏ, dưới 200 nhân viên
- Các doanh nghiệp vừa và lớn, trên 200 nhân viên
- Các tổ chức chính phủ, giáo dục, y tế Cả hai nhóm khách hàng B2B và B2C
đều thực hiện các giao dịch qua mạng tại dell.com thông qua hệ thống catalogue điện
tử và xử lý đơn hàng tự động.
Dell cũng triển khai hệ thống đấu giá điện tử tại www.dellauction.com để thu
hút thêm khách hàng và củng cố thương hiệu.Trang chủ củawww.dellauction.com.
Cũng nhờ internet, quá trình mua bán máy tính cá nhân được tự động hóa hoàn
toàn, vì vậy mặc dù khối lượng hàng hóa bán ra tăng lên rất nhanh nhưng Dell không
phải tuyển thêm nhiều nhân viên. Điều này cũng làm giảm đáng kể chi phí bán hàng
song song với việc cắt giảm phí điện thoại. Tuy nhiên để đầu tư ban đầu cho cơ sở hạ
tầng là điều không dễ đối với các doanh nghiệp khác.
5. Những nhân tố nào khiến cho các công ty máy tính khác gặp khó khăn trong
việc bắt chước mô hình của Dell?
Những nhân tố khiến các công ty máy tính khác gặp khó khăn khi bắt
chước mô hình của Dell là:
Với thương hiệu tạo dựng được, Dell thường xuyên ứng dụng công nghệ thông
tin trong các hoạt động, nhất là bán hàng thông qua internet.
Dell luôn tạo ra các sản phẩm mới với công nghệ ngày càng tiên tiến, tiện ích hơn,
thích hợp hơn với các nhóm khách hàng trên toàn thế giới. Dell luôn muốn vươn xa
hơn, cao hơn đến những tầm cao mới, mục tiêu 90 tỉ USD doanh thu của Dell không
còn quá xa vời.
Mô hình chuỗi cung ứng hoàn hảo với việc chuyển gánh nặng tồn kho cho nhà cung
cấp, luôn giữ mức dự trữ ở mức thấp nhất giúp Dell vượt xa các đối thủ
cạnh tranh trong ngành cũng như các tập đoàn lớn trên thế giới. Ngoài ra, hệ thống
thông tin nội bộ được đo lường mọi lúc mọi nơi, Dell buộc các nhân viên của

7

Quản Trị Sản Xuất và Tác Nghiệp

mình phải làm việc với hiệu quả cao nhất và còn rất nhiều thành công nữa của Dell
trong việc quản lý chuỗi cung ứng.
Cứ theo đà phát triển này, Dell sẽ sớm bỏ các đối thủ cạnh tranh lại phía sau. Có
một điều rõ ràng là các hãng ngoài ngành khó có thể đi theo con đường của Dell
bởi vì:
Thứ nhất, PC được lắp ráp hầu hết từ các linh kiện tiêu chuẩn, sẵn có từ nhiều
nguồn cung cấp khác nhau, do đó không cần phí đặt hàng dài hạn.
Thứ hai, người tiêu dùng muốn có các PC theo yêu cầu của mình, nhưng nhu
cầu này có giới hạn: họ muốn bộ vi xử lý nhanh hơn hoặc chậm hơn, bộ nhớ có
dung lượng nhiều hoặc ít chứ không cần đến màu sắc của PC.
Yêu cầu hạn chế trên khuyến khích việc lắp ráp PC theo sở thích của khách
hàng mà không cần đến một mạng lưới cung ứng dự trữ nhiều linh kiện. Hơn thế nữa,
do việc các PC đắt tiền nhanh chóng bị lỗi thời và mất giá theo thời gian, lợi nhuận
của các hãng sản xuất PC phụ thuộc vào tính hiệu quả chứ không vào qui
mô đầu tư.
Theo ông Dell, nếu hãng sản xuất PC có thể giảm khối lượng linh kiện dự
trữ thông qua việc hoạt động hữu hiệu hơn các đối thủ, thì hãng này sẽ kiếm được lợi
nhuận nhiều hơn. Đây là nguyên tố cốt lõi khiến các nhà đầu tư sản xuất máy tính
khác khó bắt chước chiến lược của Dell được.
6. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của Dell là gì? Lợi thế này vững chắc như thế
nào?
Bắt đầu bằng mô hình marketing trực tiếp đối với máy tính cá nhân, sau
đó bắt đầu kinh doanh qua mạng. Tiếp đến Dell áp dụng mô hình Build-toorder (BTO) với quy mô lớn, cho phép khách hàng lựa chọn theo nhu cầu.
Để đáp ứng nhu cầu lớn, Dell áp dụng mô hình là mua sắm trực tuyến nhằm
nâng cao hiệu quả mua nguyên liệu, thiết bị đầu vào (SCM), phối hợp với các đối tác
và nâng cao hiệu quả hoạt động bên trong doanh nghiệp (B2B).

