PHÂN TÍCH NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI SẢN PHẨM C2 CỦA CÔNG TY URC

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----0O0----

BÀI THẢO LUẬN
MÔN: QUẢN TRỊ MARKETING 1.2.
ĐỀ TÀI 2: PHÂN TÍCH NỘI DUNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
ĐỐI VỚI SẢN PHẨM C2 CỦA CÔNG TY URC.

Giáo viên hướng dẫn: Vũ Phương Anh.
Nhóm 11: 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Lớp:1301BMKT0321.
2


Lời nói đầu

Ngày nay, cung cấp sản phẩm cho thị trường thông qua các trung gian
phân phối là cách mà người sản xuất sử dụng nhiều nhất để phân phối sản phẩm
của mình. Để phân phối sản phẩm hiệu quả thì người sản xuất không chỉ thông
qua một trung gian mà thông qua một hệ thống kênh phân phối.
Với đề tài thảo luận: “Phân tích nội dung quản trị kênh phân phối đối với sản
phẩm C2 của công ty URC”, chúng ta sẽ nghiên cứu rõ hơn về kênh phân phối

sản phẩm và thực trạng áp dụng kênh phân phối của công ty URC ở Việt Nam.

3


1. Cơ sở lý thuyết.
1.1. Khái niệm kênh phân phối.
Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau
tham gia vào quá trình đưa hàng hóa hoặc dịch vụ từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng
cuối cùng.

1.2. Chức năng của kênh phân phối.
Một kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu
dùng. Họ lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người
tiêu dùng với các sản phẩm (hay dịch vụ). Những thành viên của kênh phân phối thực
hiện các chức năng chủ yếu sau:
- Chức năng giao dịch: bao gồm việc xúc tiến, thương lượng và chấp nhận rủi ro.
- Chức năng hậu cần: bao gồm việc phân phối vật lý, tiếp xúc và hoàn thiện.
- Chức năng thích ứng: bao gồm việc nghiên cứu và đầu tư.
Các chức năng trên nhằm thực hiện được những giao dịch và giúp hoàn thiện những
giao dịch đã thực hiện.

1.3. Mô hình tổ chức kênh phân phối.
1.3.1. Kênh marketing truyền thống.
Một kênh marketing truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ
độc lập, trong đó, mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng
tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Không có
thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với
các thành viên khác. Những kênh marketing truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh,
với đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp.

Nhà sản xuất Người bán sỉ Người bán lẻ  Khách hàng
1.3.2. Hệ thống marketing dọc (VMS)
Một hệ thống marketing dọc (VMS), bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán
lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các
thành viên khác, hoặc trao cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh đến
nỗi các thành viên kia phải hợp tác.
Hệ thống marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất,
một người bán sỉ hay một người bán lẻ. Đây là một mạng lưới kế hoạch hóa tập trung
và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong
khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường. Hệ thống marketing dọc đang
tiến tới kiểm soát hành vi của kênh và loại trừ mâu thuẫn phát sinh do các thành viên
độc lập của kênh theo đuổi những mục tiêu riêng của mình. Nó tiết kiệm được là nhờ
quy mô, khả năng thương lượng và loại trừ được những dịch vụ trùng.

4


1.4. Thiết kế kênh phân phối.
1.4.1. Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ.
Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua
những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào. Các chỉ tiêu chủ
yếu gồm:
- Quy mô lô hàng: số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách hàng
mua trong một đợt.
- Thời gian chờ đợi: khoảng thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phân phối
phải chờ đợi để nhận được hàng. Khách hàng có xu hướng chọn những kênh phân phối
giao hàng nhanh.
- Địa điểm thuận tiện: mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua
sản phẩm.
- Sản phẩm đa dạng. Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại sản phẩm

càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả năng đáp ứng đúng nhu
cầu mà khách hàng đòi hỏi.
- Dịch vụ hỗ trợ. Đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao hàng tận nhà,
lắp đặt, sửa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận. Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công
việc mà kênh phải thực hiện càng nhiều hơn.
1.4.2. Xác định các mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối
Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường
nào với mục tiêu nào. Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu của mình trong
những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, các trung gian phân phối,
các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh.
- Đặc điểm người tiêu dùng: Khi doanh nghiệp muốn vươn tới số khách hàng sống rải
rác thì cần kênh dài. Nếu khách hàng thường mua đều đặn từng lượng hàng nhỏ cũng
cần những kênh phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn là rất tốn kém.
- Đặc điểm sản phẩm: Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng lớn do đặc điểm của khách
hàng. Những sản phẩm cồng kềnh đòi hỏi kênh phân phối đảm bảo đến mức thấp nhất
cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến
người tiêu dùng. Những sản phẩm phi tiêu chuẩn thì các đại diện bán hàng của người
sản xuất phải bán trực tiếp, vì những người trung gian không có đủ kiến thức chuyên
môn cần thiết. Những thiết bị cần lắp đặt và dịch vụ bảo trì thường do người sản xuất
hay đại lý độc quyền bán và bảo trì. Những sản phẩm có giá trị lớn thường do lực
lượng bán hàngcủa người sản xuất đảm nhận, mà không phải qua các trung gian phân
phối.
- Đặc điểm của các trung gian phân phối: Việc thiết kế kênh phải phản ánh được
những điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các
công việc của họ.
- Đặc điểm về cạnh tranh: Doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế và những hạn chế
chủ yếu của kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân phối của
mình có khả năng cạnh tranh cao.

