XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐĂK LĂK ĐẾN NĂM 2020

Header Page 1 of 137.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG
---------------------------

NGUYỄN THÁI SƠN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CHO
BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐĂK LĂK ĐẾN
NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 6 năm 2016

Footer Page 1 of 137.


Header Page 2 of 137.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG
---------------------------

NGUYỄN THÁI SƠN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CHO
BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐĂK LĂK ĐẾN
NĂM 2020
CHUYÊN NGHÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 603405
LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. CẢNH CHÍ HOÀNG

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 6 năm 2016

i
Footer Page 2 of 137.


Header Page 3 of 137.

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng Chiến lược phát triển cho bệnh viện
đa khoa tỉnh Đăk Lăk đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu trong luận văn này là trung thực, được thu thập từ nguồn thực tế
đã công bố trên các báo cáo của các cơ quan Nhà nước, đăng tải trên các tạp chí,
báo chí, các website hợp pháp.
Các giải pháp và kiến nghị là của cá nhân tôi rút ra từ quá trình nghiên cứu lý
luận và kinh nghiệm thực tiễn nội dung công trình nghiên cứu này chưa được trình
bày hay công bố bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây.
Học viên

Nguyễn Thái Sơn

i
Footer Page 3 of 137.

Header Page 4 of 137.

LỜI CẢM ƠN
Tác giả luận văn xin gửi lời cảm ơn đến Trường Đại học Quốc Tế Hồng
Bàng, Viện Sau đại học đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu để tôi có thể
hoàn thành luận văn này.
Tiếp theo tôi xin bày tỏ lòng cám ơn chân thành sâu sắc nhất đến TS.Cảnh
Chí Hoàng, người hướng dẫn khoa học của luận văn, đã tận tình hướng dẫn và giúp
đỡ tôi hoàn thành luận văn này. Thầy đã tận tình động viên hướng dẫn tôi từ hướng
nghiên cứu và tháo gỡ những khó khăn trong quá trình nghiên cứu, từ cách viết,
cách trình bày.
Ngoài ra, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các Cô,Chú, Anh, Chị Em ở bệnh
viện đa khoa tỉnh Đăk Lăk đã giúp tôi trả lời một số câu hỏi và cung cấp các số liệu
để tôi có thể bổ sung trong luận văn này. Gia đình đã tạo điều kiện để tôi có thời
gian thực hiện nghiên cứu này.

Tác giả

Nguyễn Thái Sơn

ii
Footer Page 4 of 137.


Header Page 5 of 137.

TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN
Để thực hiện ngày một tốt hơn nhiệm vụ của của mình, nhất là trong bối
cảnh ngành Y tế đang thực hiện nhiều chính sách nâng cao chất lượng khám chữa
bệnh, Bệnh viện đa khoa tỉnh Đăk Lăk rất cần một chiến lược phát triển.

Luận văn đã hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược, quy trình xây dựng để
đánh giá những cơ hội cần tận dụng, những nguy cơ cần phải tối thiểu hóa, những
điểm mạnh cần phát huy, những điểm yếu cần cải thiện. Đồng thời luận văn cũng
lượng hóa các yếu tố cơ hội, nguy cơ qua ma trận EFE nhằm xác định xem Bệnh
viện đa khoa tỉnh Đăk Lăk có khả năng phản ứng với môi trường bên ngoài ở mức
độ nào, lượng hóa các điểm mạnh, điểm yếu qua ma trận IFE nhằm xác định xem
Bệnh viện đa khoa tỉnh Đăk Lăk mạnh về nội bộ ra sao. Từ các yếu tố O, T, S, W,
luận văn đã sử dụng ma trận SWOT để hình thành các chiến lược Bệnh viện đa
khoa tỉnh Đăk Lăk có thể áp dụng trong tương lai. Do nguồn lực có hạn nên trong
các chiến lược rút ra, luận văn đã sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn ra các chiến
lược phù hợp nhất. Đó là các chiến lược :
- Chiến lược phối hợp S/O
- Chiến lược phối hợp S/T
- Chiến lược phối hợp W/O
- Chiến lược phối hợp W/T
Để có thể thực hiện các chiến lược được chọn, luận văn đã đưa ra các giải pháp
nhằm thực hiện từng chiến lược :
- Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về tổ chức hoạt động thực hiện
nhiệm vụ và công tác quản trị
- Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về nguồn lực bao gồm tổ chức bộ
máy, biên chế và nhân sự tiền lương
- Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về Marketing và Tài chính

iii
Footer Page 5 of 137.


Header Page 6 of 137.

