Hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực của công ty cổ phần kỹ nghệ và thƣơng mại đất việt hà nội

1

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên cho em gửi tới nhà trường lời cảm ơn chân thành nhất vì đã cung
cấp cho em những kiến thức chuyên môn ngành quản trị kinh doanh khách sạn – du
lịch, cũng như tạo điều kiện cho em có thời gian thực tập tiếp xúc thực tế với những gì
em đã được học trên giảng đường đại học.
Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp, ngoài sự nỗ lực cố gắng của bản thân em
trong quá trình học tập em còn nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ phía nhà trường, thầy
cô và các anh chị trong Công ty cổ phần Kỹ nghệ và Thương mại Đất Việt.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới cô giáo PGS.TS Nguyễn Thị Nguyên
Hồng. Trong thời gian làm khóa luận tốt nghiệp, em đã nhận được sự hướng dẫn tận
tình của cô, cô đã giúp đỡ em rất nhiều trong việc chỉnh sửa cũng như bổ sung những
thiếu sót mà em gặp phải về những kiến thức lý thuyết còn thiếu để hoàn thành khóa
luận tốt nghiệp này một cách tốt nhất.
Qua đây em cũng xin gửi lời cảm ơn tới quý Công ty cổ phần Kỹ nghệ và
Thương mại Đất Việt đặc biệt là anh Hoàng Văn Bách cùng các anh chị trong phòng
kinh doanh đã hết sức tận tình chu đáo hướng dẫn em mọi việc trong quá trình em thực
tập ở đây.
Ngoài ra em cũng xin cảm ơn sự động việc của gia đình, bạn bè ở bên động viên
em trong quá trình em hoàn thành kỳ thực tập cũng như khóa luận tốt nghiệp này.
Tuy nhiên do thời gian, điều kiện có hạn và cách tiếp cận còn nhiều hạn chế về
kiến thức và kinh nghiệm thực tế cho nên bài khóa luận tốt nghiệp này không tránh
khỏi những sai sót, em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô để
khóa luận tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 25 tháng 4 năm 2017.
Sinh viên
Nguyễn Ngọc Thạch

2

MỤC LỤC


3

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
HÌNH VẼ
Hình 1.1: Quy trình đào tạo nhân lực
Hình 2.1: Mô hình bộ máy tổ chức quản lý của Công ty cổ phầnKỹ nghệ và Thương
mại Đất Việt


4

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế phát triển chung của nền kinh tế nước ta hiện nay thì ngành du lịch
ngày càng được quan tâm và chiếm một vị trí quan trọng trong cơ cấu kinh tế của
nhiều tỉnh thành trong cả nước. Hiện nay, nước ta đã và đang chú trọng trong việc xây
dựng ngành du lịch, một ngành “công nghiệp không khói”, trở thành ngành kinh tế
mũi nhọn để đưa đất nước phát triển cùng với sự phát triển của các nước trong khu
vực. Việc nâng cao hiệu quả kinh doanh lữ hành cũng góp phần vào việc đưa đất nước
đi lên và sự phát triển ngành du lịch Việt Nam.
Trong bối cảnh đó, là một doanh nghiệp tư nhân, Công ty Cổ phần Kỹ nghệ và
Thương mại Đất Việt, Hà Nội cũng đã không ngừng đổi mới vươn lên và thu được
những thành tựu đáng khích lệ, tạo đà cho sự phát triển của Công ty trong thời gian tới
để thích ứng với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước. Công ty là một đơn vị
chuyên tổ chức các tour du lịch, hội nghị, đặt phòng khách sạn, cho thuê xe ô tô, đại lý

vé máy bay,… với mục tiêu đem đến cho khách hàng những chương trình du lịch hấp
dẫn, phong phú với giá cả hợp lý nhất.
Trong quá trình phát triển của mình Công ty không thể nào thiếu được những
nguồn lực quan trọng như cơ sở vật chất, kỹ thuật; các đối tác; các khách hàng và đặc
biệt quan trọng là nhân lực của Công ty- lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp Công ty
đứng vững trên thị trường. Chất lượng nhân lực là một ưu tiên hàng đầu của mọi
doanh nghiệp và càng đặc biệt quan trọng đối một Công ty lữ hành như Đất Việt, chính
vì vậy, đòi hỏi Công ty phải có những đổi mới về tổ chức đào tạo nhân lực để chất
lượng nhân lực của Công ty ngày càng được nâng cao đáp ứng tốt yêu cầu công việc.
Mặc dù tổ chức đào tạo là quan trọng đối với nâng cao chất lượng nhân lực song Công
ty vẫn chưa thực sự quan tâm đến hoạt động này. Nhận thức được tầm quan trọng của
việc tổ chức đào tạo nhân lực đối với quá trình phát triển và cạnh tranh của Công ty
nên trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Kỹ nghệ và Thương mại Đất Việt Hà
Nội, qua tìm hiểu thực tế và kiến thức đã học em đã lựa chọn đề tài: “ Hoàn thiện tổ
chức đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Kỹ nghệ và Thương mại Đất Việt Hà
Nội ”.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
2.1 Sách và giáo trình
- Nguyễn Trọng Đặng, Nguyễn Doãn Thị Liễu, Vũ Đức Minh, Trần Thị Phùng
(2008), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp khách sạn du lịch, NXB thống kê
- Nguyễn Văn Mạnh, Phạm Hồng Chương (2009), Giáo trình quản trị kinh
doanh lữ hành, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội
- TS. Mai Thanh Lan – PGS.TS. Nguyễn Thị Minh Nhàn, Giáo trình quản trị


