LUẬN văn THẠC sĩ QUẢN lý HOẠT ĐỘNG bồi DƯỠNG CHUYÊN môn CHO NHÂN VIÊN y, dược, VIỆN y học PHÒNG KHÔNG KHÔNG QUÂN

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Phát triển nguồn nhân lực của Việt nam đến năm 2020, tầm nhìn đến
năm 2030 đáp ứng yêu cầu sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước
và hội nhập quốc tế, tạo cơ hội việc làm cho người lao động có vị trí, tầm
quan trọng rất to lớn, được coi là đột phá trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội giai đoạn 2011-2020. Chiến lược phát triển giáo dục và đào tạo trong
quân đội giai đoạn 2011-2020 đặc biệt nhấn mạnh yêu cầu đổi mới quản lý và
vai trò của quản lý trong tình hình mới [2].
Hoạt động bồi dưỡng chuyên môn Y, Dược là hoạt động thường xuyên
tại các bệnh viện trong và ngoài Quân đội, giữ vai trò cập nhật và duy trì chất
lượng kỹ thuật chuyên môn bệnh viện, có mức độ tác động, ảnh hưởng đến
toàn bộ nhân viên chuyên môn bệnh viện, chịu sự lãnh đạo, chỉ đạo của Ban
Giám đốc, do cơ quan chuyên môn phụ trách và phải được tổ chức, quản lý,
chỉ đạo chặt chẽ và khoa học. Hoạt động bồi dưỡng chuyên môn là một hình
thức của hoạt động giáo dục, do đó chịu ảnh hưởng của các hoạt động quản lý
và tuân theo các nguyên tắc quản lý giáo dục chung [4].
Viện Y học Phòng không-Không quân là Viện nghiên cứu có giường
bệnh, phân hạng tương đương bệnh viện đa khoa hạng 2 trong Quân đội, theo
chủ trương của Bộ Quốc phòng, Viện được đầu tư xây dựng và định hướng
phát triển là bệnh viện chuyên ngành đứng đầu Việt Nam và khu vực.Với số
lượng cán bộ, nhân viên có năng lực chuyên môn được đào tạo đa dạng các
chuyên ngành, trong những năm qua Viện đã thực hiện tốt nhiệm vụ, bao gồm
02 lĩnh vực chính là chuyên môn Y học hàng không và khám chữa bệnh cho
các đối tượng. Hoạt động bồi dưỡng chuyên môn cho nhân viên y, dược của
Viện đã được tổ chức và ngày càng phát huy vai trò trong duy trì chất lượng
nguồn nhân lực, nâng cao mức độ hài lòng của người bệnh và giảm thiểu sai
sót, tai biến chuyên môn.
3


Tuy nhiên, với góc nhìn khoa học cá nhân tôi nhận thấy: Muốn giữ vững

được vị thế và phát huy tiềm năng trong thời đại ngày nay, là thời đại của nền
kinh tế tri thức thì vấn đề quản lý hoạt động BDCM cho nhân viên y, dược tại
Viện YHPKKQ vẫn còn nhiều vấn đề tồn tại, các biện pháp quản lý chưa
được đồng bộ, còn nhiều lúng túng, chưa cập nhật với sự phát triển chung,
cần phải bàn bạc, trao đổi, bổ sung, khắc phục, rút kinh nghiệm kịp thời để
đổi mới đi lên đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của xã hội.
Nhận thấy tính cấp thiết, cần phải giải quyết kịp thời, đề tài được lựa
chọn nghiên cứu trong khuôn khổ của luận văn là:“Quản lý hoạt động bồi
dưỡng chuyên môn cho nhân viên y, dược tại Viện Y học Phòng khôngKhông quân”.
2. Tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Nguồn nhân lực quyết định chất lượng mọi dịch vụ y tế, đặc biệt với
ngành y tế với đối tượng phục vụ là sức khỏe con người. Do vậy cán bộ y tế
phải được học tập suốt đời mới có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình. Trong
lĩnh vực khám bệnh, chữa bệnh, bệnh viện là môi trường học tập, cập nhật
kiến thức và kỹ thuật chuyên môn lý tưởng nhất.
Bộ Y tế luôn xác định bệnh viện là cơ sở đào tạo liên tục quan trọng
hàng đầu để nâng cao trình độ nguồn nhân lực y tế Thực hiện một số điều của
Luật Khám bệnh, chữa bệnh, Bộ Y tế đã ban hành Thông tư số 22/2013/TTBYT ngày 09 tháng 8 năm 2013 hướng dẫn việc đào tạo liên tục cán bộ y tế.
Đến nay hầu hết các bệnh viện Trung ương đã có trung tâm đào tạo, các bệnh
viện, tỉnh, thành phố nhiệm vụ đào tạo liên tục đang được triển khai mạnh mẽ
nhằm tăng cường chất lượng đội ngũ cán bộ y tế đáp ứng được nhu cầu chăm
sóc, bảo vệ sức khỏe nhân dân [5].
Tuy nhiên, trong các bệnh viện, cán bộ chủ yếu làm công tác điều trị nên
nhiệm vụ đào tạo còn chưa được quan tâm đúng mức. Công tác tổ chức, quản
lý đào tạo liên tục, trong đó có nội dung BDCM còn nhiều khó khăn.
4


* Đào tạo y khoa liên tục
Đào tạo y khoa liên tục (tiếng Anh là ContinuingMedicalEducation được

viết tắt là CME) là quá trình cán bộ y tế không ngừng cập nhật những kiến thức
và tiến bộ mới nhất trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe. Đào tạo y khoa liên tục
được định nghĩa là “hoạt động được xác định rõ ràng để phát triển chuyên môn
của cán bộ y tế và dẫn tới việc cải thiện chăm sóc cho bệnh nhân. CME bao
gồm tất cả các hoạt động học tập mà cán bộ y tế mong muốn thực hiện để có
thể thường xuyên, liên tục nâng cao năng lực chuyên môn của mình…”.
Thông tư số 07/2008/TT-BYT (2008), Bộ Y tế định nghĩa “ Đào tạo liên
tục là các khoá đào tạo ngắn hạn, bao gồm: đào tạo bồi dưỡng kiến thức, kỹ
năng, nghiệp vụ; cập nhật kiến thức y khoa liên tục; đào tạo chuyển giao kỹ
thuật; đào tạo theo nhiệm vụ chỉ đạo tuyến và các khóa đào tạo chuyên môn
nghiệp vụ khác trong lĩnh vực y tế” [5].
Ngày nay nhằm thay đổi thái độ của cán bộ y tế, tổ chức y tế thế giới đã
đưa ra thuật ngữ phát triển nghề nghiệp liên tục (Continuing Professional
Development viết tắt là CPD) và được sử dụng rộng rãi tại các nước Âu, Mỹ.
Ngoài các nội dung giống như của CME, CPD còn bao gồm cả các phương
pháp học tập khác ngoài hình thức nghe giảng và ghi chép là các hình thức tự
học và tự phát triển của từng cá nhân. Phát triển nghề nghiệp liên tục đề cập
việc cán bộ y tế sau khi đã hoàn thành giai đoạn đào tạo cơ sở, sẽ học tập
trong suốt cuộc đời làm việc của mỗi người để cập nhật kiến thức, kỹ năng để
đáp ứng nhu cầu của người bệnh, các dịch vụ y tế. CPD được xây dựng dựa
trên nhu cầu chuyên môn của cán bộ y tế đồng thời cũng là giải pháp chính để
cải thiện chất lượng. Khác với đào tạo chính quy hay đào tạo sau đại học được
thực hiện theo các quy định và quy tắc cụ thể thì CPD lại chủ yếu là các hoạt
động học tập trên cơ sở định hướng cá nhân và thực hành để thúc đẩy nâng
cao năng lực nghề, nhằm duy trì và nâng cao năng lực từng cá thể để đáp ứng
được các nhu cầu ngày càng tăng của người bệnh và của hệ thống y tế. Trên
5


