Hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại bộ phận buồng khách sạn one hotel

i
LỜI CẢM ƠN
Trước hết em xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo Trường Đại học Thương
mại, Khoa Khách sạn – Du lịch đã tận tình truyền đạt kiến thức trong những năm em
học tập tại trường. Vốn kiến thức đó là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khoá luận
của em và còn là hành trang quý báu giúp em sau này.
Em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo TS. Tô NgọcThịnh đã tận tình
hướng dẫn, góp ý và cung cấp những kiến thức bổ ích của cô trong suốt quá trình làm
khóa luận để em có thể hoàn thành một cách tốt nhất.
Em xin cảm ơn Khách sạn One Hotel đã tiếp nhận em thực tập trong thời gian
qua để em có điều kiện tiếp xúc với thực tiễn và áp dụng những kiến thức đã được học
vào thực tế. Em xin cảm ơn toàn thể nhân viên ở Khách sạn One Hotel đã tạo cơ hội,
giúp đỡ, truyền đạt kinh nghiệm, chỉ bảo tận tình cho em trong thời gian vừa qua giúp
em nắm chắc được nghiệp vụ chuyên môn cũng như cung cấp những thông tin cần thiết
giúp em hoàn thành bài khóa luận của mình.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 4 tháng 12 năm 2018
Sinh viên
Nguyễn thị Hồng Oanh


ii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...............................................................................................................i
MỤC LỤC.................................................................................................................... ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ........................................................iv
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.......................................................................................v
MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài.................................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu đề tài.......................................................................................1
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài....................................................................2

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài....................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài..................................................................................3
6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp......................................................................................4
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC ĐÀO TẠO NHÂN
LỰC TẠI BỘ PHẬN BUỒNG KHÁCH SẠN...........................................................5
1.1. Khái luận về nhân lực và quản trị nhân lực tại bộ phận buồng của khách sạn........5
1.1.1. Khái luận về nhân lực tại bộ phận buồng của khách sạn.....................................5
1.1.2: Khái luận về quản trị nhân lực tại bộ phận buồng của khách sạn.......................6
1.2. Nội dung nghiên cứu về tổ chức đào tạo nhân lực tại bộ phận buồng của khách sạn. .9
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực......................................................................9
1.2.2. Xác định kế hoạch đào tạo.................................................................................10
1.2.3 Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực................................................................12
1.2.4 Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực.....................................................................13
1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến tổ chức đào tạo nhân lực tại bộ phận
buồng khách sạn..........................................................................................................13
1.3.1 Nhân tố môi trường bên trong.............................................................................13
1.3.2 Nhân tố môi trường bên ngoài............................................................................15
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI BỘ
PHẬN BUỒNG CỦA KHÁCH SẠN ONE HOTEL................................................16
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức đào tạo
nhân lực tại bộ phận buồng của Khách sạn One Hotel.................................................16
2.1.1. Tổng quan về Khách sạn One Hotel...................................................................16
2.1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức đào tạo nhân lực tại bộ
phận buồng của khách sạn One Hotel.........................................................................19
2.2. Kết quả nghiên cứu thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại bộ phận buồng của
Khách sạn One Hotel...................................................................................................21
2.2.1. Tình hình nhân lực tại bộ phận buồng của khách sạn One Hotel......................21


iii

2.2.2. Thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại bộ phận buồng của khách sạn One
Hotel............................................................................................................................ 22
2.3. Đánh giá chung.....................................................................................................28
2.3.1. Những ưu điểm và nguyên nhân.........................................................................28
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân.........................................................................29
CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN
THIỆN TỔ CHỨC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI BỘ PHẬN BUỒNG CỦA
KHÁCH SẠN ONE HOTEL.....................................................................................30
3.1. Dự báo triển vọng và quan điểm hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại bộ phận
buồng của Khách sạn One Hotel..................................................................................30
3.1.1. Mục tiêu và phương hướng kinh doanh khách sạn One Hotel...........................30
3.1.2. Quan điểm hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại bộ phận buồng Khách sạn
One Hotel..................................................................................................................... 30
3.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại bộ phận
buồng của Khách sạn One Hotel..................................................................................32
3.2.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực..............................32
3.2.2 Lựa chọn đối tượng đào tạo và phương pháp đào tạo........................................33
3.2.3 Hoàn thiện các chế độ, chính sách trong công tác đào tạo nhân lực tại bộ phận
buồng của khách sạn One Hotel..................................................................................33
3.2.4 Sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào đạo..........................................................35
3.2.5 Đa dạng hóa các loại hình đào tạo và chương trình đào tạo..............................35
3.2.6 Một số giải pháp khác nhằm hoàn thiện công tác tổ chức đào tạo nhân lực tại bộ
phận buồng của Khách sạn One Hotel........................................................................36
3.3. Một só kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại bộ phận buồng của
khách sạn One Hotel....................................................................................................37
3.3.1. Kiến nghị đối với Sở Văn hóa Thể thao và Du lịch Hà Nội................................37
3.3.2. Kiến nghị đối với Tổng cục Du lịch Việt Nam....................................................37
KẾT LUẬN................................................................................................................38
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................39

iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức khách sạn One Hotel.............................................17
Bảng 2.1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn One Hotel qua 2 năm
2016 - 2017.................................................................................................................. 18
Bảng 2.2 Bảng cơ cấu lao động bộ phận buồng của khách sạn One Hotel qua 2 năm
2016-2017.................................................................................................................... 21
Bảng 2.3: Nhu cầu đào tạo nhân lực tại bộ phận buồng của khách sạn qua các năm
2016- 2017................................................................................................................... 23
Bảng 2.4: Chi phí đào tạo của bộ phận buồng qua các năm 2016 – 2017....................24
Bảng 2.5: Kết quả kiểm tra cuối khóa học nghiệp vụ các năm 2016-2017..................26
Bảng 2.6: Kết quả đào tạo ngoại ngữ trong các năm 2016-2017..................................27
Bảng 2.7: Đánh giá hành vi của nhân viên sau đào tạo................................................28


v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6
7
8

Ký hiệu
BQTT

BQGT
DN
ĐVT
GTGT
LNTT
LNST
STT

Tên từ viết tắt
Bình quân trực tiếp
Bình quân gián tiếp
Doanh nghiệp
Đơn vị tính
Giá trị gia tăng
Lợi nhuận trước thuế
Lợi nhuận sau thuế
Số thứ tự


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài
Trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam và trên thế giới có những bước phát triển
không ngừng, Đảng và Nhà nước đang có những chính sách nhằm đưa ngành công
nghiệp không khói thành ngành mũi nhọn, thế mạnh của đất nước. Ngành du lịch Việt
Nam trong những năm qua đang trên đà phát triển thu hút hàng triệu khách hàng cả
trong và ngoài nước, đóng góp không nhỏ cho nền kinh tế quốc dân. Trong đó, ngành
kinh doanh lưu trú nói chung và ngành kinh doanh khách sạn nói riêng là một điểm
sáng của thành công này khi đã mang lại gần 70% doanh thu cho ngành du lịch. Sự
phát triển của du lịch tạo ra môi trường cạnh tranh mạnh mẽ của các doanh nghiệp