8


Quản Trị Sản Xuất và Tác Nghiệp

Tiếp đến Dell áp dụng mô hình e-CRM để duy trì quan hệ tốt với khách
hàng. Đặc biệt là Dell thu được lợi nhuận nhờ giảm trung gian và giảm lượng
hàng lưu kho.
Kết quả là Dell có thứ hạng vững chắc trong những công ty hàng đầu với
sản phẩm tin cậy và dịch vụ hoàn hảo.
Phương thức bán hàng cũng góp phần quan trọng vào thành công của hãng như
là sản phẩm mà hãng bán ra, Dell đã dành khá nhiều công sức vào việc đào tạo các
nhân viên phục vụ khách hàng của mình bằng việc bắt buộc tất cả các nhân viên phải
qua một khóa huấn luyện 6 tuần để trả lời các câu hỏi của khách, giải quyết các khiếu
nại, nhận đơn đặt hàng và giúp đỡ các khách hàng lựa chọn sản phẩm theo đúng yêu
cầu trước khi đưa họ ra bán hàng.
Các khiếu nại của khách luôn được đưa ra thảo luận tập thể trong buổi họp nhân viên
hàng tuần nhằm giúp nhân viên tìm ra cách giải quyết tốt nhất.
Ví dụ: Nếu Dell thấy rằng nó hết một linh kiện nào đó, chẳng hạn màn hình 17”
từ Sony, nó có thể điều khiển cầu bằng cách cung cấp một mẫu màn hình 19” với giá
thấp hơn cho đến khi Sony phân phối nhiều màn hình 17” hơn.
Bằng những bước đi như vậy để cân bằng cung cầu, Dell có thể đáp ứng mong đợi
của khách hàng. Cân bằng cung cầu cũng cho phép công ty tối thiểu hóa lượng hàng
tồn kho quá mức và lỗi thời. Tồn kho quá mức và lỗi thời của Dell nằm trong khoảng
0,05-0,1% tổng chi phí nguyên vật liệu so với 2-3% của các đối thủ cạnh tranh đã
mang về cho Dell một lợi thế chi phí đáng kể.
7. Những rủi ro tiềm năng trong chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell?
Làm thế nào để giảm bớt các rủi ro đó?
Những rũi ro tìm năng trong chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu của Dell là:

Đơn vị cung ứng con dễ dàng bắt được các thông tin của Dell đồng thời tự tìm
đối tác bổ sung cho riêng mình. Đồng thời các “đại gia” như HP, IBM dễ dàng có
được các khuynh hướng làm giá tốt hơn nếu các đơn hàng của họ nhiều hơn và nguồn
vốn họ mạnh để chi trả trước cho các nhà thầu phụ sẽ có giá thành thấp hơn cả Dell.
9


Quản Trị Sản Xuất và Tác Nghiệp

Hệ lụy thời gian kéo dài lực lượng nghiên cứu phát triển củ Dell sẽ chậm tiến
hóa dẫn đến tình trạng không có thêm mẫu mã thay thế các sản phẩm khác.
Đồng thời do đa số các đơn hàng của Dell được thực hiện trực tiếp qua internet
nên khi sự cố Internet diễn ra cũng sẽ gây ảnh hưởng nhất định đến tình hình hoạt
động của Dell chưa kể đến các đối thủ cạnh tranh dễ dàng thuê các Hacker xâm nhập
lấy cắp thông tin khách hàng là điều khó tránh khỏi.
Khi các linh kiên phụ thuộc hơn 80% các đơn vị độc lập cung ứng Dell sẽ dễ
dàng gặp khó khăn khi nguồn hàng trở nên hút và dẫn đến đẩy sức ép giá lên cao

III.

KẾT LUẬN

Trong môi trường sản xuất kinh doanh và cạnh tranh toàn cần hiện nay, điều đó
vẫn giữ nguyên giá trị.
Chúng ta phải nhận dạng sự thay đổi, dự báo sự thay đổi, tạo ra tầm nhìn cho
tương lai, thiết kế và và hoạch định chiến lược để thích ứng và quản lý sự thay đổi,
điều này quyết định sự thành bại cho mỗi doanh nghiệp.
10

Quản Trị Sản Xuất và Tác Nghiệp

Với chiến lược của tập đoàn Dell, ta đã thấy hiệu quả của chiến lược nhằm đáp
ứng với sự thay đổi và thỏa mãn các yêu cầu khắc nghiệt của thị trường, và đó cũng là
một trong những nhân tố chính tạo nên sự thành công và phát triển của công ty như
ngày hôm nay.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bài giảng của TS. Lê Hùng Phong
2. Giáo trình Quản trị sản xuất & tác nghiệp Chương trình đạo tạo thac sỹ
quản trị kinh doanh quốc tế - Đại học Griggs.

11


Quản Trị Sản Xuất và Tác Nghiệp

3. />4.

/>%C6%B0%E1%BB%A3c_c%C3%A1ch_m%E1%BA%A1ng_h%C3%B3a_c
%C3%B4ng_nghi%E1%BB%87p_%28Tr%E1%BB%B1c_ti%E1%BA
%BFp_t%E1%BB%AB_Dell%29/Ph%E1%BA%A7n_2

5. />
12