ABSTRACT

To make our

life better, especially, in the context of the health sector is

implementing several policies to improve health care quality, General Hospital in
Dak Lak Province needs a development strategies.
Thesis system has a theoretical basis for strategic development process to evaluate
the need to take advantage of opportunities, minimizing the risk promote the
strengths, decreasing the weaknesses Simultaneously the thesis also quantified the
change factors the risk via EFE matrix to determine General Hospital in Dak Lak
Province

has the ability to react in which level the external environment

quantifying the strengths and weaknesses through the IEF matrix to determine
General Hospital in Dak Lak Province on internal strengths From the elements
O,T,S,W. the thesis used SWOT matrix to form General Hospital in Dak Lak
Province strategy to be applied in the future. Due to limited resources in the
strategy to select the most suitable strategy. Which are
-

Cooperating strategy S/O

-

Cooperating strategy S/T

-

Cooperating strategy W/O

-

Cooperating strategy W/T

In order to implement the selected strategy, the thesis has launched the
measure to implement each strategy
-

Autonomy Solution and self – organization responsible for implementing
activities and management tasks

-

Autonomy Solution and self – responsibility for resources, including
organization structure of staffing and staff salaries.

-

Autonomy Solution and self – responsibility in Marketing and finance

iv
Footer Page 6 of 137.


Header Page 7 of 137.

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BVDL

Bệnh viện đa khoa tỉnh Đăk Lăk

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BV

Bệnh viện

BVTH

Bệnh viện Thiện Hạnh

BVNS

Bệnh viện Ngoại Sản

BN

Bệnh nhân

CP

Chính phủ

NS

Ngân sách

NSNN

Ngân sách Nhà Nước

MG

Miễn giảm

S

Strength (điểm mạnh)

W

Weakness (điểm yếu)

O

Opportunity (cơ hội)

T

Threat (Nguy cơ)

TS

Tiến sĩ

Th.S

Thạc sĩ

TC

Trung cấp

THPT

Trung học phổ thông

QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix

EFE

External Factor Evaluation

IFE

Internal Factor Evaluation

CBVC

Cán bộ viên chức

SYT

Sở y tế

v
Footer Page 7 of 137.


Header Page 8 of 137.

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN ..................................................................... iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... v
MỤC LỤC ................................................................................................................. vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU ĐỀ TÀI ........................................................................ x
DANH MỤC HÌNH ẢNH ........................................................................................ xi
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU .......................................................... 1
1.1.

BỐI CẢNH NGHIÊN CỨU ............................................................................... 1

1.2.

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ....................................................................................... 1

1.3.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ............................................................................... 3

1.4.

ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................. 3

1.5.

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................................... 3

1.6.

KHUNG PHÂN TÍCH ........................................................................................ 4

1.7.

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN.......................... 6

1.8.

Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI ............................ 7

1.9.

CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI ................................................................................. 7

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC ....................................... 8
PHÁT TRIỂN CỦA TỔ CHỨC .............................................................................. 8
2.1. KHÁI NIỆM VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC....................................................... 8
2.1.1. Một số khái niệm ........................................................................................ 8
2.1.1.1 Khái niệm về chiến lược........................................................................ 8

2.1.1.2. Sứ mạng của tổ chức ............................................................................ 8
2.1.1.3. Tầm nhìn của tổ chức ........................................................................... 9
2.1.2. Các cấp độ chiến lược................................................................................. 9
2.1.2.1. Chiến lược tổng thể (cấp công ty) ....................................................... 9
2.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN .................................. 10

vi
Footer Page 8 of 137.


Header Page 9 of 137.

2.2.1. Khái niệm chiến lược phát triển .............................................................. 10
2.2.2. Vai trò của chiến lược phát triển .............................................................. 11
2.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển ...................................... 11
2.2.4. Các loại chiến lược kinh doanh ................................................................ 12
2.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC ......................................................... 13
2.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài ............................................................... 15
2.3.2. Phân tích hoàn cảnh nội bộ ....................................................................... 17
2.3.3. Xây dựng chiến lược ................................................................................ 18
2.3.4. Lựa chọn chiến lược ................................................................................. 19
2.4. CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC.................................................... 19
2.4.1. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE (External Factor
Evaluation) ..................................................................................................... 19
2.4.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................... 20
2.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE (Internal Factor Evaluation)21
2.4.5. Ma trận Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức (SWOT) .......... 22
2.4.6. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ........................ 24
CHƢƠNG 3 : THỰC TRẠNG VÀ PHƢƠNG PHÁP

NGHIÊN CỨU........... 28

3.1. GIỚI THIỆU BỆNH VIỆN ĐA KHOA TỈNH ĐĂK LĂK ............................... 28
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................ 28
3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ ............................................................................. 29
3.1.3 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực ............................................................ 30
3.1.4. Tình hình hoạt động chủ yếu của bệnh viện ............................................. 33
3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA BỆNH VIỆN ĐA KHOA
TỈNH ĐĂK LĂK .............................................................................................................. 35
3.2.1 Môi trường vĩ mô....................................................................................... 35
3.2.1.1 Yếu tố kinh tế ....................................................................................... 35
3.2.1.2 Yếu tố chính trị .................................................................................... 36
3.2.1.3 Yếu tố tự nhiên, văn hóa- xã hội, dân số ............................................. 37
3.2.1.4 Yếu tố công nghệ kỹ thuật ................................................................... 38

vii
Footer Page 9 of 137.