khách sạn bởi nó góp phần thỏa mãn nhu cầu của du khách. Đối với mỗi khách sạn, bộ
phận buồng phòng đóng một vị trí vô cùng quan trọng không thể thiếu trong hoạt động
kinh doanh, mang lại chủ yếu doanh thu cho khách sạn. Để đảm bảo cho bộ phận
buồng luôn hoạt động một cách trơn chu, ổn định thì yếu tố con người là vô cùng quan
trọng bởi lao động sử dụng chủ yếu trong bộ phận buồng là lao động sống, nó liên
quan đến những thao tác nghiệp vụ đòi hỏi sự tham gia trực tiếp của con người mà
không thế thay thế bằng máy móc. Chính vì lẽ đó công tác quản trị nhân lực tại bộ
phận buồng luôn là vấn đề mà các khách sạn đặc biệt quan tâm. Công tác tổ chức đào
tạo nhân lực tốt sẽ giúp cho khách sạn có được một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp,
đảm bảo năng suất lao động, tiết kiệm được chi phí, nâng cao lợi nhuận cũng như uy
tín, vị thế trong con mắt khách hàng.
Khách sạn One Hotel là một khách sạn 3 sao nằm trong trung tâm thủ đô Hà
Nội, nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực tại bộ phận buồng
trong suốt những năm tháng hoạt động, khách sạn đã luôn chú trọng đến công tác quản
trị nhân lực nhằm có được một đội ngũ nhân lực phù hợp. Tuy nhiên sau quá trình thực
tập tại khách sạn em nhận thấy bên cạnh những ưu điểm công tác đào tạo nhân lực của
khách sạn vẫn còn tồn tại một số hạn chế như: phân ca lao động chưa phù hợp, nội
dung đào tạo của khách sạn chưa thực sự hiệu quả. Những năm trước đó chưa có đề tài
nghiên cứu về vấn đề này, từ đó em thấy việc nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện tổ chức
đào tạo nhân lực tại bộ phận buồng khách sạn One Hotel” là hết sức cần thiết.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Tổ chức đào tạo nhân lực tại bộ phận buồng khách sạn là vấn đề đã nhận được sự
quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu. Trong đó có một số công trình nghiên cứu điển
hình như sau:


2
2.1. Sách và giáo trình
- Nguyễn Trọng Đặng, Nguyễn Doãn Thị Liễu, Vũ Đức Minh, Trần Thị Phùng
(2008), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp khách sạn du lịch, NXB Thống Kê, Hà Nội.

- Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2011), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB
Thống kê, Hà Nội.
- Hoàng Thị Lan Hương, Nguyễn Văn Mạnh (2008), Giáo trình quản trị kinh
doanh khách sạn, NXB Đại học Kinh tế quốc dân.
- TS. Mai Thanh Lan – PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn, Giáo trình quản trị
nhân lực căn bản, trường Đại học Thương mại.
Những công trình trên đã đề cập đến những kiến thức từ cơ bản đến chuyên sâu
về quản trị nhân lực, quản trị tác nghiệp và đào tạo, bồi dưỡng nhân lực.
2.2. Luận văn khóa trước
- Nguyễn Thị Thúy (2016), Hoàn thiện chương trình đào tạo nhân lực buồng tại
Sunrise Hoi An Beach Resort, Quảng Nam, Trường Đại học Thương Mại.
- Nguyễn Thị Hoa (2014); Hoàn thiện tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại
khách sạn Hà Nội Imperial của Công ty Du lịch dịch vụ Thương mại Thiên Phú Hà
Nội; khóa luận tốt nghiệp, Đại học Thương mại.
- Nguyễn Thị Thu Thủy (2012); Hoàn thiện chương trình đào tạo và bồi dưỡng
nhân lực tại khách sạn Draem Hotel, Vĩnh Phúc; khóa luận tốt nghiệp, Đại học
Thương mại.
- Đặng Thị Thu Trang (2015); Hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng
thế giới nghiêng 23 độ 5, Mễ Trì, Hà Nội; khóa luận tốt nghiệp, Đại học Thương mại.
Các công trình trên đã nghiên cứu tính cấp thiết của đề tài, mục đích nghiên cứu,
đối tượng, phương pháp, phạm vi, nội dung. Đồng thời những luận văn này còn nêu
được thực trạng tại một số khách sạn cũng như đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác tổ chức đào tạo nhân lực tại khách sạn đó. Song, chưa có tài liệu hay
luận văn nào nghiên cứu về vấn đề hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại bộ phận
buồng của khách sạn One Hotel. Vì vậy, đề tài nghiên cứu có kế thừa nhưng không
trùng lặp với các công trình nghiên cứu đã công bố.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu đề tài là nghiên cứu để tìm ra những giải pháp và kiến nghị
nhằm hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại Khách sạn One Hotel, nhờ đó giúp khách
sạn nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và hiệu quả kinh doanh của khách sạn.

Để hoàn thành mục tiêu trên đề tài cần thực hiện được các nhiệm vụ cụ thể
như sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức đào tạo nhân lực bộ phận
buồng tại khách sạn


3
- Tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại bộ phận
buồng Khách sạn One Hotel để tìm ra những hạn chế và nguyên nhân của nó.
- Đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại bộ
phận buồng Khách sạn One Hotel.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài
* Đối tượng nghiên cứu của đề tài các vấn đề lý luận và thực tiễn về tổ chức đào
tạo nhân lực tại bộ phận buồng Khách sạn One Hotel
* Phạm vi nghiên cứu đề tài:
- Về không gian: nghiên cứu hoạt động tổ chức đào tạo nhân lực được tiến hành
tại bộ phận buồng của Khách sạn One Hotel.
- Về thời gian: Đề tài giới hạn sử dụng dữ liệu nghiên cứu thực trạng hoạt động
trong hai năm 2016 và 2017.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
- Khái niệm dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu do người khác thu thập,
có thể sử dụng với các mục đích khác với mục đích nghiên cứu. dữ liệu thứ cấp có thể
là dữ liệu chưc được xử lý (còn gọi là dữ liệu thô) và dữ liệu đã được xử lý.
- Các dữ liệu thứ cấp được chọn làm dữ liệu nghiên cứu tại khách sạn là các dữ
liệu từ hồ sơ năng lực của khách sạn, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của khách
trong 2 năm, bảng cân đối kế toán, báo cáo tài chính, các báo cáo về hoạt động quản trị
nhân lực, tổ chức đào tạo nhân lực, …
- Mục đích: Việc nghiên cứu các dữ liệu thứ cấp nhằm phân tích, đánh giá,
nhận xét các hoạt động của bộ phận buồng cũng như các hoạt động tổ chức đào tạo

nhân lực.
5.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
- Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp các thông tin dữ liệu liên quan đến cơ
cấu lao động, kết quả đánh giá lao động, của khách sạn cần thiết cho quá trình
nghiên cứu đề tài.
- Phương pháp so sánh: Để so sánh xem tình hình kết quả hoạt động kinh doanh,
kết quả làm việc của lao động, chi phí cho đào tạo nhân lực, để thấy được sự tăng lên
hay giảm đi của các chỉ tiêu nghiên cứu, từ đó đưa ra những nhận xét, đánh giá chính
xác về vấn đề nghiên cứu.
- Phương pháp phân tích: Thống kê các dữ liệu thu thập được và tiến hành phân
tích để lựa chọn những thông tin cần thiết cho việc nghiên cứu đồng thời loại bỏ
những thông tin hay tài liệu không còn phù hợp với tình hình hiện tại.


4
6. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp
Ngoài các phần lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu sơ đồ, hình vẽ, danh
mục từ viết tắt, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, khóa luận được kết cấu
với ba chương chính:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về tổ chức đào tạo nhân lực tại bộ phận buồng
của khách sạn.
Chương 2: Thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại bộ phận buồng Khách sạn
One Hotel.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đào
tạo nhân lực tại bộ phận buồng Khách sạn One Hotel.