5

- Đặc điểm về doanh nghiệp: Đặc điểm của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng
trong việc lựa chọn kênh. Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô đáp ứng thị
trường và khả năng lựa chọn những trung gian phân phối thích hợp. Nguồn tài chính
của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng marketing nào và chức
năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung gian.
- Đặc điểm môi trường kinh doanh: Khi nền kinh tế đang suy thoái, người sản xuất
muốn đưa sản phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn kém nhất. Điều này có nghĩa là
họ sẽ sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng
lên. Ngoài ra những quy định và những điều kiện bắt buộc về mặt buộc pháp lý cũng
ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối.
1.4.3. Xác định những phương án chính của kênh phân phối
Một khi doanh nghiệp đã định được thị trường mục tiêu và định vị trí cho sản phẩm
của mình, thì công việc tiếp theo là phải xác định những phương án chính của kênh
phân phối. Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu tố sau.
- Các loại trung gian:
Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường để tạo thành
kênh phân phối cho mình. Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp, có
thể xem xét để đưa vào kênh phân phối các trung gian như đại lý của những người sản
xuất khác, những người phân phối độc quyền, những người bán lẻ và đặt hàng qua bưu
điện hay internet v. v... Các doanh nghiệp cũng phải tìm kiếm những kênh phân phối
mới, nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn so với kênh phân phối hiện có
- Số lượng trung gian:
Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những nhà trung gian cần có ở mỗi cấp. Có
ba phương thức phân phối sau:
+ Đại lý độc quyền: Một số nhà sản xuất tình cách hạn chế số lượng trung gian bán
hàng của mình khi họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo
dịch vụ và khối lượng dịch vụ do người bán thực hiện. Hình thức cực đoan nhất của
việc này là đại lý độc quyền hay phân phối độc quyền (exclusive distribution), với một

số rất ít người bán được giao đặc quyền phân phối sản phẩm của người sản xuất trong
mỗi khu vực thị trường của họ.
+ Phân phối chọn lọc: Phân phối chọn lọc sử dụng một số chứ không phải là tất cả
những người trung gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của người sản xuất.
+ Phân phối rộng rãi: Đặc điểm của phương thức phân phối rộng rãi là người sản xuất
tìm cách đưa sản phẩm và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Vì khi người tiêu
dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng phải hết sức thuận tiện, thì điều quan trọng là phải
đảm bảo phân phối với cường độ
- Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối
Người sản xuất phải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham
gia kênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu : chính sách giá cả, điều
kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ mà mỗi thành
viên trong kênh phải thực hiện.

6


Ngoài ra người sản xuất cũng cần phải làm rõ trách nhiệm giữa mình và các trung
gian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo hợp tác, tư vấn quản trị, huấn
luyện nhân viên,...
1.4.4. Đánh giá và lựa chọn tổ chức kênh.
Sau khi đã xây dựng được một số phương án kênh phân phối, nhà sản xuất sẽ chọn
ra một kênh phân phối thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của mình. Mỗi kênh
phân phối cần được đánh giá theo những tiêu chuẩn sau:
- Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và
chi phí khác nhau. Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc
phân phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối (gián tiếp)
qua trung gian.
- Tiêu chuẩn kiểm soát: Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân phối thì nẩy sinh
vấn đề kiểm soát. Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập thường chỉ quan

tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó. Các nhân viên của đại lý có thể tập
trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là sản phẩm của
nhà sản xuất đó. Ngoài ra, các nhân viên của đại lý có thể không nắm vững các chi tiết
kỹ thuật về sản phẩm hay không xử lý có hiệu quả các tài liệu quảng cáo của doanh
nghiệp.
- Tiêu chuẩn thích nghi: Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kết với
nhau về một thời hạn hoạt động của kênh. Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến
tình trạng làm giảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất dối với một thị trường
luôn biến đổi. Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản
phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách
đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lược marketing.

1.5. Các quyết định quản trị kênh phân phối.
1.5.1. Lựa chọn thành viên kênh phân phối.
Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp người quản lý kênh tìm ra các thành
viên kênh xứng đáng. Những nguồn thông tin quan trọng bao gồm:
- Tổ chức bán theo khu vực
- Khách hàng
- Nguồn thương mại
- Các nguồn khác: Quảng cáo, hội thương mại, hội nghị, các nhà bán buôn,…
Nhà sản xuất phải xác định được các trung gian tốt phải có những đặc điểm nổi bật
nào. Họ có xu hướng đánh giá các trung gian về thâm niên trong nghề, những mặt
hàng họ bán, mức lợi nhuận và phát triển, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và uy tín,
khả năng quản lý,…
1.5.2. Động viên thành viên kênh phân phối
Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công
việc được giao. Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng
tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám
sát và khuyến khích.

