Tiểu luận môn quản trị chiến lược thực thi chiến lược hội nhập toàn diện

Quản trị chiến lược – Nhóm 10
LỜI MỞ ĐẦU
Quản trị chiến lược (tiếng Anh: strategic management) là khoa học và nghệ thuật về
chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế
hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể
đạt được các mục tiêu dài hạn của nó.
Chiến lược là gì?: Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ
chức về dài hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định
nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãn
nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các Tác nhân liên quan (stakeholder)
Một cách cụ thể hơn chiến lược là nhằm:
• Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn (kinh doanh & trách nhiệm
xã hội) một cách bền vững (sustainable)
• Thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh, những
chiến thuật kinh doanh sẽ được áp dụng.

• Doanh nghiệp làm sao để chiếm ưu thế so với đối thủ trong những thị

trường đó với những đối tượng khách hàng cụ thể?

• Cần dùng những nguồn lực gì (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, bí
quyết công nghệ,..) để có thể đạt được mục tiêu đó.

• Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến

lược: môi trường, cạnh tranh, chính trị, tài nguyên,.. cá kế hoạch phòng ngừa rủi ro?

• Những giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang đến cho Chủ sở hữu và Xã hội mà
doanh nghiệp là Thành viên
Xét về quá trình, quản trị chiến lược được xem như là một quá trình quản lý bao gồm
việc hình thành một tầm nhìn chiến lược (strategic vision), thiết lập những mục tiêu, soạn

thảo một chiến lược, thực hiện chiến lược đó, và theo thời gian phải điều chỉnh chiến lược
cho phù hợp với hoàn cảnh.
Một số nhiệm vụ của Quản trị Chiến lược:
Xác định mục tiêu - mục đích kinh doanh
Chiến lược và phạm vi chiến lược kinh doanh
Sách lược và Tiêu chuẩn đạo đức Kinh doanh
Văn hóa và Những Giá trị căn bản của Doanh nghiệp
Những Cam kết đối với cộng đồng Xã hội và Cổ đông


Quản trị chiến lược – Nhóm 10

Lời cảm ơn
Chúng tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Nguyễn Văn Nghiến
đã tận tình hướng dẫn cũng như cung cấp tài liệu để chúng tôi có thể hoàn
thành đề tài nghiên cứu này.
Đồng cảm ơn các bạn trong lớp, đồng nghiệp đã giúp chúng tôi thu thập các
tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu này.

Học viên:
Nguyễn Thành Tâm
Đỗ Thị Thanh Hiền
Nguyễn Thị Nguyệt Ánh
Lê Thị Thanh Minh


Quản trị chiến lược – Nhóm 10

MỤC LỤC

THỰC THI CHIẾN LƯỢC (II): HỘI NHẬP TOÀN DIỆN............................................2
Tình huống 1: Disney World.......................................................................................................2
Tình huống 2: Tập đoàn Điện Westinghouse (WEC).................................................................3
GIỚI THIỆU................................................................................................................................4
TỔ CHỨC THEO MẠNG LƯỚI.................................................................................................5
THIẾT KẾ BỘ MÁY TỔ CHỨC.................................................................................................7
HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ...........................................................................................................11
GIÁ TRỊ CHIA SẺ VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP.............................................................14
TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG THIẾT KẾ TỔ CHỨC.........................................................22
ĐẠO ĐỨC KINH DOANH........................................................................................................23
TÓM TẮT...................................................................................................................................26

1


Quản trị chiến lược – Nhóm 10
THỰC THI CHIẾN LƯỢC (II): HỘI NHẬP TOÀN DIỆN

Tình huống 1: Disney World:
Tình huống
Westinghouse.

2:

Tập

đoàn

Giới thiệu.
Chuyển sang tổ chức mạng lưới.

- Khái niệm về các biện pháp thiết kế tổ
điện chức.
- Tại sao các biện pháp thiết kế tổ chức đặc
biệt quan trọng giúp hãng đạt được sự hội
nhập?
- Tại sao nhiều công ty đang chuyển dần
thành tổ chức "có mạng lưới"?

Các biện pháp thiết kế tổ chức.
Các chính sách về nhân lực.

- Các chính sách về nhân sự và khen thưởng
Các hệ thống đánh giá thành tích và phần được nhiều công ty sử dụng?
thưởng.
- Làm thế nào để văn hóa tập thể góp phần
tạo lợi thế cạnh tranh?
Giá trị chia sẻ và văn hoá tập thể.
Một cái nhìn tổng quan của các biện phát - Những nguy cơ của việc dựa vào văn hóa
tập thể và các biện pháp tổ chức như trên
thiết kế tổ chức.
trong thời gian dài.
Thảo luận và các câu hỏi thực hành.
Tình huống 1: Disney World
Khu phức hợp giải trí Disney World ở gần Orlando, Florida là nơi giải trí lớn nhất
thế giới. Disney World nằm trên một vùng rộng hơn 28000 mẫu Anh, với lực lượng lao
động hơn 33000 người. Điểm thu hút trung tâm của khu giải trí khổng lồ này là công viên
Magic Kingdom.
Hàng năm Disney có hơn 23 triệu khách đến. Công viên này thoả mãn các mục đích
của du khách: giải trí, mạo hiểm, vui chơi... Những gì mà khách hàng có có được khi vui

chơi tại đây lớn hơn nhiều so với số tiền hơn 1 tỷ $ họ đã chi trả mỗi năm tại đây. Với ý
nghĩa này, nó không còn đơn thuần chỉ là nơi nghỉ ngơi thư giãn mà còn là ngành kinh
doanh cung cấp dịch vụ về các trải nghiệm xúc cảm.
Nhân tố làm nên thành công của Disney World:
Một phần các cảm xúc mà du khách có được nhờ vào sự bài trí ấn tượng làm cho họ
có cảm giác lạc vào rừng rậm, đầm lầy, hang động, biển khơi thực sự. Gian ẩm thực của
công viên cũng đóng vai trò quan trọng với nhiều kiểu kiến trúc của các quốc gia với nhiều
món ăn của hầu hết các vùng. Tuy nhiên, điều cốt lõi mang đến sự kỳ diệu của Disney lại
là hơn 10.000 nhân viên. Họ là những người phục vụ, hướng dẫn viên, người làm trò tiêu
khiển, bảo vệ, tất cả đều luôn tiếp xúc với khách hàng. Vì không khí vui vẻ và thư giãn du
khách có được phần lớn mang lại từ cách ứng xử của nhân viên nên Disney đã áp dụng cẩn
thận các phương pháp để kiểm soát và tác động đến thái độ của nhân viên.
Bên cạnh đó, nhân tố con người của Disney World phải kể đến các biện pháp đặc
biệt mà Disney dùng để đạt mục tiêu này gồm các biện pháp sau:
Tuyển dụng: Disney hạn chế chỉ thuê người có vẻ bề ngoài lôi cuốn, ăn mặc đẹp, đó
là những người có tác động tốt tới công chúng. Những người Disney thuê thích làm việc
với mọi người và vẫn giữ vẻ duyên dáng ngay cả trong điều kiện bị áp lực.

2


Quản trị chiến lược – Nhóm 10
Giao tiếp: Tất cả những người mới được tuyển dụng đều trải qua 1,5 ngày đào tạo
chính thức gọi là "Truyền thống 1". Mục đích chính của khoá đào tạo này là để nhân viên
mới thấm nhuần các giá trị cơ bản của công ty. Những người mới được cung cấp một cái
nhìn tổng quan về lịch sử hình thành của công ty và được giới hiệu triết lý người sang lập
nổi tiếng của nó . Bốn "quy tắc" chính của công ty đó là: an toàn, nhã nhặn, trình diễn và
hiệu quả, được mô tả và tầm quan trọng của nó được đặc biệt nhấn mạnh. Những thành
viên được giới thiệu những từ mới đặc biệt Disney sử dụng để củng cố nhiệm vụ “trải
nghiệm sự giải trí” là trung tâm. Ví dụ, những người mới được tuyển dụng được gọi là

"thành viên đóng vai" chứ không phải người làm thuê, họ có "vai trò" chứ không phải công
việc, họ diện "trang phục" chứ không phải đồng phục, phục vụ "khách quí" chứ không phải
khách hàng. Nhân viên mới được mong chờ hiểu được cái mà khách hàng mong đợi được
nhìn thấy và cái mà Disney muốn những người khách quý đó trải nghiệm. Họ được đào tạo
cách phục vụ khách hàng tốt nhất theo từng vị trí và được mong chờ cư xử nhất quán với
những nuyên tắc cơ bản của Disney
Đào tạo nghề: Các vị trí nhân viên vận hành các trò mạo hiểm được đào tạo cẩn thận
trước khi được phép làm thực tế trên hiện trường tại công viên. Mỗi cá nhân cần nắm vững
bản mô tả công việc khoảng 30 trang, mô tả những ứng xử cụ thể cần thiết trong vai trò
vận hành. Sau đó, họ ôn luyện thực tập vai của mình dưới sự hướng dẫn cụ thể cho đến khi
đạt được trình độ nghiệp vụ cao.
Thước đo đánh giá công việc thực hiện: Người quản lý không thể giám sát trực
tiếp nhân viên một cách dễ dàng vì công viên quá rộng. Tuy nhiên, họ cần biết thái độ của
nhân viên để có khen thưởng kịp thời. Một trong các nguồn thông tin đó là lấy từ nguồn
thư góp ý của khách hàng (họ nhận được hàng chục nghìn thư mỗi năm). Tất cả các thư
nhận trong tuần được tóm tắt trong "báo cáo nhận xét khách hàng", sau đó được phát cho
các quản lý và người giám sát. Nó được phân loại nhận xét khen ngợi hay phàn nàn và chỉ
ra vị trí cụ thể trong công viên. Người quản lý cũng nhận được thông tin về nhân viên
thông qua việc giám sát các hoạt động hàng ngày của Phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ. Số liệu
thu thập từ bộ phận này được thể hiện trong các báo cáo chất lượng, các nghiên cứu thời
gian chờ đợi và các tài liệu khác...rồi phân phát định kỳ tới các nhà quản lý và nhân viên
trong công viên
Khen thưởng: Nhân viên làm việc theo giờ của công viên cũng được trả công như
các nhân viên khác trong vùng Orlando. Vì vậy, hầu hết mọi người không coi thu nhập
bằng tiền là nguồn động viên duy nhất của họ. Nhiều người làm việc chỉ với lý do muốn
được vui vẻ hoặc có kinh nghiệm. Làm việc trong môi trường kinh doanh mở và được kết
bạn với các nhân viên khác là điều quan trọng với các bạn trẻ, những người đã làm vài năm
ở Disney. Những người làm ở đây thường cảm thấy họ học hỏi được những kỹ năng sống
đặc biệt tồn tại trong suốt cuộc đời.
Tình huống 2: Tập đoàn Điện Westinghouse (WEC)

Quá trình lịch sử của công ty:
Trước tháng 2/1998, WEC gồm hơn 20 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) liên
quan chặt chẽ với một loạt các ngành CN khác nhau. Một công ty 9,6 tỷ $ (1997) đã thay
đổi rất nhiều trong thập kỷ qua, Westinghouse đã tốn nhiều tiền để đa dạng hóa một loạt
các ngành kinh doanh không liên quan với nhau và chỉ được kết quả là không đủ năng lực