Header Page 10 of 137.

3.2.2 Môi trường vi mô....................................................................................... 38
3.2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành ................................................... 38
3.2.2.2 Nhà cung cấp ...................................................................................... 39
3.2.2.3 Khách hàng ......................................................................................... 40
3.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn mới ............................................................................ 40
3.3.2.5 Sản phẩm thay thế ............................................................................... 41
3.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ........................................... 42
3.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................... 44
3.3. ĐÁNH GIÁ NGUỒN LỰC CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN BỆNH VIỆN ĐA

KHOA TỈNH ĐĂK LĂK ................................................................................................ 45
3.3.1. Kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia về nguồn lực của bệnh viện tỉnh Đăk
Lăk .................................................................................................................. 45
3.4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................................... 47
3.4.1. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 47
3.4.2. Tổng thể mẫu nghiên cứu ......................................................................... 47
3.4.3. Thu thập dữ liệu ........................................................................................ 48
CHƢƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN............................ 49
4.1. CƠ SỞ ĐỂ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC .................................................................. 49
4.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi ......................................................... 49
4.1.1.1. Tầm nhìn ............................................................................................ 49
4.1.1.2. Sứ Mệnh ............................................................................................. 49
4.1.1.3. Giá trị cốt lõi: .................................................................................... 50
4.1.2. Mục tiêu và phương hướng phát triển ..................................................... 50
4.1.2.1. Mục tiêu.............................................................................................. 50
4.1.3. Cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu ................................................ 51
4.1.3.1. Những cơ hội ...................................................................................... 51
4.1.3.4. Những điểm yếu ................................................................................. 52
4.2. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CHO BỆNH VIỆN ĐA KHOA
TỈNH ĐĂK LĂK ĐẾN NĂM 2020 ............................................................................... 52

viii
Footer Page 10 of 137.


Header Page 11 of 137.

4.2.1. Ma trận SWOT và ý tưởng đề xuất chiến lược ........................................ 52
4.2.2. Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung .................................................. 54
4.2.2.1. Chiến lược xâm nhập thị trường: (kết hợp toàn bộ S + toàn bộ O) .. 54

4.2.2.2. Chiến lược phát triển thị trường ........................................................ 54
4.2.2.3. Chiến lược phát triển sản phẩm mới ................................................. 54
4.2.3. Chiến lược hội nhập.................................................................................. 55
4.2.3.1. Hội nhập về phía trước ...................................................................... 55
4.2.3.2. Chiến lược hội nhập phía sau ............................................................ 55
4.2.4. Chiến lược về giá ...................................................................................... 56
4.3. MA TRẬN LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN ...... 56
4.3.1. Lựa chọn chiến lược bằng QSPM ............................................................ 56
Ngoài việc tập trung thực hiện các chiến lược chủ yếu này, bệnh viện cũng cần
kết hợp thêm một số chiến lược khác như chiến lược marketing, chiến lược
đa dạng hóa hoạt động và chiến lược phát triển sản phẩm mới ..................... 62
4.3.1. Giải pháp thực hiện chiến lược ................................................................. 62
4.3.1.1. Để thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường ................................... 62
4.3.1.2. Để thực hiện chiến lược hội nhập về phía trước ............................... 65
4.3.1.3. Thực hiện chiến lược giá ................................................................... 65
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ......................................................... 68
5.1. KẾT LUẬN ................................................................................................................ 68
5.2. KIẾN NGHỊ ............................................................................................................... 69
5.2.1. Đối với Nhà Nước ................................................................................... 69
5.2.2. Đối với Sở Y Tế....................................................................................... 69
5.2.3. Đối với cơ quan Bảo hiểm xã hội ............................................................ 69
5.2.4. Đối với Bệnh viện đa khoa tỉnh Đăk Lăk ................................................ 70
5.3. HẠN CHẾ NGHIÊN CỨU ...................................................................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 72

ix
Footer Page 11 of 137.


Header Page 12 of 137.

DANH MỤC BẢNG BIỂU ĐỀ TÀI
Bảng 2.1 : Mô phỏng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................ 20
Bảng 2.2 : Mô phỏng ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) ............................... 21
Bảng 2.3 : Mô phỏng ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ................................. 22
Bảng 2.4: Mô phỏng ma trận SWOT .................................................................... 24
Bảng 2.5: Mô phỏng ma trận QSPM ..................................................................... 26
Bảng 3.1. Đội ngũ lao động của Bệnh viện giai đoạn 2011 - 2015 ....................... 32
Bảng 3.2 : Tình hình nhân lực của bệnh viện đa khoa tỉnh Đăk Lăk năm 201533
Bảng 3.3. Kết quả hoạt động khám chữa bệnh của Bệnh viện giai đoạn 20112015 ........................................................................................................................... 34
Bảng 3.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của bệnh viện Đa khoa
tỉnh Đăk Lăk .......................................................................................................... 42
Bảng 3.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................... 44
Bảng 4.1: Ma trận SWOT đề xuất các ý tƣởng chiến lƣợc cho Bệnh viện ........ 53
Bảng 4.2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc phối hợp S/O ........................... 57
Bảng 4.3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc phối hợp S/T ........................... 58
Nhƣ vậy, với 163 điểm , chiến lƣợc âm nhập thị trƣờng đƣợc ƣu tiên lựa chọn
Bảng 4.4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc phối hợp W/O ......................... 58
Bảng 4.5: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc phối hợp W/T ......................... 60

x
Footer Page 12 of 137.