thực tế hiện nay ở nước ta đang đồng nhất giữa CPD và CME, hoạt động

BDCM cho nhân viên y, dược là một phần của CPD và CME ở các cơ sở y tế.
* Tổ chức đào tạo liên tục cho cán bộ, nhân viên y, dược
Tổ chức thực hiện CME giữa các nước trên thế giới rất khác nhau. Tuy
nhiên mọi người đều thừa nhận rằng bản thân người trong nghề phải chịu trách
nhiệm chính trong việc thực hiện các hoạt động đào tạo liên tục. Các hiệp hội y
học và tổ chức chuyên môn có vai trò là người khởi xướng, cung cấp và thúc
đẩy thực hiện đào tạo liên tục tại rất nhiều nước. Có nhiều tổ chức cung cấp
CME thậm chí không liên quan trực tiếp đến chuyên ngành y tế, chẳng hạn như
các công ty cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe vì lợi nhuận, ngành công
nghiệp công nghệ y, dược, các hiệp hội người tiêu dùng,…Mặc dù vậy chúng
vẫn có một số đặc điểm chung, đó là phần lớn các hệ thống đều dựa trên cơ sở
số giờ được đào tạo, trong đó giờ học được có thể tính tương đương với tín chỉ.
Các hoạt động đào tạo thường được chia làm ba nhóm chính: Nhóm ngoại
khóa gồm: các khóa học, hội thảo, hội nghị,… Nhóm nội tại gồm: các hoạt
động thực hành, hội thảo giải quyết tình huống, hội thảo nhóm lớn, phân tích
tập thể, giảng dạy, tư vấn với đồng đẳng hoặc đồng nghiệp,… Các tài liệu đào
tạo mang tính lâu dài như tài liệu in, đĩa CD, tài liệu trên web như chương
trình đào tạo, kiểm tra, đánh giá,…
Ở những nước yêu cầu có sự đánh giá lại việc cấp chứng chỉ hành nghề,
các bằng chứng của đào tạo liên tục hoặc phát triển chuyên môn liên tục sẽ trở
thành một phần không thể thiếu và rất quan trọng [5].
*Một số nghiên cứu về đào tạo y khoa liên tục
Đào tạo liên tục trong ngành y tế (CME) không phải là một khái niệm
mới, thông qua sự liên kết giữa các trường đại học y và các bệnh viện thực
hành, các học viên y tế tiếp tục việc học của mình bằng cách gặp gỡ với đồng
nghiệp của họ. Giai đoạn những năm 1990 đến nay, đào tạo liên tục trong
ngành y trở thành nhu cầu cấp thiết đối với đội ngũ nhân viên y, dược làm
6

nhiệm vụ chăm sóc sức khỏe cho con người, với quy mô được toàn cầu hóa,
đa dạng, cập nhật và ứng dụng công nghệ cao, công nghệ thông tin trong đào
tạo liên tục.
David A D và cộng sự (1995) nghiên cứu các dữ liệu đào tạo y khoa liên
tục từ năm 1975 đến năm 1994 thuộc các cơ sở dữ liệu MEDLINE, ERIC,
NTIS, kết quả cho thấy đào tạo y khoa liên tục đã giúp nâng cao năng lực của
bác sỹ, điều dưỡng, dược sỹ. Tương tự, David A D và cộng sự (1999) khảo
sát 14 nghiên cứu nhỏ để đánh giá hiệu quả của đào tạo liên tục đối với năng
lực chuyên môn của nhân viên y tế và kết quả khám chữa bệnh, kết quả cho
thấy đào tạo liên tục có tác động tích cực rõ rệt đối với các tiêu chí trên [25],
[26].
Jeannie CG (2000) nhận thấy vai trò quan trọng của hệ thống thư viện
chuyên môn của bệnh viện trong nâng cao chất lượng đào tạo liên tục cho cán
bộ, nhân viên y tế.Mather NJ và cộng sự (1999) đã tiến hành điều tra và nhận
thấy trình độ người dạy, phương pháp giảng dạy và nguồn lực đầu tư cho đào
tạo y khoa liên tục có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả của đào tạo liên
tục.Jann TL (2013) nhận định về sự thay đổi để thích ứng với nhu cầu đào tạo
y khoa liên tục ở Hoa Kỳ, trong đó nhấn mạnh vai trò của người dạy và
phương pháp dạy, đề cao vai trò của chuyên gia, cũng như tính linh hoạt trong
học tập, các yêu cầu cần đạt được khi cấp chứng chỉ và quản lý chất lượng
[29],[30][31].
Fenning PA. (2008) so sánh hình thức đào tạo truyền thống và ứng dụng
công nghệ thông tin trong đào tạo liên tục y khoa, kết quả cho thấy ứng dụng
công nghệ thông tin có thể tiết kiệm từ 25-35% thời gian học tập và 30-45%
chi phí tài chính phục vụ đào tạo.Tương tự, FuhmeiWang (2008) đánh giá vai
trò của hệ thống mạng máy tính và y học từ xa trong dào tạo liên tục, kết quả
nghiên cứu cho kết luận như củaFenning PA [27],[28].