5

nhân lực căn bản, trường Đại học Thương mại.
Sách và giáo trình trên là cơ sở lý luận về những vấn đề chung lữ hành, hoạt
động kinh doanh lữ hành và khái niệm doanh nghiệp lữ hành.

2.2 Luận văn khóa trước
- Nguyễn Thị Hoa (2014); Hoàn thiện tổ chức công tác đào tạo nhân viên tại
khách sạn Hà Nội Imperial của Công ty Du lịch dịch vụ Thương mại Thiên Phú Hà
Nội; luận văn tốt nghiệp, Đại học Thương mại.
- Nguyễn Thị Thu Thủy(2012); Hoàn thiện chương trình đào tạo và bồi dưỡng nhân
lực tại khách sạn Draem Hotel, Vĩnh Phúc; luận văn tốt nghiệp, Đại học Thương mại.
- Đặng Thị Thu Trang (2015); Hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực tại nhà hàng
thế giới nghiêng 23 độ 5, Mễ Trì, Hà Nội; luận văn tốt nghiệp, Đại học Thương mại.
Luận văn khóa trước đã nghiên cứu tính cấp thiết của đề tài, mục đích nghiên
cứu, đối tượng, phương pháp, phạm vi, nội dung. Đồng thời những luận văn này còn
nêu được thực trạng tại một số doanh nghiệp du lịch cũng như đưa ra một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác tổ chức đào tạo nhân lực tại doanh nghiệp đó, song đối với
mỗi doanh nghiệp sẽ áp dụng những chương trình đào tạo khác nhau nên sẽ đạt được
những thành công và tồn tại những hạn chế khác nhau. Do vậy, lựa chọn đề tài “Hoàn
thiện tổ chức đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Kỹ nghệ và Thương mại Đất
Việt,Hà Nội” là độc lập và không trùng lặp với các đề tài trên.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu
Dựa trên việc đánh giá thực trạng công tác tổ chức đào tạo nhân lực tại Công ty
cổ phần Kỹ nghệ và Thương mại Đất Việt từ đó đề xuất các giải pháp và kiến nghị
nhằm hoàn thiện công tác tổ chức đào tạo nhân lực tại Công ty giúp Công ty nâng cao
chất lượng nhân lực.
Nhiệm vụ nghiên cứu
Từ mục tiêu nghiên cứu, khóa luận hướng vào những nhiệm vụ cụ thể sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tổ chức đào tạo nhân lực bao gồm: xác định nhu
cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo, triển khai thực hiện đào tạo và đánh giá kết
quả đào tạo.
- Phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Kỹ
nghệ và Thương mại Đất Việt Hà Nội, chỉ ra những nguyên nhân làm hạn chế tổ chức
đào tạo nhân lực.

- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân
lực của Công ty cổ phần Kỹ nghệ và Thương mại Đất Việt, Hà Nội trong thời gian tới
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tổ chức đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần


6

Kỹ nghệ và Thương mại Đất Việt Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Phân tích, đánh giá hoạt động tổ chức đào tạo nhân lực của Công
ty Cổ phần Kỹ nghệ và Thương mại Đất Việt Hà Nội bao gồm 4 bước: Xác định nhu
cầu đào tạo nhân lực; xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực; triển khai thực hiện đào tạo
nhân lực và đánh giá kết quả đào tạo nhân lực.
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu thực tế khách quan tại Công ty Cổ phần Kỹ
nghệ và Thương mại Đất Việt Hà Nội.
- Về thời gian: Hoạt động tổ chức đào tạo nhân lực của Công ty Cổ phần Kỹ nghệ
và Thương mại Đất Việt Hà Nội được xem xét và đánh giá trong 2 năm 2015 – 2016
và định hướng trong các năm tiếp theo.
5. Phương pháp nghiên cứu đề tài
5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
- Khái niệm dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu do người khác thu thập,
có thể sử dụng với các mục đích khác với mục đích nghiên cứu. dữ liệu thứ cấp có thể
là dữ liệu chưc được xử lý ( còn gọi là dữ liệu thô) và dữ liệu đã được xử lý.
- Các dữ liệu được thứ cấp được chọn làm dữ liệu nghiên cứu tại Công ty là các
dữ liệu từ hồ sơ năng lực của Công ty, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công
ty trong 2 năm, bảng cân đối kế toán, báo cáo tài chính, các báo cáo về hoạt động quản
trị nhân lực…
- Mục đích: Việc nghiên cứu các dữ liệu thứ cấp nhằm phân tích, đánh giá, nhận
xét các hoạt động kinh doanh của Công ty cũng như các hoạt động tổ chức đào tạo