Header Page 13 of 137.

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Sơ đồ khung phân tích chiến lược phát triển của bệnh viện đa khoa tỉnh
Đăk Lăk ..................................................................................................................... 5
Hình 2.1:Mô hình quả trị chiến lược toàn diện của David (2015) ........................... 14

Hình 3 2.2: Năm áp lực cạnh tranh theo mô hình của Porter (2009) ...................... 17
Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức bệnh viện Đa khoa tỉnh Đăk Lăk .................................... 31

xi
Footer Page 13 of 137.


Header Page 14 of 137.

CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

1.1. BỐI CẢNH NGHIÊN CỨU
Ngày 23 tháng 02 năm 2005 Bộ Chính trị đã ban hành Nghị quyết số 46NQ/TW về công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân trong tình hình
mới, với quan điểm chỉ đạo được xác định: “Sức khoẻ là vốn quý nhất của mỗi con
người và của toàn xã hội. Bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khoẻ nhân dân là hoạt
động nhân đạo, trực tiếp bảo đảm nguồn nhân lực cho sự nghiệp xây dựng và bảo vệ
Tổ quốc, là một trong những chính sách ưu tiên hàng đầu của Đảng và Nhà nước. Đầu
tư cho lĩnh vực này là đầu tư phát triển, thể hiện bản chất tốt đẹp của chế độ”.
Việc xây dựng chiến lược phát triển Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đăk Lăk cho đến
năm 2020 nhằm xây dựng Bệnh viện phát triển toàn diện đáp ứng ngày càng tốt hơn
nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân trong thời kỳ mới, thời kỳ công nghiệp hóa
hiện đại hóa đất nước là một việc làm cần thiết.
1.2. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Bệnh viện đa khoa tỉnh Đăk Lăk là bệnh viện đa khoa hạng I , tuyến kỹ thuật
sau cùng cho bệnh nhân 2 tỉnh, Đăk Lăk và Đắk Nông với qui mô 1.000 giường
bệnh. Hàng ngày bệnh viện tiếp nhận từ 900 đến 1.500 lượt bệnh nhân ngoại trú và
lưu lượng bệnh nhân nội trú thường xuyên có vào khoảng 700. Cho đến thời điểm
này, bệnh viện đa khoa tỉnh Đăk Lăk đang thực hiện tự chủ kinh phí hoạt động
thường xuyên với doanh thu hàng năm hơn 300 tỉ đồng.
Sức khỏe là loại hàng hóa đặc biệt vì "không có sức khỏe là không có tất cả,

mất sức khỏe là mất tất cả". Do đó chăm sóc sức khỏe là quyền mỗi người được
hưởng giống như quyền sống của mỗi người, của mỗi dân tộc. Nhà nước phải có
trách nhiệm chăm sóc sức khỏe cho mỗi công dân của mình, nền tảng của trách
nhiệm đó là chủ nghĩa nhân đạo, là công bằng xã hội.

1
Footer Page 14 of 137.


Header Page 15 of 137.

Bệnh viện Đa khoa tỉnh Đăk Lăk là bệnh viện đầu ngành về y tế của tỉnh,
được sự quan tâm của Tỉnh ủy, UBND tỉnh, Sở Y tế và các cấp các ngành, sự cố
gắng nỗ lực của tập thể cán bộ nhân viên bệnh viện Đa khoa tỉnh đã có nhiều đóng
góp to lớn trong sự nghiệp bảo vệ và chăm sóc sức khỏe nhân dân của tỉnh Đăk Lăk
và các tỉnh lân cận. Tuy nhiên, công tác khám chữa bệnh tại bệnh viện tỉnh Đăk Lăk
còn một số tồn tại: Chất lượng dịch vụ y tế chưa đáp ứng nhu cầu ngày càng cao, đa
dạng của nhân dân. Cơ sở hạ tầng còn kém, không đồng bộ, trang thiết bị y tế vẫn
trong tình trạng xuống cấp và lạc hậu. Đội ngũ cán bộ y tế còn rất thiếu về số lượng
và hạn chế về chất lượng…
Trong vài năm gần đây có rất nhiều cơ sở y tế tư nhân ra đời, góp phần giải
quyết tình trạng quá tải cho các bệnh viện công, điều này chứng tỏ việc chủ trương
xã hội hóa bệnh viên đã phát huy hiệu quả. Các cơ sở y tế cũng đã quan tâm đến
việc nâng cao chất lượng dịch vụ, cụ thể như thu hút các bác sĩ vào làm việc, nâng
cấp và thực hiện các kỹ thuật cao phục vụ bệnh nhân. Tuy nhiên, sự nỗ lực của các
cơ sở y tế công và tư vẫn chưa thể đáp ứng được nhu cầu khám Tuy nhiên, đứng
trước nhu cầu khám chữa bệnh của nhân dân trong khu vực tăng lên một cách
nhanh chóng cả về số lượng và đòi hỏi chất lượng về dịch vụ y tế ngày càng cao,
bệnh viện thực sự quá tải về người bệnh, kéo theo quá tải về không gian làm việc,
cơ sở vật chất, điều kiện giám sát và đánh giá công việc, điều kiện nội trú đối với