5
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC ĐÀO TẠO
NHÂN LỰC TẠI BỘ PHẬN BUỒNG KHÁCH SẠN

1.1. Khái luận về nhân lực và quản trị nhân lực tại bộ phận buồng của khách sạn
1.1.1. Khái luận về nhân lực tại bộ phận buồng của khách sạn
a, Một số khái niệm:
Buồng khách sạn: là nơi để khách lưu trú trong thời gian nhất định với mục đích
để nghỉ ngơi hoặc làm việc.
Bộ phận buồng trong khách sạn: là bộ phận chịu trách nhiệm làm sạch, bảo
dưỡng các buồng khách, các khu vực công cộng, các khu vực dịch vụ; đồng thời cung
cấp các dịch vụ đa dạng cho khách.
Khái niệm nhân lực tại bộ phận buồng của khách sạn: là toàn bộ những người
làm việc trong bộ phận buồng được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm
thực hiện mục tiêu của bộ phận.
b, Đặc điểm nhân lực tại bộ phận buồng của khách sạn
Lao động phục vụ buồng chủ yếu là lao động sống: Do sản phẩm khách sạn chủ
yếu là dịch vụ nên yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất.
Khi phục vụ khách lưu trú, trong suốt quá trình thì mọi công việc từ lau chùi bàn ghế,
đồ dùng, cọ rửa nhà tắm, nhà vệ sinh, … Tất cả công việc đều gồm nhiều công đoạn
nhỏ, chính nhân viên buồng trực tiếp đả nhân công việc, máy móc có thể hỗ trợ trong
quá trình nhưng không thể thay thế được con người.
Lao động mang tính chất lao động dịch vụ: Khách sạn là một lĩnh vực kinh doanh
dịch vụ, hơn nữa dịch vụ chủ yếu khách sạn cung cấp là dịch vụ lưu trú. Vì vậy lao
động buồng trong khách sạn mang tính chát lao động dịch vụ, chủ yếu là lao động phi
sản xuất vật chất, mang lại cảm giác thoải mái, thuận tiện cho khách hàng.
Lao động mang tính chất phức tạp: Nhân viên buồng là những người trực tiếp
phục vụ tại buồng khách và góp phần cung ứng dịch vụ cơ bản cho khách sạn. Tính
chất phức tạp của nhân viên buồng thể hiện ở môi trường làm việc, tính chất công việc
và mối quan hệ phức tạp. Lao động buồng chủ yếu là lao động chân tay thường xuyên
phải tiếp xúc với môi trường bụi bẩn và hóa chất. Tính phức tạp thể hiện qua mối quan
hệ giữa khách hàng và nhân viên, giữa nhân viên với nhà quản trị và giữa nhân viên
với nhân viên.
Lao động mang tính chất thời vụ, thời điểm: Tùy theo thời vụ du lịch hoặc thời

vụ diễn ra các sự kiện của địa phương mà số lao động tại bộ phận buồng vào mỗi thời
kỳ khác nhau; vào chính vụ cần nhiều lao động phục vụ khối lượng khách hàng lớn và
vào thời điểm trái vụ không cần nhiều lao động. Ngoài ra, trong ngày, công việc tập


6
trung chủ yếu vào buổi sáng nên số nhân viên buồng vào buổi sáng sẽ nhiều hơn số
nhân viên vào buổi chiều và tối.
Lao động đòi hỏi có nghiệp vụ chuyên môn: Để có thể phục vụ được nhiều khách
hàng, giúp cho khách hàng có thể sử dụng một cách tốt nhất thì lao động trong khách
sạn phải có trình độ, kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ, chuyên môn. Nhân viên buồng cần
có chuyên môn về nghiệp vụ buồng, phải nắm rõ quy trình làm buồng một cách chính
xác và thực hiện theo đúng quy trình đảm bảo không có sai sót. Công việc được giao
phải tương xứng với trình độ và khả năng của từng người.
c, Phân loại
Các vị trí công việc chính trong bộ phận buồng phòng
- Nhân viên buồng phòng (Room attendant): Công việc hàng ngày của nhân viên
buồng phòng là vệ sinh, làm sạch phòng khách, phòng tắm, thay chăn ga, chuẩn bị đầy
đủ đồ dùng, trang thiết bị trong phòng theo tiêu chuẩn khách sạn trước khi đón khách.
Nhân viên buồng phòng làm việc dưới sự chỉ đạo của giám sát hoặc trưởng bộ phận.
- Nhân viên vệ sinh khu vực công cộng khách sạn (Public area attendant): Chịu
trách nhiệm giữ gìn sự sạch sẽ, gọn gàng các khu vực hành lang, các thiets bị công
cộng (như phòng vệ sinh ở sảnh, khu vực điện thoại, quầy lễ tân và văn phòng.
- Nhân viên đồ vải và đồng phục (Linen and Uniform attendant): Chịu trách
nhiệm giữ và cấp phát đồng phục nhân viên, ga trải giường, khăn trải bàn, đồ giặt là
của khách. Ngoài ra còn phải thực hiện công tác kiểm kê, báo cáo cho các bộ phận
liên quan.
- Giám sát khu vực công cộng, tầng ... (Public area, Floor… Supervisor): Chịu
trách nhiệm giám sát hoạt động của nhân viên buồng phòng, nhân viên vệ sinh công
cộng... Đảm bảo duy trì sự sạch sẽ, thẩm mỹ theo tiêu chuẩn khách sạn.

- Trợ lý trưởng bộ phận buồng phòng (Assistance Executive Housekeeper): Phối
hợp chặt chẽ với Trưởng bộ phận để đảm bảo giữ gìn sạch sẽ, duy trì liên lạc với bộ
phận lễ tân để dự báo nhu cầu của khách, đón khách đoàn, khách VIP. Cùng Bộ phận
Kỹ thuật để thực hiện các kế hoạch bảo trì. Phối hợp chặt chẽ với Bộ phận ẩm thực
cho nhiệm vụ phục vụ khách bên trong và bên ngoài khách sạn.
- Trưởng bộ phận buồng phòng (Executive Housekeeper): Chịu trách nhiệm cao
nhất trong việc đảm bảo sự sạch sẽ của toàn bộ khách sạn. Lên kế hoạch và phân công
công việc cho nhân viên, chỉ đạo, kiểm soát và phối hợp các hoạt động của bộ phận
buồng phòng.
1.1.2: Khái luận về quản trị nhân lực tại bộ phận buồng của khách sạn
a, Khái niệm
Quản trị nhân lực tại bộ phận buồng là sự tác động liên tục, có tổ chức, có
hướng đích của người quản lý điều hành đối với các nguồn lực thuộc bộ phận


7
buồng, sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực và điều kiện khác nhằm đạt được
mục tiêu phục vụ chất lượng và mang lại hiệu quả kinh doanh trong điều kiện môi
trường luôn biến động.
b, Nội dung quản trị nhân lực tại bộ phận buồng của khách sạn
Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến
việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động
và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong bộ phận nhằm thực hiện mục tiêu và
chiến lược đã định bao gồm:
Hoạch định nhân lực
Khái niệm: Hoạch định nhân lực là việc phác thảo kế hoạch tổng thể về nhân lực
cho doanh nghiệp trong tương lai không chỉ đáp ứng nhân lực về mặt số lượng mà còn
về mặt chất lượng và các yếu tố khác (cơ cấu về lứa tuổi, giới tính, …). Đây là công
việc đòi hỏi rất chi tiết và cụ thể.
Cơ sở để hoạch định nhân lực của doanh nghiệp dịch vụ là: căn cứ vào mục

tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó hình thành nhu cầu nhân lực cho các bộ
phận khác nhau của doanh nghiệp và những thời điểm kế hoạch nào đó. Mặt khác,
phải căn cứ vào nhu cầu về nhân lực của các bộ phận trực tiếp sử dụng lao động
trong doanh nghiệp.
Nội dung:
- Xác định nhu cầu nhân lực (tăng/giảm) trong từng thời kỳ kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Đề ra các chính sách và kế hoạch nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực đã dự kiến.
- Xây dựng các biện pháp nhằm khắc phục tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực
xảy ra.
Tuyển dụng nhân lực
Khái niệm: Tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ là tiến trình tìm
kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực phù hợp với các chức danh cần tuyển dụng.
Tuyển dụng nhân lực trước hết cần căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao động của các
bộ phận trong doanh nghiệp và đặc điểm của từng công việc từng chức danh. Sau nữa,
cần căn cứ vào động cơ và tâm lý của người lao động. Đồng thời phải căn cứ vào luật
lao động và các văn bản thực hiện hành có liên quan đến vấn đề tuyển dụng nhân lực.
Quy trình tuyển dụng gồm 5 bước:
Bước 1: Chuẩn bị và thông báo tuyển dụng.
Bước 2: Thu nhận hồ sơ và sơ tuyển.
Bước 3; Phỏng vấn và kiểm tra tay nghề.
Bước 4: Kiểm tra sức khỏe.
Bước 5: Ra quyết định tuyển dụng.