3


Quản trị chiến lược – Nhóm 10
quản lý chúng hiệu quả. Trong những năm 80s và 90s, tập đoàn này đã mở rộng ra các
ngành kinh doanh đa dạng như hệ thống xử lý chất thải độc hại, nội thất văn phòng, hệ
thống bảo vệ, hệ thống sinh năng lượng, động cơ, sản phẩm phân phối điện, phát thanh và
truyền hình và thậm chí các lĩnh vực rộng lớn như hệ thống an ninh của toà nhà, dịch vụ tài
chính và cộng đồng hưu trí.
Một số nguyên nhân cơ bản dẫn đến việc thu hẹp kinh doanh của tập đoàn Điện
Westinghouse:
Westinghouse bán một số ngành cho các công ty khác ...do một số lý do như: sự thúc
ép cạnh tranh của sản phẩm Nhật với chất lượng cao và giá rẻ; gây quỹ cho ngành hàng
khác. Thậm chí năm 1995, WEC bán và mua ở các lĩnh vực kinh doanh khác nhau để có
được lợi nhuận cho tập đoàn (giảm gánh nặng nợ nần và tăng tính chuyên môn cho 1
ngành kinh doanh).
Tuy nhiên, tác động quan trọng nhất là việc mua tập đoàn CBS vào tháng 9/1995.
CEO Michael Jordan tin rằng CBS sẽ củng cố vị trí của Westinghouse trong ngành công
nghiệp phát thanh truyền hình, nơi sự cạnh tranh đỡ căng thẳng hơn so với ngành công
nghiệp. Hơn nữa, việc này giúp hãng dứt khoát tránh khỏi dựa dẫm vào các ngành cũ bắt
đầu phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt từ ABB, Mitsubishi,..Thực tế, ngành kinh doanh
điện và công nghiệp đã từng đưa Westinghouse trở nên có danh tiếng và có thành tựu trong
vài thập kỷ trước nay đã trở thành gánh nặng tài chính khổng lồ cho công ty. Nhiều ngành
kinh doanh trong số này (radar, động cơ, năng lượng) trước đây đã từng dẫn đầu về công

nghệ, giờ đây kém sức cạnh tranh. Westinghouse thường có chi phí sản xuất cao hơn so với
các đối thủ và cũng không giành được vị trí dẫn đầu chắc chắn trong bất cứ ngành kinh
doanh nào. Sự rút lui cuối cùng của Westinghouse khỏi ngành kinh doanh chủ chốt có
nguyên nhân bởi nhiều sai lầm về tài chính và hệ thống kiểm soát tổ chức quản lý tồi xảy
ra trong suốt 2 thập kỷ qua.
Phần này tập trung vào việc một tổ chức được thiết kế tốt đặt nền móng cho việc
thực hiện chiến lược hiệu quả ra sao. Chúng ta sẽ xem xét các nhà quản lý cao cấp sử dụng
các biện pháp thiết kế tổ chức như thế nào để hỗ trợ và điều chỉnh phù hợp công việc thực
hiện của công ty.
Phần đầu của chương này xem xét một số cách tiếp cận mới do các công
ty hàng đầu xây dựng để giải quyết một số khó khăn trong cơ cấu tổ chức hiện
thời. Chúng ta xem xét khái niệm "tổ chức theo mạng lưới", một chủ đề ngày
càng có nhiều sự quan tâm. Tổ chức theo mạng lưới biểu thị sự nỗ lực của công ty nhằm
làm cơ cấu tổ chức của họ phản ứng nhanh hơn trước sự thay đổi của môi trường. Sau đó
chúng ta sẽ xem xét các biện pháp thiết kế tổ chức chủ yếu mà quản lý cao cấp có thể sử
dụng để điều chỉnh thực hiện chiến lược của công ty mình. Các hoạt động thiết kế chính
chúng ta phân tích gồm chính sách nhânsự, hệ thống đánh giá kết quả thực hiện và khen
thưởng, giá trị chia sẻ và văn hóa tập đoàn.

GIỚI THIỆU

4


Quản trị chiến lược – Nhóm 10
Đây là chương thứ hai trong 2 chương cùng tập chung vào một vấn đề là làm thế nào
để xây dựng được một chiến lược hiệu quả làm nền tảng cho việc thiết kế cấu trúc của tổ
chức. Trong chương 9, chúng ta đã bàn về vấn đề cơ cấu của tổ chức và sự khác nhau của
cơ cấu tổ chức đã mang lại những lợi thế và khó khăn như thế nào trong việc thực thi chiến
lược. Trong đó đã nhấn mạnh rằng không có một cơ cấu đơn độc nào là hoàn hảo. Mỗi

doanh nghiệp đều cần một cơ cấu tổ chức được thiết kế sao cho phù hợp nhất, điều đó sẽ
làm cho chiến lược của tổ chức trở lên rõ ràng hơn.
Như đã đề cập đến trong chương 9, điểm mấu chốt trong việc hoạch định chiến lược
bổ xung là xây dựng được đúng, thích hợp cho từng loại hình doanh nghiệp để từ đó hỗ trợ
cho chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không có vấn đề gì trong
việc lựa chọn cơ cấu quản lý sau cùng, để nó không trở nên lạ lẫm với mọi người cần phải
điều chỉnh sao cho đúng hướng đi của doanh nghiệp khi đó giúp mọi người có thể cùng
nhau giải quyết. Nhắc lại rằng; chúng ta đã so sánh một tổ chức như là một động cơ máy
móc có hiệu suất cao. Máy móc thì được cấu thành bởi nhiều bộ phận khác nhau và những
bộ phận cảm biến để điều khiển bộ trộn nhiên liệu, nhiệt độ, tốc độ, và điện năng. Khi tất
cả các yếu tố cấu thành nên một động cơ là đồng bộ, thì kết quả là nó sẽ vận hành trôi
chảy, cân bằng, đáp ứng nhanh, và dễ điều khiển, tạo nên một động cơ có hiệu suất cao.
Tương tự như vậy, một công ty cần phải có những cơ cấu bộ phận bên ngoài để cung cấp
các điều kiện thuận lợi tạo điều kiện cho bộ máy bên trong vận hành trơn chu hơn. Những
bộ phận bổ xung thêm đó được gọi là yếu tố tạo lên tổ chức. Trong chương này chúng ta
sẽ tìm hiểu vấn đề là những nhà quản lý cao cấp sử dụng chiến lược đó như thế nào để hỗ
trợ và biến nó thành một nguồn lực bổ xung cho doanh nghiệp.
Trong phần đầu của chương này chúng ta sẽ xem xét một số phương pháp mới đã
được các nhà lãnh đạo trong các tổ chức áp dụng để thấy được điểm hạn chế vẫn tồn tại
trong cơ cấu của tổ chức của họ. Chúng ta xem xét khái niệm tổ chức “mạng” hay tổ chức
“liên minh”, một loại hình đang ngày càng được thịnh hành. Tổ chức “mạng” tượng trưng
cho những nỗ lực của các công ty nhằm thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh
doanh.Tiếp đó chúng ta sẽ tiếp tục tìm hiểu về phương pháp điều hành xây dựng tổ chức
mà những nhà quản lý cấp cao đã sử dụng kết hợp cùng với chiến lược bổ xung của công
ty. Phương pháp này bao gồm chính sách nhân sự, chính sách khen thưởng, sự phân chia
lợi nhuận, và văn hoá doanh nghiệp.
TỔ CHỨC THEO MẠNG LƯỚI
Khi chúng ta bước vào thiên niên kỷ mới, chúng ta sẽ ở giữa một sự chuyển dịch về
tổ chức. Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, sự xuất hiện thị trường và sản phẩm mới,
toàn cầu hóa, nhu cầu giữ con người làm việc hiệu quả là một số những vấn đề gây đau đầu

khiến ban quản lý thúc đẩy tổ chức của mình phải linh hoạt hơn. Xu hướng hiện nay là
hướng tới một tổ chức linh hoạt nhạy bén hơn kết hợp lợi ích của cơ cấu hiện thời, đồng
thời giảm những bất lợi của sự cứng nhắc. Nói rộng ra, ngày càng nhiều công ty mong
muốn trở thành các tổ chức theo "mạng lưới". Mặc dù hệ thống mạng lưới vẫn dựa vào cơ
cấu thông thường để đưa ra kiến thiết cơ bản của công ty, nhưng chúng khác với các công
ty truyền thống ở một số điểm.
Ba đặc tính cơ bản của tổ chức mạng lưới là:
1. Ranh giới mềm.
2. Liên kết với đồng minh bên ngoài.
3. Chú trọng tổ chức về công nghệ và qui trình trung tâm.

5


Quản trị chiến lược – Nhóm 10
Đặc điểm của tổ chức mạng lưới:
Ranh giới mềm (sự phân chia linh họat giữa các tiểu bộ phận tổ chức mà qua đó sự
trao đổi thông tin, kiến thức và thông tin truyền đạt dễ dàng hơn):
- "Những bức tường" tổ chức lỏng lẻo hơn
- Luồng thông tin nhanh hơn giữa các tiểu bộ phận
Liên kết và đối tác:
- Phân chia chuỗi giá trị công nghiệp.
- Chuyên môn hóa giữa các đối tác.
Tập trung vào công nghệ /qui trình trung tâm (đòn bẩy chủ chốt tạo nền móng cho
khả năng vượt trội của công ty và các hoạt động giá trị gia tăng quan trọng)
- Chuyên môn hóa theo suốt một hoạt động trung tâm.
- Xác định lại cách thức tạo giá trị trong hoạt động trung tâm.
Ranh giới mềm:
Các công ty được tổ chức theo cách thông thường phân chia rạch ròi nhiệm vụ và
hoạt động theo chức năng, sản phẩm hoặc địa lý. Mặc dù cơ cấu thông thường tạo điều

kiện cho công việc quản lý cấp cao về theo dõi và đánh giá sự hoạt động của các tỉểu bộ
phận, chúng thường có xu hướng tách từng tiểu bộ phận riêng rẽ nhau. Vì vậy, các cơ cấu
theo thông thường tạo ra "các bức tường" hoặc ranh giới giữa các tiểu bộ phận làm giảm
tốc độ luồng thông tin và kìm hãm sự phản ứng của công ty trước sự thay đổi của môi
trường. Tổ chức theo mạng lưới khác với tổ chức công ty theo kiểu truyền thống ở chố cơ
cấu của nó có các ranh giới mềm. Ranh giới mềm có nghĩa là các nhiệm vụ, hoạt động,
trách nhiệm được nới lỏng hơn trong dây chuyền địa lý, phòng ban, chức năng trong tổ
chức. Nói cách khác, các công ty theo mô hình mạng lưới nhằm mục đích giữ các tiểu bộ
phận của cơ cấu thông thường được cởi mở và linh hoạt hơn và nới lỏng các ranh giới phân
chia và chức năng (ranh giới chia cắt các tiểu bộ phận trong công ty). Ranh giới mềm được
ưu chuộng trong các tổ chức theo mạng lưới vì nó giúp thông tin truyền nhanh hơn. Còn
nữa, tổ chức theo mạng lưới không hoàn toàn từ bỏ cơ cấu tổ chức thông thường. Các bộ
phận chức năng và phòng ban không bị xoá bỏ; chỉ có các bức tường hoặc ranh giới chia
cắt các tiểu bộ phận với nhau được nới lỏng và làm cho linh hoạt hơn để tạo điều kiện cho
việc trao đổi các nguồn thông tin mới, vì vậy tăng cường khả năng phản ứng của công ty
đối với sự thay đổi của môi trường và nhu cầu mới của khách hàng.
Dựa vào đồng minh bên ngoài:
Các tổ chức theo mạng lưới khác công ty thông thường ở chỗ dựa vào các đồng minh
chiến lược để dễ thích nghi hơn với thay đổi bên ngoài. Nó không chú trọng đặc biệt vào
quản lý đầy đủ chuỗi giá trị. Chương 8 đã chỉ ra rằng các đồng minh chiến lược tạo nhiều
cơ hội cho các công ty biết cách sử dụng cơ hội này. Sự liên kết cũng tạo nên độ linh hoạt
đáng kể. Phối hợp chặt chẽ với các đối tác, công ty không cần cam kết dùng toàn bộ các
nguồn lực giá trị của mình để có thể kiểm soát toàn bộ (hay lồng ghép) đối với các hoạt
động giá trị gia tăng chủ yếu. Các công ty liên kết chặt với nhau có thể phân chia các hoạt
động chuỗi giá trị theo năng lực vượt trội và năng lực đóng góp khác nhau. Trong nhiều
trường hợp, các tổ chức mạng lưới sử dụng đồng minh chiến lược như việc mở rộng chính
thức hơn nữa mối quan hệ lâu dài giữa nhà cung cấp và khách hàng. Băng việc lồng ghộp
chặt chẽ các hoạt động của cả khách hàng và nhà cung cấp, các công ty đó bẻ gãy bức