nhân lực.
5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp so sánh: phương pháp so sánh, đối chiếu, phân tích giữa các dữ
liệu, chỉ số nhằm đánh giá được sự thay đổi tăng trưởng qua các năm hoặc có thể tiến
hành so sánh theo cặp để đối chiếu xem xét giữa các bộ phận lĩnh vực khác nhau thì
khác nhau như thế nào.
Khi tiến hành phương pháp này thường là để so sánh số liệu giữa các năm với
nhau, năm sau so với năm trước xen tình hình tăng giảm các chỉ tiêu như thế nào? Ví
dụ chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, số lao động …và một số chỉ tiêu khác.
Phương pháp tổng hợp: Đối với nghiên cứu cơ sở lý luận, sau khi tìm hiểu
nghiên cứu tài liệu tham khảo thì tổng hợp các lý thuyết cụ thể lien quan đến đề tài,
sau đó phân tích làm rõ vấn đề cần nghiên cứu.
Đối với dữ liệu thứ cấp thu thập được, ta tiến hành phân tích những thông tin đó
để chỉ ra thực trạng hiện tại của Công ty. Từ những thông tin sau khi phân tích được ta
sẽ tiến hành tổng hợp những thông tin bao quát nhất về tình hình hiện tại của Công ty


7

để từ đó có những đánh giá về thực trạng hiện tại của Công ty
6. Kết cấu khóa luận
Ngoài phần lời cảm ơn, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, mở đầu, kết luận
thì bài khóa luận tốt nghiệp “ Hoàn thiện tổ chức đào tạo nhân lực của Công ty cố phần
Kỹ nghệ và Thương mại Đất Việt, Hà Nội” bao gồm ba chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức đào tạo nhân lực trong doanh
nghiệp du lịch
Chương 2: Thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại Công ty cổ phần Kỹ nghệ và
Thương mại Đất Việt, Hà Nội
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện tổ chức đào
tạo tại Công ty cổ phần Kỹ nghệ và Thương mại Đất Việt, Hà Nội.

8

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC
ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP LỮ HÀNH
1.1 Khái luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành
1.1.1 Khái luận về nhân lực trong doanh nghiệp lữ hành
Khái niệm doanh nghiệp lữ hành: Là doanh nghiệp có tư cách pháp nhân,
hạch toán độc lập, được thành lập nhằm mục đích sinh lời bằng việc giao dịch, ký
kết các hợp đồng du lịch và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch đã bán cho
khách du lịch.
Khái niệm nhân lực: nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp là toàn bộ những
người làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có
hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp.
Nhân lực chính trong kinh doanh lữ hành:
Nhân viên Điều hành du lịch: Trong Công ty lữ hành thì bộ phận điều hành là bộ
phận lớn hơn cả, bao gồm nhiều đối tượng phụ trách những công việc khác nhau như
ký kết hợp đồng, điều phối, văn thư… chức năng chính củ bộ phận Điều hành là tổ
chức chương trình trọn gói cho khách hàng của Công ty.
Về mặt tổ chức nhân sự, phòng điều hành thường được tổ chức thành các nhóm
chức năng nhỏ phụ trách những phần việc riêng biệt có tính chuyên môn hóa cao. Sự
phân chia đó có thể dựa theo các mảng công việc chủ yếu để thực hiện chương trình du
lịch hoặc dựa theo tính chất các chương trình du lịch.
Nhân viên maketing du lịch: Nhân viên của bộ phận này rất quan trọng vì đây là
bộ phận quyết định tới khả năng thu hút khách du lịch của Công ty lữ hành. Bộ phận
này thường được tổ chức theo khu vực thị trường (như thị trường châu Âu, châu Á,
châu Mỹ…) hoặc theo đối tượng khách (khách nội địa, khách inbound, khách
outbound). Bộ phận này thực hiện các hoạt động như nghiên cứu thị trường, tuyên
truyền quảng cáo, tham gia hội trợ du lịch đặt quan hệ với các đối tác, nhà cung cấp,

các Công ty lữ hành gửi khách.
Hướng dẫn viên du lịch: Theo Tổng cục Du lịch Việt Nam :” Hướng dẫn viên du
lịch là các cán bộ chuyên môn, làm việc cho các doanh nghiệp lữ hành( bao gồm các
doanh nghiệp du lịch khác có chức năng kinh doanh lữ hành) thực hiện nhiệm vụ
hướng dẫn khách tham quan theo chương trình du lịch đã được ký kết.”.
Đặc điểm nhân lực trong kinh doanh lữ hành:
Đối với kinh doanh lữ hành thì lao động là việc trong Công ty lữ hành chủ yếu
thực hiện công việc nhằm tạo ra các chương trình du lịch có chất lượng sau đó tiến
hành các hoạt động xúc tiến để bán chương trình du lịch đó. Sau đó còn phải thực hiện
các chương trình du lịch đã bán cho khách với chất lượng cao nhất. Vì vậy lao động
trong ngành lữ hành có những đặc điểm sau:
- Thời gian lao động: Do du lịch là ngành mà sản phẩm chủ yếu của nó là dịch vụ