7

Ở Việt Nam, các nghiên cứu về quản lý giáo dục trong ngành y tế đã
được thực hiện nhiều, chủ yếu đề cập đến các lĩnh vực quản lý để nâng cao
chất lượng đào tạo ở các trường y, dược. Đinh Thị Phong Lan (2013), nghiên
cứu một số giải pháp quản lý nâng cao chất lượng đào tạo ngành y dược ở
Trường trung cấp Hồng Hà, thành phố Hồ Chí Minh [18]. Nguyễn Thị
Thanh Tình (2012), nghiên cứu Một số hoạt động đảm bảo chất lượng ở
Trường Đại học Y khoa Vinh [22].
Tuy nhiên, các nghiên cứu đánh giá về thực trạng, nhu cầu đào tạo liên
tục, BDCM cho nhân viên y dượcbệnh viện chưa nhiều, Trịnh Yên Bình
(2013) nghiên cứu thực trạng, nhu cầu đào tạo liên tục cho cán bộ y học cổ
truyền, kết quả của đề tài đã giúp các nhà khoa học có thêm tư liệu để nghiên
cứu quá trình phát triển Y dược cổ truyền (YDCT), giúp các nhà quản lý
hoạch định các chiến lược phát triển nguồn nhân lực YDCT và xác định được
chương trình đào tạo liên tục cho cán bộ YDCT [1].
* Tình hình tổ chức đào tạo liên tục các bệnh viện Quân đội
Hiện nay, thực hiện đào tạo liên tục theo đúng nội dung Thông tư số
22/2013/TT-BYT ngày 09/8/2013 chỉ được thực hiện tại các bệnh viện hạng 1,
hạng đặc biệt trong Quân đội, theo chỉ đạo về tổ chức công tác tuyến của Cục
Quân y. Các bệnh viện quân y còn lại tổ chức thực hiện BDCM cho nhân viên
y, dược của bệnh viện và thuộc tuyến mình.
Công tác BDCM cho nhân viên y, dược tại các bệnh viện trong Quân đội
là một nội dung thuộc Kế hoạch huấn luyện chiến đấu, giáo dục chính trị của
đơn vị, được người chỉ huy phê duyệt và cơ quan phụ trách tổ chức thực
hiện.Nội dung BDCM cập nhật theo các tiêu chí của đào tạo liên tục cho cán
bộ, nhân viên y, dược, có liên quan mật thiết đến quy trình cấp chứng chỉ
hành nghề và xét phân hạng, ngạch bậc kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ.
Cho đến nay, chưa có đề tài nào thực hiện nghiên cứu về quản lý công
tác BDCM cho nhân viên y, dược tại Viện YHPKKQ, vì vậy việc tiến hành
8

nghiên cứu này là thực sự cần thiết, góp phần đánh giá thực trạng và đề xuất
các biện pháp quản lý để nâng cao chất lượng công tác BDCM cho nhân viên
y, dược tại Viện YHPKKQ.
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
* Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn quản lý hoạt động BDCM cho nhân
viên y, dược tại Viện YHPKKQ, đề xuất các biện pháp quản lý nhằm nâng cao
chất lượng BDCM cho nhân viên y, dược tại Viện YHPKKQ hiện nay
* Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về hoạt động bồi dưỡng và quản lý hoạt động
chuyên môn cho nhân viên y, dược tại Viện YHPKKQ.
- Khảo sát, đánh giá thực trạng hoạt động BDCM và quản lý hoạt động
BDCM cho nhân viên y, dược của Viện YHPKKQ.
- Đề xuất các biện pháp pháp quản lý hoạt động BDCM cho nhân viên
y, dược tại viện YHPKKQ.
- Khảo nhiệm tính cần thiết và tính khả thi của các biện pháp.
4. Khách thể, đối tượng và phạm vi nghiên cứu
* Khách thể nghiên cứu
Quản lý hoạt động bồi dưỡng cho nhân viên y, dược của Viện YHPKKQ
* Đối tượng nghiên cứu
Quản lý hoạt động BDCM cho đối tượng nhân viên y, dược tại Viện
YHPKKQ.
* Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và giải pháp quản lý hoạt động
BDCM cho nhân viên y, dược tại Viện YHPKKQ hiện nay.

9

Hoạt động BDCM bao gồm nhiều đối tượng. Trong luận văn này tác giả
chỉ tập trung nghiên cứu: quản lý hoạt động BDCM cho nhân viên y, dược
của Viện YHPKKQ.
Phạm vi điều tra, khảo sát là các cán bộ quản lý, giáo viên tham gia BDCM
và các nhân viên y, dược. Các số liệu điều tra, khảo sát tính từ năm 2011 đến nay.
5. Giả thuyết khoa học
Chất lượng hoạt động bồi dưỡng chuyên môn và quản lý hoạt động
BDCM cho nhân viên y, dược tại Viện YHPKKQ phụ thuộc vào nhiều yếu tố:
Nếu chủ thể quản lý ở Viện y HPKKQ đánh giá đúng thực trạng, đề xuất đồng
bộ, khả thi các biện pháp quản lý theo chức năng - mục tiêu quản lý và dựa
trên cơ sở khoa học và thực tiễn thì sẽ góp phần nâng cao chất lượng BDCM
cũng như hiệu quả quản lý của các cấp đối với nhân viên y, dược tại Viện
YHPKKQ hiện nay.
6. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
* Phương pháp luận
Đề tài nghiên cứu dựa trên cơ sở phương pháp của chủ nghĩa mác –
LêNin, Tư tưởng Hồ Chí Minh đường lối quan điểm của Đảng Cộng sản Việt
Nam về giáo dục và quản lý giáo dục. Đồng vận dụng các quan điểm hệ
thống-cấu trúc, logic-lịch sử và quan điểm thực tiễn để phân tích, đánh giá,
xem xét các vấn đề nghiên cứu.
* Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu thực hiện đề tài tác giả sử dụng các nhóm phương pháp cụ thể:
Các phương pháp nghiên cứu lý thuyết
Bao gồm các phương pháp phân tích, tổng hợp, hệ thống hóa các tài liệu,
văn bản pháp quy của Nhà nước, của ngành; các văn kiện, Nghị quyết, Chỉ thị
về thực hiện nhiệm vụ BDCM cho nhân viên y, dược bệnh viện. Nghiên cứu
các tài liệu, sách báo, tạp chí, báo cáo, tổng kết, đề xuất,….về hoạt động

10

BDCM cho nhân viên y, dược tại Viện YHPKKQ để xây dựng cơ sở lý luận
của vấn đề nghiên cứu.
Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn
Phương pháp quan sát: Quan sát các hoạt động BDCM của Viện
YHPKKQ, nhận thức của nhân viên y, dược đối với hoạt động BDCM.
Phương pháp điều tra: Xây dựng bảng câu hỏi, nghiên cứu về quản lý
hoạt động BDCM của 146 nhân viên y, dược; 52 cán bộ quản lý và giáo viên
tham gia BDCM.
Phương pháp chuyên gia; Phương pháp thống kê toán học.
7. Ý nghĩa của đề tài
Đề tài có ý nghĩa thực tiễn, góp phần phân tích, đánh giá thực trạng công
tác quản lý BDCM cho nhân viên y, dược tại Viện Y học Phòng khôngKhông quân, góp phần đánh giá thực trạng công tác BDCM cho nhân viên y,
dược các bệnh viện trong Quân đội; đề xuất các giải pháp quản lý để nâng cao
chất lượng công tác BDCM cho nhân viên y, dược tại Viện Y học Phòng
không-Không quân, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chuyên
môn, thực hiện tốt nhiệm vụ chính trị của đơn vị.
8. Kết cấu của đề tài
Luận văn có kết cấu bao gồm mở đầu, 3 chương (9 tiết), kết luận và
khuyến nghị, tài liệu tham khảo và phụ lục.