8
Bố trí và sử dụng nhân lực
Khái niệm: Bố trí và sử dụng nhân lực là việc sắp xếp điều chỉnh và tạo ra cơ hội
nhập của từng nhân viên vào hoạt động chung của doanh nghiệp, nhằm nâng cao hiệu
quả sử dụng đội ngũ lao động.

Nguyên tắc: Để bố trí và sử dụng nhân lực là phải đảm bảo “đúng người, đúng
việc”. Nguyên tắc này nhằm đạt được mục tiêu là nâng cao năng suất lao động cho
nhân viên, phát huy năng lực sở trường của nhân viên, tạo động cơ và tâm lý hưng
phấn cho họ trong quá trình làm việc đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng
cho khách hàng.
Nội dung: Xác định được định mức lao động.
Tổ chức lao động và công việc
Nội dung: Phân công lao động.
Xác định quy chế làm việc.
Tổ chức chỗ làm việc chỗ làm việc.
Đào tạo và phát triển nhân lực
Khái niệm: Đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình trang bị kiến thức, hoàn
thiện kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong doanh
nghiệp để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao góp phần hoàn
thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Nội dung: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp dịch vụ rất
đa dạng bao gồm: kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, ứng xử, ngoại
ngữ, tin học, trình độ quản lý… tùy theo từng chức năng và từng loại công việc cụ thể
của người lao động trong doanh nghiệp.
Hình thức đào tạo cần đa dạng tạo điều kiện cho mọi người tham gia như: Tổ
chức các lớp học tại doanh nghiệp, kèm cặp học nghề, tổ chức các buổi nói chuyện
chuyên đề, tổ chức hội thi tay nghề hướng tới một mức độ nào đó, đào tạo ngoài doanh
nghiệp như cử nhân viên tham gia các khóa học ngắn ngày, dài ngày ở các trường, các
trung tâm đào tạo chính quy.
Đánh giá nhân lực
Khái niệm: Đánh giá nhân viên là thực hiện một hệ thống các xét duyệt mức độ
hoàn thành công việc của từng nhân viên trong một thời gian nhất định. Đây là tiến
trình sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau để đưa ra quyết định mức đến
mức độ hoàn thành công việc.
Mục đích của đánh giá nhân viên: Nhằm xác định sự nỗ lực của người lao động

đối với từng công việc được giao. Bởi vì kết quả đánh giá nhân dân là cơ sở để nhà
quản trị cấp các quyết định khen thưởng, kỷ luật, đề bạt… đối với nhân viên. Do đó,
yêu cầu của việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cần phải khách
quan, công bằng, chính xác.


9
Phương pháp: Có nhiều phương pháp đánh giá nhân viên khác nhau được áp
dụng trong các doanh nghiệp dịch vụ như:
1. Phương pháp đánh giá nhân viên bằng cách cho điểm.
2. Phương pháp đánh giá nhân viên dựa vào phiếu góp ý của khách hàng.
3. Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân viên theo phương pháp
sắp xếp có hiệu quả cao hơn.
4. Phương pháp phê bình lưu giữ.
5. Phương pháp mẫu tường thuật.
6. Phương pháp phối hợp: phương pháp này phối hợp những ưu điểm của
phương pháp mẫu tường thuật phê bình và cho điểm.
Đãi ngộ nhân lực
Khái niệm: Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất, tinh thần của
người lao động và người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao góp phần
hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Hình thức đãi ngộ nhân lực bao gồm đãi ngộ nhân lực tài chính và đãi ngộ phi tài
chính. Đãi ngộ tài chính bao gồm: Tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp… trong
đó, các nhà quản trị cần quan trọng tác dụng đòn bẩy của tiền lương xây dựng chính
sách tiền lương và tiền thưởng hợp lý trên cơ sở đánh giá chính sách nhân viên. Đãi
ngộ phi tài chính thể hiện cách cư xử của lãnh đạo doanh nghiệp dịch vụ với người lao
động hay gia đình họ, sự tôn trọng người lao động, khen thưởng kỷ luật công bằng, tạo
cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho người lao động góp phần tạo động lực thúc đẩy
người lao động gắn bó, nhiệt tình và làm việc có hiệu quả hơn cho doanh nghiệp.
1.2. Nội dung nghiên cứu về tổ chức đào tạo nhân lực tại bộ phận buồng của

khách sạn
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Nội dung xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên:
+ Xác định số lượng nhân viên cần thiết cho từng khâu, từng mắt xích công
việc và trình độ tương ứng của nhân viên trong kỳ kế hoạch.
+ Xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên ở từng bộ phận, phòng ban, từng vị
trí công việc.
+ Xác định danh sách những nhân viên cần đào tạo.
-Xác định các kiến thức và kỹ năng cần đào tạo:
+ Đối với việc đào tạo nhân viên mới sẽ bao gồm các nội dung như sau: Giới
thiệu chung về bộ phận buồng của khách sạn, các quy định nội quy, quy chế hoạt động
của bộ phận và một số vấn đề chung khác
+ Đối với việc đào tạo trong khi làm việc: Xác định xem người lao động còn


10
thiếu những kiến thức, kỹ năng gì, cần bổ sung những kiến thức, kỹ năng gì để đáp
ứng yêu cầu của công việc.
+ Đối với đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển của tổ chức: Xác định xem
mục tiêu phát triển của tổ chức trong từng giai đoạn, người lao động cần phải đào
tạo thêm kỹ năng, kiến thức gì, kỹ năng hay vị trí nào cần được đào tạo hay có thể
đào tạo sau.
Căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo
- Phân tích doanh nghiệp:
Là phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược của doanh nghiệp; mục tiêu, chiến
lược của doanh nghiệp cho biết định hướng phát triển của doanh nghiệp qua đó xác
định các nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp một cách có hệ thống để phục vụ các
mục tiêu của doanh nghiệp.
- Phân tích công việc:

Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ các
nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với
người thực hiện công việc. Từ đó tiến hành các chương trình đào tạo phù hợp.
- Phân tích nhân viên:
Là nghiên cứu kỹ lưỡng việc thực hiện công việc để xây dựng quy trình thực hiện
công việc tối ưu cũng như là để huấn luyện, đào tạo nhân viên khả năng thực hiện
công việc. Việc phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của
nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người có thể đảm đương được công việc và
họ thiếu những kiến thức, kỹ năng gì, để từ đó xác định cần chú trọng đào tạo những
kiến thức, kỹ năng đó.
1.2.2. Xác định kế hoạch đào tạo
Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực là quá trình xác định mục tiêu đào tạo nhân
lực trong một giai đoạn nhất định. Đây là hoạt động nhằm cụ thể hóa các chính sách,
kế hoạch đào tạo đã được hoạch định.
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực có thể thực hiện với các hoạt động như:
- Xác định mục tiêu đào tạo: Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo thực
chất là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Sau chương trình
đào tạo, họ sẽ đạt được:
+ Những kỹ năng cụ thể cần đào tạo, trình độ kỹ năng có được sau đào tạo
+ Số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo
+ Một mục tiêu đào tạo tốt cho phép việc đánh giá, chấm điểm công bằng, việc
xác định chương trình đào tạo phù hợp giữa nội dung và mục tiêu sao cho hiệu quả
khuyến khích người lao động tự đánh giá vì họ biết phải đạt được những gì, mong
muốn đào tạo tốt hơn.
Do đó, mục tiêu đào tạo cần chú ý: Rõ ràng, cụ thể, đo lường được, đạt đến được