người bệnh, thân nhân người bệnh và điều kiện làm việc của nhân viên.
Một số mặt cần kiện toàn, bổ sung như: qui mô giường bệnh thiếu, cơ sở vật
chất trang thiết bị xuống cấp, tuyển dụng đào tạo cán bộ viên chức đảm bảo trình độ
chuyên môn cao, lành nghề, thành thạo công việc, tác phong chuyên nghiệp và có
đạo đức nghề nghiệp…Rồi sự ra đời và phát triển của các bệnh viện tư, các đơn vị y
tế cùng ngành….Tất cả những yếu tố này tác động không nhỏ đến hoạt đông của
bệnh viện – Đây cũng là điều trăn trở của của lãnh đạo bệnh viện đa khoa tỉnh Đăk
Lăk trong những năm qua khi thực hiện chế độ tự chủ : làm thế nào để vừa đáp ứng
được nhu cầu của xã hội hiện nay vừa hoàn thành tốt nhiệm vụ của đảng và Nhà
nước giao phó?
2
Footer Page 15 of 137.


Header Page 16 of 137.

Với những lý do trên và mong muốn đóng góp một phần nhỏ vào công tác
phát triển chung của bệnh viện tôi mạnh dạn chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược phát
triển cho bệnh viện đa khoa tỉnh Đăk Lăk đến năm 2020” làm luận văn thạc sỹ
chuyên ngành Quản trị doanh của mình.
1.3. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Đề tài được thực hiện nhằm mục đích xây dựng chiến lược phát triển cho
bệnh viện đa khoa tỉnh Đăk Lăk đến năm 2020 với các mục tiêu cơ bản sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về chiến lược và quy trình xây
dựng chiến lược cho một tổ chức;
Thứ hai, phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như những yếu tố
nội tại ảnh hưởng tới hoạt động của bệnh viện đa khoa tỉnh Đăk Lăk;
Thứ ba, lựa chọn đưa ra mục tiêu, phương hướng hoạt động và xây dựng
chiến lược phát triển cho bệnh viện đến năm 2020;
Thứ tư, đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện một số chiến

lược hoạt động đề ra.
1.4. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là chiến lược và các nguồn lực phục vụ
cho xây dựng chiến lược phát triển cho bệnh viện đa khoa Tỉnh;
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi một tổ chức
cụ thể là bệnh viện đa khoa tỉnh Đắc Lăk. Tác giả phân tích các yếu tố ảnh hưởng
tới hoạt động của bệnh viện trong thời gian qua cũng như đánh giá các nguồn lực để
xây dựng chiến lược phát triển cho bệnh viện đến năm 2020.
- Thời gian tác giả tiến hành nghiên cứu và viết luận văn từ tháng 3/2016 đến
tháng 8/2016.
1.5. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3
Footer Page 16 of 137.


Header Page 17 of 137.

Luận văn được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính. Các
phương pháp được sử dụng trong luận văn là phương pháp so sánh, phân tích, tổng
hợp, thống kê, đặc biệt tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia. Phương pháp
chuyên gia được sử dụng để: (i) Xác định các yếu tố bên trong và bên ngòai ảnh
hưởng lớn đến hoạt động của bệnh viện đa khoa tỉnh Đăk Lăk ; (ii) Xác định tầm
quan trọng của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngòai đối với hoạt động của
bệnh viện; (iii) Xác định khả năng phản ứng của bệnh viện đa khoa Tỉnh trước tác
động của các nhân tố môi trường; (iv) Xác định mức độ nguồn lực của bệnh viên đa
khoa Tỉnh; và (v) Đánh giá sự hấp dẫn của các phương án chiến lược được đề xuất
cho bệnh viện Tỉnh trong giai đoạn 2016-2020.
Để hỗ trợ cho việc đánh giá môi trường và nguồn lực, nghiên cứu này sử
dụng thêm phương pháp dự báo và phương pháp thống kê mô tả.