6

Quản trị chiến lược – Nhóm 10
tường từng rất vững chắc mà theo truyền thống ngăn cách các công ty với các khách hàng
và đối tác chủ yếu.
Tập trung vào công nghệ /qui trình trung tâm:
Công ty theo mạng lưới cố gắng kết hợp hiệu quả giữa chi phí thấp của cơ cấu chức
năng với mức độ tự chủ cao trong phân chia sản phẩm và đáp ứng cơ cấu địa lý. Ngoài ra,
họ cũng cố gắng hoàn thành nhiệm vụ này mà không sử dụng cơ cấu ma trận phức tạp.
Trong thực tế, họ hướng tới tự tổ chức theo qui trình trung tâm và nguồn năng lực vượt trội
của họ, đối lập lại việc dựa hoàn toàn vào chức năng, sản phẩm hoặc vùng. Qui trình trung
tâm, kỹ năng, công nghệ, những thứ tạo nên khả năng vượt trội của công ty trở thành cơ sở
của các hoạt động uỷ quyền, chuyên môn hóa, ưu tiên hóa trong công ty theo mạng lưới.
Trong khi tất cả các cơ cấu truyền thống một phần được tổ chức xoay quanh một số
dạng qui trình cơ bản, các qui trình này thường chi tiết đến các nhu cầu cụ thể của các tiểu
bộ phận (chuyên môn hóa tiểu bộ phận). Mặt khác, các qui trình trung tâm là các đòn bẩy
công nghệ và là hoạt động chủ yếu của tất cả phòng ban, dù dựa trên sản phẩm hay dựa
trên vùng địa lý. Các qui trình trung tâm không giống như chức năng thiết kế, sản xuất,
marketing, nó thể hiện công nghệ hay kỹ năng chung mà tất cả các tiểu bộ phận sử dụng ở
các mức độ khác nhau để xây dựng lợi thế cạnh tranh cho toàn bộ hệ thống (hoặc chuyên
môn hóa toàn bộ tổ chức). Các tổ chức mạng lưới sử dụng khái niệm này làm cơ sở để
quyết định hoạt động nào là thực sự sống còn với công ty. Các hoạt động sống còn được
thực hiện trong nội bộ công ty hoặc trong sự liên kết chặt chẽ với các đối tác đồng minh
thân cận. Các hoạt động không mang tính sống còn được chuyển giao cho các công ty
khác.
Linh hoạt và ổn định: Tìm kiếm sự cân bằng
Với hai tiêu chí: Một mặt, các công ty cố gắng đạt được sự linh hoạt và phản ứng
nhanh, mặt khác nó phải có hiệu quả và ổn định đã khiến nhiều công ty thử nghiệm với
khái niệm tổ chức theo mạng lưới. Công ty có thể thay đổi cơ cấu tổ chức hiện thời của
mình để có mạng lưới phát triển hơn ở bất cứ cấp độ và qui mô nào. Các ranh giới mềm, sử

dụng liên minh, sự đổi mới việc tập trung vào qui trình trung tâm là các đặc điểm chính của
sự phát triển tổ chức mạng lưới. Các tổ chức mạng lưới được "kết hợp lỏng" hơn so với
công ty với cơ cấu truyền thống.
Kết hợp lỏng là một cơ cấu tổ chức thúc đẩy sự cân bằng giữa nhu cầu với các hoạt
động tập trung và phi tập trung hóa. "Kết hợp lỏng" tức là khôngnhấn mạnh sự lồng ghép
theo theo chiều dọc và sự thực hiện mọi khía cạnh khi sản xuất một mặt hàng hay dịch vụ.
Sự không nhấn mạnh này có nghĩa các phòng ban của công ty phải thường xuyên trao đổi
thông tin hơn với nhau và với các đối tác đồng minh hoạt động trong cùng mạng lưới để
chia sẻ thông tin.
THIẾT KẾ BỘ MÁY TỔ CHỨC
Ngày càng có nhiều công ty tiến hành những thay đổi quan trọng đối với tổ chức của
mình để đáp ứng hiệu quả hơn với những thay đổi trong môi trường cạnh tranh. Những cơ
chế phục vụ cho mục đích này được gọi là hoạt động thiết kế tổ chức. Thiết kế bộ máy tổ
chức đưa ra phương thức thực hiện các chiến lược đối với cơ cấu tổ chưc của công ty. Cơ

7


Quản trị chiến lược – Nhóm 10
chế thiết kế tổ chức (hay cơ chế hỗ trợ) này giúp hoàn thiện bổ sung các vai trò chủ chốt
của cơ cấu tổ chức trong việc thực hiện chiến lược của công ty. Việc thiết kế tổ chức này
dễ dàng thay đổi và điều chỉnh phù hợp với các yêu cầu trong chiến lược của công ty.
Trong khi mỗi cơ cấu mang tới sự gia tăng các bất lợi, quá trình thiết kế tổ chức giúp cho
chúng ta có thể làm việc cùng với những bất lợi này. Trong các công ty được quản lý tốt,
các quản lý cấp cao sử dụng các thiết kế tổ chức hiệu quả để nâng cao việc tạo dựng
phương án giải quyết, xử lý các luồng thông tin và thực hiện chiến lược một cách trơn chu
hơn. Rất nhiều loại thiết kế được sử dụng trong việc thực hiện tổ chức lại cơ cấu. Một số
trong các thiết kế quan trọng nhất đó là: chính sách về nhân sự, hệ thống đánh giá khen
thưởng và hiệu quả công việc, và các giá trị chia sẽ cũng như văn hóa doanh nghiệp. Trong
phần kế tiếp chúng ta sẽ xem xét các cách thức thiết kế chính trong tổ chức. Nói chung, các

cách này sẽ được trình bày để có thể vận dụng kết hợp với nhau trong việc tổ chức, từ đó
có thể thực hiện được các chiến lược kinh doanh một cách tốt hơn.

Chính sách về nhân sự
Chính sách nhân sự đặt ra 2 vấn đề:
- Chúng ta cần năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức của các cá nhân như thế
nào?
- Chúng ta đạt được hoặc phát triển năng lực này như thế nào?
Hai khía cạnh chính của chính sách nhân sự trong doanh nghiệp đó là sự tuyển chọn
và phát triển. Tuyển chọn nhân sự nói về các bước liên quan đến việc thuê nhân sự. Phát
triển nói về sự đào tạo và phát triển kỹ năng của nhân viên để phù hợp với doanh nghiệp.
Tuyển chọn và phát triển nhân sự là hai yếu tố thực sự cần thiết trong việc xây dựng sự
khác biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Một chiến lược hiệu quả phụ thuộc chủ
yếu vào sự phối hợp ăn ý giữa những nhân viên, những người có kỹ năng và động lực cần
thiết để thực hiện công việc. Trừ những người biết rõ vai trò của họ trong công ty và kỳ
vọng trong tương lai của họ, thì năng lực và kỹ năng của nhân viên còn lại dường như
không được tân dụng và dùng đúng chỗ. Nhà quản lý và nhân viên là nhân tố quan trọng
sẽ mang lại các giá trị khác biệt cho doanh nghiệp. Mặc dù những chính sách nhân sự
được lên kế hoạch kỹ càng sẽ góp phần đem lại nhưng nền tảng phong phú về kiến thức,
năng lực và kỹ năng của doanh nghiệp.
Sự tuyển dụng và phát triển có thể mang lại cho công ty những phương thức cạnh
tranh có giá trị. Một nhà quản lý trong một doanh nghiệp lớn về hóa chất đã nêu lên tầm
quan trọng của nhân sự như sau:
“Các sản phẩm của chúng tôi có thể bị sao chép nhanh chóng bởi các đối thủ cạnh
tranh. Những khó khăn chính khi tham gia vào thị trường của có thể là trình độ của các nhà

8


Quản trị chiến lược – Nhóm 10

quản lý, những người có vai trò nồng cốt trong công ty...được xây dựng qua nhiều năm...và
tôi nhấn mạnh đến việc quyết đoán trong quản lý nhằm phát triển các khía cạnh khác nhau
trong doanh nghiệp, ngay từ khi bắt đầu sự nghiệp quản lý trong công ty của chúng tôi”
Chính sách tuyển chọn
Tuyển chọn nhà quản lý và nhân viên mới sẽ làm ảnh hưởng đến những nhân sự
đang làm việc trong công ty. Do đó năng lực cạnh tranh của công ty được nâng cao thông
qua tuyển chọn hoặc thuê, những nhân sự có trình độ năng lực và động lực cần thiết để
đóng góp cho công ty. Việc tuyển chọn rất quan trọng cho các công ty để có thể đảm bảo
cho sự kết hợp giữa tài năng, cá tính, khả năng thích nghi và tiếp tục xây dựng chiến lược
và năng lực cạnh tranh cho công ty. Vì vậy các công ty cần cân nhắc kỹ lưỡng về các
chính sách và tiêu chí họ sử dụng để lựa chọn nhà quản lý và nhân viên.
Các cách thức chủ yếu cho chính sách lựa chọn:
Tuyển chọn
-

Quảng cáo tuyển dụng các vị trí mới trên báo và tạp chí

-

Thành lập các trường đào tạo nghề do công ty điều hành để xây dựng các lớp nhân
viên sẵn sàng cho công việc sau này

-

Tuyển dụng từ các trường đại học

-

Khuyến khích các nhân viên hỗ trợ nhân viên mới

-

Sinh viên thực tập làm thêm vào mùa hè

-

Qua các công ty tìm kiếm nhân sự

-

Xây dựng một mạng kết nối các cá nhân
Phát triển

-

Các lớp đào tạo văn hóa doanh nghiệp

-

Các lớp đào tạo dựa trên các kinh nghiệm làm việc
Một số phương pháp tiếp cận tốt hơn cho việc tuyển chọn như được miêu tả bên trên:
(1). Quảng cáo trên các báo và tạp chí về các vị trí đang còn thiếu.

(2). Thiết lập các trường học thuộc công ty, để phát triển các nhân viên có thể làm
việc sau này
(3). Tích cực tuyển dụng từ các trường đại học
(4). Khuyến khích nhân viên đang làm việc hỗ trợ nhân viên mới, cũng có thể thưởng
cho họ để làm việc này
(5). Cung cấp cho sinh viên có thể thực tập nội trú vào mùa hè, tăng khả năng tìm
kiếm nhân sự sau khi tốt nghiệp.