9

do vậy mà thời gian lao động khác hẳn so với các ngành khác. Những ngày nghỉ của
lao động ngành khác thì lại là ngày làm việc vất vả của ngành du lịch trong đó có
ngành kinh doanh lữ hành. Thường vào ngày nghỉ lễ thì hoạt động của Công ty lữ hành
diễn ra rất mạnh. Họ bán chương trình cho khách đồng thời phải tổ chức thực hiện
chương trình đó. Trong suốt thời gian diễn ra chuyến đi thì có thể nói công việc của
hướng dẫn viên là vất vả nhất hầu như thời gian làm việc là 24/24. Khi khách hàng cần
nhu cầu gì thì phải đáp ứng hết khả năng của mình. Đêm hôm cũng phải đi đón khách,
thu xếp cho khách nghỉ ngơi, hôm sau phải đưa họ đi du lịch. Trong suốt hành trình
của đoàn thì ngoài công việc hướng dẫn cho khách thông tin về điểm đến thì hướng
dẫn viên phải lo cho họ chỗ ăn uống, nghỉ ngơi, vui chơi, giải trí… áp lực đối với
hướng dẫn viên là rất lớn do có nhiều khách khó tính. Tuy nhiên đây là công việc giúp
trưởng thành rất nhiều, đồng thời kiến thức về văn hóa xã hội cũng rất phong phú.
Đối với nhân viên bộ phận điều hành và thị trường thì thời gian lao động của
nhân viên như các lao động khác. Ngày làm 8 giờ, có thể nghỉ thứ bảy, Chủ nhật tùy

từng Công ty. Nhân viên thị trường thì tìm đoàn khách cho Công ty, bán cho họ
chương trình du lịch của Công ty bằng nhiều cách khác nhau. Còn nhân viên điều hành
thì họ có nhiệm vụ phải thực hiện chương trình du lịch đã bán cho khách, tất cả các
thông tin, khâu chuẩn bị họ đều phải thông báo cho hướng dẫn viên của đoàn để phục
vụ khách tốt hơn.
Do đặc thù riêng của du lịch chịu ảnh hưởng của tính mùa vụ chính vì thế thời
gian lao động của ngành du lịch nói chung và lữ hành nói riêng rất khác biệt. Vào
chính vụ khi mà lượng khách đế Công ty đông thì lao động trong ngành lữ hành phải
hoạt động hết công suất, công việc rất vất vả khi vào mùa du lịch, và hầu như thời gian
này thì lao động trong ngành lữ hành đặc biệt là các hướng dẫn viên thường xuyên
phải vắng nhà. Trong khi đó không phải mùa du lịch thì lượng khách vắng, do vậy
công việc trong thời gian này tương đối nhàn rỗi đối với hướng dẫn viên nhưng lại vất
vả đối với bộ phận thị trường do họ phải tìm kiếm nguồn khách cho Công ty cũng như
phải quảng bá hình ảnh của Công ty đến khách hàng.
- Cường độ lao động: lao động trong ngành lữ hành làm việc với cường độ không
cao do hoạt động kinh doanh lữ hành ảnh hưởng của tính mùa vụ. Chính vụ thì cường
độ lao động cao đối với tất cả các nhân viên nhưng cao hơn cả là những hướng dẫn
viên của Công ty, vừa phải chuẩn bị bài thuyết minh cho khách, vừa phải tìm thông tin
về điểm đến để giới thiệu cho khách đồng thời cần có những kiến thức khác để trả lời
những câu hỏi của khách nếu khách hỏi. Ngoài ra tại điểm đến hướng dẫn viên có thiết
lập mối quan hệ đối với các nhà cung cấp tại đó cho Công ty, đồng thời có thể khảo sát
khu du lịch đó để có thể thiết kế một chương trình du lịch đặc biệt mà không một Công
ty nào có. Nhìn chung cường độ lao động của hướng dẫn viên rất cao, họ luôn trong tư