11
trong thời gian hữu hạn.
- Xác định đối tượng đào tạo: Việc xác định cho công tác đào tạo nghĩa là ta phải

xác định xem ai là người đi học, cần phải xem xét các đối tượng:
+ Những người lao động có nhu cầu được đào tạo
+ Những người lao động được cử tham gia học tập do doanh nghiệp có nhu cầu.
+ Những người lao động có khả năng tiếp thu
Để có thể lựa chọn đúng đối tượng đào tạo phải dựa vào nhu cầu đào tạo và phải
đánh giá được tình trạng chất lượng đội ngũ lao động hiện có.
Đối tượng được lựa chọn để tham gia đào tạo phải đảm bảo các yếu tố đó là:
Việc đào tạo phải đúng người, đúng việc, phải đảm bảo tính công bằng hiệu quả,
kịp thời đối với người lao động và đối với công việc. Muốn vậy trước khi lựa chọn
đối tượng thì cần phải nghiên cứu về nhu cầu và nguyện vọng của từng người lao
động, động cơ muốn học tập của họ có chính đáng hay không hay doanh nghiệp có
thể đáp ứng được không; đồng thời có thể dựa vào các kết quả của hoạt động phân
tích công việc (gồm 3 bản: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với
người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc) để lựa chọn đối tượng đào
tạo chính xác hơn.
- Xác định nội dung đào tạo: Các nội dung đào tạo của chương trình đào tạo phải
gắn liền với mục tiêu đào tạo. Các nội dung đào tạo phổ biến bao gồm: chuyên môn,
kỹ thuật, chính trị, văn hóa doanh nghiệp, phương pháp công tác…
- Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo: Với mỗi nội dung và đối tượng
đào tạo khác nhau có thể sử dụng các phương pháp khác nhau. Một số phương pháp có
thể kể đến như nhóm các phương pháp đào tạo nhân viên (kèm cặp, đào tạo nghề, sử
dụng dụng cụ mô phỏng…), nhóm các phương pháp đào tạo nhà quản trị như (trò chơi
kinh doanh, nghiên cứu tình huống, mô hình ứng xử, luân phiên công việc…). Về hình
thức thì có ba hình thức đào tạo là đào tạo toàn thời gian, bán thời gian và đào tạo từ
xa. Để lựa chọn hình thức phù hợp doanh nghiệp cần cân nhắc tới kết quả khóa học,
nhu cầu sử dụng lao động và nguyện vọng của người học.
- Xác định thời gian và địa điểm đào tạo: Thời gian và địa điểm được xác định
dựa trên những yêu cầu công tác đào tạo, yêu cầu của doanh nghiệp đối với người lao
động và nguyện vọng của người lao động.
- Xác định các chi phí cho thực hiện chương trình và kế hoạch đào tạo: Bao gồm

các chi phí: tiền công giảng viên, chi phí cơ sở vật chất, chi phí hỗ trợ người lao động,
chi phí cơ hội…


12
1.2.3 Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực
Đây là giai đoạn quan trọng nhất trong tổ chức đào tạo nhân lực có ý nghĩa quyết
định đến việc thực hiện mục tiêu của công tác này trong bộ phận buồng của khách sạn.
Nội dung triển khai thực hiện đào tạo nhân lực bao gồm: triển khai đào tạo nhân lực
bên trong khách sạn và triển khai đào tạo nhân lực bên ngoài khách sạn.
Triển khai đào tạo bên trong bao gồm các hoạt động:
- Lập danh sách các đối tượng được đào tạo: Giúp người quản lý và người học
chủ động, đồng thời tạo thuận lợi cho việc theo dõi người học sau này.
- Mời giảng viên: Lựa chọn và lập danh sách các giảng viên có đủ năng lực và
điều kiện để giảng dạy theo yêu cầu và mục tiêu của khóa học.
- Chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất: Đảm bảo hoạt động đào tạo nhân lực được
tiến hành thuận lợi và hiệu quả nhất.
- Tiến hành đào tạo nhân lực: Tiến hành một khóa học bao gồm ba giai đoạn: mở
đầu, triển khai và kết thúc khóa học.
- Thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng có liên quan: Mục đích là động
viên kịp thời các đối tượng tham đào tạo để họ có những nỗ lực cao nhất nhằm đạt
được mục tiêu khóa học.
Triển khai đào tạo bên ngoài bao gồm các hoạt động:
- Lựa chọn đối tác: Là hoạt động nhằm tìm kiếm và lựa chọn được các đối tác
đào tạo ở bên ngoài khách sạn có khả năng đảm nhận được việc đào tạo cho người lao
động theo các mục tiêu và yêu cầu đề ra. Căn cứ lựa chọn đối tác đào tạo nhân lực bao
gồm: uy tín, năng lực của đối tác trong những năm gần đây, các dịch vụ đào tạo mà đối
tác có khả năng cung cấp, khả năng đáp ứng yêu cầu về đào tạo nhân lực của bộ phận
buồng khách sạn. Khách sạn cần có những nhận xét và đánh giá những điểm mạnh và
điểm yếu của từng đối tác từ đó tiến hành lưạ chọn những đối tác phù hợp với mục tiêu

và yêu cầu đào tạo.
- Với việc ký kết hợp đồng với đối tác: Nhằm xác định rõ các mục tiêu, các yêu
cầu và các ràng buộc của quá trình đào tạo mà khách sạn và đối tác đào tạo phải thực
hiện, đảm bảo tính pháp lý của quá trình đào tạo. Nội dung của hợp đồng bao gồm các
điêu khoản chính: thời gian đào tạo; địa điểm đào tạo; nội dung chương trình đào tạo;
giảng viên tham gia đào tạo; các loại bằng cấp, chứng chỉ sau đào tạo; các dịch vụ cam
kết sau giảng dạy…
- Với việc theo dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo: theo dõi, kiểm tra tiến độ
thực hiện quá trình đào tạo nhân lực dựa trên hợp đồng đào tạo đã ký kết để đảm bảo
mục tiêu đào tạo đã đề ra. Nếu phát hiện những sai sót, khiếm khuyết trong quá trình
giảng dạy, học tập thì kịp thời trao đổi với đối tác để sửa chữa, điều chỉnh để đạt hiệu
quả cao nhất. Nội dung theo dõi bao gồm: thời gian và tiến đọ đào tạo; sự tham gia của


13
người học; thông tin phản hồi; động viên khuyến khích người học; … tạo điều kiện để
người học tích cực, chủ động tham gia và quá trình đào tạo…
1.2.4 Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực là bước cuối cùng trong công tác tổ chức đào
tạo nhân lực. Để đánh giá chính xác hiệu quả của một chương trình đào tạo phải tiến
hành xây dựng hệ thống tiêu thức đánh giá. Việc đánh giá này vừa đo lường hiệu quả
và lợi ích đạt được trong giai đoạn trước, cung cấp cơ sở và tiêu chuẩn cho việc vận
dụng thành quả đào tạo một cách có hiệu quả, đồng thời còn là một khâu quan trọng để
xác định phương pháp sửa đổi và hoàn thiện công tác đào tạo ở giai đoạn sau. Việc
đánh giá kết quả đào tạo được thực hiện thông qua các tiêu thức sau:
- Đánh giá mục tiêu đào tạo: Đánh giá chương trình đào tạo có phù hợp không,
đạt được mục tiêu không thông qua đánh giá chính xác và đúng thực chất kết quả đào
tạo nhân lực của bộ phận buồng của khách sạn; cũng như kết quả học tập của học viên.
Để đánh giá mục tiêu đào tạo, có thể thông qua một số tiêu chí như: Tỷ lệ tăng doanh
thu và lợi nhuận của khách sạn sau đào tạo; tỷ lệ tăng tiền lương và thu nhập của người

