Chiến lược kinh doanh của tập đoàn viễn thông quân đội tại thị trường campuchia
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.01 MB, 118 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o--------
TRỊNH THỊ CHUYÊN
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
TẠI THỊ TRƢỜNG CAMPUCHIA
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2017
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o--------
TRỊNH THỊ CHUYÊN
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
TẠI THỊ TRƢỜNG CAMPUCHIA
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ DANH TỐN
XÁC NHẬN CỦA
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2017
LỜI CAM KẾT
Tôi xin cam đoan luận văn cao học“Chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn
Viễn thông Quân đội tại Thị trƣờng Campuchia“ là công trình nghiên cứu của riêng
tôi dƣới sự hƣớng dẫn của PGS.TS Lê Danh Tốn. Các số liệu đƣợc sử dụng trong
luận văn là trung thực, có xuất xứ rõ ràng.
Hà nội, ngày
tháng
Ngƣời thực hiện
Trịnh Thị Chuyên
năm 2017
LỜI CẢM ƠN
Trƣớc hết tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới quý thầy cô khoa kinh tế
Chính trị và Phòng Đào tạo của trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội
đã tận tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu
tại trƣờng.
Đặc biệt tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc nhất tới thầy giáo PGS.TS Lê Danh Tốn
đã giành nhiều thời gian và tâm huyết hƣớng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình
thực hiện luận văn tốt nghiêp.
Xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo, các cán bộ, nhân viên tại Tập đoàn Viễn thông
Quân đội đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi, cung cấp số liệu liên quan đến đề tài.
Cuối cùng tôi muốn giành lời cảm ơn đến gia đình , bạn bè và ngƣời thân đã hết
lòng ủng hộ và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu.
Xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả Luận Văn
Trịnh Thị Chuyên
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i
DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ......................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................4
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN
THÔNG TRÊN THỊ TRƢỜNG QUỐC TẾ ...............................................................7
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài ..........................................7
1.2. Những vấn đề lý luận chung về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp trên
thị trƣờng quốc tế ........................................................................................................9
1.2.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh của doanh nghiêp trên thị
trường thế giới.........................................................................................................9
1.2.2. Nội dung của hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp trên thị trường quốc tế...............................................................................13
1.2.3. Tiêu chí đánh giá chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường
quốc tế. ..................................................................................................................26
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trên
thị trường quốc tế ..................................................................................................27
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .....................................................35
2.1. Phƣơng pháp thu thập thông tin, dữ liệu, số liệu ...............................................35
2.2. Phƣơng pháp xử lý thông tin, dữ liệu, số liệu ....................................................35
2.2.1 Phương pháp thống kê mô tả .......................................................................35
2.2.2. Phương pháp phân tích - tổng hợp .............................................................35
2.2.3. Phương pháp so sánh ..................................................................................36
2.3. phƣơng pháp nghiên cứu bằng mô hình SWOT ................................................36
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN
VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TẠI THỊ TRƢỜNG CAMPUCHIA ..........................37
3.1. Tổng quan về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel và Công ty Viettel
Campuchia .................................................................................................................37
3.1.1.Tổng quan về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel ..................................37
3.1.2. Tổng quan về Viettel Campuchia ................................................................47
3.2. Tình hình hoạch định và thực thi chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Viettel
Campuchia .................................................................................................................49
3.2.1. Hoạch định chiến lược kinh doanh .............................................................49
3.2.2. Tổ chức thực hiện chiến lược ......................................................................60
3.2.3. Kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh ..................................................76
3.3. Đánh giá về chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội tại thị
trƣờng Campuchia. ....................................................................................................77
3.3.1. Đánh giá theo mô hình SWOT. ...................................................................77
3.3.2 Đánh giá theo các tiêu chí ...........................................................................78
3.3.3. Đánh giá chung ...........................................................................................83
CHƢƠNG 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI TẠI THỊ
TRƢỜNG CAMPUCHIA .........................................................................................88
4.1. Tình hình mới ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông
Quân đội tại thị trƣờng Campuchia. ..........................................................................88
4.1.1.Bối cảnh quốc tế. ..........................................................................................88
4.1.2 Tình hình Campuchia ...................................................................................91
4.2. Định hƣớng hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh ..................................................92
4.2.1. Định hướng phát triển của Viettel ..............................................................92
4.2.2 Định hướng chiến lược kinh doanh của Viettel trên thị trường Campuchia ......94
4.3. Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn
viễn thông quân đội Viettel tại thị trƣờng Campuchia. .............................................96
4.3.1 Giải pháp về nguồn nhân lực. ......................................................................96
4.3.2. Giải pháp về nghiên cứu thị trường ............................................................98
4.3.3. Giải pháp về lựa chọn và định vị chiến lược kinh doanh .........................100
4.3 5. Giải pháp nghiên cứu áp dụng công nghệ mới .........................................105
4.3.6. Giải pháp về kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh. ..........................107
KẾT LUẬN .............................................................................................................108
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................109
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu
STT
Nguyên nghĩa
1
2G
Mạng điện thoại di động thế hệ 2
2
3G
Mạng điện thoại di động thế hệ 3
3
4G
Mạng điện thoại di động thế hệ 4
4
BCCS
Hệ thống tính cƣớc viễn thông
5
CĐT
Chủ đầu tƣ
6
DN
Doanh nghiệp
7
DT
Doanh thu
8
DTT
Doanh thu thuần
9
KD
Kinh doanh
10
MPTC
Bộ Bƣu chính Viễn thông Campuchia
11
PT
Phân tích
12
SXKD
Sản xuất kinh doanh
13
TS
Tài sản
14
VĐT
Vốn đầu tƣ
15
VoIP
Công nghệ điện thoại truyền trên internet
16
WTO
Tổ chức thƣơng mại thế giới
i
DANH MỤC CÁC BẢNG
Tên bảng
STT
Bảng
1
Bảng 3.1
2
Bảng 3.2
3
Bảng 3.3
Cơ cấu doanh thu Viettel Campuchia 2014 – 2015
68
4
Bảng 3.4
Ma trận năng lực cạnh tranh của Viettel Campuchia
78
Số liệu kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội
2000 - 2016
Kế hoạch và thực hiện kế hoạch tài chính của Viettel
Campuchia.