7


Có thể áp dụng chính sách củ cà rốt và cây gậy, sử dụng những động lực thúc đẩy
tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác
quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu
trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ.
Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy đủ những vấn đề,
yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian.
Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài
với các nhà phân phối. Người sản xuất xây dựng một ý niệm rất rõ ràng về những gì
mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự
trữ, triển khai marketing, công tác kế toán... Người sản xuất sẽ lựa chọn những người
phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những
người thực hiện tốt các chính sách của mình. Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch
định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của
người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân
phối hoạt động ở mức tốt nhất. Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự
kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày hàng, các
yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi.
1.5.3. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối.
Người sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trung gian theo
những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao
hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát mức độ hợp tác trong các chương
trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp, và những dịch vụ của người trung
gian dành cho khách hàng.
a) Đo lường, đánh giá các nhân tố tác động tới phạm vi và tần suất của việc đánh
giá:
- Mức độ kiểm soát: Mức độ kiểm soát mà một người sản xuất có đối với các thành
viên kênh đóng vai trò xác định phạm vi và tần suất các đánh giá của nó, nếu kiểm

soát đưa vào thảo luận bằng giao kèo, người sản xuất sẽ ở một địa vị yêu cầu cung ứng
thông tin tốt nhất về hoạt động của các thành viên kênh. Nó tạo ra sự dễ dàng lớn cho
người sản xuất để yêu cầu và để lấy dữ liệu về hoạt động của các thành viên trong
kênh để họ tiến hành đánh giá tổng hợp hơn. Mặt khác một người sản xuất mà thiếu sự
chấp nhận của thị trường đối với các sản phẩm của họ và thiếu kiểm soát chặt chẽ dựa
vào cam kết giao kèo có thể hơn quyền kiểm soát các thành viên kênh rất nhiều.
- Số lượng thành viên: Hệ thống phân phối rộng rãi đánh giá thành viên kênh có thể
nhiều hơn một chút so với theo dõi lướt qua các con số bán hiện thời.
- Tầm quan trọng của các thành viên kênh: Thành công của công ty hay doanh nghiệp
trên thị trường phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động của thành viên kênh. Do vậy, đối
với các công ty kinh doanh tất cả các sản phẩm của họ qua các trung gian đánh giá các
thành viên kênh có thể là quan trọng hơn là đối với công ty ít dựa vào trung gian.
- Bản chất của sản phẩm: Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn.

8


b) Kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh:
Đây là một sự xem xét tổng hợp và mang tính thời kỳ và được thực hiện cho một
vài hoặc tất cả các thành viên ở mức độ bán buôn và bán lẻ:
- Các khả năng của lực lượng bán: Nhiều người sản xuất cho rằng nên đánh giá các
khả năng bán của các thành viên kênh một cách trực tiếp bằng cách đánh giá những
người bán hàng của họ.
- Hoạt động bán hàng: Là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùng nhất để đánh
giá hoạt động của các thành viên kênh trong thực tế, nếu hoạt động bán hàng của các
thành viên kênh không tốt thì có thể có vấn đề nảy sinh.
Người quản lý kênh có thể đánh giá kết quả theo 3 mức độ so sánh như sau:
+) Lực lượng bán hàng hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong
lịch sử
+) So sánh lượng bán hàng của một thành viên với tổng lượng bán hàng của tất cả các

thành viên kênh
+) Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã xác định trước
- Duy trì tồn kho: Duy trì mức tồn kho hợp lý là tiêu chí quan trọng khác đánh giá hoạt
động của thành viên kênh. Nhà sản xuất muốn thành viên kênh thực hiện những yêu
cầu dự trữ tồn kho đều đặn được thể hiện cụ thể trong thỏa thuận ban đầu giữa nhà sản
xuất và thành viên kênh.
- Thái độ của thành viên kênh: Tầm quan trọng của thái độ tích cực của thành viên
kênh đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như
các tiêu chuẩn khác. Tuy nhiên, trong thực tế thái độ của thành viên kênh thường
không được đánh giá nếu hoạt động bán của họ bình thường.
- Cạnh tranh: Người quản lý kênh nên xem xét hai dạng cạnh tranh khi đánh giá hoạt
động của các thành viên kênh
+) Sự cạnh tranh từ phía những người trung gian khác
+) Cạnh tranh từ dòng sản phẩm khác bởi các thành viên kênh do người khác làm chủ
c) Áp dụng các tiêu chuẩn để đánh giá thành viên kênh
Cần phải định kỳ để đánh giá hoạt động của thành viên kênh theo những tiêu chuẩn
như định mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng, cách sử
lỹ hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong chương trình quảng cáo huấn
luyện của công ty và những dịch vụ họ phải làm cho khách hàng.
Với mạng lưới phân phối của mình, công ty thường đặt định mức, doanh số cho cơ sở
trực thuộc mỗi thời kỳ. Công ty có thể lưu hành một danh sách số đạt được của từng
thành viên, đồng thời có sự so sánh tăng trưởng trung bình của cơ sở, thị phần đạt
được làm cơ sở đánh giá.