1.6. KHUNG PHÂN TÍCH
Từ nguyên lý xây dựng chiến lược của David (2015) việc xây dựng chiến
lược kinh doanh trong nghiên cứu này được xác định theo khung phân tích sau:

4
Footer Page 17 of 137.


Header Page 18 of 137.

Sứ mệnh, tầm nhìn 2025 và chiến lược tổng
thể của bệnh viện đa khoa tỉnh Đắk Lắk

Phân tích môi trường bên ngoài để
xác định cơ hội và thách thức của
Bệnh viện (bằng ma trận EFE, ma
trận hình ảnh cạnh tranh)

Phân tích môi trường nội bộ của
Bệnh viện để xác định điểm mạnh,
điểm yếu và các năng lực lõi trong
hoạt động (bằng ma trận IFE)

Xác định mục tiêu hoạt động của
Bệnh viện giai đoạn 2016-2020

Phân tích SWOT để đề xuất ý tưởng
chiến lược phát triển cho Bệnh viện
đạ khoa tỉnh Đắk Lắk

Sử dụng Ma trận QSPM để lựa
chọn chiến lược phát triển cho
Bệnh viện đạ khoa tỉnh Đắk Lắk

Giải pháp triển khai chiến lược phát
triển cho bệnh viện đa khoa tỉnh
Đắk Lắk đến năm 2020

Hình 1.1: Sơ đồ khung phân tích chiến5 lƣợc phát triển của bệnh viện đa khoa
Footer Page 18tỉnh
of 137.
Đắk Lắk


Header Page 19 of 137.

1.7. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
Đề tài xây dựng chiến lược phát triển cho một tổ chức được nhiều tác giả
quan tâm, nghiên cứu. Tuy nhiên, xây dựng chiến lược phát triển cho một bệnh viện
cụ thể thì chưa nhiều. Qua nghiên cứu, tác giả tìm thấy một số công trình nghiên
cứu cùng chủ đề như:
Tác giả Nguyễn Quang Huy với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh bất
động sản cho công ty cổ phần Việt Liên Á giai đoạn 2016-2020” Chuyên Ngành quản
trị kinh doanh, được bảo vệ tại trường đại học Tài chính Marketing, năm 2016. Luận
văn đề xuất mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản
Tác giả Ngô Vinh Tú với đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển công ty 59 đến
năm 2015” Chuyên Ngành quản trị kinh doanh, được bảo vệ tại trường đại học Kinh tế
TP. HCM, năm 2007. Luận văn đề xuất mô hình xây dựng chiến lược phát triển cho
công ty
Tác giả Đỗ Minh Tuấn với đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty

cao su Đồng Nai đến năm 2015” Chuyên Ngành quản trị kinh doanh, được bảo vệ tại
trường đại học Tài chính Marketing, năm 2007. Luận văn đề xuất mô hình xây dựng
chiến lược kinh doanh
Tóm lại, xây dựng chiến lược phát triển bệnh viện đã được tìm hiểu và nghiên
cứu bởi một số tác giả kể trên nhưng phần lớn quan đến tài chính, maretking, chưa
quan tâm đến việc xây dựng chiến lược tổng thể phát triển cho bệnh viện. Mỗi công
trình khoa học đều thực hiện mục tiêu nghiên cứu để vận dụng vào thực tiễn trong
những điều kiện khác nhau. Các công trình trên đã có những thành công nhất định và
giải quyết được vấn đề đặt ra cho tổ chức đó. Tuy nhiên, với bệnh viện đa khoa tỉnh
Đăk Lăk thì chưa có công trình nghiên cứu nào về chiến lược phát triển cho bệnh viện
đến năm 2020. Do đó, đề tài này sẽ không trùng lắp với những công trình trước đây.

6
Footer Page 19 of 137.


Header Page 20 of 137.

1.8. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
- Về mặt khoa học: Luận văn đã hệ thống được cơ sở lý luận xây dựng chiến
lược phát triển cho một tổ chức, cụ thể là bệnh viện đa khoa tỉnh Đăk Lăk . Từ đó,
góp phần bổ sung kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển cho các tổ chức hoạt
động cùng ngành.
- Về mặt thực tiễn: Luận văn đã vận dụng lý thuyết về quản trị chiến lược để
xây dựng và đề xuất được các chiến lược cho bệnh viện có tính khả thi, có thể áp
dụng vào thực tiễn của bệnh viện Tỉnh.
1.9. CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài phần phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được cấu trúc
làm 05 chương. Cụ thể:
Chương 1: Giới thiệu nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về chiến lược phát triển của tổ chức
Chương 3: Thực trạng và phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chương 5: Kết luận và Kiến nghị
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Chương 1 này, tác giả giới thiệu khái quát nghiên cứu bao gồm các nội dung:
lý do chọn đề tài; đối tượng và phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; tình
hình nghiên cứu liên quan đến đề tài; khung phân tích; ý nghĩa thực tiễn của đề tài
và cấu trúc của đề tài.