lao động sau đào tạo, kết quả thực hiện công việc của lao động sau đào tạo…
- Đánh giá kết quả học tập: Nhằm đánh giá kết quả học tập của của các học viên
để xác định xem sau chương trình đào tạo, họ đã tiếp thu được những kiến thức, kỹ
năng nào, ở mức độ nào. Đánh giá kết quả học tập của học viện có thể thông các kỳ
thi, kiểm tra đối với bộ phận đào tạo nội bộ, và thông qua các bằng cấp, chứng chỉ đối
với bộ phận đào tạo bên ngoài.
- Đánh giá hành vi sau đào tạo: Nâng cao năng lực thực tế của người lao động là
mục đích của việc đào tạo. Những kiến thức, kỹ năng mà học viên có được sau đào tạo
có được áp dụng vào thực tế công việc hay không và nếu có thì áp dụng ở mức độ nào.
Cùng với việc đánh giá thay đổi hành vi sau đào tạo của người học, phải đánh giá khả
năng giải quyết vấn đề có thay đổi sau khi tham gia khóa đào tạo hay không. Việc đánh
giá có thể thông qua một số tiêu chí sau: năng suất lao động; những giải pháp, sáng
kiến kinh doanh; tinh thần trách nhiệm khi làm việc.
1.3. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến tổ chức đào tạo nhân lực tại bộ phận
buồng khách sạn
1.3.1 Nhân tố môi trường bên trong
- Mục tiêu, chiến lược của bộ phận buồng của khách sạn: Mục tiêu, chiến lược
phát triển kinh doanh của tổ chức tác động mạnh mẽ đến tổ chức đào tạo nhân lực. Từ
mục tiêu, chiến lược đó sẽ đặt ra những yêu cầu cho công tác đào tạo nhân lực trong
thời gian tới, bằng cách lập ra kế hoạch nguồn nhân lực nhằm đáp ứng đủ nhân lực về
số lượng và chất lượng để thực hiện được các mục tiêu, chiến lược đã đặt ra.


14
Mặt khác, triết lý quản lý, tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo cũng có ảnh
hưởng trực tiếp đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của bộ phận. Nếu
quan điểm của người lãnh đạo là coi trọng công tác đào tạo và phát triển con người thì
các nguồn lực giành cho đào tạo và phát triển cũng được ưu tiên, bao gồm nguồn lực
tài chính và phi tài chính như: kinh phí đào tạo, nguồn nhân lực giành cho đào tạo…
- Cơ sở vật chất: Cùng sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, chất lượng của nguồn

nhân lực ngày càng được nâng cao, nhu cầu được đào tạo của người lao động ngày
càng cao. Máy móc thiết bị ngày càng hiện đại, quy trình công nghệ ngày càng phức
tạp thì con người càng cần phải có đầy đủ những kiến thức, kỹ năng phù hợp để vận
hành chúng. Do đó để theo kịp với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật
đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin thì con người phải không ngừng học tập
nâng cao trình độ, kỹ năng thông qua hoạt động đào tạo và phát triển. Như vậy, sự tiến
bộ của khoa học công nghệ cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nó cho biết con người cần phải được đào tạo những
gì và đào tạo như thế nào?
- Đặc điểm nhân lực: Nguồn nhân lực vừa là chủ thể vừa là đối tượng của công
tác đào tạo và phát triển. Số lượng cũng như chất lượng của nguồn nhân lực của doanh
nghiệp quyết định đến qui mô, nhu cầu đào tạo. Đào tạo bao nhiêu, những ai cần được
đào tạo, đào tạo những gì đều phải dựa trên cơ sở những phân tích, nghiên cứu về chất
lượng lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp, so sánh với yêu cầu công việc đòi
hỏi cũng như dựa trên căn cứ nhu cầu được đào tạo của bản thân người lao động.
Mặt khác, cơ cấu nguồn nhân lực (cơ cấu tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn)
cũng ảnh hưởng không nhỏ tới công tác đào tạo. Tỉ lệ lao động trẻ cao thì nhu cầu đào
tạo lớn hơn bộ phận có tỉ lệ lao động trẻ thấp và ngược lại. Đó là do đặc điểm tâm lí
của người lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu được đào tạo càng giảm. Tỉ lệ lao động
nữ cao thì nhu cầu đào tạo thấp hơn bộ phận có tỉ lệ nữ thấp và ngược lại. Do người
phụ nữ thường phải giành nhiều thời gian và công sức cho gia đình hơn nam giới nên
họ ít có cơ hội để tham gia đào tạo hơn nam giới.
- Nguồn lực tài chính: Mỗi bộ phận để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh đều
phải bỏ ra rất nhiều khoản chi phí: chi phí nhân công, chi phí sản xuất, nguyên vật
liệu…, do đó khách sạn luôn phải cân nhắc kĩ lưỡng trước khi ra quyết định chi cho
hoạt động nào và chi bao nhiêu. Hoạt động đào tạo và phát triển cũng đòi hỏi khách
sạn phải đầu tư một khoản chi phí không nhỏ được trích từ nguồn tài chính của khách
sạn. Nếu khách sạn có nguồn tài chính dồi dào thì nguồn kinh phí chi cho đào tạo và
phát triển sẽ nhiều hơn, dễ được thực hiện hơn. Ngược lại khách sạn có nguồn tài
chính không dồi dào thì bộ phận buồng cũng cần phải cân nhắc, lựa chọn vấn đề cần

đầu tư, do đó khả năng đầu tư cho đào tạo sẽ khó được thực hiện vì đối với những
khách sạn này thì vấn đề đào tạo chưa phải là vấn đề cấp thiết hàng đầu.


15
- Bộ phận thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Chất lượng
của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của công
tác đào tạo và phát triển. Mỗi khách sạn có đặc điểm kinh doanh khác nhau do đó đặc
điểm nguồn nhân lực cũng khác nhau. Với mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác
nhau, sản phẩm khác nhau thì nhu cầu về nguồn nhân lực cũng khác nhau. Việc đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực thực chất cũng là nhằm mục đích phục vụ cho quá
trình kinh doanh của khách sạn.
Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo có đủ trình độ, năng lực, tâm huyết với công
việc thì việc thực hiện công tác đào tạo sẽ đạt hiệu quả tốt và ngược lại. Do đó, để
công tác đào tạo đạt hiệu quả tốt thì trước hết cần phải có một đội ngũ cán bộ thực hiện
công tác đào tạo có chất lượng
1.3.2 Nhân tố môi trường bên ngoài
- Yếu tố kinh tế:
Kinh tế ngày càng phát triển, thu nhập của người dân càng cao, nhu cầu, đời
sống của con người ngày một nâng cao hơn, trong đó có nhu cầu sử dụng dịch vụ
khách sạn. Yêu cầu về lưu trú cao liên quan trực tiếp chất lượng dịch vụ buồng khách
sạn, điều đó đòi hỏi nhà quản trị phải lên kế hoạch tổ chức đào tạo nhân lực tại bộ
phận buồng nhằm đảm bảo nhân viên có kỹ năng tốt, chuyên nghiệp cả về nghiệp vụ
lẫn trình độ ngoại ngữ.
- Yếu tố chính trị và pháp luật:
Ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường hoạt động kinh doanh lưu trú của khách
sạn. Đối với các quốc gia có chính sách thúc đẩy, hỗ trợ ngành du lịch phát triển giúp
các khách sạn có cơ hội nâng cao chất lượng dịch vụ đầu tư thêm trang thiết bị góp
phần hoàn thiện cho hoạt động quản trị chung của khách sạn và cho bộ phận buồng.
- Sự phát triển của khoa học - công nghệ:

Kinh doanh khách sạn là một trong những ngành áp dụng nhiều các tiến bộ
khoa học- công nghệ. Để phục vụ nhu cầu của du khách, các khách sạn phải thường
xuyên cập nhật các ứng dụng và trang thiết bị hiện đại nhằm nâng cao năng suất lao
động và chất lượng phục vụ. Song song với điều này là trình độ sử dụng các trang thiết
bị của người lao động phải được nâng cao, do đó nhu cầu về đào tạo nhân lực cũng
được tăng lên, nhân lực cũng cần phải bố trí sao cho vừa đạt năng suất lao động mà
vẫn tiết kiệm chi phí lao động sống
- Yếu tố thời vụ:
Nhân tố này ảnh hưởng lớn đến tổ chức đào tạo nhân lực bởi nó quyết định đến
nhu cầu sử dụng lao động khách sạn vào những thời kỳ khác nhau.