ii
Trang
46
65
DANH MỤC CÁC HÌNH
STT
Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1 Hệ thống đánh giá thực hiện chiến lƣợc
25
2
Hình 1.2 Mô hình 5 lƣc lƣợng cạnh tranh của M.Porter
33
3
Hình 3.1 Mô hình tổ chức Tập đoàn Viễn thông Quân đội (VIETTEL)
40
4
Hình 3.2 Cơ cấu doanh thu Viettel Campuchia năm 2014 - 2015
67
iii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay thị phần dịch vụ di động tại Việt Nam chủ yếu tập trung vào 3 mạng di
động lớn với mức áp đảo khi chiếm tới 97% là Viettel, Vinaphone và Mobile phone
(Theo sách trắng của Bộ Thông tin và Truyền thông năm 2015). Trong đó, Tập đoàn
Viễn thông Quân đội (thƣơng hiệu Viettel) đang là mạng di động có thị phần thuê bao
lớn nhất ở mức 38,72%, VinaPhone và 28,71% và MobiFone là 29,11%. Trong khi
đó, mạng di động lại Vietnamobile, Beeline chỉ chiếm khoảng 3% thị phần. Với dân
số hơn 90 triệu dân và số lƣợng thuê bao di động đã đăng kí là 117 triệu thì việc gia
tăng thị phần ở thị trƣờng Việt Nam là điều rất khó khăn, khi mà các đối tƣợng khách
hàng đều đã đƣợc nhắm tới. Trong bối cảnh đó, Viettel đã lựa chọn kinh doanh quốc
tế nhƣ là một chiến lƣợc phát triển dài hạn của Tập đoàn.
Viettel định hƣớng trở thành một Công ty đa Quốc gia, đầu tƣ ra nƣớc ngoài
nhằm tạo thành thị trƣờng đủ lớn để trở thành một trong 10 Công ty Viễn thông đa
Quốc gia lớn nhất thế giới, với vùng phủ dân số ở nƣớc ngoài từ 500 triệu đến 600
triệu dân, doanh thu viễn thông nƣớc ngoài khoảng 50% - 60% doanh thu viễn
thông trong nƣớc, đến năm 2020 sẽ lớn gấp 2 - 3 lần trong nƣớc. Di động và băng
rộng, mạng lƣới rộng khắp và dịch vụ phổ cập là chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng
của Viettel. Viettel mang ra thế giới những gì tốt đẹp nhất của doanh nghiệp, của
đất nƣớc - đó là triết lý đầu tƣ ra nƣớc ngoài của Viettel.
Viettel bắt đầu đầu tƣ và kinh doanh tại Campuchia từ năm 2006, đặt mục tiêu
vƣơn lên đứng đầu tại thị trƣờng viễn thông Campuchia về mạng lƣới phủ sóng và
số lƣợng thuê bao các dịch vụ.
Thực tế cho thấy việc thực thi chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông
Quân đội tại thị trƣờng Campuchia đã đạt đƣợc một số kết quả khả quan nhƣng
cũng còn không ít hạn chế và bất cập, kết quả đạt đƣợc về doanh thu, lợi nhuận và
thị phần chƣa tƣơng xứng với tiềm năng thị trƣờng và năng lực đầu tƣ kinh doanh
của Tập đoàn Viễn thông Quân đội.