11


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ BỒI DƯỠNG CHUYÊN MÔN CHO NHÂN
VIÊN Y, DƯỢC TẠI VIỆN Y HỌC PHÒNG KHÔNG-KHÔNG QUÂN

1.1. Các khái niệm cơ bản

* Quản lý
Nguồn gốc phát triển loài người là lao động của cá nhân và lao động
chung. C. Mác đã khẳng định: “Tất cả mọi lao động xã hội trực tiếp hay lao
động chung nào tiến hành trên quy mô tương đối lớn, thì ít nhiều cũng cần
đến một sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt động cá nhân và thực hiện những
chức năng chung phát sinh từ sự vận động của toàn bộ cơ chế sản xuất... Một
người độc tấu vĩ cầm tự mình điều khiển lấy mình, còn một dàn nhạc thì cần
phải có nhạc trưởng”.
12


Quản lý là một chức năng lao động bắt nguồn từ tính chất lao động của xã
hội, nhu cầu quản lý hình thành như một yếu tố cần thiết để phối hợp những nỗ
lực cá nhân hướng tới những mục tiêu chung, luôn là một thuộc tính tất yếu lịch
sử khách quan gắn liền với xã hội ở mọi giai đoạn phát triển của nó. Thuộc tính
đó bắt nguồn từ bản chất của hệ thống xã hội đó là hoạt động lao động tập thể lao động xã hội của con người.
Mặc dù quản lý là một thuộc tính tất yếu gắn liền với xã hội nhưng chỉ
khi xã hội phát triển đến một trình độ nhất định thì quản lý mới được tách ra
thành một chức năng riêng của lao động xã hội; dần dần hình thành những tập
thể, những tổ chức và cơ quan chuyên hoạt động quản lý - hệ thống quản lý
(chủ thể quản lý). Xã hội càng phát triển về trình độ và quy mô sản xuất, về
văn hóa, khoa học, kỹ thuật công nghệ, thì trình độ quản lý, tổ chức, điều
hành và công nghệ quản lý càng được nâng lên và phát triển không ngừng [6].
Sự phát triển xã hội dựa vào nhiều yếu tố: sức lao động, tri thức, nguồn
vốn, tài nguyên, năng lực quản lý. Trong đó năng lực quản lý được xếp hàng
đầu. Năng lực quản lý là sự tổ chức, điều hành, kết hợp tri thức với việc sử
dụng sức lao động, nguồn vốn và tài nguyên để phát triển xã hội. Quản lý tốt
thì xã hội phát triển, ngược lại nếu buông lỏng hay quản lý tồi thì sẽ mở
đường cho sự rối loạn, kìm hãm sự phát triển xã hội.
Xét về từ ngữ, thuật ngữ “quản lý" (tiếng Việt gốc Hán) có thể hiểu là

hai quá trình tích hợp vào nhau; quá trình "quản" là sự coi sóc, giữ gìn, duy trì
ở trạng thái "ổn định"; quá trình “ lý" là sửa sang, sắp xếp, đổi mới để đưa tổ
chức vào thế “phát triển”.
Có nhiều quan niệm khác nhau về quản lý, ví dụ:
MaryParkerFollet: "Quản lý là nghệ thuật khiến cho công việc được
thực hiện thông qua người khác" [32].

13


Robert Albanese: "Quản lý là một quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm sử
dụng các nguồn, tác động tới hoạt động của con người và tạo điều kiện thay
đổi để đạt được mục tiêu của tổ chức" [33].
Robert Kreitner: "Quản lý là tiến trình làm việc với và thông qua người
khác để đạt các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường thay đổi. Trong
tâm của tiến trình này là kết quả và hiệu quả của việc của việc sử dụng các
nguồn lực giới hạn" [34].
Harol Koontz: "Quản lý là một nghệ thuật nhằm đạt được mục tiêu đã
đề ra thông qua việc điều khiển, chỉ huy, phối hợp, hướng dẫn hoạt động của
những người khác" [24].
Nguyễn Minh Đạo: "Quản lý là sự tác động chỉ huy, điều khiển, hướng
dẫn các quá trình xã hội và hành vi hoạt động của con người nhằm đạt tới
mục tiêu đã đề ra" (Cơ sở khoa học quản lý, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội
1997) [20].
"Quản lý là việc đạt tới mục đích của tổ chức một cách có kết quả và
hiệu quả thông qua quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các
nguồn lực của tổ chức" (Khoa học quản lý, tập I, Trường ĐH KTQD, Hà Nội
2001) [24].
Từ những quan niệm này cho thấy, quản lý là một hoạt động liên tục và
cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong tổ chức. Đó là quá trình tạo

nên sức mạnh gắn liền các hoạt động của các cá nhân với nhau trong một tổ
chức nhằm đạt được mục tiêu chung.
Quản lý bao gồm các yếu tố :Chủ thể quản lý là tác nhân tạo ra các tác
động và đối tượng bị quản lý tiếp nhận trực tiếp và các khách thể khác chịu
các tác động gián tiếp từ chủ thể quản lý. Muốn quản lý thành công, trước tiên
cần phải xác định rõ chủ thể, đối tượng và khách thể quản lý.

14


Tóm lại: Quản lý là một quá trình tác động, gây ảnh hưởng của chủ thể
quản lý đến khách thể quản lý một cách hợp quy luật khách quan nhằm đạt
được mục tiêu chung.
* Quản lý giáo dục
Quản lý giáo dục chính là quá trình tác động có định hướng của nhà
quản lý giáo dục trong việc vận hành nguyên lý, phương pháp chung nhất của
quản lý nhằm đạt được những mục tiêu đề ra.
Quản lý giáo dục có các đặc điểm chính: bao giờ cũng có chủ thể quản lý
giáo dục và đối tượng quản lý giáo dục; bao giờ cũng liên quan đến việc trao
đổi thông tin và đều có mối liên hệ ngược; bao giờ cũng có khả năng thích
nghi (luôn biến đổi); vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật và là một nghề; gắn
với quyền lực, lợi ích và danh tiếng; có chức năng ngăn ngừa sự dập khuôn
máy móc trong quá trình tạo ra sản phẩm cũng như không cho phép có sản
phẩm hỏng.
Bản chất của QLGD là dạng lao động xã hội đặc biệt trong lĩnh vực giáo
dục nhằm gây ảnh hưởng, điều khiển hệ thống giáo dục và các thành tố của
nó, định hướng và phối hợp lao động của những người tham gia công tác giáo
dục để đạt được mục tiêu giáo dục và mục tiêu phát triển giáo dục dựa trên
thể chế giáo dục và các nguồn lực giáo dục [17].
Theo sự phát triển của giáo dục học, đã hình thành một số quan điểm

quản lý giáo dục.
Quan điểm hiệu quả (Efficiency) là quan điểm quản lý giáo dục ra đời
vào thập niên đầu tiên của thế kỷ XX, khi xuất phát từ việc áp dụng tư tưởng
kinh tế vào quản lý giáo dục. Theo quan điểm hiệu quả, quản lý giáo dục phải
được thực hiện sao cho “hiệu số” giữa đầu ra và đầu vào của hệ thống giáo
dục phải đạt cực đại.
Quan điểm kết quả (Effectiveness) ra đời vào đầu những năm 20 của thế
kỷ XX. Cơ sở tư tưởng của quan điểm này là khoa học tâm lý sư phạm. Quan
15