9


1.5.4. Điều chỉnh các sắp đặt kênh
Hệ thống kênh phân phối đòi hỏi những thay đổi thường xuyên để đáp ứng với điều
kiện mới của thị trường mục tiêu.Việc thay đổi trở thành cần thiết khi cách thức mua

hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường mở rộng, sản phẩm đa dạng hay sản
phẩm chuyển sang giai đoạn mới trong chu kỳ sống, sự cạnh tranh mới nảy sinh và
những kiểu phân phối mới xuất hiện…
Có thể phân ra làm ba mức độ sửa đổi kênh:
- Thay đổi chiều dọc của kênh.
- Thay đổi chiều ngang của kênh.
- Phát triển một phương thức mới để bán hàng hóa trên tất cả các thị trường trọng
điểm.

2. Thực trạng quản trị kênh phân phối đối với sản phẩn C2 của
công ty URC.
2.1. Giới thiệu về công ty URC.
2.1.1. Lịch sử hình thành
URC (Universal Robina Corporation) là một tập đoàn đa quốc gia của Philipines.
Hoạt động ở thị trường và lãnh thổ các nước Châu Á bao gồm: Philipines, Malaysia,
Indonesia, Trung Quốc, Hồng Kông, Singapore và Việt Nam. Tập đoàn URC hiện có
14 nhà máy và 45 nhà kho từ 5.000 m2 trở lên phục vụ cho việc sản xuất kinh doanh
và cho ra đời các sản phẩm ở mỗi thị trường trong khu vực bao gồm các sản phẩm,
nhãn hiệu truyền thống cho đến các sản phẩm, nhãn hiệu mới được nghiên cứu và sản
xuất riêng cho mỗi thị trường địa phương. Ở các nước Thái Lan, Malaysia, Indonesia
và Việt Nam URC đã đạt vị trí hàng đầu trong việc nắm giữ thị phần đối với các nhóm
sản phẩm:
- Bánh: Bánh quy nhân kem, bánh quy giòn, bánh xốp, bánh sôcôla. (Cream-O, Magic)
- Kẹo: Kẹo bạc hà nhân sôcôla, kẹo sữa. (Dynamite, Lush, Xcite)
- Snack: Snack tôm, snack sôcôla, khoai tây chiên. (Fun Bite, Potato Chips)
- Nước giải khát: Trà xanh C2, trà thảo mộc Yin Yang, nước tăng lực.(Rồng Đỏ)
URC –Việt Nam thành lập vào tháng 12/2003 với 100% vốn đầu tư nước ngoài
Công ty chính thức xây dựng và sản xuất sản phẩm tại khu công nghiệp Việt Nam –
Singapore, Thuận An, Bình Dương từ tháng 08/2005 .
2.1.2. Giới thiệu về sản phẩm C2.

Trà xanh C2 được chế biến từ 100% trà xanh Thái Nguyên tự nhiên. Hiện sản phẩm
này có 5 hương vị trái cây phù hợp với sở thích của mỗi người. Đó là: trà xanh C2
hương chanh, hương táo, hương đào, hương cam - mát lạnh và thanh khiết (cool &
clean) - dung tích 360ml và mới đây nhất là sản phẩm trà xanh C2 Cool hoa cúc mật
ong và hương chanh – dung tích 350ml.
Tập khách hàng mục tiêu của sản phẩm là các cá nhân có mức thu nhập trung bình
chủ yếu là thanh, thiếu niên. Có thể nói đây là một tập khách hàng lớn. Thị trường mục
tiêu của sản phẩm trà xanh C2 là khu đô thị, khu dân cư như các thành phố lớn Hà

10


Nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hải Phòng, Cần Thơ… và các trung tâm thị xã, thị
trấn… Thị trường mục tiêu của sản phẩm là tương đối rộng chính vì vậy phải có một
hệ thống kênh phân phối dày đặc và chuyên nghiệp.
2.1.3. Tình hình sản xuất, kinh doanh của trà xanh C2
Hiện nay trà xanh C2 đã có mặt ở hầu hết 64 tỉnh và thành phố trên cả nước. Trà
xanh C2 được sản xuất ở 2 nhà máy tại Bình Dương và ở thành phố Hà Nội trên dây
chuyền công nghệ hiện đại với công suất 2000 triệu lít/năm tại Bình Dương và 140
triệu lit/năm ở Hà Nội. Doanh thu của sản phẩm trà xanh C2 trên cả nước qua các năm
từ 2008/ 2011.
ĐVT: triệu đồng
Giai đoạn
Kênh bán lẻ
Kênh siêu
Kênh
Tổng
thị
trường học
2008/2009