9


Quản trị chiến lược – Nhóm 10
(6). Thuê công ty tìm kiếm săn tìm các nhân sự có tài, mà đặc biệt hữu dụng trong
việc giữ chân những tài năng về khoa học và quản lý.
Lựa chọn nhà quản lý và nhân sự có thể nằm ngoài lĩnh vực hoạt động hiện tại trên
thị trường của công ty hoặc từ nhiều quốc gia khác. Ví dụ, rất nhiều công ty lớn đã đi rất
nhiều nơi để giữ chân các tài năng mà họ cần, bất kể trình độ quản lý nào. Nhiều công ty
bây giờ đã sử dụng Internet như một công cụ tuyển dụng, trong nỗ lực xác định người giỏi
trên toàn thế giới. Internet đã trở thành công cụ không thể thiếu của nhiều công ty trong
việc xác định và tuyển dụng các nhân sự cao cấp.
Một số công ty đã mở ra các cơ sở sản xuất và đào tạo ở từng địa phương nơi tài
năng lại rất nhiều. Một số công ty tự động của Nhật, đặt vị trí nhà máy ở Tennessee thay vì
ở Detroit, một phần là giữ chân các nhân viên, những người mang lại những thói quen mới
và quan điểm làm việc mới. Ngược lại, các công ty Mỹ thông thường lại đặt các cơ sở sản
xuất ở Viễn Đông để khai thác lược lượng nhân công giá rẻ, những lao động lành nghề ở
đây đã sản xuất ra rất nhiều các sản phẩm chất lượng cao cho các công ty nổi tiếng như
General Electric, Texas Instruments, và IBM.
Ở mức độ quản lý cao cấp, sư tuyển chọn thì thường cạnh tranh hơn. Các công ty
không thuê nhà quản lý cao cấp thông qua quảng cáo trên báo chí. Mà thông thường các
nhà quản lý cao cấp sẽ được thuê và tuyển dụng qua các công ty săn tìm nhân sự.
Các công ty tìm kiếm nhân sự cao cấp chuyên xác định các nhân tài về quản lý, làm
sao thỏa mãn được các yêu cầu mà các doanh nghiệp cần. Họ được coi như là người bắt
mối cho các doanh nghiệp. Những công ty này sẽ tìm những nhà quản lý cấp cao có tài
năng, phẩm chất cá nhân tốt, kỹ năng cao nhưng đang mong muốn chuyển sang một công
ty khác. Để tìm được vị trí thích hợp nhất có thể, các công ty này cần xây dựng và xem xét
lại danh sách các hồ sơ các nhân sự ở nhiều ngành công nghiệp và lĩnh vực khác nhau.
Rất nhiều công ty săn tìm nhân sự cao cấp hoạt động trên khắp nước Mỹ. Một số

công ty tốt được biết đến nhiều như là Heidrick and Struggles, Ward Howell, Russell
Reynolds, Korn Ferry và Spencer Stuart & Associates. Trên thực tế, một số công ty này có
cùng phương thức sử dụng Internet để tuyển chọn nhà quản lý và các nhân sự có tài cho
các vị trí về nhân sự cho khách hàng của họ. Internet được sử dụng như một công cụ để thu
thập và lựa chọn các hồ sơ từ các nhà quản lý và cá nhân đang mong muốn và tìm kiểm
một công ty khác có tiềm năng tốt hơn.
Chính sách phát triển
Những người mới được tuyển dụng thông thường đến công ty với một số kỹ năng,
khả năng và động lực cần cho quá trình làm việc. Tuy nhiên, người quản lý và nhân viên
mới cần được học cách thực hiện và vận dụng các kỹ năng đó trong nội bộ công ty. Nói
cách khác, ngay cả khi nhân viên có khả năng và năng lực thì họ vẫn cần phải học cách vận
dụng các kỹ năng này trong hoạt động sắp xếp tổ chức của công ty. Do đó một công ty cần
phát triển nhân sự mới của mình thông qua đào tạo và các chương trình nhằm tận dụng ý

10


Quản trị chiến lược – Nhóm 10
tưởng, quan điểm và sự hiểu biết của các nhân sự mới này trong doanh nghiệp. Phát triển
nhân sự đóng một vai trò quan trọng trong việc xây dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh
của công ty. Qua thời gian dài, năng lực cạnh tranh của công ty cũng cần được nâng cao để
đáp ứng với các thay đổi về công nghệ, các đối thủ cạnh tranh mới, các quy trình mới, cơ
hội mới. Trong quá trình phát triển này, những thay đổi mà tổ chức sẽ phải trải qua, các kỹ
năng và của nhân viên trong công ty cần phải được cải thiện và phát huy. Chính sách phát
triển có thể được thực hiên thông qua nhiều cách thức khác nhau. Hai phương pháp tiếp
cận và thực hiện chủ yếu đó là qua các lớp học đào tạo chính thống và các lớp học đào tạo
dựa trên các kinh nghiệm thực tế.
Các lớp đào tạo chính thống
Hầu hết công ty cử nhân viên trực tiếp đến học theo một số dạng đào tạo lớp học
chính thống. Các buổi đào tạo ngắn hạn hoặc dài hạn, có thể đến vài tháng. Mục tiêu đào

tạo là về các khía cạnh khác nhau của công ty, nhưng là những vấn đề thông thường hay
gặp. Bao gồm các khiến thức về lịch sử, truyền thống và các giá trị của công ty; để từ đó có
thể nắm bắt được các thông tin cụ thể về sản phẩm, công nghệ và khách hàng.
Nhiều công ty cũng cung cấp các khóa đào tạo và phát triển liên tục nhằm bổ sung
kiến thức cho các nhà quản lý và nhân viên trong tổ chức. Chương trình này thường bao
gồm các phát triển mới và diễn ra trong 1 khóa học ngắn. Một số công ty lại phát triển các
chương trình dài hơn nhằm cho các nhà quản lý để họ có thể đảm nhận trách nhiệm lớn
hơn. Thông thường, các chương trình nâng cao quản lý diễn ra full time, trong các ngày
cuối tuần hoặc khoảng thời gian dài, bao gồm hàng loạt các vấn đề xung quanh kỹ năng
quản lý và các vấn đề liên quan. Một số công ty tổ chức chương trình tại trụ sở của mình,
một số công ty lại gửi các người quản lý đến các trường đại học để học các khóa nâng cao.
Rất nhiều công ty khuyến khích nhân viên tham gia các khóa học bán thời gian và trợ cấp
kinh phí học tập cũng như bố trí thời gian để nhân viên có thể tham dự khóa học.
Các lớp học dựa trên kinh nghiệm thực tế
Các buổi đào tạo chỉ cung cấp cho nhân viên một phần trong những gì mà họ cần,
phần còn lại đến từ kinh nghiệm thực tế thu được trực tiếp trong quá trình làm việc. Bằng
cách quan sát những gì diễn ra, đặt câu hỏi và cố gắng tìm giải pháp, các nhân viên học
được từ những ý tưởng của nhau, mà điều này cần cho việc thực hiện tốt các nhiệm vụ
được giao. Ngoài ra, các lớp học dựa trên kinh nghiệm thực tế này được tổ chức cho những
ai muốn nhanh chóng nắm bắt được về thủ tục, tập quán và giá trị của công ty. Các lớp học
này cũng được tổ chức giúp cho các nhân viên lâu năm tham gia để có thể chuyển giao
công việc và luân chuyển công tác.
HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
Việc đánh giá khen thưởng trong doanh nghiệp có ý nghĩa lớn trong việc thực thi
chiến lược. Việc đánh giá khen thưởng cho thấy mối quan hệ giữa doanh nghiệp và những

11


Quản trị chiến lược – Nhóm 10

người lao động khi hộ thực hiện được các công việc mang giá trị đặc biệt và những gì họ
đang mong đợi. Việc đánh giá khen thưởng đặt ra 2 câu hỏi : Những việc nào sẽ được khen
thưởng? Khen thương như thế nào và bao nhiêu? Việc đánh giá khen thưởng xứng đáng và
động viên kịp thời sẽ tạo cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn. Có 2 cách khen
thưởng : Khen thưởng theo hệ thống cấp bậc và khen thưởng theo hiệu quả công việc.
Hệ thống cấp bậc.
Hệ thống khen thưởng cấp bậc do những đánh giá chủ quan của giám sát thực hiện.
Phần lớn do những nhà quản lý thực hiện với một số người hoặc các nhóm,mà có mối liên
hệ lâu dài giữa người hỗ trợ và khách hàng, sự cố gắng thực hiện dự án, phông cách quản
lý cá nhân và tài năng, một điều quan trọng là tiêu chuẩn của sự thực thi,như là tỷ suất thu
hồi vốn đàu tư, sản lượng, hoặc thâm nhập thị trường.
Quan hệ cấp trên và cấp dưới:
Là một bộ phận cấu thành quan trọng trong hệ thống cấp bậc đó là mối quan hệ giữa
cấp trên và cấp dưới. Hệ thông cấp bậc là sự đánh giá độc lập trong khoảng thời gian xảy
ra,như là hằng năm. Sự đánh giá này bao gồm cả về mặt số lượng và chất lượng, chất
lượng được đánh giá bởi các nhà quản lý. Những nhân viên hiểu về công việc của họ và họ
thường phả hồi thông tin cho các cấp quản lý , như là sự thân mật trong suốt quá trình làm
việc. Thông thường những người quản lý này có vai trò như người trợ giúp. Họ sẽ hướng
dẫn từng phần một cách chuyên nghiệp theo từng bước để cho ngững người lao động biết
cách tốt nhất đẻ thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Những nhà quản lý sử dụng hệ
thống khen thưởng cấp bậc luôn tạo sự thuận lợi để liên hệ với cấp dưới để truyền đạt và
giảng dạy về ý tưởng và giá trị của doanh nghiệp. Viêc này là sự chia sẻ giá trị cốt lõi và
niềm tin trong mỗi cá nhân, như một điều tất yếu của hệ thống khen thưởng cấp bậc. Việc
xác định ai là người đạt tiêu chuẩn phải rõ ràng.
Tầm quan trọng của làm việc theo nhóm:
Hệ thống khen thưởng cấp bậc có phần thưởng lớn cho những nỗ lực và kết quả của
nhóm, đối ngược lại là những thành quả cá nhân, trong việc phân chia phần thưởng và sự
thăng tiến. Thông thường, sự đo lường công việc trong kế hoạch là những phần thưởng
dành cho cá nhân. Việc đánh giá cũng chú trọng vào sự nỗ lực của thập thể và hiệu suất
công việc để khen thưởng. Hệ thống đánh giá cấp bậc ảnh hưởng bởi mối quan hệ giữa cấp

trên và cấp dưới và việc đánh giá công việc theo nhóm, nó nhằm tới việc thăng tiến của các
quản lý trong doanh nghiệp. Sự nỗ lực của các nhân viên mới rất có giá trị trong công ty.
Nhưng làm việc theo nhóm là quan trọng nhất. Đào tạo là cơ sở của hai vấn đề: Hiểu được
các chức năng khác nhau trong các bộ phận và hiểu về giá trị công ty, tiếp cận tới dịch vụ
khách hàng.
Liên hệ với chiến lược.
Trong một đơn vị kinh doanh, hệ thống cấp bậc hướng về việc phân biệt các hoạt
động trong doanh nghiệp. Phân biệt chiến lược là việc đánh giá chất lượng cao, sức mạnh
của marketing, tính sáng tạo cao, cùng nhau cải tiến công việc.ở những công ty như Black
and Decker, Cross Pens, or Citizen Watch các dự án thường được chia thành các phần.
Công nghệ hoặc khả năng lãnh đạo yêu cầu những người thực hiện dưới mức điều kiện
phải tiếp xúc với người hỗ trợ và khách hàng. Tiêu chuẩn đánh giá của hệ thống cấp bậc là
thái độ, phẩm chất, sự ứng dụng và công tác marketing. Hơn nữa, chất lượng của chiến
lược cơ sở đặt ra thời hạn thực hiện. Phân biệt chiến lược cần thời gian dài với cách nhìn
nhận chi phí thấp, mà trú trọng quản lý chi phí.