điểm kết quả trong quản lý giáo dục chú ý đến việc đạt mục tiêu giáo dục nhiều
hơn chú ý đến hiệu quả kinh tế của nó, chú ý đến kết quả đầu ra là của giáo dục
là phát triển nhân cách con người đáp ứng yêu cầu phát triển xã hội.
Quan điểm đáp ứng (Responsiveness) ra đời vào những năm 60 của thế
kỷ XX. Cơ sở tư tưởng của quan điểm này là khía cạnh chính trị của giáo dục,
quản lý giáo dục phải hướng tới việc làm cho hệ thống giáo dục phục vụ, đáp
ứng các đòi hỏi của sự phát triển đất nước, phát triển xã hội.
Quan điểm phù hợp (Revelance) ra đời vào những năm 70 của thế kỷ
XX. Cơ sở tư tưởng của quan điểm này là vấn đề văn hoá, quản lý giáo dục
phải đạt được mục tiêu phát triển giáo dục trong điều kiện bảo tồn và phát huy
truyền thống, bản sắc văn hoá dân tộc.
Nhà QLGD cần quán triệt sâu sắc các tư tưởng trên và vận dụng phù hợp
với điều kiện thực tiễn [20].
* Một số mô hình quản lý giáo dục
Mô hình quản lý dựa vào nhà trường lấy nhà trường làm cơ sở, là một
phương hướng cải tiến quản lý giáo dục theo hướng tăng cường phân cấp quản
lý nhà trường cho các chủ thể quản lý bên trong nhà trường với những quyền
hạn và trách nhiệm rộng rãi hơn để thực hiện nguyên tắc giải quyết vấn đề tại
chỗ. Quan điểm này xuất hiện vào những năm 1980, nó trở thành chủ đề trung

tâm và chiến lược trong cải cách giáo dục của nhiều nước.
Trên cơ sở tiếp cận quản lý dựa vào nhà trường, các trường phải nắm
vững các qui định về phân cấp trong quản lý giáo dục. Xác định rõ những việc
nhà trường phải làm khi được trao quyền tự chủ và cách thực hiện. Xác định
rõ các mối quan hệ quản lý trong thực hiện các công việc này...
Các cán bộ quản lý trong trường học phát huy vai trò chủ động trong
triển khai thực hiện các công việc đúng thẩm quyền. Tham mưu đề xuất với
các cấp quản lý bên trên, bên ngoài nhà trường trong việc xây dựng cơ chế, chính

16


sách quản lý phù hợp. Xây dựng và phát triển mối quan hệ với cơ quan quản lý
nhà nước về giáo dục trong triển khai các hoạt động của nhà trường...
Mô hình Quản lý theo kết quả (ResultsBasedManagement) hay Hệ thống
quản lý theo kết quả (PerformanceManagementSystem- PMS) là một phương
pháp hay một công cụ quản lý mang tính khoa học, là quá trình thiết lập các mục
đích, mục tiêu và các chỉ số kết quả, gắn tổ chức với nguồn nhân lực để đạt được
mục tiêu, theo dõi tiến độ so với các mục tiêu đã đề ra, xác định các cơ hội để cải
tiến, tiến hành các hoạt động để nâng cao chất lượng.
Việc áp dụng PMS trong công tác quản lý sẽ góp phần làm thay đổi
phương pháp và phong cách làm việc của các cá nhân và tổ chức thực hiện.
Quản lý theo kết quả là quản lý để “hoàn thành kết quả của công việc” hơn là
quản lý để “hoàn thành công việc”. Do vậy, cụm từ “quản lý theo kết quả” ở
đây muốn nhấn mạnh đến việc đạt được “kết quả cuối cùng” hơn là dừng lại ở
các “kết quả trung gian”, ví dụ như muốn nâng cao chất lượng giáo dục đây
là kết quả cuối cùng, nhưng để đạt được cần đạt được những kết quả trung
gian như kết quả về đội ngũ, kết quả về đổi mới, cải tiến chương trình, đổi
mới về phương pháp,…
Nguyên tắc đặt ra của PMS là phải giải quyết phần gốc(các nguyên nhân)

chứ không chỉ giải quyết phần ngọn(các tồn tại). Do vậy, việc xác định đúng các
nguyên nhân và hậu quả từ mục tiêu đặt ra sẽ là cơ sở để đề xuất các biện pháp cụ
thể để giải quyết từng nguyên nhân(nếu có), giải quyết từng mục tiêu đã đề xuất,
các biện pháp này phải có trọng điểm, đồng bộ, đồng thời kết hợp chặt chẽ việc
triển khai thực hiện để hoàn thành mục tiêu cuối cùng đặt ra [23].
* Nhân viên y, dược:
Theo WHO (2006), khái niệm nhân lực y tế là những người tham gia vào
các hoạt động với mục đích chính là tăng cường sức khoẻ cộng đồng. Nhân
lực y tế trong bệnh viện bao gồm các bác sỹ, dược sỹ, điều dưỡng và nữ hộ

17


sinh, kỹ thuật viên, cử nhân, các thành phần làm nhiệm vụ hỗ trợ, đảm bảo
(thợ điện, thợ nước, lái xe cấp cứu,…)
Khái niệm nhân viên y, dược thuộc phạm vi đề tài này là các nhân viên
chuyên môn kỹ thuật, được đào tạo cơ bản về chuyên ngành, có chức trách,
nhiệm vụ được quy định theo Quyết định số 47/QY-4 ngày 17/01/2000 của Cục
trưởng Cục Quân y ban hành Chức trách cán bộ, nhân viên y dược bệnh viện
Quân đội. Nhân viên y dược là một phần của nhân lực y tế trong bệnh viện.
Vị trí, vai trò, mối quan hệ của nhân viên y dược trong bệnh viện quân
đội được quy định cụ thể cho từng chức danh chuyên môn kỹ thuật, thể hiện
sự chuyên biệt, đồng thời nằm trong mối quan hệ tổng quát hình thành năng
lực chuyên môn kỹ thuật của bệnh viện, mà năng lực chuyên môn kỹ thuật đó
được phê duyệt bởi cơ quan quản lý nhà nước có thẩm quyền. Tương tự như
vậy, nhiệm vụ và quyền hạn của nhân viên y dược cũng được quy định cụ thể,
chi tiết cho từng vị trí công tác [9].
* Chuyên môn:
Chuyên môn là tổ hợp các tri thức, kỹ năng, kỹ xảo thực hành mà con
người tiếp thu được qua đào tạo để có khả năng thực hiện một loạt công việc

trong phạm vi một ngành nghề nhất định theo phân công của xã hội.
Chuyên môn trong phạm vi đề tài này là chuyên môn ngành y, dược, cụ
thể bao gồm chế độ công tác chuyên môn bệnh viện, kiến thức chuyên ngành,
những nội dung thông tin chuyên môn được cập nhật, các quy trình chuyên
môn được quy định bởi Cục Quân y, Bộ Y tế, …các kỹ năng ứng xử, giao tiếp
của nhân viên y, dược, kỹ năng nghiên cứu khoa học,…[14].
1.1.2. Bồi dưỡng chuyên môn:
* Theo từ điển giáo dục, bồi dưỡng (nghĩa hẹp) là trang bị thêm những
kiến thức, thái độ, kỹ năng nhằm mục đích nâng cao và hoàn thiện năng lực
hoạt động trong các lĩnh vực cụ thể; bồi dưỡng (nghĩa rộng) là quá trình giáo