10

1.1.2

thế sẵn sàng để phục vụ cho khách tại bất kỳ thời điểm nào của chuyến đi. Đồng thời

sau chuyến đi, họ còn phải duy trì mối quan hệ đối với các khách hàng để khách có thể
quay lại sử dụng dịch vụ của Công ty.
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp du lịch
Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến
việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động
và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiêp nhằm thực hiện mục tiêu
và chiến lược đã định bao gồm:
Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên các chiến lược nhân
lực, đưa ra các chính sách nhân lực và các kế hoạch tác nghiệp nhân lực của doanh
nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực
và dự báo cung cầu nhân lực.
Vai trò của hoạch định nhân lực: là cơ sở, điều hòa các chức năng quản trị nhân
lực khác, là nền tảng cho việc tạo động lực, kích thích nhân lực doanh nghiệp phát huy
và thỏa mãn động cơ thúc đẩy cá nhân; hoạch định nhân lực cũng là căn cứ quan trọng
để đánh giá, kiểm soát việc tạo ra, duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người
trong doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực phù hợp
để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp.
Bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp được hiểu là quá trình bố trí, sắp đặt
nhân lực vào các vị trí và khai thác tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm thực
hiện có hiệu quả chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ
năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động để họ có thể thực hiện
tốt công việc hiện tại và tương lai.
Đánh giá nhân lực là thu nhận và xử lý thông tin về quá trình và kết quả thực
hiện công việc của nhân lực trong doanh nghiệp để đưa ra được những nhận định
chính xác về mức độ hoàn thành công việc của nhân lực đối với một tổ chức trong
khoảng thời gian nhất định.
Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của doanh nghiệp đối với người

lao động trong quá trình họ làm việc ở doanh nghiệp.


11
1.2 Nội dung tổ chức đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

Đào tạo nhân lực là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ năng, rèn luyện
các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động để họ có thể thực hiện tốt công việc
hiện tại và tương lai.
Đào tạo nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu
quả của doanh nghiệp thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ công việc, nắm
vững về nghề nghiệp của mình và thực hiện công việc của mình một cách tự giác hơn
với thái độ tốt hơn
Quy trình đào tạo nhân lực thể hiện ở hình:
Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực

1.2.1
-

Hình 1.1: Quy trình đào tạo nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực
Nội dung xác định nhu cầu đào tạo:
Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên:
+ Xác định số lượng nhân viên cần thiết cho từng khâu, từng mắt xích công
việc và trình độ tương ứng của nhân viên trong kỳ kế hoạch.
+ Xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên ở từng bộ phận, phòng ban, từng vị
trí công việc.

+ Xác định danh sách những nhân viên cần đào tạo.
Xác định các kiến thức và kỹ năng cần đào tạo:
+ Đối với việc đào tạo nhân viên mới sẽ bao gồm các nội dung như sau: Giới
thiệu chung về Công ty, các quy định nội quy, quy chế hoạt động của Công ty và một
số vấn đề chung khác
+ Đối với việc đào tạo trong khi làm việc: Xác định xem người lao động còn
thiếu những kiến thức, kỹ năng gì, cần bổ sung những kiến thức, kỹ năng gì để đáp
ứng yêu cầu của công việc.
+ Đối với đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển của tổ chức: Xác định xem
mục tiêu phát triển của tổ chức trong từng giai đoạn, người lao động cần phải đào


12

-

tạo thêm kỹ năng, kiến thức gì, kỹ năng hay vị trí nào cần được đào tạo hay có thể
đào tạo sau.
Căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo:
Phân tích doanh nghiệp:
Là phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược của doanh nghiệp; mục tiêu, chiến
lược của doanh nghiệp cho biết định hướng phát triển của doanh nghiệp qua đó xác
định các nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp một cách có hệ thống để phục vụ các
mục tiêu của doanh nghiệp.
Phân tích công việc:
Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ các
nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với
người thực hiện công việc. Từ đó tiến hành các chương trình đào tạo phù hợp.
Phân tích nhân viên:
Là nghiên cứu kỹ lưỡng việc thực hiện công việc để xây dựng quy trình thực hiện

công việc tối ưu cũng như là để huấn luyện, đào tạo nhân viên khả năng thực hiện
công việc. Việc phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của
nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người có thể đảm đương được công việc và
họ thiếu những kiến thức, kỹ năng gì, để từ đó xác định cần chú trọng đào tạo những
kiến thức, kỹ năng đó.
1.2.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực
Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực là quá trình xác định mục tiêu đào tạo nhân
lực trong một giai đoạn nhất định. Đây là hoạt động nhằm cụ thể hóa các chính sách,
kế hoạch đào tạo đã được hoạch định.
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực có thể thực hiện với các hoạt động như:
- Xác định mục tiêu đào tạo: Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo thực
chất là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Sau chương trình
đào tạo, họ sẽ đạt được:
+ Những kỹ năng cụ thể cần đào tạo, trình độ kỹ năng có được sau đào tạo
+ Số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo
+ Một mục tiêu đào tạo tốt cho phép việc đánh giá, chấm điểm công bằng, việc
xác định chương trình đào tạo phù hợp giữa nội dung và mục tiêu sao cho hiệu quả
khuyến khích người lao động tự đánh giá vì họ biết phải đạt được những gì, mong
muốn đào tạo tốt hơn.
Do đó, mục tiêu đào tạo cần chú ý: Rõ ràng, cụ thể, đo lường được, đạt đến được
trong thời gian hữu hạn.
- Xác định đối tượng đào tạo: Việc xác định cho công tác đào tạo nghĩa là ta phải
xác định xem ai là người đi học, cần phải xem xét các đối tượng:


13

+ Những người lao động có nhu cầu được đào tạo
+ Những người lao động được cử tham gia học tập do doanh nghiệp có nhu cầu.
+ Những người lao động có khả năng tiếp thu

Để có thể lựa chọn đúng đối tượng đào tạo phải dựa vào nhu cầu đào tạo và phải
đánh giá được tình trạng chất lượng đội ngũ lao động hiện có.
Đối tượng được lựa chọn để tham gia đào tạo phải đảm bảo các yếu tố đó là:
Việc đào tạo phải đúng người, đúng việc, phải đảm bảo tính công bằng hiệu quả,
kịp thời đối với người lao động và đối với công việc. Muốn vậy trước khi lựa chọn
đối tượng thì cần phải nghiên cứu về nhu cầu và nguyện vọng của từng người lao
động, động cơ muốn học tập của họ có chính đáng hay không hay doanh nghiệp có
thể đáp ứng được không; đồng thời có thể dựa vào các kết quả của hoạt động phân
tích công việc (gồm 3 bản: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với
người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc) để lựa chọn đối tượng đào
tạo chính xác hơn.
- Xác định nội dung đào tạo: Các nội dung đào tạo của chương trình đào tạo phải
gắn liền với mục tiêu đào tạo. Các nội dung đào tạo phổ biến bao gồm: chuyên môn,
kỹ thuật, chính trị, văn hóa doanh nghiệp, phương pháp công tác…
- Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo: Với mỗi nội dung và đối tượng
đào tạo khác nhau có thể sử dụng các phương pháp khác nhau. Một số phương pháp có
thể kể đến như nhóm các phương pháp đào tạo nhân viên (kèm cặp, đào tạo nghề, sử
dụng dụng cụ mô phỏng…), nhóm các phương pháp đào tạo nhà quản trị như (trò chơi
kinh doanh, nghiên cứu tình huống, mô hình ứng xử,luân phiên công việc…). Về hình
thức thì có ba hình thức đào tạo là đào tạo toàn thời gian, bán thời gian và đào tạo từ
xa. Để lựa chọn hình thức phù hợp doanh nghiệp cần cân nhắc tới kết quả khóa học,
nhu cầu sử dụng lao động và nguyện vọng của người học.
- Xác định thời gian và địa điểm đào tạo: Thời gian và địa điểm được xác định
dựa trên những yêu cầu công tác đào tạo, yêu cầu của doanh nghiệp đối với người lao
động và nguyện vọng của người lao động.
- Xác định các chi phí cho thực hiện chương trình và kế hoạch đào tạo: Bao gồm
các chi phí: tiền công giảng viên, chi phí cơ sở vật chất, chi phí hỗ trợ người lao động,
chi phí cơ hội…
1.2.3 Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực
Đây là giai đoạn quan trọng nhất trong tổ chức đào tạo nhân lực có ý nghĩa quyết

định đến việc thực hiện mục tiêu của công tác này trong doanh nghiệp. Nội dung triển
khai thực hiện đào tạo nhân lực bao gồm: triển khai đào tạo nhân lực bên trong doanh
nghiệp và triển khai đào tạo nhân lực bên ngoài doanh nghiệp.
Triển khai đào tạo bên trong bao gồm các hoạt động:


14

- Lập danh sách các đối tượng được đào tạo: Giúp người quản lý và người học
chủ động, đồng thời tạo thuận lợi cho việc theo dõi người học sau này.
- Mời giảng viên: Lựa chọn và lập danh sách các giảng viên có đủ năng lực và
điều kiện để giảng dạy theo yêu cầu và mục tiêu của khóa học.
- Chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất: Đảm bảo hoạt động đào tạo nhân lực được
tiến hành thuận lợi và hiệu quả nhất.
- Tiến hành đào tạo nhân lực: Tiến hành một khóa học bao gồm ba giai đoạn: mở
đầu, triển khai và kết thúc khóa học.
- Thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng có liên quan: Mục đích là động
viên kịp thời các đối tượng tham đào tạo để họ có những nỗ lực cao nhất nhằm đạt
được mục tiêu khóa học.
Triển khai đào tạo bên ngoài bao gồm các hoạt động:
- Lựa chọn đối tác: Là hoạt động nhằm tìm kiếm và lựa chọn được các đối tác
đào tạo ở bên ngoài doanh nghiệp có khả năng đảm nhận được việc đào tạo cho người
lao động theo các mục tiêu và yêu cầu đề ra. Căn cứ lựa chọn đối tác đào tạo nhân lực
bao gồm: uy tín, năng lực của đối tác trong những năm gần đây, các dịch vụ đào tạo
mà đối tác có khả năng cung cấp, khả năng đáp ứng yêu cầu về đào tạo nhân lực của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần có những nhận xét và đánh giá những điểm mạnh và
điểm yếu của từng đối tác từ đó tiến hành lưạ chọn những đối tác phù hợp với mục tiêu
và yêu cầu đào tạo của doanh nghiệp.
- Với việc ký kết hợp đồng với đối tác: Nhằm xác định rõ các mục tiêu, các yêu
cầu và các ràng buộc của quá trình đào tạo mà doanh nghiệp và đối tác đào tạo phỉ