1.184.065
651.231
138.141
1.973.427
2/2009-2/2010 1.572.8998
906.411
186.651
2.665.929
2/2010-2/2011 1.917.547
1.037.362
188.611
3.143.520
Từ bảng trên ta có thể thấy: Từ 2008-2011 kênh phân phối bán lẻ và siêu thị có
doanh thu lớn nhất. Trong đó kênh bán lẻ trong giai đoạn này đã tăng khoảng 62% ,
kênh siêu thị cũng tăng khoảng 60 %. Song kênh trường học chỉ tăng khoảng 37%
trong đó giai đoạn 2009/2010 chỉ tăng có 1%. Các kênh phân phối C2 hầu như có
doanh thu đều tăng nhưng chưa đồng đều. Kênh bán sỉ, lẻ và siêu thị tăng cao nhưng
ngược lại kênh trường học lại tăng tương đối chậm có năm gần như không tăng.

2.2. Hoạt động phân phối trà xanh C2.
2.2.1. Mục tiêu kênh phân phối
- Tăng mức độ bao phủ thị trường. Sản phẩm trà xanh C2 phải có mặt ở mọi địa điểm
công cộng, khu vui chơi, các cửa hàng bán lẻ... trên địa bàn toàn thành phố cả khu vực
nội và ngoại thành.
- Việc vận chuyển hàng hóa giữa công ty và các nhà phân phối phải được phối hợp,
liên kết chặt chẽ với công ty vận chuyển trung gian để tiết kiệm chi phí vận chuyển
nhưng vẫn đảm bảo thời gian vận chuyển, lưu thông hàng hóa là nhanh nhất.
- Tổ chức một hệ thống phân phối ngày càng hiện đại và phát triển hệ thống phân phối
cũ thêm chuyên nghiệp để phục vụ cho hoạt động phân phối thêm hiệu quả.
- Kích thích tiêu thụ sản phẩm từ các trung gian phân phối qua hệ thống phân phối.

- Đào tạo đội ngũ nhân viên tăng kỹ năng, nghiệp vụ bán hàng và quản lý nhân sự
trong hoạt động phân phối
- Nâng cao hiệu quả và tạo sự khác biệt về kênh phân phối với các đối thủ khác và đi
vào tiềm thức của khách hàng để khách hàng lựa chọn sản phẩm trà xanh C2.
- Tạo mối quan hệ ngày càng thân thiết, gắn bó chặt chẽ với các trung gian phân phối
trong hệ thống phân phối.
- Hỗ trợ, tạo điều kiện cho các trung gian phân phối cùng hợp tác, cùng phát triển.

11


2.2.2. Mô tả cấu trúc kênh phân phối sản phẩm trà xanh C2.
Trà xanh C2 là sản phẩm tiêu dùng cá nhân. Để tăng mức độ bao phủ thị trường thì
công ty URC – Việt Nam đã tổ chức kênh phân phối gián tiếp cho sản phẩm này qua
các nhà trung gian là: nhà phân phối, đại lý, các cơ sở bán lẻ.
Các thành viên trong kênh tạo thành một cấu trúc kênh phân phối dọc bao gồm nhà
sản xuất, hệ thống nhà phân phối.

-Nhà phân phối: là những thành viên chịu trách nhiệm nhận sản phẩm từ nhà sản xuất
để phân phân phối cho các hệ thống sỉ và lẻ theo từng vùng đã ký kết với nhà sản xuất.
Nhà phân phối chỉ kinh doanh các mặt hàng của công ty URC – Việt Nam cung cấp và
không được bán lẻ sản phẩm. Bao gồm:
+) Nhà phân phối sỉ lẻ bao gồm hệ thống đại lý và hệ thống điểm bán lẻ
+) Nhà phân phối siêu thị bao gồm nhà phân phối siêu thị và các hệ thống siêu thị.
Hệ thống này hoạt động dựa trên hợp đồng được ký kết giữa nhà phân phối siêu thị và
các hệ thống siêu thị. Hiện nay có 3 nhà phân phối cho hệ thống siêu thị, phân phối
cho 8 hệ thống siêu thị lớn gồm 56 siêu thị và 73 siêu thị vừa và nhỏ.
+) Nhà phân phối cho các điểm trường học, chuyên phân phối trực tiếp cho các địa
điểm trong khu vực trường học như căn tin.
- Hệ thống siêu thị: là các hệ thống siêu thị trên toàn thành phố được nhập hàng từ nhà