18


dục, đào tạo nhằm hình thành nhân cách và những phẩm chất riêng biệt của
nhân cách theo định hướng mục đích đã chọn.
Từ quan niệm trên, tác giả cho rằng:
Bồi dưỡng chuyên môn là quá trình tác động của chủ thể giáo dục đến
hoạt động bồi dưỡng nhằm cập nhật, bổ sung kiến thức, kĩ năng, thái độ để
nâng cao năng lực, trình độ, phẩm chất của người được bồi dưỡng về một
lĩnh vực hoạt động mà học đã có một trình độ năng lực chuyên môn nhất định
qua một hình thức đào tạo nào đó.
Bồi dưỡng có ý nghĩa nâng cao nghề nghiệp, quá trình này chỉ diễn ra
khi cá nhân và tổ chức có nhu cầu nâng cao kiến thức hay kĩ năng chuyên
môn, nghiệp vụ của bản thân nhằm đáp ứng các yêu cầu của lao động nghề
nghiệp. Nội dung bồi dưỡng được triển khai ở các mức độ khác nhau, phù hợp
cho từng đối tượng cụ thể.
Tự bồi dưỡng là quá trình tự học, tự giác, tích cực, độc lập chủ động
chiếm lĩnh nhằm chuẩn hóa, cập nhật và nâng cao những tri thức, kỹ năng, kỹ
xảo chuyên môn, nghiệp vụ để có thể đạt hiệu quả nghề nghiệp cao hơn của

bản thân người trưởng thành đã tham gia công tác [15].
1.1.3. Quản lý hoạt động bồi dưỡng chuyên môn
Tác giả cho rằng:
Quản lý hoạt động BDCM là hoạt động của chủ thể quản lý thông qua
các chức năng quản lý là: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra để tác
động đến khách thể quản lý (là nhân viên y, dược và các nội dung của hoạt
động BDCM cho nhân viên y, dược) nhằm đạt được các mục tiêu quản lý đã
đề ra (về nâng cao năng lực chuyên môn, về những mục tiêu khác).
Chức năng lập kế hoạch là chức năng quan trọng nhất, nhằm định ra
chương trình, mục tiêu, chiến lược mà quản lý hoạt động BDCM cần đạt được.

19


Chức năng tổ chức là chức năng nhằm hình thành các nhóm chuyên môn
hoá, các phân hệ tạo nên hệ thống để cùng góp phần vào hoạt động BDCM
nhằm đạt được mục tiêu mong muốn.
Chức năng điều khiển (chỉ đạo) là chức năng nhằm phối hợp hoạt động
chung của nhóm, của phân hệ trong hệ thống tổ chức, có vai trò của cơ quan
chuyên trách nhiệm vụ BDCM và lãnh đạo, chỉ huy đơn vị.
Chức năng kiểm tra là chức năng nhằm kịp thời phát hiện những sai sót
trong quá trình hoạt động, tổ chức thực hiện kế hoạch và những cơ hội đột
biến trong hệ thống BDCM, đây là chức năng quan trọng nhất của người lãnh
đạo, chỉ huy đơn vị.
Bên cạnh đó, có chức năng điểu chỉnh, là chức năng sửa chữa những sai
sót nảy sinh, tạo thế cân bằng mới trong quá trinh hoạt động, tận dụng các cơ
hội thúc đẩy tổ chức phát triển. Tuỳ theo điều kiện thực tiễn mà chức năng
này được nhà quản lý quan niệm là một chức năng độc lập, hoặc nó được hoà
trộn với các chức năng khác. UNESCO tổng kết về chức năng quản lý bao
gồm: Lập kế hoạch (hoạch định); Tổ chức; Chỉ đạo và Kiểm tra [20].

Đặc điểm của quản lý quá trình BDCM cho nhân viên y dược ở bệnh viện
là điều khiển, điều chỉnh quá trình này vận hành một cách có kế hoạch, có tổ
chức và được chỉ đạo, kiểm tra, giám sát thường xuyên nhằm từng bước hướng
vào thực hiện các nhiệm vụ huấn luyện để đạt mục tiêu huấn luyện, BDCM.
Quá trình BDCM cho nhân viên y dược ở bệnh viện được tiến hành song
song với các hoạt động chuyên môn khác của bệnh viện như hoạt động khám
chữa bệnh, hoạt động công tác tuyến, nghiên cứu khoa học, phát triển chuyên
môn kỹ thuật và kinh tế y tế. Công tác quản lý quá trình BDCM cho nhân viên y
dược là một mặt của công tác quản lý bệnh viện, đặt dưới sự chỉ đạo trực tiếp của
lãnh đạo, chỉ huy bệnh viện và được giao cho các bộ phận chuyên trách.
1.2. Nội dung quản lý bồi dưỡng chuyên môn cho nhân viên y, dược
bệnh viện
20


1.2.1. Đối tượng của quản lý quá trình bồi dưỡng chuyên môn
Là hoạt động của người dạy, người học. Nói chung công tác quản lý quá
trình BDCM cũng diễn ra theo một chu trình gồm 5 giai đoạn là: chuẩn bị kế
hoạch lập kế hoạch tổ chức thực hiện chỉ đạo, lãnh đạo kiểm tra đánh giá.
Trong một bệnh viện, các nhà quản lý thường được chia làm 3 cấp: Quản
lý cấp cao (lãnh đạo), quản lý cấp trung gian, quản lý cấp cơ sở. Nhà quản lý
cấp càng thấp thì số lượng càng nhiều hơn. Quản lý cấp cao là những người
chuyên vạch ra mục tiêu, chiến lược chung cho toàn bộ bệnh viện và thiết lập
các mục đích tổng quát để cấp dưới thực hiện.(Giám đốc, các Phó Giám đốc
….). Quản lý cấp cơ sở là người chịu trách nhiệm trực tiếp điều hành các hoạt
động khám chữa bệnh, chịu trách nhiệm điều hành và phối hợp hoạt động của
các người quản lý cấp cơ sở(trưởng khoa, phòng…) [6].
Cũng do cấp bậc khác nhau mà thời gian lao động của người quản lý
thực hiện mỗi chức năng cũng khác nhau:
Bảng 1.1. Phân bố tỷ lệ % nội dung công việc của các cấp quản lý

Cấp quản lý

Hoạch định (%) Tổ chức (%) Chỉ đạo (%)

Kiểm tra (%)

Cơ sở

15

24

51

10

Trung gian

18

33

36

13

Cao

28

36

22

14

Hoạch định (chuẩn bị kế hoạch và lập kế hoạch) là quan trọng nhất trong
các chức năng quản lý, bởi vì nó gắn liền với việc lựa chọn chương trình hành
động trong tương lai của bệnh viện. Trong hầu hết các trường hợp, chức năng
hoạch định chi phối các tất cả các chức năng khác của hệ thống quản lý. Các
chức năng khác phải dựa vào hoạch định để hoạt động. Hoạch định là một
phương pháp tiếp cận hợp lý để đưa tổ chức đến các mục tiêu đã định trước.
Chuẩn bị kế hoạch và lập kế hoạch BDCM có vai trò cho biết mục đích,
định hướng hoạt động BDCM, người thực hiện nó, dự đoán những tác động