12


Quản trị chiến lược – Nhóm 10
Hệ thống cấp bậc rất có ích cho mối quan hệ giữa sự đa dạng hóa và chiến lược toàn
cầu của doanh nghiệp. Mối quan hệ của sự đa dạng hóa như: Hewlett-Packard và nhiều
doanh nghiệp điện khác, họ đảm bảo là có sự phân biệt phạm vi giữa các doanh nghiệp về
năng lực hoạt động và trình độ công nghệ. Dấu hiệu của toàn cầu hóa là tiêu chuẩn về sản
phẩm,quy mô kinh tế.Các công ty sử dụng hệ thống cấp bậc để hỗ trợ cho toàn cầu hóa
bao gồm Boeing, Pfizer, Novartis, Merck, Toyota,Matsushita, IBM, Whirlpool, and Sony.
Tầm quan trọng của làm việc theo nhóm được nhấn mạnh và mối quan hệ giữa cấp trên và
cấp dưới trong hệ thống cấp bậc tốt sẽ hỗ trợ cho chiến lược toàn cầu hóa.
Hệ thống thực thi cơ sở:
Có thể thay thế hệ thống cấp bậc bằng hệ thống thực thi cơ sở. Đây như là một sự đề

nghị, hệ thống thực thi cơ sở có phần thưởng lớn cho số lượng các công việc thực thi, như
là ROI và thị trường cổ phiếu. Sự tương phản giữa hệ thống khen thưởng cấp bậc và hệ
thống thực thi cơ sở là sự phân cấp, phân quyền mạnh và ưu tiên việc đo lường giữ công
suất và kết quả.
Đo lường việc thực thi.
Trong hệ thống thực thi cơ sở, việc thăng tiến và khen thưởng là phải rõ rang và
xứng đáng giữa công suất và kết quả. Việc đánh giá thực thi công việc là thường xuyên và
chính thức trong hệ thống. Khác với hệ thống cấp bậc chất lượng và sự thân mật là không
quan trọng trong tiến trình thực hiện. Dấu hiệu của hệ thống thực thi cơ sở là tầm quan
trọng của thời gian, thực ra “ thị trường cơ sở ” gần giống giữa cấp trên và cấp dưới.
Tương tự thị trường cơ sở là cấp trên đánh giá cấp dưới nếu chính sách là khoán hoặc đại
lý. Trong các lĩnh vực khác, sự trung thành của một cấp dưới và sự góp cổ phần vào
doanh nghiệp là sự đánh giá của người quản lý đối với việc thực thi của nhân viên. Những
người cấp trên chăm sóc và định hướng nghề nghiệp cho cấp dười là một phần của hệ
thống thực thi cơ sở.
Tầm quan trọng của làm việc độc lập:
Phần thưởng trong hệ thống thực thi cơ sở là phân chia theo kết quả cá nhân, thành
quả của nhóm được nhấn mạnh. Mặt khác hệ thống thực thi cơ sở có những phần thưởng
lớn, những phần thưởng cho các cá nhân. Hệ thống thực thi có sự khác biệt về giá trị, như
là sáng kiến cá nhân, ý kiến nhà quản lý,sự nỗ lực các nhân. Hệ thống thực thi cơ sở
không thử quản lý và lao động theo kiểu xã hội hóa. Trong hệ thống thực thi cơ sở sư
thưng tiến không có sự ưu tiên giữa các cấp bậc. Mọi cá nhân có tiềm năng cho sự thăng
tiến chỉ có sự quyết định theo cách đánh giá hiệu quả công việc. Có nhiều quản lý trong
các lãnh đạo doanh nghiệp sử dụng hệ thống đánh giá cơ sở như PepsiCo, Borden, Time
Warner.
Liên hệ với chiến lược.
Với một đơn vị kinh doanh hệ thống thực thi cơ sở hỗ trợ chiến lược lãnh đạo giá rẻ.
Chiến lược lãnh đạo giá rẻ nhấn mạnh vào con người, sự chuyên môn hóa, kỹ năng thực
hiện và thiết kế sản phẩm cho sản xuất và phân phối. So sánh với chiến lược, chiến giá rẻ
không quan trọng việc sáng tạo, sức mạnh trong marketing, và những sáng kiến mới về

thiết kế sản phẩm. Sự đánh giá chủ quan đối với công việc cá nhân phải hạn chế.
Hệ thống thực thi cơ sở thích hợp với việc thực thi của doanh nghiệp không quan hệ
đa dạng hóa và các chiến lược nội bộ. Gọi là khối kết hợp cơ sở mà doanh nghiệp tích cực
dành được thị phần kinh doanh trong ngành công nghiệp. Khi đánh giá thực thi, phần
thưởng lớn về tài chính được phân chia cho cá nhân. Các quản lý có thể đánh giá việc
thực thi chỉ theo tiêu chuẩn về tài chính.

13


Quản trị chiến lược – Nhóm 10
Các công ty sử dụng hệ thống thực thi cơ sở để hỗ trợ cho chiến lược bao gồm
PepsiCo, General Mills, Kellogg, Philip Morris, và các doanh nghiệp khác.
Đánh giá viêc thực thi bằng cấp độ doanh nghiệp:
Các quản lý thường dùng chỉ số tài chính như là ROI theo cấp độ để quyết định
việc thực thi. Các quản lý cần thực hiện việc đánh giá thường xuyên. Sự đánh giá về sự
thu hồi tái chính là tỷ số giữa lợi nhuận và vốn đầu tư. Việc quản lý chung xảy ra khi nhà
quản lý cố gắng làm giảm giá trị hoặc vốn đầu tư trong quyết định phân chia. Trong tình
huống xấu nhất có thể không chọn việc đầu tư kinh doanh trong lúc này. Không đầu tư sẽ
không có chuyện gì xảy ra, các quyết định kinh doanh chỉ nằm trên giấy,nhưng các vấn đề
có thể xảy ra trong thời gian tới.
Thảm họa về tài chính của Westinghouse Electric vào đầu những năm 1990 và sự
khó khăn đột ngột của Unimation vào những năm 1980. Sự cố gắng bởi các quản lý đánh
giá SBU trong việc thực thi có sự cân nhắc trong vấn đề của Westinghouse. Các quản lý
thì tin vào số dữ liệu bởi các quản lý chung như là công cụ của đơn vị thực thi. Tầm quan
trọng ở đây là sử dụng hệ thống thực thi cơ sở mà Westinghouse hầu như đã kết hợp như
là chiến lược chung. Kết quả là các cá nhân quản lý của Westinghouse quyết định phân
chia mọi thứ có thể sinh ra “con số thực” Vấn đề là vụ việc về tài chính như là một quả
bom nổ chậm. Cuối cùng,sự lơ đãng của các quản lý trả giá hơn 3 tỷ đô la.
Việc sớm tìm ra các nguy cơ tiềm tàng là rất thiết yếu đối với Westinghouse, thậm

chí là các doanh nghiệp có chiến lược đa dạng hóa. Các nhà quản lý ở các cấp độ phải
hoạt động sâu trong lĩnh vực kinh doanh khác và hiểu những con số xuất phát tư đâu. Họ
phải quyết định các quản lý trong các lĩnh vực khác nhau trong các ngành khing doanh
khác nhau, như là việc kết hợp ở một mức độ vốn đầu tư. Các hành động vốn phải cố sự
am hiểu ở cấp độ cao khi quyết định.
GIÁ TRỊ CHIA SẺ VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
Chưa có một phương tiện hỗ trợ việc thực hiện chiến lược hiệu quả bằng việc thấm
nhuần tập các giá trị chia sẻ và văn hóa doanh nghiệp trong công ty. Việc nắm bắt sâu sắc
những giá trị chia sẻ có thể tác động mạnh mẽ đến việc thực hiện chiến lược. Giá trị chia sẻ
và văn hóa doanh nghiệp giúp việc thực hiện chiến lược bằng việc hình thành hành vi ứng
xử giữa cán bộ quản lý và nhân viên.
Giá trị chia sẻ đặt nền tảng cho các quy tắc và quan niệm định hướng hành vi ứng
xử. Liên quan đến khái niệm giá trị chia sẻ là khái niệm văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa
doanh nghiệp là hiện thân của giá trị chia sẻ. Đó là hệ thống các quy tắc và luật bất thành
văn hướng dẫn con người hành động như thế nào và quan hệ qua lại với nhau. Văn hóa
doanh nghiệp là cá tính của công ty. Văn hóa miêu tả cách nghĩ và hành động trong công
ty. Theo ý nghĩa này, văn hóa doanh nghiệp làm cho nhân viên “tiếp thu “ giá trị công ty.
Cả giá trị chia sẻ và hiện thân của nó trong văn hóa doanh nghiệp làm ảnh hưởng tới hành
vi ứng xử cơ bản hàng ngày. Giá trị chia sẻ và văn hóa doanh nghiệp trong tổ chức đại diện
phần vữa lớn gắn kết các viên gạch với nhau của một công ty. Nó giữ mọi người lại với
nhau và cho họ cảm giác thuộc về nhau và chung mục đích. Tất cả những cảm nhận mơ hồ
này cung cấp sự hỗ trợ quan trọng cho nỗ lực thực hiện chiến lược trong toàn tổ chức. Sau
khi giá trị chia sẻ trở thành một phần của phiếu tự đánh giá trong văn hóa doanh nghiệp,
chúng phục vụ như những bánh lái tâm lý, hướng nhân viên hành xử theo cách đồng thuận
với lợi ích công ty. Văn hóa doanh nghiệp theo đó cung cấp một cách phổ biến, nhưng đặc
biệt, cách nhìn nhận, xử lý, thông dịch, và hành động với thông tin.

14

Quản trị chiến lược – Nhóm 10
Các nét đặc trưng của giá trị chia sẻ xác định văn hóa
Để phát triển một văn hóa doanh nghiệp đặc biệt, giá trị mà xác định văn hóa công ty
nên (1) đơn giản và rõ ràng, (2) kết tinh từ đỉnh, và (3) kiên định theo thời gian. Tất cả nét
đặc trưng này diễn tả các thành phần quan trọng của phần vữa gắn kết tổ chức lại với
nhau.
Các giá trị đơn giản và rõ ràng: Các giá trị phải đơn giản và rõ ràng để tất cả mọi
người có thể hiểu được và thực hiện. Nếu giá trị mang cùng một ý nghĩa, ý tưởng và ý thức
về mục đích tới tất cả nhân viên trong công ty, họ phải được nhận biết được từ các cá thể
khác nhau. Giá trị phải phản ánh một số niềm tin chung về cam kết của công ty tới một ý
tưởng cụ thể, hoặc bằng cách nào sự tồn tại của công ty tạo ra một sự đồng dạng duy nhất
làm cho nó đặc biệt so với các đối thủ khác. Những giá trị rõ ràng và tạo ra ý thức thuộc
về, mục đích hay tự giãi bày cung cấp tin thần đồng đội và hỗ trợ nhà quản lý trong việc
hiểu, hợp tác và quan hệ tốt hơn tới những người khác.
Tại Công ty McDonald, công ty theo đuổi cái gọi là QSCV như định nghĩa cơ bản hệ
thống các giá trị của họ. Chất lượng, dịch vụ, sạch sẽ, và giá trị là bốn thành phần của
QSCV những cái này quy định sự thực hiện tại tất cả các cửa hàng McDonald, không phụ
thuộc vào nó được đặt tại khắp thế giới. Thành phần chất lượng tốt nhất trong thức ăn mà
McDonald phục vụ, dịch vụ sẵn sàng nhanh nhất gửi tới khách hàng, tiêu chuẩn sạch sẽ
cao nhất cho cửa hàng, và giá cả tốt cùng nhau định nghĩa giá trị cốt lõi của McDonald.
Cái hay của QSCV là mọi người trong công ty, từ đầu bếp đến quản lý, đều hiểu từng
thành phần. QSCV không yêu cầu phải giải thích và không yêu cầu thể hiện phức tạp.
QSCV phục vụ như những chỉ dẫn nội bộ mà định hình các hoạt động của nhân viên tại
mọi nhà hàng McDonald. Đó là sự sáng lập cho các quan hệ của McDonald với nhà cung
cấp cũng như là nhiệm vụ cơ bản của công ty.
Được kết tinh từ đỉnh. Các giá trị tồn tại lâu nhất là những cái được phát hiện và
rèn luyện từ đỉnh của tổ chức. Những nhà quản lý lâu năm phải tin tưởng, tán thành và rèn
luyện cùng một giá trị mà họ trông đợi các cấp dưới noi theo. Khi mọi người thấu hiểu
công ty có thể noi gương người quản lý và rèn luyện các giá trị của công ty, họ sẽ biết cách
ứng sử và hành động sẽ đem lại thành quả theo thời gian.

Ví dụ, có rất nhiều công ty dẫn đầu về độ thỏa mãn của khách hàng cao đều là các
công ty trong đó Giám đốc điều hành và các cán bộ quản lý lâu năm khác rèn luyện dịch vụ
khách hàng. Lấy ví dụ tại Southwest Airlines, CEO Herb Kelleher tạo nên như một cá tính
khi tự phục vụ đồ uống và bữa ăn nhanh cho khách hàng trên các chuyến bay của
Southwest. Một tuần một ngày, Kelleher mặc đồ thể thao (giống như các phục vụ khác )
và đi xuống các lối đi tán gẫu trong khi tay vẫn cầm đồ uống và thức ăn. Thỉnh thoảng,
Kelleher ăn mặc kỳ cục để tạo sự khuấy động trong chuyến bay. Bằng việc làm vậy,
Kelleher minh họa các giá trị cốt lõi của Southwest Airline như là ấm áp, dịch vụ thân
thiện, và nhí nhảnh. Kelleher tin tưởng rằng chỉ khi dịch vụ khách hàng thân thiện, thấu
hiểu mới giúp Southwest Airlines giữ chân khách hàng trong những chuyến bay ngắn. Qua
hành động của mình, Kelleher truyền tải tới các nhân viên niềm tin rằng khách hàng của
Southwest sẽ vui vẻ khi họ nhận được những giá trị lớn lao. Các nhà quản lý lâu năm khác
của Southwest Airlines cũng được yêu cầu rèn luyện các giá trị dịch vụ khách hàng bằng
cách phục vụ khách hàng trên các chuyến bay.