thực hiện, đảm bảo tính pháp lý của quá trình đào tạo. Nội dung của hợp đồng bao
gồm các điêu khoản chính: thời gian đào tạo; địa điểm đào tạo; nội dung chương trình
đào tạo; giảng viên tham gia đào tạo; các loại bằng cấp, chứng chỉ sau đào tạo; các
dịch vụ cam kết sau giảng dạy…
- Với việc theo dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo: theo dõi, kiểm tra tiến độ
thực hiện quá trình đào tạo nhân lực dựa trên hợp đồng đào tạo đã ký kết để đảm bảo
mục tiêu đào tạo đã đề ra. Nếu phát hiện những sai sót, khiếm khuyết trong quá trình
giảng dạy, học tập thì kịp thời trao đổi với đối tác để sửa chữa, điều chỉnh để đạt hiệu
quả cao nhất. Nội dung theo dõi bao gồm: thời gian và tiến đọ đào tạo; sự tham gia của
người học; thông tin phản hồi; động viên khuyến khích người học;… tạo điều kiện để
người học tích cực, chủ động tham gia và quá trình đào tạo…
1.2.4 Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực
Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực là bước cuối cùng trong công tác tổ chức đào
tạo nhân lực. Để đánh giá chính xác hiệu quả của một chương trình đào tạo phải tiến
hành xây dựng hệ thống tiêu thức đánh giá. Việc đánh giá này vừa đo lường hiệu quả


15

và lợi ích đạt được trong giai đoạn trước, cung cấp cơ sở và tiêu chuẩn cho việc vận
dụng thành quả đào tạo một cách có hiệu quả, đồng thời còn là một khâu quan trọng để
xác định phương pháp sửa đổi và hoàn thiện công tác đào tạo ở giai đoạn sau. Việc
đánh giá kết quả đào tạo được thực hiện thông qua các tiêu thức sau:
- Đánh giá mục tiêu đào tạo: Đánh giá chương trình đào tạo có phù hợp không,
đạt được mục tiêu không thông qua đánh giá chính xác và đúng thực chất kết quả đào
tạo nhân lực của Công ty; cũng như kết quả học tập của học viên. Để đánh giá mục
tiêu đào tạo, có thể thông qua một số tiêu chí như: Tỷ lệ tăng doanh thu và lợi nhuận
của Công ty sau đào tạo; tỷ lệ tăng tiền lương và thu nhập của người lao động sau đào
tạo, kết quả thực hiện công việc của lao động sau đào tạo…
- Đánh giá kết quả học tập: Nhằm đánh giá kết quả học tập của của các học viên

để xác định xem sau chương trình đào tạo, họ đã tiếp thu được những kiến thức, kỹ
năng nào, ở mức độ nào. Đánh giá kết quả học tập của học viện có thể thông các kỳ
thi, kiểm tra đối với bộ phận đào tạo nội bộ, và thông qua các bằng cấp, chứng chỉ đối
với bộ phận đào tạo bên ngoài.
- Đánh giá hành vi sau đào tạo: Nâng cao năng lực thực tế của người lao động là
mục đích của việc đào tạo. Những kiến thức, kỹ năng mà học viên có được sau đào tạo
có được áp dụng vào thực tế công việc hay không và nếu có thì áp dụng ở mức độ
nào. Cùng với việc đánh giá thay đổi hành vi sau đào tạo của người học, phải đánh giá
khả năng giải quyết vấn đề có thay đổi sau khi tham gia khóa đào tạo hay không. Việc
đánh giá có thể thông qua một số tiêu chí sau: năng suất lao động; những giải pháp,
sáng kiến kinh doanh; tinh thần trách nhiệm khi làm việc…
1.3 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến tổ chức đào tạo nhân lực trong
doanh nghiệp.
1.3.1 Nhân tố môi trường bên trong
- Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp: Mục tiêu, chiến lược phát triển kinh
doanh của tổ chức tác động mạnh mẽ đến tổ chức đào tạo nhân lực. Từ mục tiêu, chiến
lược đó doanh nghiệp sẽ đặt ra những yêu cầu cho công tác đào tạo nhân lực trong thời
gian tới, bằng cách doanh nghiệp sẽ lập ra kế hoạch nguồn nhân lực nhằm đáp ứng đủ
nhân lực về số lượng và chất lượng để thực hiện được các mục tiêu, chiến lược kinh
doanh đã đặt ra.