4
Thực tiễn trong thị trƣờng viễn thông quốc tế điển hình là ở Campuchia, Tập
đoàn Viettel gặp nhiều khó khăn do tình hình cạnh tranh trong mảng thị trƣờng này
hết sức khốc liệt. Trong các Tập đoàn viễn thông quốc tế, Viettel đƣợc đánh giá là
công ty có tiềm lực tài chính yếu nhất. Chính vì vậy mỗi bƣớc đi để đảm bảo thành
công đều phải dựa trên những quyết định rõ ràng và hợp lý. Muốn vậy, quyết định
chiến lƣợc kinh doanh phải dựa trên những nhận định và căn cứ khoa học. Một
trong những căn cứ để đƣa ra chiến lƣợc đúng đắn là trên cơ sở phân tích hoạt động
kinh doanh của Viettel tại thị trƣờng Campuchia, nhận định những thành tựu và hạn
chế của doanh nghiệp. Từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh
doanh của Viettel tại Campuchia cho phù hợp với xu hƣớng phát triển dịch vụ viễn
thông tại khu vực và trên thế giới, giúp Viettel duy trì đƣợc chiến lƣợc kinh doanh
đã lựa chọn, kinh doanh hiệu quả và phát triển bền vững. Với lí do đó, tác giả quyết
định lựa chọn đề tài “Chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội
tại thị trƣờng Campuchia” để thực hiện luận văn Thạc sỹ, chuyên ngành quản lý
kinh tế, chƣơng trình định hƣớng thực hành.
Luận văn tập trung trả lời câu hỏi: Cần phải làm gì (cần có những giải pháp
gì ?) để hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội tại thị
trƣờng Campuchia trong thời gian tới ?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu : Mục đích nghiên cứu của luận văn là đề xuất các giải
pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân
đội tại thị trƣờng Campuchia.
Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp trên thị
trƣờng quốc tế.
- Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông
Quân đội tại thị trƣờng Campuchia.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn Viễn
thông Quân đội tại thị trƣờng Campuchia.
5
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu
Chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội tại thị trƣờng
Campuchia. Công ty Viettel Campuchia là doanh nghiệp duy nhất của viettel đầu tƣ
tại thị trƣờng Campuchia, vì vậy luận văn chủ yếu tập trung nghiên cứu chiến lƣợc
kinh doanh của Viettel Campuchia.
Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Luận văn nghiên cứu chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn Viễn
Thông Quân đội tại thị trƣờng Campuchia.
- Về thời gian: Luận văn nghiên cứu thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn
Viễn thông Quân đội tại thị trƣờng Campuchia giai đoạn 2010 - 2015. Các giải pháp
hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội tại thị trƣờng
Campuchia đƣợc xác định cho giai đoạn 2016 – 2020.
- 4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, luận văn gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp trên thị trƣờng quốc tế
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân
đội tại thị trƣờng Campuchia
Chƣơng 4: Định hƣớng và giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tập
đoàn Viễn thông Quân đội tại thi trƣờng Campuchia
6
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN
THÔNG TRÊN THỊ TRƢỜNG QUỐC TẾ
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Liên quan đến đề tài, có thể kể đến một số công trình nghiên cứu sau:
“Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty viễn thông Mobifone giai
đoạn 2015- 2020“, Lê Phú Nghĩa, năm 2015, luận văn thạc sỹ. Trƣờng Đại học Kinh tế
- Đai học QGHN. Luận văn đã phân tích, đánh giá chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của
công ty viễn thông Mobifone. Trên cơ sở lý thuyết và các mô hình lý thuyết, phân tích
các tác động cụ thể của chiến lƣợc kinh doanh tới kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh, phân tích các mặt tích cực và những hạn chế trong chiến lƣợc kinh doanh ảnh
hƣởng đến sự phát triển của Tổng công ty viễn thông Mobifone.
Đoàn văn Đạt với“ Hoàn thiện chiến lược thị trường của công ty dịch vụ viễn
thông Vinaphone trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế“, Luận văn thạc sỹ, 2008,
Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học QGHN. Tác giả đã khái quát hóa một số vấn đề
lý luận cơ bản về thị trƣờng, chiến lƣợc thị trƣờng. Phân tích, đánh giá ƣu nhƣợc
điểm các nội dung trong chiến lƣợc thị trƣờng của Công ty dịch vụ viễn thông
Vinaphone. Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm hòan thiện chiến lƣợc thị
trƣờng của Công ty trong điều hội nhập kinh tế quốc tế.
Nguyễn Hà Hạnh, “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ điện
thoại di động của công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone.Luận văn thạc sỹ, năm
2008, Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học QGHN. Tác giả đã phân tích các thành tố
cơ bản cấu thành năng lực cạnh tranh, phân tích ma trận SWOT, các nguyên nhân
cơ bản tạo ra những tồn tại ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh dịch vụ điện thoại di
động. Trên cơ sở đó đƣa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ điện
thoại di động của Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone.
Đặng Văn Công, “Một số giải pháp phát triển thị trường điện thoại của di
động của Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam đến năm 2015 – Luận văn thạc
sỹ năm 2007, Trƣờng Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Tác giả đã hệ thống
hóa và phát triển lý luận cơ bản về hoạt động phát triển thị trƣờng dịch vụ điện thoại
7
di động. Phân tích, đánh giá thị trƣờng và thực trạng hoạt động phát triển thị trƣờng
điền thoại di động của VNPT. Đề xuất hệ thống giải pháp để phát triển thị trƣờng
điện thoại di động của VNPT nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh dịch vụ này đến
năm 2015.