15


Quản trị chiến lược – Nhóm 10
Kiên định theo thời gian: Các giá trị bắt buộc phải kiên định và ổn định theo thời
gian để gìn giữ tính toàn vẹn và để có hiệu quả trong việc triển khai chiến lược. Tính kiên
định là cần thiết để chắc chắn rằng các giá trị được yêu thích, không hỏng, hầu như
“nguyên bản”. Các giá trị phải được liên tục định nghĩa lại, thông dịch lại, và chỉnh sửa các
ý nghĩa bị thất lạc. Khi các giá trị có ít quan hệ hiện tại tới chiến lược công ty và không có
gốc rễ thực tế trong tổ chức, các ý nghĩa quan trọng của họ sẽ giảm sút trong mắt nhà quản
lý và nhân viên. Các giá trị hợp thời phải cũng phải kéo dài vô tận. Rất nhiều công ty thành
công rèn luyện một tập các giá trị kiên định trong một khoảng thời gian kéo dài. QSCV của
McDonald được thực hiện mọi nơi, mọi lúc. Trong thực tế, đối với McDonald, để kéo dài
các giá trị QSCV họ đã phải củng cố lợi nhuận cạnh tranh và đối mặt với cuộc chiến của
Burger King và các điểm bán đồ ăn nhanh khác. Kéo dài việc đào tạo giúp thấm nhuần các

giá trị này tới tất cả các thành viên McDonald. Khi khách hàng thăm một quán McDonald,
chất lượng đồ ăn, sạch sẽ, dịch vụ và chính sách giá hướng đến sự kiên định trên toàn thế
giới. Khách hàng của Burger King, nơi bị mất rất nhiều giá trị và sự rèn luyện tổ chức,
thường xuyên kinh nghiệm kém kiên định. Trong rất nhiều trường hợp, việc thiếu định
nghĩa tốt, sự kiên định của chuỗi giá trị tại Burger King là kết quả của việc chạy doanh thu
cá nhân cao, thậm trí tại các lớp quản lý lãnh đạo lâu năm.
Các giá trị như làm việc chăm chỉ, tình bạn, và sự lo lắng chân thật cho khách hàng
và cho các nhân viên khác đưa lại rất nhiều sự rèn luyện cơ bản của Wal-Mart. Tại những
công ty như 3M và Motorola, sự đổi mới là một giá trị mãi mãi luôn được củng cố tại các
công ty này ngày qua ngày. Các nhà quản lý khuyến khích các cá tính kỹ thuật của họ tới
các cuộc thí nghiệm và phát triển công nghệ mới hay các sản phẩm mới lạ sử dụng bất cứ
công nghệ truyền thống hay không chính thống để nó có thể hoạt động. Trong thực tế, 3M
kích hoạt ham mê “các huyền thoại” về các kỹ sư nổi loại những người phát mình ra các
sản phẩm thành công rực rỡ thay vì đối mặt với sự khó khăn thuộc về sự ép buộc.
Xem xét lại ví dụ của Disney. Từ năm 1960 đến nay, Disney mạnh mẽ nhấn mạnh
thành quả của việc duy trì công viên giải trí giúp khách hàng có nhiều thú vị và thích thú
như họ có thể tưởng tượng. Định hướng của mục đích này và các giá trị công ty còn lại như
thực tế ngày nay giống với ở trong quá khứ. “Kỳ ảo Disney” là một khái niệm mãi mãi cái
đó định nghĩa chiến lược của công ty. Giá trị này cũng đặt nền tảng cho quá trình đào tạo
và Hòa nhập tại đó mọi nhân viên phải tham gia hơn là được thuê.
Các cách thức truyền tải giá trị chia sẻ
Các giá trị chia sẻ có thể được truyền tải và học tập từ rất nhiều cách. Hai trong số
các cách máy móc quan trọng nhất là (1) các thần thoại và các huyền thoại (2) các quá
trình Hòa nhập.
Các truyền thuyết và các huyền thoại. Một phương pháp phổ biến trong việc
truyền tải giá trị là kể lại chi tiết các câu chuyện liên quan đến các cá nhân thay mặt tổ
chức đạt được các thành công lớn. Qua thời gian, những nhân vật đó thường xuyên phát
triển cuộc sống của chính họ, tô son các kỳ công của vai chính theo cùng cách với các thần
thoại và huyền thoại thổi phồng các kỳ tích của các anh hùng cổ xưa. Không kể – hoặc có
thể bởi – sự thổi phồng này, các câu chuyện như vậy có hiệu ứng mạnh mẽ trong việc đảm

bảo sự tận tụy của nhân viên tới các giá trị chia sẻ. Các huyền thoại thường được chuyền
qua các nhà kể chuyện người giúp đỡ sự gắn liên và thống nhất có hiệu quả. Thỉnh thoảng
các thần thoại và huyền thoại này được sử dụng để truyền đạt một thông điệp quan trọng về
cái làm nên thành công của công ty.
Xem xét trường hợp của 3M làm ví dụ. Nó nhận được một báo cáo tuyệt vời khi giới
thiệu sản phẩm mới thành công, rất nhiều tiên phong từ “sự vô địch” cấp thấp ẩn sâu trong

16


Quản trị chiến lược – Nhóm 10
tổ chức của nó. Để cổ vũ tín kiên định cần thiết nhận ra như thành quả, câu chuyện về
thành công trong quá khứ trở thành thành tố nội bộ của truyền thống 3M. Những huyền
thoại sẽ kéo dài đến khi mọi người sử dụng chúng như là chỉ dẫn đến thành quả của chính
họ. Một câu chuyện mang đến điển hình thần thoại miêu tả một kỹ sư, từ nhiều năm trước,
trở nên hứng thú với dự án mà anh ta thường làm hơn là khi anh ta được giao phó. Khi
trưởng nhóm của anh ta chán ghét, anh ta cố chấp bất cứ khi nào anh ta có thể ăn cắp thời
gian và bắt đầu bằng việc làm việc Thứ Bảy cho dự án của anh ta. Trưởng nhóm nhanh
chóng chán ghét những hoạt động cuối tuần về cơ bản là họ tiêu thụ hết các sản phầm thô
và cột lại các thiết bị thử nghiệm. Nhưng người kỹ sư kiên nhẫn, thậm chí làm thêm 1 chìa
khóa phòng thí nghiệm khi cái của anh ta bị lấy đi. Người kỹ sư thậm trí bị cúm và bị
bỏng, nhưng nhận thức được giá trị của dự án nên anh ta tiếp tục làm tại gare của mình.
Truyền thuyết này, cũng như rất nhiều cái khác được sử dụng bở các công ty để liên
hệ các giá trị cốt lỗi, đều có kết quả tích cực. Nhiều tháng sau đó, thị trường đã thử nghiệm
phát minh của anh ta, người kỹ sư đã đam mê một trong những chức năng cao nhất của
3M trong tâm trí anh ta. Sau đó, sản phẩm được giới thiệu ra thị trường và tại thời điểm đó
nó trở thành một trong những thành công rực rỡ nhất của công ty. Sự thành công này dẫn
dắt điều chỉnh công việc cuối cùng của các kỹ sư trong việc nâng cao sự hy sinh. Câu
chuyện truyền thuyết thành công này được chào đón rộng rãi, lặp lại và tập luyện tại 3M
nơi mọi người hiện giờ đều tin tưởng câu chuyện có thể được áp dụng tới từng lĩnh vực

dẫn đầu, những sản phẩm đổi mới.
Hòa nhập. Một phương tiện truyền tải giá trị chia sẻ là Hòa nhập. Hòa nhập là một
quá trình có tổ chức đem lại thấm nhuần các giá trị cốt lõi đồng nhất cách thức nhân viên
ứng sử. Trong hầu hết các công ty, Hòa nhập được thực hiện qua việc các chương trình
huấn luyện và phát triển. Những người mới được Hòa nhập bởi học tập các giá trị ứng xử,
thủ tục, và cách để thành công. Công ty với các giá trị chia sẻ phát triển cách thức của họ
để hòa nhập người của họ. Thông thường, việc hòa nhập được tổ chức thông qua khóa
huấn luyện kéo dài, cố vấn, và vận động, hướng tới các mẫu hình đã thành công trong quá
khứ của lịch sử công ty.
Quá trình hòa nhập đặc biệt phổ dụng trong các công ty dịch vụ chuyên nghiệp. Các
công ty kế toán, luật, và tư vấn quản lý thường tự đặt các giá trị đặc biệt và văn hóa chuyên
nghiệp. Các chuyên gia mới thuê đều thường được đào tại và cố vấn bởi những nhà quản lý
lâu năm để chắc rằng “họ đã được học cốt lõi” làm sao để hoạt động và ứng sử. Thay vì sử
dụng các chương trình huấn luyện kiểu mẫu, các công ty dịch vụ chuyên nghiệp rèn luyện
cố vẫn chuyên nghiệp cho những người mới. Cố vấn, vận động, và khuyên bảo giúp truyền
tải giá trị cốt lõi, chương trình hành động,và cách ứng sử đúng tới mọi người qua thời gian.
Các công ty Nhật rõ ràng là sử dụng quá trình hòa nhập như một phương thức chính để
phát triển và cổ vũ lòng trung thành với công ty. Các công ty như Sony, Toshiba,
Mitsubishi, và Matsushita thực hiện các khóa huấn luyện người mới và huấn luyện họ tất
cả các khía cạnh của giá trị và cách ứng sử đúng trong công ty. Người quản lý chỉ dẫn tất
cả các hướng dẫn một cách tỷ mỉ về cách để làm việc và cách yêu cầu ngân sách, và thậm
chí cách viết địa chỉ cho một người quản lý hay một khách hàng. Cũng vậy, một người
được thuê mới được đi các vòng quanh các nhà máy chính và cái nhìn tổng quan về chiến
lược công ty. Bằng cách này, mọi người trở nên gần gũi với nhiệm vụ của công ty và
những giá trị chia sẻ. Qua thời gian, một “liên kết” đàn ông hay đàn bà được hình thành.
Unilever sử dụng một quá trình hòa nhập tinh vi để tạo nên văn hóa toàn cầu đặc
trưng của họ kéo dài qua 6 châu lục. Một công ty đặc trưng châu âu bán sà phòng, dầu gội
đầu, đồ ăn và các đồ đóng gói khác tại các thị trường lớn, Unilever thực hiện phát triển và
đào tại dài hạn để thấm nhuần các hoạt động của công ty và giá trị văn hóa dựa trên sự linh