phân phối siêu thị riêng biệt. Bao gồm hệ thống siêu thị Big C, Metro, FiviMart,… và
các siêu thị nhỏ khác.
- Các điểm bán lẻ ở trường học: là các cửa hàng bán lẻ trong trường học, họ nhập hàng
trực tiếp từ các nhà phân phối cho khu vực trường học.
- Điểm bán lẻ: bao gồm các cửa hàng bán lẻ, nhà hàng, quán café, quán ăn, tạp hóa. Họ
nhập hàng trực tiếp từ nhà phân phối qua hệ thống phân phối lẻ hoặc qua các đại lý
phân phối.
Trong mỗi kênh phân phối sỉ, lẻ, siêu thị và các điểm trường học đều được quản lý
bởi giám đốc bán hàng, quản lý mại vụ và các giám sát bán hàng để tránh sảy ra tình
trạng mâu thuẫn giữa các trung gian phân phối do hoạt động cạnh tranh về giá cả sản
phẩm và tranh chấp khu vực quản lý. Nếu có thay đổi về giá sản phẩm thì các trung
gian phân phối được thông báo từ nhà sản xuất trước tối thiểu một tuần.

12


Quy trình đặt hàng
a. Nhà phân phối: đặt hàng trực tiếp quản lý mại vụ hoặc trực tiếp qua giám đốc bán
hàng để nhận hàng. Thanh toán qua hình thức chuyển khoản. Giao nhận hàng trực tiếp
tại kho của nhà phân phối do công ty vận chuyển trung gian trong vòng 48 giờ tính từ
lúc đặt hàng. Giám đốc bán hàng sẽ chuyển thông tin về số lượng, quy mô lô hàng, địa
điểm giao nhận cho công ty giao vận để sắp xếp vận chuyển hàng trong thời gian ngắn
nhất, tiết kiệm nhất.
b. Đại lý phân phối: đặt hàng qua nhân viên bán hàng kênh sỉ của công ty. Nhân viên
bán hàng được đảm nhiệm theo từng khu vực có trách nhiệm nhận đơn đặt hàng từ đại
lý và chuyển về nhà phân phối quản lý khu vực đó. Hàng được giao nhận tại đại lý
trong vòng 24 giờ không tính ngày nghỉ. Thanh toán qua chuyển khoản hoặc tiền mặt.
c. Địa điểm bán lẻ: đặt hàng qua nhân viên bán hàng kênh lẻ của nhà phân phối hoặc
qua đại lý phân phối. Nhân viên bán hàng được đảm nhiệm theo từng khu vực có trách
nhiệm nhận đơn đặt hàng từ điểm bán lẻ và chuyển về nhà phân phối của mình. Nhân

viên bán hàng của nhà phân phối chỉ được hoạt động trong khu vực quận, huyện mà
nhà phân phối được giao quản lý. Hàng được giao nhận tại đại lý trong vòng 24 giờ
không tính ngày nghỉ. Thanh toán qua chuyển khoản hoặc tiền mặt.
d. Hệ thống siêu thị: giám đốc hay quản lý siêu thị đặt hàng qua nhà phân phối. Giao
nhận hàng tận siêu thị hoặc kho của siêu thị trong vòng 24 giờ. Thanh toán qua chuyển
khoản.
e. Hệ thống bán lẻ ở khu vực trường học: đặt hàng qua nhân viên bán hàng của nhà
phân phối. Giao nhận hàng tận nơi bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản trong vòng 24
giờ
2.2.3. Các quyết định quản trị kênh.
a. Kênh phân phối sỉ và lẻ:
Nhà phân phối được nhà sản xuất tuyển chọn trên các tiêu tiêu chí về tài chính, khả
năng phát triển và trình độ quản lý nhân sự. Nhà phân phối hợp tác với nhà sản xuất
thông qua hợp đồng kinh tế. Số lượng nhà phân phối cũng được điều chỉnh tăng theo
từng năm.
Nhà phân phối được hưởng chiết khấu thương mại từ nhà sản xuất trên giá bán sản
phẩm. Thông thường mức chiết khấu giao động từ 7,5% tới 10%.
Nhà phân phối phải đảm bảo dự trữ tối thiểu bằng 40% tổng lượng hàng đã bán
trong tháng cho tháng sau.
Hàng hóa từ nhà sản xuất đến nhà phân phối được phân phối qua 2 hệ thống. Hệ
thống kênh sỉ và hệ thống kênh lẻ. Tỉ lệ phân phối của kênh sỉ và kênh lẻ trên tổng
lượng hàng được nhà sản xuất quy định
- Hệ thống kênh lẻ: Các điểm bán lẻ bao gồm cửa hàng bán lẻ, tạp hóa, nhà hàng,quán
café, quán ăn bao nằm trên các trục đường lớn bao phủ toàn thành phố. Sản phẩm
được nhân viên của nhà phân phối đưa đến các điểm bán lẻ. Nhân viên phân phối của
nhà phân phối được hưởng 2% trên tổng lượng hàng bán được công ty quy định, hay
còn gọi là hoa hồng cho nhân viên. Tại các điểm bán lẻ sản phẩm được đưa đến tay