7
Footer Page 20 of 137.


Header Page 21 of 137.

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC
PHÁT TRIỂN CỦA TỔ CHỨC
2.1. KHÁI NIỆM VÀ CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC
2.1.1. Một số khái niệm
2.1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Hiện nay có nhiều cách khái niệm về chiến lược được phát biểu. Theo M.
Porter (2009) thì “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm
các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các
hoạt động khác biệt so với nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự với những
cách thức thực hiện khác biệt”.
Johnson & Scholes (2008) thì chiến lược được phát biểu như sau “Chiến
lược là định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn nhằm
giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong
một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và

đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Dù tiếp cận theo cách nào thì nội hàm của khái niệm chiến lược vẫn là một
định hướng dài hạn, với các mục tiêu và giải pháp để thực hiện các mục tiêu đề ra.
2.1.1.2. Sứ mạng của tổ chức
Sứ mạng là một bản tuyên bố “lý do ra đời và tồn tại” của một tổ chức, có
giá trị định hướng lâu dài. Nội dung cơ bản của sứ mạng thường bao gồm một,
hoặc một số nội dung cợ bản sau: Đối tượng phục vụ của tổ chức; lĩnh vưc họat
động hoặc sản phẩm; dịch vụ mà tổ chức đáp ứng cho các đối tượng; phạm vi,
không gian, thời gian, ngành nghề hoạt động; cách thức, phượng tiện họat động
của tổ chức.

8
Footer Page 21 of 137.


Header Page 22 of 137.

2.1.1.3. Tầm nhìn của tổ chức
Tầm nhìn là hình ảnh tương lai của doanh nghiệp dựa trên sự dự báo của môi
trường biến động kinh doanh. Tầm nhìn của doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi:
Doanh nghiệp muốn trở thành cái gì?
Tầm nhìn về chiến lược kinh doanh là đích đến của doanh nghiệp. Một tầm
nhìn tốt phải rõ ràng và sống động, có khả năng truyền cảm hứng, động viên tinh
thần nhân viên và nhà quản lý. Tầm nhìn tốt phải thống nhất được mục tiêu xuyên
suốt của doanh nghiệp ở mọi cấp; tạo sự nhất quán trong việc lãnh đạo; định hướng
sử dụng nguồn tài nguyên và tạo tiền đề cho việc xây dựng mục tiêu và chỉ tiêu
trong cùng một định hướng.
2.1.2. Các cấp độ chiến lƣợc
2.1.2.1. Chiến lược tổng thể (cấp công ty)
Là chiến lược tổng quát của doanh nghiệp, giải quyết những vấn đề quan trọng

nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài đối với doanh nghiệp. Nó định hướng phát
triển doanh nghiệp trong tương lai, phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động
kinh doanh khác nhau nhằm đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Chiến lược cấp công ty gồm các nhóm chiến lược thường hay áp dụng như:
Chiến lược tăng trưởng tập trung: Gồm chiến lược xâm nhập thị trường, chiến
lược tăng trưởng thị trường, chiến lược tăng trưởng sản phẩm…
Chiến lược hội nhập: Chiến lược hội nhập về phía trước, hội nhập về phía sau,
hội nhập theo chiều ngang…
Chiến lược đa dạng hóa: Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, theo chiều ngang,
hỗn hợp
Chiến lược hướng ngoại: Chiến lược sáp nhập và mua lại, liên doanh, thuê ngoài
Chiến lược suy giảm: Chiến lược cắt giảm chi phí, loại bỏ, giải thể…
Chiến lược hỗn hợp: là sự kết hợp hai hay nhiều chiến lược với nhau
Chiến lược cấp kinh doanh (chiến lược của các đơn vị kinh doanh chiến lược SBU)

9
Footer Page 22 of 137.


Header Page 23 of 137.

Chiến lược cấp kinh doanh xác định sản phẩm và giải pháp thị trường cho các
doanh nghiệp. Chiến lược cấp kinh doanh có thể là một mảng hoạt động của doanh
nghiệp hay là một chủng loại sản phẩm riêng biệt.
Chiến lược cấp kinh doanh xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh cố gắng
hoàn thành mục tiêu, để góp phần hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu doanh
nghiệp kinh doanh đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi
là chiến lược cấp công ty.
Các chiến lược cấp kinh doanh tiêu biểu như: Chiến lược dẫn đầu về chi phí
thấp; Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, Chiến lược tập trung vào một số phân

khúc thị trường riêng biệt, chiến lược kinh doanh quốc tế,…
Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược tập trung vào các lĩnh vực tác
nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp để hỗ trợ việc thực hiện chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược cấp chức năng liên quan đến các mục tiêu và gắn với từng chức
năng như sản xuất, tiếp thị nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực, tài chính để hỗ
trợ cho chiến lược ở cấp kinh doanh và cấp công ty.
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Năm, 2014)
2.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
2.2.1. Khái niệm chiến lƣợc phát triển
Theo Chandler (1962) “Chiến lược phát triển bao hàm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến
trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo David (2015) “Chiến lược phát triển có thể gồm có sự phát triển về địa
lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường,
cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.
Cho dù tiếp cận từ góc độ nào, nhưng chiến lược phát triển luôn có nội hàm là
các mục tiêu kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp và các chương trình hành động,