16
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC
TẠI BỘ PHẬN BUỒNG CỦA KHÁCH SẠN ONE HOTEL
2.1. Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức
đào tạo nhân lực tại bộ phận buồng của Khách sạn One Hotel
2.1.1. Tổng quan về Khách sạn One Hotel
2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn One Hotel
Khách sạn One Hotel thuộc Công ty Cổ phần Thương Mại và Dịch Vụ Bảo Trang
có trụ sở đặt tại số nhà C3/D6 Khu đô thị mới Cầu Giấy, Phường Dịch Vọng, Quận
Cầu Giấy, Hà Nội. Chủ sở hữu là ông Nguyễn Tiến Khanh. Công ty hoạt động về
nhiều lĩnh vực như điều hành tour du lịch, dịch vụ lưu trú ngắn ngày, vận tải hành
khách, ... Khách sạn One Hotel trực thuộc sự quản lý của công ty Cổ phần dịch vụ và
thương mại Bảo Trang.
Tên khách sạn. One Hotel
Địa chỉ: C3/D6 Khu Đô Thị Mới Cầu Giấy, Trần Thái Tông, Dịch Vọng, Cầu
Giấy, Hà Noojim Việt Nam,
Điện thoại: +84 243 5525 999
Fax: +84 243 2262 480

Email: sm@onehotel,com.vn
Web: www.onehotel.com.vn
Page: One Hotel Ha Noi
Khách sạn One Hotel đi vào hoạt động từ ngày 06/08/2015. Địa chỉ trụ sở đặt tại
số nhà C3/D6, Khu đô thị mới Cầu Giấy, Phường Dịch Vọng, Quận Cầu Giấy, Hà Nội.
Chủ sở hữu là ông Nguyễn Tiến Khanh. Khách sạn One Hotel là khách sạn đạt tiêu
chuẩn 3 sao tọa lạc tại vị trí lý tưởng của quận Cầu Giấy, một trong những khu vực nổi
tiếng của thủ đô Hà Nội, tính tới thời điểm hiện nay khách sạn đã hoạt động được hơn
3 năm, kinh doanh chủ yếu trong lĩnh vực lưu trú, dịch vụ ăn uống, cho thuê phòng hội
nghị hội thảo... Khách sạn với 100 phòng nghỉ đầy đủ các trang thiết bị, tiện nghi, hiện
đại, trang trí ấm cúng, tao nhã tạo cảm giác thoải mái, hài lòng cho du khách. Hiện tại
khách sạn đang được tiến hành đầu tư sửa chữa, nâng cấp mở rộng nhằm mang lại một
không gian ngày càng hiện đại, khang trang.
Khách sạn nằm ngay tại quận Cầu Giấy, trung tâm thành phố Hà Nội với kiến trúc
hài hòa, hiện đại. Là địa điểm dễ dàng kết nối đến các điểm giao thông công cộng như sân
bay Nội Bài, bến xe Mỹ Đình, bến xe Nam Thăng Long. Có thể di chuyển nhanh chóng
đến các quận, hyên ngoại thành và các khu công nghiệp lớn như: KCN Bắc Thăng Long
Nội Bài, Hưng Yên, Yên Phong, Từ Sơn… Gần các điểm văn hóa trọng điểm quốc gia
như: Trung tâm hội nghị quốc gia, trung tâm thể thao Mỹ Đình, …


17
2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tổ chức của khách sạn One Hotel
Cơ cấu bộ máy quản lý của khách sạn được tổ chức theo mô hình trực tuyến
trức năng.
Tổng Giám Đốc

Phó giám đốc

Bộ phận

lễ tân

Bộ phận
buồng

Phòng nhân sự

Bộ phận
bàn

Phòng kinh doanh

Bếp
trưởng

Bộ
phận kĩ
thuật

Phòng kế toán

Bảo vệ

Sơ đồ 2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức khách sạn One Hotel
(Nguồn: Khách sạn One Hotel)
Khách sạn One Hotel có cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng. Theo
đó Tổng giám đốc được sự giúp đỡ của Phó tổng giám đốc và các Trưởng bộ phận
nhằm bàn bạc và đưa ra các quyết định, hướng dẫn và đôn đốc kiểm tra, thực hiện. Mô
hình này có những ưu điểm và hạn chế như sau:
Ưu điểm:

- Cơ cấu tổ chức giúp đảm bảo nguyên tắc một thủ trưởng, người thừa hành chỉ
nhận mệnh lệnh từ cấp trên trực tiếp về toàn bộ công việc phải làm để hoàn thành công
việc, chế độ trách nhiệm rõ ràng.
- Tổng giám đốc có quyền và chịu trách nhiệm quản lý tất cả các nhân viên dưới
quyền trong khách sạn nên việc chỉ đạo, ra quyết định có tính thống nhất cao từ trên
xuống dưới.
- Mỗi bộ phận được quản lý bởi các cá nhân khác nhau (trưởng các bộ phận) nên
tính chuyên môn hóa cao, đảm bảo hoạt động một cách chuyên nghiệp.
Hạn chế:


18
- Việc thực hiện cơ cấu này dễ phát sinh những đề xuất, ý kiến khác nhau, không
thống nhất giữa các bộ phận chức năng dẫn tới xung đột giữa các bộ phận.
- Giám đốc khách sạn thường xuyên phải giải quyết mối quan hệ chặt chẽ giữa
các phòng ban chức năng và bộ phận trực tuyến, có thể gây lãng phí không cần thiết.
- Do tính chuyên môn hóa giữa các bộ phận nên nhân viên bộ phận nào sẽ chỉ
nắm rõ công việc của mình, ít có kiến thức về công việc thuộc bộ phận khác.
2.1.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn
Bảng 2.1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn One Hotel
qua 2 năm 2016 - 2017
STT

1

2

3
4
5

6

Chỉ tiêu
Tổng doanh thu
1. Doanh thu lưu trú
Tỷ trọng
2. Doanh thu ăn uống
Tỷ trọng
3. Doanh thu dịch vụ khác
Tỷ trọng
Tổng chi phí
Tỷ suất chi phí
1. Tiền lương nhân viên
Tỷ trọng
2. Chi phí lưu trú
Tỷ trọng
3. Chi phí ăn uống
Tỷ trọng
4. Chi phí dịch vụ khác
Tỷ trọng
Thuế GTGT
Tỷ suất thuế GTGT
Lợi nhuận trước thuế
Tỷ suất LNTT
Thuế thu nhập DN
Lợi nhuận sau thuế
Tỷ suất LNST

ĐVT

Năm
2016

Năm
2017

Trđ
Trđ
%
Trđ
%
Trđ
%
Trđ
%
Trđ
%
Trđ
%
Trđ
%
Trđ
%
Trđ
%
Trđ
%
Trđ
Trđ
%

19.300
14.120
73,16
4035
20,91
1145
5,93
12.259
63,52
4.185
34,14
5921
48,29
1603
13,08
550
4,49
1.450
7,50
5591
28,97
1118,2
4472,8
23,17

24.550
17.680
72,02
5330

21,71
1540
6,27
16.184
65,92
5.358
33,11
7435
45,94
2619
16,18
772
4,77
1.854
7,55
6512
26,52
1302,4
5209,6
21,22

So sánh năm
2016/2015
+/%
+5.250
127,20
+3.560
125,21
(-1,14)
+1.295

132,09
(+0,8)
+395
134,49
(+0,34)
+3925
132,02
(+5,44)
+1173
128,03
(-1,03)
+1514
125,57
(-2,35)
+1016
163,38
(+3,1)
+222
140,36
(+1,58)
+434
127,86
(+0,05)
+921
116,57
(-2,45)
+184,2
116,47
+736,8
116,47