Theo Hoàng Văn Hải (2013), Quản trị chiến lược, NXB ĐHQGHN: Cuốn
sách này gồm 6 chƣơng: 1) Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lƣợc; 2) Phân tích
chiến lƣợc; 3) Các giải pháp chiến lƣợc; 4) Tái cấu trúc tổ chức và thiết lập hệ thống
trợ lực chiến lƣợc; 5) Văn hóa và lãnh đạo chiến lƣợc; 6) Nhận thức và phản ứng
chiến lƣợc. Cuốn sách tập trung nghiên cứu ba giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với
nhau của quản trị chiến lƣợc: 1) Hoạch định chiến lƣợc (Chƣơng 1 đến chƣơng 3);
2) Thực thi chiến lƣợc (Chƣơng 4, Chƣơng 5); 3) Kiểm soát chiến lƣợc (Chƣơng 6).
Toàn bộ cuốn sách đã nêu lên các vấn đề về chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc bằng
những lý luận chặt chẽ, có chiều sâu và hết sức hữu ích đối với những ai nghiên cứu
về chiến lƣợc.
Đào Duy Huân (2004),” Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế”,
Nhà xuất bản thống kê, Trong cuốn sách này, tác giả nghiên cứu những vấn đề cơ
bản về chiến lƣợc kinh doanh trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế. Nội dung của
cuốn sách bao gồm: Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh trong toàn cầu hóa kinh tế;
các yếu tố môi trƣờng tác động đến chiến lƣợc kinh doanh; phƣơng pháp thiết lập
chiến lƣợc; các chiến lƣợc kinh doanh; lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh; tổ chức
thực hiện chiến lƣợc; kiểm tra đánh giá chiến lƣợc.
“ Đánh giá và đề xuất chiến lược phát triển của Tập đoàn Hòa phát giai
đoạn 2007 – 2012’’, Nguyễn Thị Ngọc Diệp, 2011, luận văn thạc sỹ. Luận văn đã
phân tích những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc, đánh
giá thực trạng thực thi chiến lƣợc, đề xuất chiến lƣợc phát triển của Tập đoàn Hòa
phát giai đoạn 2007 - 2012 bằng mô hình Delta Projec và Bản đồ chiến lƣợc.
“Hoàn thiện chiến lược phát triển của tổng Công ty Vinaconex giai đoạn
2011-2015”, Nguyễn Viết Hiệu, 2009, luận văn thạc sỹ. Luận văn đã hệ thống hóa
những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc của doanh
nghiệp; khảo sát, phân tích, đánh giá tình hình thực thi chiến lƣợc của Tổng Công ty
8
Vinaconex thời điểm năm 2009-2010; đƣa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc
phát triển của Tổng Công ty Vinaconex giai đoạn 2011-2015 bằng mô hình Delta
Project và Bản đồ chiến lƣợc. Luận văn có ý nghĩa thực tiễn đối với nhiều doanh
nghiệp có quy mô tƣơng tự Vinaconex.
Ngoài ra có thể kể đến một số công trình nghiên cứu về kinh doanh trong
lĩnh vực viễn thông nhƣ: Mai Thế Nhƣợng(2001), “cạnh tranh trong viễn thông”;
Bùi Xuân phong (2002),chiến lược kinh doanh bưu chính viễn thông”; Hà Văn Hội
(2003) “ Các vấn đề đặt ra đối với lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin Việt
Nam trong tiến trình ra nhập WTO”; Đỗ Trung Tá (2004), “Nghành Bưu chính –
Viễn thông trong tiến trình chủ động hội nhập kinh tế quốc tế ”
Nhìn chung, các công trình nghiên cứu ở trên đã nghiên cứu chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp từ khía cạnh lý luận và một số trƣờng hợp đã nghiên cứu
về thực tiễn. Về lý luận, các vấn đề đƣợc tập trung nghiên cứu và từng bƣớc làm rõ
là vai trò của chiến lƣợc, nội dung của chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc, các yếu tố
ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Về thực tiễn đã nghiên cứu chiến lƣợc kinh doanh của một số Tập đoàn, Công ty
lớn tại Việt Nam. Tuy nhiên, chƣa có công trình nào nghiên cứu về chiến lƣợc kinh
doanh của Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Viettel tại thị trƣờng Campuchia.
1.2. Những vấn đề lý luận chung về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
trên thị trƣờng quốc tế
1.2.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh của doanh nghiêp trên thị
trường thế giới
1.2.1.1. Một số khái niệm
Chiến lƣợc kinh doanh
Có nhiều quan điểm về chiến lƣợc.
Theo Đào Duy Huân (2004), Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lƣợc là
việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chƣơng
trình hành động với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu
đã xác định. Cũng có thể hiểu chiến lƣợc là phƣơng thức mà các doanh nghiệp sử
dụng để định hƣớng tƣơng lai nhằm đạt đƣợc và duy trì sự phát triển.
9
Ngoài cách tiếp cận truyền thống, còn có quan niệm chiến lược là phương
châm đạt tới mục tiêu dài hạn. Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có xu
hƣớng toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế, thì quản trị gia phải hiểu rõ những
mặt tích cực và mặt trái của hội nhập, để tìm ra các bƣớc đi thông qua thiết lập
chiến lƣợc kinh doanh.