10
Footer Page 23 of 137.


Header Page 24 of 137.

cách phân bổ các nguồn lực để có thể thực hiện được các mục tiêu mà doanh nghiệp
đã đề ra.
2.2.2. Vai trò của chiến lƣợc phát triển
Chiến lược phát triển có vai trò hết sức quan trọng đối với mọi doanh nghiệp,

chiến lược phát triển có bốn vai trò chính như sau:
Vai trò hoạch định: Chiến lược phát triển giúp doanh nghiệp thấy được mục
đích và hướng đi của mình để lựa chọn phương hướng nhằm đạt được mục tiêu đã
đề ra của doanh nghiệp và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện
mục tiêu đó.
Vai trò dự báo: Giúp doanh nghiệp nhận diện được các cơ hội và nguy cơ từ
môi trường bên ngoài, các điểm yếu, điểm mạnh của doanh nghiệp để từ đó có thể
pháp huy những điểm mạnh, giảm thiểu các điểm yếu, từ đó nắm bắt các cơ hội và
có biện pháp đề phòng các đe dọa từ bên ngoài, đồng thời giúp doanh nghiệp lựa
chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra
các giải pháp để tồn tại và tăng trưởng nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Vai trò điều khiển: Giúp nhà quản trị của doanh nghiệp sử dụng và phân bổ
một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp, cũng như phối hợp
các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất nhằm đạt mục tiêu chung đã đề ra.
Vai trò phòng ngừa rủi ro: Chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được kết quả tốt
hơn nhiều so với kết quả họ đạt được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp
không vận dụng chiến lược. Mặt khác, chiến lược còn giúp doanh nghiệp giảm bớt
rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc
tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Năm, 2014)
2.2.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát triển
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: Là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài
doanh nghiệp, có ảnh hưởng đến mức cầu của ngành và tác động trực tiếp đến lợi

11
Footer Page 24 of 137.


Header Page 25 of 137.

nhuận của doanh nghiệp. Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng của nền kinh
tế, tỷ lệ lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp, chính sách tài chính tiền
tệ, luật pháp và quản lý nhà nước, công nghệ kỹ thuật, các yếu tố tự nhiên …
Các yếu tố thuộc môi trường ngành: Bao gồm các các yếu tố trong ngành hay
các yếu tố ngoại cảnh. Các yếu tố này quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành. Theo Porter (2009) thì vần đề cốt lõi của môi trường ngành ảnh hưởng
nhiều đến chiến lược là: Mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành; Khả
năng canh tranh của các đối thủ tiềm ẩn; Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế;
Nhu cầu của khách hàng; Sức ép của nhà cung cấp.
Các yếu tố thuộc nội bộ thuộc doanh nghiệp và các SBU: Đó là thực trạng các
điểm mạnh, điểm yếu và các nguồn lực của doanh nghiệp như tình hình tài chính,
sản xuất, nguồn nhân lực, hoạt động marketing, nghiên cứu, cơ cấu tổ chức…
2.2.4. Các loại chiến lƣợc kinh doanh
Theo Porter (2009) có năm chiến lược kinh doanh thông dụng sẽ giúp cho các
doanh nghiệp giành được lợi thế cạnh tranh dựa trên ba nền tảng là dẫn đầu về chi
phí, khác biệt hóa và tập trung. Các SBU có thể áp dụng các chiến lược cạnh tranh sau:
Chiến lược chi phí thấp (low – cost): Nhằm đưa sản phẩm hoặc dịch vụ tới số
đông người tiêu dùng với mức giá thấp nhất trên thị trường.
Chiến lược giá trị phù hợp nhất (best – value): Nhằm đưa sản phẩm hoặc dịch
vụ có giá trị tốt nhất so với mức giá mà số đông người tiêu dùng chấp nhận.
Chiến lược khác biệt hóa (differentiation): Nhắm tới việc sản xuất sản phẩm
và dịch vụ mang tính độc nhất trong ngành và hướng tới phục vụ khách hàng tương
đối không nhạy cảm với giá cả.
Chiến lược tập trung chi phí thấp (low – cost focus): Nhắm tới việc cung cấp
sản phẩm hoặc dịch vụ cho một số ít khách hàng với mức giá thấp nhất trên thị trường.
Chiến lược tập trung giá trị tốt nhất (best – value focus): Nhằm đưa sản phẩm
hoặc dịch vụ có giá trị tốt nhất so với mức giá mà số ít đối tượng khách hàng
chấp nhận.

12
Footer Page 25 of 137.