21


của nó đến hoạt động chuyên môn kỹ thuật bệnh viện; giảm dược sự chồng
chéo và lãng phí; tạo nên tiêu chí, tiêu chuẩn cho công tác kiểm tra; tạo nên
cơ hội hoàn thiện phương pháp và quy trình, kế hoạch hoá các nội dung
BDCM, chuyên nghiệp hoá hoạt động BDCM [23].
Chức năng tổ chức là hoạt động quản lý BDCM nhằm thiết lập một hệ
thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận
đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến
lược của bệnh viện. Trong hoạt động BDCM cho nhân viên y dược, chức
năng tổ chức giúp chi tiết hoá nội dung BDCM theo lĩnh vực, chuyên ngành,
chuyên khoa cũng như phân công người phụ trách, giáo viên thực hiện một
cách có hiệu quả nhất.
Nhờ tổ chức có hiệu quả mà người quản lý có thể phối hợp, điều phối

tốt hơn các nguồn lực. Nhờ có tổ chức mà kỷ cương, nề nếp, tác phong làm
việc khoa học, sự đoàn kết nhất trí trong tổ chức được đảm bảo; năng lực, sở
trường của mỗi người và mỗi bộ phận được phát huy.
Điều khiển tổ chức là quá trình chủ thể sử dụng quyền lực quản lý của
mình để tác động lên hành vi của các phần tử trong tổ chức một cách có chủ
đích để tổ chức đi đến mục tiêu. Ở chức năng này, chủ thể điều khiển phải
thực hiện nhiệm vụ chính là ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định đó.
Các học giả còn gọi chức năng này là chức năng lãnh đạo, chỉ đạo. Trong đó,
lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho họ tự nguyện và nhiệt
tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức, bao gồm các hoạt động
chỉ đạo, điều hành, hướng dẫn, phối hợp ra lệnh và đi trước của người quản lý
đối với các cá nhân, bộ phận thừa hành trong tổ chức; chỉ đạo là quá trình tập
hợp, liên kết các thành viên trong tổ chức; theo sát hoạt động của bộ máy,
hướng dẫn, điều chỉnh công việc nhịp nhàng, động viên, khuyến khích, khen
thưởng người lao động nhằm đạt mục tiêu của tổ chức.

22


Chức năng kiểm tra (Controlling) giúp nhà quản lý phát hiện các sai sót,
các ách tắc của tổ chức trong quá trình hoạt động để có giải pháp xử lý, điều
chỉnh, tận dụng các nguồn lực để sớm đưa tổ chức đạt đến mục tiêu. Chức
năng kiểm tra là chức năng cơ bản và quan trọng của quản lý.
Theo Robert J.Mockers: "Kiểm tra trong quản trị là cố gắng một cách
có hệ thống để xác định các tiêu chuẩn so với mục tiêu kế hoạch, thiết kế hệ
thống thông tin phản hồi, so sánh sự thực hiện với các tiêu chuẩn, xác định
và đo lường mức độ sai lệch và thực hiện hoạt động điều chỉnh để đảm bảo
rằng mọi nguồn lực đã được sử dụng một cách hiệu quả nhất trong việc thực
hiện mục tiêu" [35].
Nhiều tác giả đều thống nhất: "Kiểm tra trong quản lý là quá trình theo dõi

giám sát, đo lường, đánh giá diễn biến và kết quả đạt được của các hoạt động,
đồng thời tiến hành các biện pháp sửa chữa, uốn nắn, khắc phục những sai lệch
cần thiết. Đó cũng là quá trình tự điều chỉnh của tổ chức" [24].
Nếu tiếp cận theo góc độ lý thuyết thông tin thì kiểm tra là quá trình
thiết lập mối liên hệ ngược (thông tin ngược) giữa người quản lý và đối tượng
quản lý. Như vậy, kiểm tra là hệ thống phản hồi về kết quả của các hoạt động
và là hệ thống phản hồi dự báo trước những kết quả có thể xảy ra.
Kiểm tra có vai trò quan trọng trong quá trình quản lý, là nhu cầu cơ bản
để hoàn thành các quyết định quản lý. Kiểm tra còn giúp hoàn thiện các quyết
định quản lý về nhiều mặt, khẳng định sự đúng sai của đường lối, chính sách,
mục tiêu, cơ cấu, cơ chế của tổ chức. Chức năng kiểm tra còn có các vai trò:
- Chủ động ngăn chặn các nhầm lẫn, sai phạm có thể xảy ra trong quá
trình quản lý để đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao;
- Là nhu cầu khách quan của mọi thành viên để tránh sự đổ lỗi về trách
nhiệm, đồng thời đảm bảo thực thi quyền lực quản lý của người lãnh đạo;

23


- Giúp tổ chức theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường (quan
hệ cạnh tranh, hợp tác...), xác định chỗ đứng của tổ chức hiện tại, tạo tiền đề
cho quá trình hoàn thiện, đổi mới, tìm ra chỗ đứng mới để hướng tới.
Có thể nói rằng "không có kiểm tra là không có quản lý".
1.2.2. Quản lý nội dung bồi dưỡng chuyên môn
* Quản lý mục tiêu, nội dung BDCM là quản lý xây dựng và thực hiện
mục tiêu, nội dung chương trình đến thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ giáo dục,
thái độ, phát triển trí tuệ cho người học trong quá trình dạy học và giáo dục.
Xuất phát điểm của nội dung quản lý này là các hoạt động dự báo, trên
cơ sở nắm vững và phân tích về nhiệm vụ của bệnh viện trong năm, chính
sách của Đảng, nhà nước, nhu cầu phát triển chuyên môn kỹ thuật, phân tích

kỹ các yếu tố về nguồn lực bệnh viện, điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ
nhà quản lý và giáo viên; đây là những căn cứ quan trọng để hoạch định kế
hoạch, xây dựng mục tiêu và chương trình BDCM trong năm.
Mục tiêu là một sự cam kết cụ thể đối với việc thực hiện một kết quả có
thể đo lường được trong khoảng thời gian đã định. Các tổ chức và cá nhân
tham gia BDCM không thể hành động nếu không xác định được mục tiêu một
cách rõ ràng. Các nhà quản lý phải xác định mục tiêu, nhận thức về tầm quan
trọng của chúng và biết cách thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng bộ phận, từng
nội dung BDCM trên cơ sở mục tiêu chung của bệnh viện.
Các mục tiêu được xác định cụ thể trên các phương diện về số lượng, các
điều kiện cụ thể, các dữ kiện có thể đo lường được và được thể hiện bằng văn
bản mang tính bắt buộc. Nói cách khác, các mục tiêu thể hiện sự cam kết bệnh
viện để hoàn thành nội dung BDCM ở một mức độ và thời gian nào đó.
Xây dựng mục tiêu của hoạt động BDCM cho nhân viên y dược cần chú
ý các điểm sau:

24


- Mục tiêu phải xác đáng, có ý nghĩa và khả thi, phù hợp điều kiện cơ sở
vật chất bệnh viện, năng lực trình độ của người dạy và người học.
- Mục tiêu được trình bày ra dưới dạng định lượng hoặc định tính, mục
tiêu định lượng dễ truyền đạt, dễ kiểm điểm việc thực hiện.
- Cần xác định mục tiêu ưu tiên trong toàn bộ nội dung BDCM một giai
đoạn để tập trung nguồn lực thực hiện, có vai trò quan trọng để xác định chiến
lược phát triển ngắn hạn và dài hạn về chuyên môn kỹ thuật của bệnh viện.
- Nên xác định mục tiêu kỳ vọng để phấn đấu đạt hiệu quả và chất lượng
công tác BDCM đạt cao, mục tiêu kỳ vọng phụ thuộc các yếu tố mang tính
chất nền tảng, cơ sở về nhân lực, phương tiện và trang bị của bệnh viện.
- Mục tiêu của các cấp quản lý hợp thành hệ thống mục tiêu phân cấp.