Khác với khái niệm chiến lƣợc kinh doanh truyền thống, đặc trƣng cơ bản
của chiến lƣợc kinh doanh trong toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế là luôn ở
trong môi trƣờng động, luôn phải sử dụng chiến lƣợc tiến công. Do đó trong công
tác chiến lƣợc phải đặc biệt coi trọng công tác dự báo, chủ động lƣờng trƣớc những
thay đổi của môi trƣờng kinh doanh để vạch ra các giải pháp tấn công nhằm tận
dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ luôn xuất hiện trong môi trƣờng kinh doanh của
doanh nghiệp.
Theo GS. TS Phan Huy Đƣờng (2013): Chiến lƣợc của một doanh nghiệp là
chƣơng trình hành động tổng quát hƣớng tới thực hiện những mục tiêu của doanh
nghiệp. Chiến lƣợc không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt
đƣợc những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của nhiều chƣơng trình hỗ trợ, các chiến
lƣợc, các chức năng khác. Chiến lƣợc chỉ tạo ra các khung để hƣớng dẫn tƣ duy để
hành động.
Chiến lƣợc đƣợc xem là một công cụ nhằm tác động đến bản chất quá trình
phát triển của một tổ chức.Theo cách hiểu của trung tâm kinh tế Quốc tế Autralia
(CIE), có chiến lƣợc trung hạn và chiến lƣợc dài hạn. Nội dung chiến lƣợc phải xác
định đƣợc điểm xuất phát và mục tiêu cuối cùng của một giai đoạn phát triển , phải
xây dựng đƣợc các thể chế và tận dụng yếu tố thị trƣờng để đạt đƣợc các mục tiêu
phát triển , trong đó nhấn mạnh chiến lƣợc phải tính đến các khía cạnh vĩ mô và vi
mô cũng nhƣ các khía cạnh chính trị - xã hội của các mục tiêu phát triển và chỉ ra
cần phải làm gì để đạt đƣợc các mục tiêu đề ra.
Tổ chức phát triển Công nghiệp Liên hợp quốc (UNDO) cho rằng: “Thông
thƣờng một chiến lƣợc phát triển có thể mô tả nhƣ bản phác thảo quá trình phát
triển nhằm đạt đƣợc những mục tiêu đã định cho một thời kỳ từ 10 – 20 năm . Chiến
lƣợc hƣớng dẫn các nhà hoạch định chính sách trong việc huy động và phân bổ các
10
nguồn lực. Nhƣ vậy, có thể nói chiến lƣợc thể hiện tầm nhìn về quá trình phát triển,
mong muốn và sự nhất quán của các biện pháp tiến hành. Chiến lƣợc có thể là cơ sở
của các kế hoạch phát triển toàn diện ngắn hạn và trung hạn, hoặc là một nhận thức
tổng quát không bị ràng buộc của những ngƣời trong cuộc trong thời kỳ đó về
những triển vọng, thách thức và đáp ứng mong muốn.
Theo PGS.TS Hoàng Văn Hải (2013), thuật ngữ “chiến lƣợc” đầu tiên đƣợc
sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Dần dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong những lĩnh
vực khác nhau của đời sống kinh tế - xã hội. Thuật ngữ “chiến lƣợc” là sự kết hợp
của từ Chiến, nghĩa là chiến đấu, tranh dành và từ Lƣợc nghĩa là mƣu tính. Nhƣ
vậy, theo nguồn gốc, chiến lƣợc là những mƣu tính nhằm chiến đấu và quan trọng
hơn là để dành chiến thắng.
Theo GS. TS. Phan Huy Đƣờng (2014): Có thể hiểu chiến lƣợc là một kế
hoạch quy mô lớn, xác định các mục tiêu tổng thể và các giải pháp cơ bản, định
hƣớng dài hạn cho hoạt động của tổ chức. Chiến lƣợc phải đem lại cho tổ chức lợi
thế cạnh tranh so với đối thủ, giúp tổ chức đạt đƣợc mục tiêu của mình, thể hiện sự
hiểu biết của tổ chức về những yếu tố cạnh tranh và hợp tác chính, và là căn cứ cho
việc ra quyết định quản lý trong tổ chức.
Theo Jammes B.Quinn, trƣờng Đại học Dartmouth: “Chiến lƣợc là một mô
thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành
động vào một tổng thể để cố kết một cách chặt chẽ”.
Theo William J.Glueck: “Chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp, đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp sẽ đƣợc thực hiện”.
Theo PGS.TS Đào Duy Huân (2007), bản chất của chiến lƣợc kinh doanh là
phác thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả
năng khai thác. Theo cách hiểu này thì thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh đƣợc dùng
theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất.
(i)
Xác định mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp.
(ii) Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát.
(iii) Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bố nguồn tài
nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
11
Như vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tập hợp các mục tiêu
kinh doanh và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục
tiêu đề ra.
Kinh doanh quốc tế
- Khái niệm.