17


Quản trị chiến lược – Nhóm 10
hoạt, hợp tác và sự đồng lòng. Mọi hướng dẫn quản lý mới đều được gắn với một nhóm từ
25-30 người mới tuyển cùng một vị trí trình độ quản lý tương đồng. Bằng việc tập trung
tác động vào huấn luyện nhóm và sự phát triển công việc dựa trên cùng một cấp quản lý,
Unilever truyền cho họ cảm giác được chia sẻ kinh nghiệm và sự thân thiết. Sự trao đổi
này đặc biệt quan trong trong một công ty sử dụng nhiều nguồn văn hóa. Các quy tắc đào
tạo được hòa trộn trong quản lý là điều rất quan trọng ở Unilever theo đó người trong cuộc
được tán chuyện rằng công ty chỉ là một trung tâm huấn luyện quản lý kiếm tiền từ sà bông
và bơ thực vật. Huấn luyện kéo dài, các góc độ quản lý quay quanh phân quyền, các buổi
họp thường niên, và các hoạt động làm ẩn đi tất cả các công việc để hình thành quản lý ở
Unilever.
Disney sử dụng một từ đặc biệt để liên kết các giá trị cốt lõi tới các nhân viên. Họ sử
dụng từ “khách mời” để chỉ khách hàng, ví dụ, thuộc về lòng hiếu khách, sự nhiệt tình cá
nhân, và sự hứng khởi thật sự chứ không phải được thúc đẩy bằng lợi ích bằng tiền. Các
giá trị này chính là những cái công ty muốn nhân viên tự cảm nhận nội bộ. Nhân viên
Disney được chỉ dẫn cách sử dụng từ đặc biệt này như một phần quá trình hội nhập của họ.
Huấn luyện kéo dài và chơi vòng quanh là các kỹ thuật phụ trợ mà Disney sử dụng để hội
nhập nhân viên. Vẫn còn một phương pháp nữa mà Disney sử dụng để truyền đạt các giá
trị chia sẻ là các buổi lễ tập thể mừng những thành quả tạo tích cực bằng sự gắn bó trung
thành tới các giá trị cốt lõi.
Văn hóa doanh nghiệp và thực thi chiến lược
Mỗi công ty dường như có tập hợp giá trị chia sẻ và văn hoá tập đoàn riêng; nhưng
cho dù các giá trị chung và văn hoá tập đoàn là gì đi chăng nữa thì chúng cũng ảnh
hưởng đến việc thực hiện chiến lược theo hai cách chung và chủ yếu như sau:
- Chúng cung cấp cơ cấu vô hình về hành vi và ý thức nhằm điều khiển hoạt động
của nhà quản lý và nhân viên.
- Chúng cho phép người này hợp tác với người kia tốt hơn, trong khi vẫn giữ

được tính đặc thù riêng đối với các đối thủ của công ty.
Những giá trị chung và văn hoá tập đoàn đặc trưng là cái đích mà nhiều chương
trình phát triển quản lý cố gắng truyền đạt cho mọi người. Những giá trị rõ ràng và dễ
hiểu sẽ tạo ra nền tảng để thực hiện chiến lược của công ty một cách trơn tru hơn. Bởi
vì mọi người dường như đều có tập hợp chung về những giả định vận hành và phản hồi
khi đối mặt với sự thay đổi môi trường. Những giá trị chung đặt việc thực hiện chiến
lược lên một chiếc máy bay được nâng lên cao hơn và được chèo lái bởi nền tảng chung
vươn xa hơn cấu trúc tổ chức và các thủ tục thông thường.
Văn hoá tập đoàn là lợi thế cạnh tranh.
Nhiều công ty thành đạt thì văn hoá tập đoàn đặc thù trở thành lợi thế cạnh
tranh của họ. Văn hoá tập đoàn dựa trên cơ sở những giá trị vô hạn thường tạo nên một
nền tảng tinh thần quan trọng cho việc phản hồi nhanh, linh hoạt, và chấp nhận rủi ro
mà trải dài khắp ranh giới và ”các bức tường”. Văn hoá tập đoàn được ví như là
”cơ cấu vô hình” biểu trưng cho lợi thế cạnh tranh mãnh liệt. Cần nhớ rằng, văn hoá
tập đoàn tạo nên những quy chuẩn, hành vi và luật bất thành văn mà các nhân viên sẽ
tuân theo. Văn hoá ảnh hưởng đến hành vi và đồng thời ảnh hưởng đến khả năng thực

18


Quản trị chiến lược – Nhóm 10
hiện. Một chiến lược được coi là thành công nếu nó được xúc tiến thông qua công ty
theo những cách thức phù hợp với văn hoá tập đoàn. Văn hoá tập đoàn là một tài sản
vô hình góp phần hợp nhất công ty và kiểm soát các nhà quản lý và nhân viên không bị
lạc lối quá xa. Nó là vô hình nhưng rất mãnh liệt, là nguồn tạo ra trọng tâm và
cách tiếp cận giải quyết vấn đề chung cho mọi người trong công ty.
Văn hoá tập đoàn có tính đặc thu riêng là rất quan trọng đối với các công ty hoạt
động rộng rãi trên thế giới. Như đã đề cập trong Chương 9, Coca – Cola cho phép các
nhà quản lý và nhân viên chậm rãi trong việc xây dựng và thực hiện các chiến lược
marketing ở các vùng mà họ chịu trách nhiệm. Hơn nữa, các công ty vệ tinh – nhà phân

phối, bán sỉ và các đơn vị đóng chai – mà cung cấp và phân phối các sản phẩm của
Coke đến từ mọi nơi trên thế giới. Việc hợp nhất và gắn kết một nhóm người khổng lồ
và đa dạng của công ty để có chung một mục đích không phải đơn giản.
Con dao hai lưỡi. Các nguyên tắc chung và văn hóa công ty cũng có thể ngăn cản
sự phản ứng nhanh đối với môi trường thay đổi. Ví dụ như trường hợp của công ty
Procter và Gamble, là một công ty hàng đầu về sản phẩm chăm sóc cá nhân, đang cố
gắng xây dựng lại nền văn hóa công ty của mình để nâng cao tính linh hoạt, tính táo
bạo và sự sẵn sàng để tham gia vào các dự án táo bạo hơn. Nhìn lại lịch sử phát triển,
P&G đã từng tự hào về một nền văn hoá mang tính tuân thủ cao với một hệ thống các
nguyên tắc và điều lệ. Khi P&G mở rộng hoạt động ra toàn thế giới một cách nhanh và
mạnh thì việc đổi mới sản phẩm trở nên quan trọng hơn trong việc tạo ra lợi thế cạnh
tranh. Nền văn hoá đó từng giúp đỡ P&G trong một thời gian dài giờ đây trở thành rào
cản lớn của sự táo bạo. Theo ông Durk, giám đốc sản xuất, mặc dù P&G đã chủ động
tuyển nhân viên với ở các trình độ và nhận thức khác nhau, nhưng sau một thời gian tất
cả đều bắt đầu nói, suy nghĩ giống nhau, thậm chí hình thức bên ngoài cũng giống nhau.
Để đảm bảo sự đổi mới thường xuyên của công ty, Ông Jager hi vọng có thể chuyển
P&G sang một nền văn hoá khác khuyến khích cả tính kiên định và tính táo bạo.
Sự chuyển đổi IBM thành nhà sản xuất công nghệ cao về giải pháp thương
mại điện tử qua Internet, chất bán dẫn, các ổ đĩa tinh vi và các thiết bị ngoại vi của
máy tính đòi hỏi Big Blue phải dần dần chuyển từ nền văn hoá hướng nội sang
nền văn hoá có hướng tới khách hàng nhiều hơn. Thử xem xét hàng loạt các khó khăn
mà IBM gặp phải trong lĩnh vực kinh doanh máy tính.
Sự phát triển mạnh mẽ sản phẩm "máy tính trung tâm" của IBM từ những năm 60
đến cuối những năm 80 đó hình thành nên nền văn hoá "máy tính trung tâm" trong toàn
công ty. Nền văn hoá này bao gồm các quy tắc và thông lệ như quan hệ độc quyền với
khách hàng, kỹ thuật dựa trên máy móc và phần mềm, và mối quan hệ chặt chẽ giữa các
đơn vị kinh doanh của IBM. Trong nội bộ IBM, máy tính trung tâm đó được ví như
một "Đầu tàu khổng lồ", ngụ ý tốc độ xử lý và truyền tải thông tin của máy tính trung
tâm nhanh và mạnh như cách thức mà tàu hoả vận chuyển hàng hoá trong thế kỷ 19.
Nền văn hoá này đó giúp công ty chiếm lĩnh toàn bộ thị truờng máy tính trung tâm ở

Mỹ và trên toàn thế giới.
Một thời gian sau, chính nền văn hoá này bắt đầu làm lu mờ các hoạt động
kinh doanh khác của IBM như máy tính cá nhân, các giải pháp kinh doanh trên mạng
Internet, chất bán dẫn, hệ thống mạng máy tính tiên tiến và phát triển phần mềm. Các
vấn đề thuộc các lĩnh vực kinh doanh khác đều được giải quyết theo quan điểm do nền
văn hoá máy tính trung tâm chi phối. Trên thực tế, các nhà quản lý cấp cao của IBM đó
thực hiện những bước quyết liệt để bảo vệ hoạt động kinh doanh máy tính trung tâm và
nền văn hoá này – thậm chí còn đi quá xa như trì hoãn thương mại hoá các công nghệ
cạnh tranh, như RISC. Tuy nhiên, để cạnh tranh thành công trong môi trường liên tục phát

19


Quản trị chiến lược – Nhóm 10
triển của thị trường máy tính cá nhân, giải pháp kinh doanh qua Internet, công nghệ
thương mại điện tử và phần mềm đòi hỏi phải có phản ứng nhanh với thị trường, dám
đương đầu với rủi ro và thường xuyên phát triển sản phẩm mới trái ngược hẳn với thị
trường máy tính trung tâm. Sự dẫn đầu về công nghệ cũng như dịch vụ chăm sóc khách
hàng áp dụng cho sản phẩm máy tính trung tâm – các máy tính thuộc sở hữu của IBM, có
các hợp đồng thuê và bảo trì dài hạn và mối quan hệ độc quyền với khách hàng –
không thể phù hợp cho các lĩnh vực mới này. Để cạnh tranh thành công trong lĩnh vực
máy tính cá nhân, thương mại điện tử, phương thức kinh doanh qua Internet, và
các lĩnh vực kinh doanh đang phát triển nhanh chúng khác cần một nền văn hoá
khác biệt hẳn so với nền văn hoá máy tính trung tâm của IBM. Do vậy, nền văn hoá và
cách ứng xử công ty trong kinh doanh máy tính trung tâm của IBM đó cản trở lớn tới
khả năng nghiên cứu và đáp ứng với tốc độ phát triển nhanh chúng trong lĩnh vực máy
tính cá nhân của hãng này. Kết quả là, IBM vẫn đang cố gắng chạy theo các đối thủ cạnh
tranh nhanh nhẹn hơn như Apple Computer, Campaq Computer, Dell Computer và Sun
MicroSystems.
Quá trình chuyển đổi thành một đối thủ nhanh nhẹn và lanh lợi hơn của IBM vẫn

đang phải tiếp tục. Mặc dù vẫn bị hấp dẫn bởi sự phát triển khiêm tốn của việc kinh
doanh máy tính trung tâm truyền thống, các sáng kiến chiến lược của IBM trong giai
đoạn gần đây tập trung hơn vào 3 lĩnh vực cốt lõi: linh kiện, thương mại điện tử và
phần mềm tiên tiến. Trong kinh doanh linh kiện, IBM được công nhận là nhà cải
cách và lãnh đạo mang tính toàn cầu ở nhiều lĩnh vực, bao gồm chất bán dẫn, công nghệ
màn hình phẳng, ổ đĩa... Gần đây, IBM bắt đầu chứng tỏ thế mạnh về mảng sản phẩm
linh kiện của mình khi trở thành nhà cung cấp chính của nhiều hãng máy tính cá nhân
và trong các ngành khác. Ví dụ, tháng 3/1999, IBM đã ký hợp đồng cung cấp dài hạn
trị giá 16 tỷ USD với Dell Computer trong đó Big Blue sẽ cung cấp công nghệ chất
bán dẫn và màn hình dựa trên yêu cầu của Dell. Một số nhà phân tích cho rằng IBM đang
định vị lại công ty một cách khôn ngoan bằng cách bắt đầu chấp nhận thua Dell trong
lĩnh vực phát triển máy tính cá nhân trong trường hợp IBM tiếp tục thua lỗ trong kinh
doanh mặt hàng này. Cũng trong tháng đó, IBM thực hiện một hợp đồng cung cấp dài
hạn khác với EMC, một nhà cải cách hàng đầu về công nghệ và phần mềm lưu trữ dữ
liệu. Theo giới phân tích, IBM sẽ tiếp tục phát triển kinh doanh linh kiện bằng việc cung
cấp công nghệ tiên tiến và khả năng sản xuất cho cả các đối thủ và các doanh nghiệp mới
nổi.
Trong lĩnh vực thương mại điện tử và phần mềm, IBM năng nổ hơn trong phát
triển các công nghệ mới để giúp các công ty thiết lập vị trí cạnh tranh trên thị trường
thông qua việc sử dụng Internet. Sự tinh thông về công nghệ đó giúp IBM cạnh tranh
với Hệ thống Dữ liệu điện tử (EDS), Tập đoàn Khoa học máy tính (CSC) và giành được
các hợp đồng màu mỡ từ các công ty lớn, các hãng hàng không và các tổ chức khác.
Trong lĩnh vực phần mềm, IBM trở thành một đối tác lớn với các công ty như
Hewlett-Packard, và đặc biệt là Sun Microsystems, để quảng cáo công nghệ Java và phần
mềm Jini có liên quan dùng cho Internet và các ứng dụng điện tử khác. Bản thân IBM chủ
động tìm kiếm các nhà sản xuất phần mềm có tính đột phá, như Lotus Development và
Tivoli – 2 công ty có công lớn nhất đưa IBM lên một vị trí vững chắc hơn trong thị trường
cơ sở dữ liệu. Đặc biệt nhiều nhà phân tích cho rằng mối quan hệ của IBM với Sun
Microsystems sẽ phát triển vì cả hai hãng đều đang tìm kiếm để trở thành các đại gia
lớn trong kinh doanh phần mềm và ứng dụng Internet.