13

người tiêu dùng cuối cùng. Các điểm bán lẻ không được bán sản phẩm cao hơn mức
giá nhà phân phối bán 20%.
Ở hệ thống kênh lẻ, URC tiếp tục tiến hành tăng thêm chiều ngang khi số điểm bán lẻ
tăng thêm hàng năm. Ví dụ ở khu vực Hồ Chí Minh, giai đoạn 2008-2009 mới có
16250 điểm thì đến đầu năm 2011 số điểm bán lẻ đã tăng lên con số 40200 điểm.
- Hệ thống kênh sỉ: Các đại lý nhận hàng trực tiếp từ nhân viên bán hàng của công ty
thông qua nhà phân phối. Nhân viên bán hàng của công ty được nhận hoa hồng từ nhà
phân phối, có 2 mức: mức đầu 5 triệu đồng nếu đạt 75% chỉ tiêu tháng, thưởng mức
hai 0,64% doanh số bán khi vượt chỉ tiêu tháng tính từ 75%. Sản phẩm từ đại lý vừa
bán trực tiếp cho khách hàng vừa bán cho các điểm bán lẻ. Đại lý được hưởng chiết
khấu thương mại trên giá bán sản phẩm từ nhà phân phối, dao động từ 2% tới 4%. Giá
bán lẻ của đại lý phải lớn hơn giá bán cho các điểm bán lẻ tối thiểu 10%. Giá bán cho
các điểm bán lẻ giao động trong khoảng giá nhập từ nhà phân phối đến không quá
10%.
Tương tự như hệ thống kênh lẻ, hệ thống kênh sỉ cũng được tiến hành mở rộng theo
chiều ngang liên tục hàng năm. Giai đoạn 2008-2009 mới có 720 đại lý thì đến đầu
năm 2011 con số này đã lên đến 1150 đại lý (ghi nhận ở khu vực thành phố Hồ Chí
Minh)
URC cũng tiến hành đánh giá kết quả doanh số bán trên toàn hệ thống định kì hàng
tháng. Ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh, năm 2008-2009 doanh số đạt 12 tỷ
đồng/tháng/toàn hệ thống. Giai đoạn 2009-2010 là 14 tỷ đồng/tháng/toàn hệ thống và
giai đoạn 2010-2011 là 21 tỷ đồng/tháng/toàn hệ thống.
b. Kênh phân phối siêu thị:
Với URC, nhà phân phối được hưởng chiết khấu 6% trên giá bán. Theo đó các siêu
hệ thống siêu thị lớn sẽ được hưởng chiết khấu thương mại cao hơn, hệ thống siêu thị
BigC, Metro được hưởng 3,5% trên giá bán sản phẩm từ nhà phân phối. Các siêu thị
nhỏ sẽ được hưởng mức chiết khấu tối đa 3% trên giá bán. Các hệ thống siêu thị phải
dự trữ bắt buộc bằng 50% tổng số hàng bán ra trong tháng cho tháng sau. Nhà phân
phối sẽ điều phối lượng hàng đến từng siêu thị qua trung gian vận chuyển. Giá bán có

thể chênh lệch tối đa 3%. Ngoài ra sản phẩm được nhà sản xuất trả phí trưng bày sản
phẩm trong các gian hàng trong siêu thị, phí này tùy thuộc vào hợp đồng ký kết giữa
nhà phân phối với hệ thống siêu thị.
Theo ghi nhận, doanh thu trung bình năm 2010 đạt 13,7 tỷ đồng/tháng/hệ thống
c. Kênh phân phối các điểm trường học:
Các điểm này được nhận mức giá ưu đãi của nhà sản xuất để hạ giá thành sản phẩm
cung cấp cho học sinh – sinh viên. URC tiến hành động viên bằng cách nhà phân phối
được hưởng chiết khấu thương mại 7% trên giá bán sản phẩm tuy nhiên giá bán lẻ
không cao hơn giá nhà phân phối bán 3%. Nhà phân phối phải có nhiệm vụ tổ chức
nhân viên phân phối đến từng điểm trong khu vực trường học mình được đảm nhiệm.

14


2.3. Nhận xét về hoạt động phân phối sản phẩm trà xanh C2.
2.3.1. Ưu điểm.
Có sự quản lý chặt chẽ của hoạt động phân phối nên hạn chế được tình trạng tranh
giành khách hàng trung gian của các nhà phân phối và các đại lý phân phối.
Trà xanh C2 là sản phẩm tiêu dùng cá nhân nhưng cấu trúc kênh chỉ có 4 đến 5 cấp,
tương đối ngắn nên vấn đề kiểm soát thị trường của nhà sản xuất được ổn định. Giá cả
được bán theo mức giá nhà sản sản xuất quy định, tình trạng mất ổn định về giá có sảy
ra nhưng vẫn ở mức thấp. Trưng bày sản phẩm được thực hiện nghiêm túc, đúng với
các hợp đồng đã ký kết.
Sử dụng công ty vận chuyển trung gian từ nhà sản xuất đến nhà phân phối nên hàng
hóa được lưu thông nhanh chóng và tiết kiệm chi tiêu.
Thúc đẩy sự hợp tác lâu dài của các trung gian nhờ các chính sách hỗ trợ như chiết
khấu thương mại cao cho nhà phân phối, đại lý, siêu thị và hỗ trợ trong công tác vận
chuyển, vốn của các trung gian phân phối
Nhân viên bán hàng hoạt động có hiệu quả và làm việc với công suất cao do có mức
lương và thưởng rất hấp dẫn.