Kinh doanh quốc tế là toàn bộ các hoạt động giao dịch, kinh doanh đƣợc
thực hiện bởi doanh nghiệp của một quốc gia trên thị trƣờng của quốc gia khác,
nhằm thỏa mãn mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. (Nguồn [], TS Phạm Thị
Hồng Yến, Giáo trình kinh doanh quốc tế - ĐH Ngoại thương, 2009)
- Đặc điểm của kinh doanh quốc tế
Hoạt động kinh doanh quốc tế diễn ra giữa hai hay nhiều quốc gia và đƣợc
thực hiện trong môi trƣờng kinh doanh mới và xa lạ. Vì vậy các doanh nghiệp kinh
doanh không thể lấy kinh nghiệm kinh doanh nội địa để áp đặt hoàn toàn cho kinh
doanh với nƣớc ngoài.
Các doanh nghiệp muốn kinh doanh ở môi trƣờng nƣớc ngoài một cách hiệu
quả, trƣớc hết phải nghiên cứu, đánh giá môi trƣờng kinh doanh nơi mà doanh
nghiệp muốn thâm nhập hoạt động. Sự khác nhau giữa kinh doanh quốc tế và kinh
doanh nội địa thể hiện ở một số đặc điểm sau:
Kinh doanh quốc tế là hoạt động diễn ra giữa các nƣớc, còn kinh doanh trong
nƣớc là hoạt động kinh doanh chỉ diễn ra trong nội bộ quốc gia và giữa các tế bào
kinh tế của quốc gia đó.
Kinh doanh quốc tế buộc phải diễn ra trong môi trƣờng kinh doanh mới và xa
lạ, do đó các doanh nghiệp phải thích ứng và hoạt động có hiệu quả.
Kinh doanh quốc tế tạo điều kiện cho doanh nghiệp gia tăng lợi nhuận bằng
cách mở rộng phạm vi thị trƣờng. Điều này khó có thể đạt đƣợc nếu doanh nghiệp
kinh doanh trong nƣớc.
Chiến lƣợc kinh doanh trên thị trƣờng quốc tế
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế là tập hợp
các mục tiêu kinh doanh trên thị trường quốc tế và các chính sách cũng như các kế
hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đề ra.(dẫn lại theo tài liệu cô Yến)
12
1.2.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế.
Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp đƣợc thể hiện trên
các khía cạnh sau:
- Chiến lƣợc kinh doanh trên thị trƣờng quốc tế giúp cho doanh nghiệp nhận rõ
đƣợc mục đích, hƣớng đi của mình trên thị trƣờng quốc tế trong tƣơng lai, làm kim
chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh trên thị trƣờng quốc tế đóng vai trò định hƣớng hoạt
động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các
hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lƣợc hoặc chiến lƣợc thiết lập không rõ
ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất
phƣơng hƣớng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trƣớc mắt mà không gắn đƣợc với
dài hạn, hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy đƣợc vai trò của cục bộ trong toàn bộ
hoạt động trên thị trƣờng quốc tế.
- Chiến lƣợc kinh doanh trên thị trƣờng quốc tế giúp cho doanh nghiệp nắm
bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh trên thị trƣờng quốc tế, đồng thời có biện
pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thƣơng trƣờng.
- Chiến lƣợc kinh doanh trên thị trƣờng quốc tế góp phần nâng cao hiệu quả sử
dụng các nguồn lực, tăng cƣờng vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng quốc tế
đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững liên tục.
- Chiến lƣợc kinh doanh trên thị trƣờng quốc tế tạo ra các căn cứ vững chắc
cho doanh nghiệp, đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng
quốc tế. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu
tƣ phát triển, đào tạo bồi dƣỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trƣờng và phát triển
sản phẩm. Trong thực tế, phần lớn các sai lầm trong đầu tƣ, công nghệ, thị
trƣờng…đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lƣợc hoặc có sự sai lệch trong xác
định mục tiêu chiến lƣợc.
1.2.2. Nội dung của hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp trên thị trường quốc tế.
1.2.2.1. Hoạch định (xây dựng) chiến lược kinh doanh
a. Khái niệm và vai trò.
13
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là quá trình tạo lập chiến lƣợc kinh doanh
trên cơ sở xác định tầm nhìn và sứ mệnh, xác định mục tiêu phát triển và phân tích
môi trƣờng tác động đến doanh nghiệp.( Nguồn:PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp,
giáo trình chiến lược và chính sách kinh doanh, nhà xuất bản Lao Động)
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự
phát triển của doanh nghiệp:
- Nhận thấy rõ mục đích hƣớng đi làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể.
- Nhận biết đƣợc các cơ hội và nguy cơ trong tƣơng lai, thích nghi, giảm thiểu sự
tác động xấu từ môi trƣờng, tận dụng những cơ hội của môi trƣờng khi nó xuất hiện.
- Tạo ra thế chủ động tác động tới môi trƣờng, thậm chí thay đổi luật chơi trên
thƣơng trƣờng, tránh tình trạng thụ động.
- Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực
hoạt động khác nhau.