(-1,95)
-

(Nguồn: Khách sạn One Hotel)
Qua bảng 2.1 ta có thể đánh giá hiệu quả kinh doanh của khách sạn như sau:
- Tổng doanh thu của khách sạn năm 2017 so với năm 2016 tăng 5250 trđ tương
ứng tăng 27,2%. Trong đó:
Doanh thu lưu trú 2017 so với 2016 tăng 3560 trđ tương ứng tăng 25,21%
Doanh thu ăn uống 2017 so với 2016 tăng 1295 trđ tương ứng tăng 32,09%
Doanh thu dịch vụ khác 2017 so với 2016 tăng 395 trđ tương ứng tăng 34,49%
- Tổng chi phí của khách sạn năm 2017 so với năm 2016 tăng 3925 trđ tương ứng
tăng 32,02%. Trong đó:


19
Tiền lương nhân viên của khách sạn năm 2017 so với năm 2016 tăng 1173 trđ
tương ứng tăng 28,03%, tỷ trọng chi phí tiền lương nhân viên giảm 1,03%
Chi phí dịch vụ lưu trú của khách sạn năm 2017 so với năm 2016 tăng 1514 trđ
tương ứng tăng 25,27%, tỷ trọng chi phí lưu trú giảm 2,35%
Chi phí dịch vụ ăn uống của khách sạn năm 2017 so với năm 2016 tăng 1016
trđ tương ứng tăng 63,38%, tỷ trọng chi phí ăn uống tăng 3,1%
Chi phí dịch vụ khác năm 2017 so với năm 2016 tăng 222 trđ tương ứng tăng
40,36%, tỷ trọng chi phí dịch vụ khác tăng 1,58%
So sánh tốc độ tăng của tổng doanh thu với tốc độ tăng của tổng chi phí năm
2017 so với năm 2016 ta thấy cả hai đều tăng tuy nhiên tốc độ tăng của tổng chi phí
lớn hơn tốc độ tăng của tổng doanh thu làm cho tỷ suất chi phí tăng 5,44%
- Thuế giá trị gia tăng năm 2017 so với năm 2016 tăng 434 trđ tương ứng tăng
27,86%
- Lợi nhuận trước thuế của khách sạn năm 2017 so với năm 2016 tăng 921 trđ
tương ứng tăng 16,57%. So sách tốc độ tăng của lợi nhuận trước thuế với tốc độ tăng

của tổng doanh thu ta thấy cả hai đều tăng tuy nhiên tóc độ tăng của tổng doanh thu
mạnh hơn tốc độ tăng của lợi nhuận trước thuế làm cho tỷ suất lợi nhuận trước thuế
giảm 2,45%
- Lợi nhuận sau thuế của khách sạn năm 2017 so với năm 2016 tăng 736,8 trđ
tương ứng tăng 16,47%. So sách ta thấy tốc độ tăng của tổng doanh thu mạnh hơn tốc
độ tăng của lợi nhuận trước thuế làm cho tỷ suất lợi nhuận trước thuế giảm 1,95%
Như vậy có thể thấy kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn One Hotel qua
2 năm 2016 - 2017 là chưa tốt. Để đạt được kết quả kinh doanh tốt, trong thời gian tiếp
theo, khách sạn cần có những chính sách marketing, phát triển các sản phẩm bổ sung
để tăng thêm doanh thu đa dạng các sản phẩm dịch vụ của khách sạn và nâng cao chất
lượng dịch vụ của khách sạn. mà muốn chất lượng dịch vụ được nâng cao thì việc đào
tạo nhân viên, bổ xung kiến thức cũng như nâng cao tay nghề của nhân viên là điều rất
cần thiết, cần được chú trọng.
2.1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến tổ chức đào tạo nhân lực tại bộ
phận buồng của khách sạn One Hotel.
a, Các nhân tố môi trường bên ngoài
- Yếu tố kinh tế:
Kinh tế phát triển, đời sống con người ngày một tốt hơn, nhu cầu về dịch vụ của
con người cũng vì thế tăng lên, trong đó có nhu cầu về dịch vụ lưu trú tại khách sạn.
Cùng với sự tăng lên của trình độ nhận thức là sự đòi hỏi chất lượng dịch vụ ngày càng
cao, một phần quyết định đến sự hài lòng của khách hàng khi lưu trú tại khách sạn
chính là chất lượng dịch vụ buồng. Vì thế khách sạn One Hotel muốn thu hút khách và


20
bảo vệ được lòng tin của khách hàng thì cần phải đào tạo nhân viên tại bộ phận buồng
phù hợp để đảm bảo cung ứng dịch vụ một cách tốt nhất, tạo cho khách hàng một cảm
giác thoải mái trong suốt thời gian lưu trú tại khách sạn.
- Yếu tố chính trị pháp luật
Việt Nam ta coi ngành Du lịch – khách sạn là một trong những ngành kinh tế mũi

nhọn ở hiện tại cũng như trong tương lai. Chính vì vậy, Nhà nước luôn có những chính
sách góp phần phát triển ngành như: chính sách thuế, chính sách về thị thực, thủ tục
xuất nhập cảnh, chính sách cho vay vốn ưu đãi và trợ giá phát triển sản phẩm, hỗ trợ
xúc tiến, quảng bá, đầu tư kết cấu hạ tầng du lịch, chính sách phát triển nguồn nhân lực
cho ngành Du lịch – khách sạn. Các chính sách đó đã phần nào góp phần hỗ trợ các
hoạt động tổ chức đào tạo nhân lực trong toàn khách sạn One Hotel nói chung và tại
bộ phận buồng nói riêng ngày càng hoàn thiện hơn nữa.
- Sự phát triển của khoa học - công nghệ
Những năm gần đây các loại trang thiết bị phục vụ kinh doanh khách sạn liên tục
được cấc công ty thiết kế, thay đổi và cải tiến. Khách sạn One hotel cũng đã nhanh
chóng cập nhật được các công nghệ này giúp tạo ra những sản phẩm mang tính cạnh
tranh: máy hút bụi, hệ thồn điện thoại nội bộ, máy rửa bát… để có thể giảm bớt quy
trình phức tạp, tiết kiệm thời gian... Song song với đó khách sạn luôn có kế hoạch tổ
chức đào tạo nhân lực nói chung và nhân lực buồng nói riêng để có thể ứng dụng được
tất cả những thành tựu khoa học công nghệ mới nhất trong hoạt động kinh doanh. Vì
vậy mà sự phát triển của khoa học công nghệ không những ảnh hưởng đến việc bố trí
và sử dụng lao động mà còn đến công tác đào tạo nhân lực.
- Yếu tố thời vụ:
Tính mùa vụ ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh khách sạn One hotel với lượng
khách nội địa là chủ yếu nên khách đông vào các dịp lễ, thường vào từ tháng 1 đến
tháng 2 và tháng 6 đến tháng 12. Những ngày đông khách công suất sử dụng buồng
lớn vì vậy ảnh hưởng đến nhu cầu lao động bộ phận buồng nhằm đảm bảo chất lượng
tốt, buồng luôn luôn trong trạng thái sẵn sàng phục vụ khách. Bên cạnh đó lượng
khách không ổn định cũng làm ảnh hưởng đến việc bố trí và sử dụng lao động buồng.
Vào thời kỳ cao điểm nhân viên thường phải làm quá định mức lao động, vào thời kỳ
trái vụ nhân viên sẽ được cắt bớt một số ca phụ. Do vậy để có thể tiến hành đào tạo
nhân lực phải lựa chọn thời điểm thích hợp tránh vào thời điểm quá bận. Qua đây ta
thấy tính thời vụ đã tác động trực tiếp đến thời gian tổ chức đào tạo và bồi dưỡng nhân
viên của khách sạn nói chung và bộ phận buồng của khách sạn One Hotel nói riêng.
b, Các nhân tố thuộc môi trường bên trong

- Quy mô và thứ hạng khách sạn: Khách sạn One Hotel là khách sạn tiêu chuẩn 3
sao đã hoạt động được hơn 3 năm với quy mô gồm nhiều phòng, Vì khách sạn có quy