Sản phẩm được dự trữ lớn nên tránh được tình trạng khan hiếm trong những giai
đoạn tiêu dùng nhanh và nhiều như mùa hè.
2.3.2. Nhược điểm
Tình trạng giá sản phẩm trà xanh C2 được bán cao hơn giá bán lẻ của nhà sản xuất
quy định ở các điểm bán lẻ không trực thuộc nhà phân phối và các điểm bán hàng rong
vì lý do độ bao phủ của sản sản phẩm còn hạn chế và các điểm bán lẻ quá nhỏ không
đáp ứng được các tiêu chuẩn của nhà phân phối hay đại lý bán hàng.
Giá bán này cao hơn giá bán lẻ tại các điểm bán lẻ khác như siêu thị, cửa hàng, đại
lý chính của nhà sản xuất làm cho khách hàng cảm thấy sản phẩm không đáng tin cậy
về thương hiệu và chất lượng khi mức chênh lệch sản phẩm tương đối cao khoảng trên
50% so với giá bán lẻ nhà sản xuất quy định.
Các trường hợp giá bán cao hơn giá quy định cũng một phần do các điểm bán lẻ của
nhà sản xuất tự ý tăng giá bán nhưng các quản lý và giám sát chưa nắm bắt và kiểm
soát được nên tình trạng này vẫn tiếp diễn.
Giá bán có sự chênh lệch cao đã ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín của nhà sản xuất,
làm mất lòng tin đối với khách hàng và kết quả kinh doanh không những của nhà sản
xuất mà cả các thành viên trong kênh phân phối sản phẩm cũng bị ảnh hưởng..
2.3.3. Giải pháp
- Nỗ lực hoàn thiện và phát triển sự chuyên môn hóa hoạt động phân phối sản phẩm trà
xanh C2 và các sản phẩm khác của công ty URC - Việt Nam.
- Tạo mối liên kết chặt chẽ, hợp tác phát triển lâu dài giữa nhà sản xuất với khách hàng
trung gian.
- Mở rộng hệ thống phân phối và mức độ bao phủ thị trường.
- Tăng cường đầu tư tài chính phát triển công ty.

15


- Xây dựng hệ thống phân phối tiêu chuẩn chất lượng có sức cạnh tranh với các tập
đoàn và công ty lớn khác.

- Khẳng định chất lượng sản phẩm, sự uy tín, trách nhiệm và thương hiệu của công ty .
-Cắt giảm các chuyến vận tải nhỏ từ nhà sản xuất đến các siêu thị mà chuyển hàng với
số lượng lớn đến kho của nhà phân phối để cắt giảm chi phí thuê công ty vận chuyển.
-Bồi dưỡng thêm kiến thức cho đội ngũ quản lý và nhân viên phân phối trực thuộc nhà
phân phối và trực thuộc nhà sản xuất về phân phối qua các kênh phân phối mới.
-Giải pháp bình ổn giá cả sản phẩm tại các điểm bán lẻ.
-Đối với các thành viên trong kênh:
+ )Các điểm bán lẻ cần lắp đặt các điểm trưng bày và bán sản phẩm ở nơi dễ thấy và
tiện cho khách hàng. Các dụng cụ trưng bày được nhà sản xuất hỗ trợ một phần như
cung cấp kệ trưng bày, băng rôn quảng cáo, tủ lạnh...
+ )Các nhà phân phối và đại lý phải duy trì độ dài kênh bằng cách tăng cường hợp tác
với khách hàng là điểm bán lẻ có kích thước nhỏ mua hàng tại đại lý hoặc nhà phân
phối để tránh tình trạng họ mua lại hàng tại các điểm bán lẻ khác.

16


Kêt Luận

Từ việc nghiên cứu trên chúng ta đã hiểu thêm được những lý thuyết cơ
bản về kênh phân phối. Qua việc nghiên cứu hoạt động phân phối sản phẩm C2
cua công ty TNHH URC đã cho chúng ta một cái nhìn cụ thể hơn lý thuyết về
marketing và hoạt động phân phối trong marketing. Chúng ta đã biết được ưu
điểm, nhược điểm của kênh phân phối sản phẩm của công ty URC đối với sản
phẩm C2 từ đó có những giải pháp cụ thể để có thể phát huy tối đa được các ưu
điểm và khắc phục được những nhược điểm nhằmn hoàn thiện hơn hoạt động
phân phối.

17