- Khuyến khích doanh nghiệp hƣớng về tƣơng lai, phát huy sự năng động sáng tạo,
ngăn chặn tƣ tƣởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cƣờng tính tập thể.
- Tăng vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số lợi nhuận, nâng cao
đời sống cán bộ, công nhân, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong
môi trƣờng cạnh tranh đặc biệt là trên thị trƣờng thế giới.
b. Nội dung
Phân tích các môi trƣờng tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp
Phân tích môi trƣờng có vai trò đặc biệt quan trọng đối với việc xây dựng và
thực thi chiến lƣợc kinh doanh, là căn cứ quyết định để xây dựng chiến lƣợc đảm
bảo tính khả thi và sự thành công của chiến lƣợc. Hoạt động phân tích môi trƣờng
tác động đến doanh nghiệp gồm những nội dung sau:
- Phân tích môi trƣờng bên ngoài.
Môi trƣờng vĩ mô gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, dân số,
tự nhiên, kỹ thuật - công nghệ.
Môi trƣờng vi mô gồm có : đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp sản
phẩm thay thế.
14
- Phân tích môi trƣờng nội bộ.
Môi trƣờng nội bộ gồm các yếu tố chủ yếu sau: hoạt động marketing, hoạt
động sản xuất, tài chính, kế toán, quản trị, nghiên cứu và phát triển, quản trị nguồn
nhân lực.
Xác định tầm nhìn doanh nghiệp
Tầm nhìn là một bức tranh về viễn cảnh tƣơng lai trong lộ trình phát triển dài
hạn của doanh nghiệp. Xây dựng tầm nhìn là một cách quan trọng để khai thác sức
mạnh của trí tuệ, phát huy sự sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp trong
việc tìm cách khắc phục những trở ngại hiện tại để phấn đấu đạt đƣợc tƣơng lai tƣơi
sáng đã đặt ra.
Tầm nhìn là một dấu mốc quan trọng, nó không những định hƣớng cho các
quyết định của lãnh đạo mà còn là căn cứ để các nhân viên trong doanh nghiệp theo
dõi, kiểm chứng các quyết định của lãnh đạo có phù hợp với tầm nhìn chung đã
đƣợc nhất trí hay không.
Với những ý nghĩa trên, nội dung của tầm nhìn đặt ra những yêu cầu sau đây:
Một là, tầm nhìn phải là một hình ảnh tƣơng lai (là một bức tranh tƣơng lai
sáng) chứ không phải là mô tả hành động đạt tới (vẽ bức tranh).
Hai là, tầm nhìn phải là một bức tranh (hình ảnh) hoàn hảo chứ không phải
là bức tranh vẽ dở.
Ba là, tầm nhìn phải là một hình ảnh tổng quát (phản ánh thành quả) chứ
không quá cụ thể, quá chi tiết, hạn hẹp.
Bốn là, tầm nhìn phải là một bức tranh có thể hình dung đƣợc, không quá viển
vông và phải thể hiện đƣợc thành quả, chứ không phải là nhiệm vụ phải giải quyết.
Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp
Sứ mệnh của doanh nghiệp là tuyên bố của doanh nghiệp về lý do ra đời, tồn
tại và phát triển của nó cũng nhƣ mô tả những nhiệm vụ cao cả nhất mà nó theo
đuổi để tạo ra các giá trị cho khách hàng, cộng đồng.
Sứ mệnh thƣờng thể hiện mục đích tồn tại của tổ chức.
Sứ mệnh của công ty thƣờng thể hiện trong thời gian dài mang tính chất định
hƣớng cho công ty hoạt động.
15
Sứ mệnh có vai trò rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lƣợc.Sứ
mệnh lớn sẽ nảy sinh mục tiêu cao. Sứ mệnh góp phần thúc đẩy các thành viên của
công ty thực thi mục tiêu chiến lƣợc đúng cách thức với niềm hứng khởi và lòng tin
vững chắc.
Xác định mục tiêu của chiến lƣợc kinh doanh
Mục tiêu là kết quả kỳ vọng cần phải đạt đƣợc tại thời điểm nhất định. Mục
tiêu thƣờng mang các đặc điểm sau:
- Mục tiêu phải mang tính định lƣợng.
- Mục tiêu phải gắn liền với từng đối tƣợng cụ thể.
- Mục tiêu phải gắn liền với thời gian.
Các lĩnh vực đƣợc đƣa vào nội dung của mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh là: mức
lợi nhuận, mức tăng trƣởng doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi ro và sự đổi mới.
Thông thƣờng các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại là mục tiêu
dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn đƣợc đề ra
cho một khoảng thời gian tƣơng đối dài. Số năm cụ thể có thể khác nhau nhƣng
nhìn chung thƣờng dài hơn một chu kỳ quyết định(từ khi ra quyết định đến khi thực
hiện xong quyết định).
Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra đƣợc các kết quả một
cách chi tiết trong một chu kỳ quyết định. Mục tiêu ngắn hạn thƣờng đƣợc thực hiện
trong một năm.