Hệ thống mục tiêu ở từng cấp hợp thành mạng lưới mục tiêu.
Sau khi xác định được các mục tiêu của hoạt động BDCM, cần xây dựng
kế hoạch BDCM, cụ thể hoá kế hoạch bằng chương trình BDCM cho nhân
viên y dược.
Về lý luận, kế hoạch BDCM có vai trò và tác dụng lớn đối với tổ chức và
quản lý, nó là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai, làm tăng khả
năng đạt được kết quả mong muốn của tổ chức. Kế hoạch BDCM giúp bệnh
viện tận dụng tốt các nguồn lực, giúp các nhà quản lý ứng phó với sự bất định
và thay đổi của môi trường, dự đoán các biến cố và xu hướng trong tương lai,
thiết lập các mục tiêu BDCM và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi các
mục tiêu này. Nhờ có kế hoạch các thành phần tham gia BDCM có thể phát
triển tinh thần làm việc tập thể. Kế hoạch BDCM còn giúp các cấp quản lý
thực hiện việc kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu thuận lợi và dễ dàng.
Kế hoạch BDCM của bệnh viện đa số là kế hoạch ngắn hạn, thực hiện
trong năm hoặc trong một giai đoạn nhất định để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ
chung của bệnh viện.

25


Nội dung chủ yếu của kế hoạch BDCM là xác định mục tiêu của BDCM;
các nguồn lực để đạt được các mục tiêu; quyết định những hoạt động và biện
pháp cần thiết để đạt các mục tiêu; phân chia các giai đoạn và dự kiến thời
gian thực hiện kế hoạch cụ thể.
Yêu cầu của kế hoạch BDCM là nội dung phải rõ ràng, khoa học, hợp
lý, tập trung giải quyết những vấn đề chủ yếu; phải phù hợp với thực tế và có
tính khả thi; Nội dung kế hoạch phải cụ thể: chỉ rõ làm gì, ai làm, làm ở đâu,
làm như thế nào, cái gì cần đạt được; nhưng không quá vụ vặt, quá chi tiết.
Cơ sở khoa học của lập kế hoạch BDCM: Căn cứ mục tiêu, chức năng
nhiệm vụ của bệnh viện; căn cứ phân cấp về quyền hạn và trách nhiệm trong

bệnh viện; đòi hỏi của các quy luật khách quan chi phối lĩnh vực hoạt động
của bệnh viện, xu hướng và chiến lược phát triển của ngành Y; các chỉ tiêu,
định mức, hướng dẫn của cấp trên giao; hoàn cảnh thực tiễn khách quan bên
trong và bên ngoài tổ chức; các dự báo khoa học v.v...
Kế hoạch BDCM phải được sự phê duyệt của cấp có thẩm quyền trước
khi triển khai tổ chức thực hiện. Kế hoạch BDCM thông thường được xây
dựng ngay sau khi xây dựng kế hoạch chuyên môn bệnh viện hàng năm.
* Quản lý người học và quản lý nền nếp BDCM:
Là quản lý thực hiện các nhiệm vụ huấn luyện của người dạy và các
nhiệm vụ học tập, rèn luyện của người học, việc chấp hành các quy định, điều
lệ, nội quy… một cách nền nếp ổn định.
* Quản lý chất lượng BDCM là phát hiện kịp thời các nguyên nhân dẫn
đến tình trạng yếu kém, đề ra và tổ chức thực hiện các biện pháp khắc phục
nhằm đảm bảo chất lượng theo yêu cầu.
* Quản lý tài chính và cơ sở vật chất: hiểu biết về luật ngân sách, thực
hiện có hiệu quả ngân sách Nhà Nước cấp. Đảm bảo cơ sở vật chất và thiết bị
phục vụ hoạt động dạy học.
* Kiểm tra, đánh giá:
26


Kiểm tra có vai trò quan trọng trong quá trình quản lý, là nhu cầu cơ bản
để hoàn thành các quyết định quản lý. Trong quản lý hoạt động BDCM, hoạt
động kiểm tra, đánh giá là một phần của nội dung xây dựng kế hoạch ở giai
đoạn tiếp theo. Để các hoạt động kiểm tra, đánh giá đạt hiệu quả, cần tuân
theo một số nguyên tắc nhất định.
- Kiểm tra phải mang tính khách quan. Công tác kiểm tra cần tôn trọng
các sự vật, hiện tượng một cách khách quan. Không nên đưa ra ý kiến chủ
quan của người kiểm tra vào công việc bởi vì ý kiến chủ quan sẽ làm sai lệch
thực trạng mà nhà quản lý cần biết.

- Kiểm tra phải dựa vào các chuẩn mực đã định sẵn, thông qua các bảng
kiểm, thang điểm, người kiểm tra dựa vào đó để kiểm tra các hoạt động
BDCM. Chỉ dựa vào các chuẩn mực mới tránh được hiện tượng chủ quan trong
kiểm tra.
- Kiểm tra phải chính xác. Mọi công tác kiểm tra phải có độ chuẩn xác
nhất định. Hiệu quả của việc điều chỉnh phụ thuộc nhiều vào độ chuẩn xác
của kiểm tra.
- Kiểm tra cần có độ đa dạng hợp lý. Để cho công tác kiểm tra đạt hiệu
quả, cần kết hợp kiểm tra theo mẫu và kiểm tra toàn bộ, kiểm tra định kỳ và
kiểm tra đột xuất, kiểm tra chiều dọc và kiểm tra chiều ngang, kiểm tra từng
mặt và kiểm tra toàn diện… Mặt khác, tránh kiểm tra chồng chéo. Người đi
kiểm tra thì "cửa quyền", sách nhiễu, người được kiểm tra thi "đối phó".
- Kiểm tra cần có trọng tâm, trọng điểm. Tùy thuộc vào năng lực kiểm
tra và thực trạng hoạt động của hệ thống mà các nhà quản lý đưa ra những
trọng tâm kiểm tra tại những trọng điểm nhất định nhằm vừa nâng cao hiệu
quả kiểm tra, vừa tiết kiệm chi phí.
Tất cả các nội dung quản lý nói trên đều phải thực hiện theo chu trình
gồm 5 giai đoạn như đã trình bày ở trên [20].
1.2.3. Xây dựng cơ chế - chính sách
27