20


Quản trị chiến lược – Nhóm 10
Các sáng kiến bộc lộ thế tiến thoái lưỡng nan sẽ còn ám ảnh IBM. Một mặt, các máy
tính lớn ảnh hưởng một cách thiếu cân đối lên IBM về doanh thu, lợi hả năng của công ty
trong nghnhuận và văn hoá công ty. Tuy nhiên, mặt khác, kinh doanh linh kiện, thương
mại điện tử, và phần mềm thể hiện tầm nhìn hiện tại cho tương lai của IBM. Việc
giải quyết tốt hai sáng kiến này sẽ quyết định khả năng cạnh tranh của IBM trong giai đoạn
đầu của thập kỷ tới.
Do vậy, các nguyên tắc và văn hoá công ty có thể nhìn nhận như một con dao hai
lưỡi. Một mặt, chúng là giao kèo và hướng dẫn cho các hành vi giúp việc thực hiện chiến
lược dễ dàng hơn. Nhưng mặt khác, chúng có thể cản trở kiên cứu và đối phó với sự phát
triển mới của môi trường. Các nhà quản lý sẽ “nhìn” mọi thứ qua thấu kính của nền văn
hoá đó được thiết lập. Họ sẽ “phiên dịch” những phát triển mới theo cách của văn hoá đang
tồn tại, và luôn nhìn nhận chúng như mối đe doạ cho nền văn hoá cũ. Quan điểm cứng
nhắc này sẽ làm giảm khả năng xác định mối đe doạ đang tới của công ty.
Duy trì Công ty luôn sống động.
Các công ty có nền văn hoá riêng biệt phù hợp với các chiến lược của mình
sẽ giành được lợi thế lớn so với các đối thủ khác không có được sự phù hợp này. Tuy
nhiên, văn hoá riêng biệt trong một số trường hợp có thể cản trở khả năng của công ty
trong đối phó với các thay đổi. Các công ty, thường cố gắng tránh tình trạng tự thoả
mãn.
Hiroyuli Itami, một học giả về quản lý hàng đầu của Nhật bản, nhấn mạnh rằng cac
công ty phải có những bước đi để tự tránh tính quá hẹp hòi hoặc được bảo vệ bởi văn
hoá công ty. Itami gợi ý các công ty nên thực hiện quá trình “áp lực sáng tạo” trong đó
nhà quản lý cân nhắc chọn một chiến lược mới có quy mô nhỏ nhằm mở rộng ranh giới
của quy định chung và các hành vi ứng xử. Áp lực sáng tạo cố gắng giới thiệu các hoạt
động, ý tưởng và cách thức suy nghĩ mới cho nhân viên trong công ty. Việc áp dụng

quy trình “áp lực sáng tạo” một cách thận trọng sẽ giúp nhà quản lý tiến xa hơn trong sự
chi phối của của thủ tục hoạt động hiện có, các hành vi và văn hoá đang tồn tại. Ví dụ,
một chiến lược sản phẩm mới sử dụng một công nghệ hoàn toàn mới, hoặc tham
gia vào một thị trường mới hoàn toàn xa lạ với công ty có thể thúc đẩy áp lực sáng tạo.
Một mặt, chiến lược được chọn không nên quá khác biệt với chiến lược truyền thống
của công ty; nếu không các nhà quản lý và ông chủ sẽ mất ý tưởng ngay tức thì. Mặt
khác, chiến lược được chọn cũng không nên quá quen thuộc. Sự nhất trí quá dễ dàng
nghĩa là chiến lược chưa đủ mới lạ.

Ví dụ, các nỗ lực có giới hạn gần đây của Microsoft nhằm tham gia vào lĩnh vực
truyền hình cáp để mở rộng các hình thức mới của công nghệ Internet là một ví dụ điển
hình về áp lực sáng tạo. Là một công ty phần mềm, văn hoá của Microsoft tập trung vào sự
sáng tạo cá nhân, tính linh hoạt, sự đối đầu, và sẵn sàng chấp nhận thử thách. Các
nguyên tắc này đó giúp nhân viên của Microsoft xuất sắc trong thiết kế sản phẩm và
nhanh chóng tạo ra làn sóng thành công mới cho các sản phảm phần mềm mới dành
cho nhiều ứng dụng. Tuy nhiên, lĩnh vực truyền hình cáp, và phân phối trên Internet có
thể đòi hỏi các loại hệ điều hành mới vượt xa hơn so với hệ điều hành của
Microsoft hiện nay. Microsoft hiểu rằng công nghệ đa truyền thông và các ứng dụng chắc

21


Quản trị chiến lược – Nhóm 10
chắn sẽ phát triển và ảnh hưởng tới công ty trong tương lai. Để nghiên cứu thêm về phần
mềm Internet và các ứng dụng sử dụng công nghệ, Microsoft đó tham gia vào hàng loạt
các dự án liên doanh quy mô nhỏ với General Instryment, Intel, Hewlett-Packard,
WebTV Networks, RealNetworks... để khám phá truyền hình và đa truyền thông sẽ phát
triển thế nào. Các dự án này đủ sự khác biệt so với lĩnh vực kinh doanh phần mềm máy
tính của Microsoft và do đó đó củng cố áp lực sáng tạo cho Microsoft. Tuy nhiên, các dự
án quy mô nhỏ này không quá khác biệt so với lĩnh vực kinh doanh chính của

Microsoft.
Trên thực tế, khi Internet trở thành tay lái vượt trội về thông tin và dữ liệu đối với
mạng lưới máy tính cá nhân và mạng nội bộ công ty, Microsoft đang thực hiện các bước
cần thiết để tạo dựng một chỗ đứng trong làn sóng cạnh tranh ở ngành mới nổi này bằng
việc bắt tay trực tiếp vào các công nghệ, Microsoft đã có bước tiến để bảo vệ mình tránh bị
loại trong ngành mới đầy hứa hẹn sẽ bùng nổ trong thế giới Internet tốc độ cao.

TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG THIẾT KẾ TỔ CHỨC

Trong chương này chúng ta tập trung nghiên cứu một số hoạt động thiết kế tổ chức
căn bản mà các nhà quản lý cấp cao có thể sử dụng để trợ giúp quá trình thực hiện chiến
lược của công ty. Hầu hết các hoạt động thiết kế tổ chức này dùng để hỗ trợ cho cơ cấu tổ
chức của công ty.
Để thực hiện chiến lược có hiệu quả, công ty cần có sự kết hợp hài hoà các yếu tố về
tổ chức. Cơ cấu tổ chức truyền thống của công ty không thể đáp ứng đầy đủ các yêu cầu
của việc thực hiện chiến lược. Các hoạt động thiết kế tổ chức, được sử dụng như một cơ
chế trợ giúp quan trọng, giúp công ty khắc phục các khiếm khuyết của cơ cấu tổ chức hiện
tại. Để khắc phục sự cứng nhắc vốn có về cơ cấu tổ chức, cơ cấu sản phẩm và cơ cấu địa
lý, nhiều công ty đã cố gắng nới lỏng các cơ cấu tổ chức truyền thống bằng cách thực hiện
tổ chức mạng lưới.
Tổ chức mạng lưới có 03 thuộc tính cơ bản:

22


Quản trị chiến lược – Nhóm 10
Ranh giới mềm;
Dựa vào đối tác bên ngoài
Tập trung vào qui trình công nghệ chính.
Ranh giới mềm ngụ ý rằng các rào cản hay “bức tường” giữa các bộ phận của công

ty do cơ cấu tổ chức truyền thống tạo nên được nới lỏng để các bộ phận có thể trao đổi
thông tin nhanh hơn.
Dựa vào đối tác bên ngoài sẽ giúp công ty tận dụng được khả năng chuyên môn hóa
của đối tác trong một số công đoạn trong chuỗi giá trị của công ty.
Tập trung vào quy trình công nghệ chính sẽ giúp công ty xác định được các lĩnh vực
hoạt động nào có tầm quan trọng sống còn đối với công ty.
Các hoạt động thiết kế tổ chức khác cũng trợ giúp cho việc thực hiện chiến lược là
công tác nhân sự; công tác đánh giá khen thưởng và văn hoá công ty.
Công tác nhân sự bao gồm các công việc lựa chọn và phát triển cán bộ và nhân viên
của công ty. Lựa chọn là quá trình thuê và tuyển dụng nhân sự. Phát triển là quá trình đào
tạo nhân viên để thực thi các nhiệm vụ trong nội bộ cơ cấu tổ chức đó hình thành của công
ty.
Hệ thống khen thưởng là tập hợp các hình thức khuyến khích nhân viên làm việc tốt
hơn. Hệ thống khen thưởng có hai hình thức, đó là hệ thống khen thưởng theo cấp bậc và
hệ thống khen thưởng dựa trên mức độ hoàn thành công việc. Hệ thống khen thưởng theo
cấp bậc đánh giá mối quan hệ chặt chẽ giữa cấp trên - cấp dưới, đánh giá cao nỗ lực của
nhóm làm việc hơn là nỗ lực cá nhân và dựa trên các nhận định chủ quan của người có
trách nhiệm để đánh giá mức độ hoàn thành công việc. Hệ thống khen thưởng dựa trên
mức độ hoàn thành công việc đánh giá nỗ lực của từng cá nhân và dựa trên các chỉ tiêu cụ
thể.
Giá trị chung và văn hoá công ty giúp định hình thái độ và cách ứng xử của nhân
viên trong công ty. Giá trị chung và văn hoá công ty ảnh hưởng tới cách nghĩ và cách sử
dụng thông tin của nhân viên. Nếu văn hóa công ty phù hợp với chiến lược nó sẽ tạo ra lợi
thế cạnh tranh lớn cho công ty. Ngược lại, văn hóa công ty có thể hạn chế sự nhận diện
biến động của môi trường kinh doanh.
Vì vậy thỉnh thoảng công ty cần thúc đẩy hoạt động của tổ chức để tránh trì trệ. Để
làm được điều này công ty có thể sử dụng chiến lược ra áp lực sáng tạo.
ĐẠO ĐỨC KINH DOANH

Các biện pháp trình bày trong chương này giúp tạo ra động lực làm việc cho nhân

viên để hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng rất tiếc, nhiều khi các biện pháp này mạnh đến nỗi
làm cho nhân viên phải sử dụng đến cả các cách thức không phù hợp đạo đức để đạt
kết quả mong muốn. Kết quả là dẫn đến một loạt các vấn đề như phải thu hồi lại sản
phẩm, lệnh cấm sản xuất của toà án, bị phạt và đánh mất vĩnh viễn danh tiếng của công
ty.
Công ty Sear đó gặp rất nhiều khó khăn vào năm 1993 sau khi chính quyền bang
Califonia phát hiện ra nhiều xưởng sửa chữa ô tô của công ty đó cố tình không kiểm tra

23