Lựa chọn và định vị chiến lƣợc kinh doanh
Về thực chất, chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là chiến lƣợc cạnh
tranh. Nhƣ vậy, tạo lập chiến lƣợc kinh doanh hàm chứa trong nó nội dung lựa chọn
và định vị chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp.
Căn cứ để lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp trên thị trƣờng
quốc tế.
Một là, ƣu thế của nghành và công ty, thông qua phân tích các mặt sau:
- Sức mạnh hoặc vị trí tƣơng đối của công ty so với đối thủ trên thị trƣờng
quốc tế.
- Căn cứ mức lợi nhuận, vốn đầu tƣ cao trong tƣơng lai của nghành trên thị
trƣờng quốc tế.
16
- Phân tích chuỗi giá trị của khách hàng, công ty và đối thủ cạnh tranh trên thị
trƣờng quốc tế.
Hai là, chiến lƣợc đƣợc lựa chọn có cho phép đạt mục tiêu không ?
Ba là, nguồn tài chính, điều kiện tài chính.
Bốn là, căn cứ trình độ, khả năng của công ty; tùy thuộc chất lƣợng và mức
độ các khả năng, năng lực khác nhau của Công ty mà lựa chọn chiến lƣợc.
Năm là, căn cứ pháp luật trong nƣớc, nƣớc ngoài và phản ứng của các đối
tƣợng hữu quan nhƣ ngƣời cung cấp hàng hóa, liên minh, khách hàng.
Sáu là, xác định đúng thời điểm để đầu tƣ cho cơ hội kinh doanh
Các loại chiến lƣợc chủ yếu mà công ty có thể lựa chọn:
Một là: Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung cấp
các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính đƣợc khách hàng chấp nhận với chi phí
thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác đây là
chiến lƣợc tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả.
Doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị
trƣờng và thƣờng cung cấp sản phẩm cho khách hàng trung bình. Lý do doanh
nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác
nhau trong các thị trƣờng khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào
hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhƣng trên thực tế doanh
nghiệp vẫn thu hút đƣợc khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
- Lợi thế của chiến lƣợc.
Với các đối thủ cạnh tranh trong nghành: ngƣời dẫn đầu chi phí có một vị thế
chi phí để phòng thủ trƣớc các đối thủ cạnh tranh.
Với năng lực thƣơng lƣợng của nhà cung cấp: Ngƣời dẫn đầu chi phí với lợi
thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác động bởi sự tăng giá các đầu vào so
với các đối thủ cạnh tranh trong trƣờng hợp có các nhà cung cấp nhiều quyền lực.
Với năng lực thƣơng lƣợng của khách hàng: Những khách hàng có quyền lực
mạnh có thể thúc ép ngƣời dẫn đầu chi phí giảm giá, nhƣng dù sao giá cũng không
thể giảm xuống đến mức mà ngƣời cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu đƣợc
lợi nhuận trung bình.
17
-
Bất lợi của chiến lƣợc.
Các bất lợi chủ yếu của ngƣời dẫn đầu chi phí nằm trong khả năng của các
đối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn và tấn công
ngƣời dẫn đầu chi phí ở chính chi phí thấp.
Khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt trƣớc một cách dễ dàng các
phƣơng pháp của ngƣời dẫn đầu chi phí.
Cuối cùng chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp tiềm ẩn một rủi ro, là khi ngƣời
dẫn đầu chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể làm những quyết
định giảm chi phí nhƣng lại tác động trầm trọng đến nhu cầu về sản phẩm.
Hai là: Chiến lược khác biệt hóa
Mục tiêu của chiến lƣợc tạo sự khác biệt hóa là để đạt đƣợc lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ đƣợc khách hàng
nhận thấy lạ, độc đáo về một vài đặc tính quan trọng mà các đối thủ cạnh tranh
không thể làm đƣợc, kèm theo đó là một mức giá tăng lên (một mức giá đáng kể
trên mức trung bình nghành). Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức
giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí nhƣ trong trƣờng hợp của ngƣời dẫn đầu chi
phí) cho phép những ngƣời tạo ra sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh
của nó và giành đƣợc lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Mức giá tăng thêm của
ngƣời tạo ra sự khác biệt về thƣc chất thƣờng cao hơn mức giá mà ngƣời dẫn đầu
chi phí đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lƣợng
đƣợc khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt. Do đó sản phẩm đƣợc định
giá trên cơ sở những gì mà thị trƣờng sẽ chịu đựng.
- Lợi thế của chiến lƣợc khác biệt hóa.
Sự khác biệt đảm bảo cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh tùy theo
mức độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của công ty. Sự trung
thành nhãn hiệu là một sản phẩm đáng đƣợc bảo vệ công ty về mọi mặt.
Những ngƣời tạo ra khác biệt ít cảm thấy áp lực từ ngƣời mua, bởi họ cung cấp
cho ngƣời mua một sản phẩm độc đáo. Chỉ có họ mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy
họ cần có lòng trung thành nhãn hiệu. Những ngƣời tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng
giá về phía khách hàng, bởi vì khách hàng sẵn sàng trả mức giá tăng thêm.
18