16

Mặt khác, triết lý quản lý, tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo của doanh
nghiệp cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của doanh nghiệp. Nếu quan điểm của người lãnh đạo là coi trọng công tác đào tạo
và phát triển con người thì các nguồn lực giành cho đào tạo và phát triển cũng được ưu
tiên, bao gồm nguồn lực tài chính và phi tài chính như: kinh phí đào tạo, nguồn nhân
lực giành cho đào tạo…

- Cơ sở vật chất: Cùng sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, chất lượng của nguồn
nhân lực ngày càng được nâng cao, nhu cầu được đào tạo của người lao động ngày
càng cao. Máy móc thiết bị ngày càng hiện đại, quy trình công nghệ ngày càng phức
tạp thì con người càng cần phải có đầy đủ những kiến thức, kỹ năng phù hợp để vận
hành chúng. Do đó để theo kịp với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật
đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin thì con người phải không ngừng học tập
nâng cao trình độ, kỹ năng thông qua hoạt động đào tạo và phát triển. Như vậy, sự tiến
bộ của khoa học công nghệ cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nó cho biết con người cần phải được đào tạo những
gì và đào tạo như thế nào?
- Đặc điểm nhân lực: Nguồn nhân lực vừa là chủ thể vừa là đối tượng của công
tác đào tạo và phát triển. Số lượng cũng như chất lượng của nguồn nhân lực của doanh
nghiệp quyết định đến qui mô, nhu cầu đào tạo. Đào tạo bao nhiêu, những ai cần được
đào tạo, đào tạo những gì đều phải dựa trên cơ sở những phân tích, nghiên cứu về chất
lượng lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp, so sánh với yêu cầu công việc đòi
hỏi cũng như dựa trên căn cứ nhu cầu được đào tạo của bản thân người lao động.
Mặt khác, cơ cấu nguồn nhân lực ( cơ cấu tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn )
cũng ảnh hưởng không nhỏ tới công tác đào tạo. Doanh nghiệp có tỉ lệ lao động trẻ cao
thì nhu cầu đào tạo lớn hơn doanh nghiệp có tỉ lệ lao động trẻ thấp và ngược lại. Đó là
do đặc điểm tâm lí của người lao động là càng lớn tuổi thì nhu cầu được đào tạo càng
giảm. Doanh nghiệp có tỉ lệ nữ cao thì nhu cầu đào tạo thấp hơn doanh nghiệp có tỉ lệ
nữ thấp và ngược lại. Do người phụ nữ thường phải giành nhiều thời gian và công sức
cho gia đình hơn nam giới nên họ ít có cơ hội để tham gia đào tạo hơn nam giới.
- Nguồn lực tài chính: Mỗi doanh nghiệp để duy trì hoạt động sản xuất kinh
doanh đều phải bỏ ra rất nhiều khoản chi phí: chi phí nhân công, chi phí sản xuất,
nguyên vật liệu…, do đó doanh nghiệp luôn phải cân nhắc kĩ lưỡng trước khi ra quyết
định chi cho hoạt động nào và chi bao nhiêu. Hoạt động đào tạo và phát triển cũng đòi
hỏi doanh nghiệp phải đầu tư một khoản chi phí không nhỏ được trích từ nguồn tài
chính của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có nguồn tài chính dồi dào thì nguồn kinh
phí chi cho đào tạo và phát triển sẽ nhiều hơn, dễ được thực hiện hơn. Ngược lại doanh

nghiệp có nguồn tài chính không dồi dào thì doanh nghiệp cần phải cân nhắc, lựa chọn


17

1.3.2

vấn đề cần đầu tư, do đó khả năng đầu tư cho đào tạo sẽ khó được thực hiện vì đối với
những doanh nghiệp này thì vấn đề đào tạo chưa phải là vấn đề cấp thiết hàng đầu.
- Bộ phận thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Chất lượng
của đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của công
tác đào tạo và phát triển. Mỗi doanh nghiệp có đặc điểm kinh doanh khác nhau do đó
đặc điểm nguồn nhân lực cũng khác nhau. Với mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác
nhau, sản phẩm khác nhau thì nhu cầu về nguồn nhân lực cũng khác nhau. Việc đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực thực chất cũng là nhằm mục đích phục vụ cho quá
trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo có đủ trình độ, năng lực, tâm huyết với công
việc thì việc thực hiện công tác đào tạo sẽ đạt hiệu quả tốt và ngược lại. Do đó, để
công tác đào tạo đạt hiệu quả tốt thì trước hết cần phải có một đội ngũ cán bộ thực hiện
công tác đào tạo có chất lượng.
Nhân tố môi trường bên ngoài
- Đối thủ cạnh tranh: nhân lực của đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng lớn đến tổ
chức đào tạo của doanh nghiệp, sự lớn mạnh về nhân lực của đối thủ cạnh tranh yêu
cầu doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo nhân lực của mình để không bị tụt lại so với đối
thủ. Mặt khác doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng lao động,
không để mất nhân tài vào tay đối thủ.
- Khách hàng: tổ chức đào tạo nhân lực xét cho cùng cũng vì mục tiêu lớn nhất là
đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng. Không có khách hàng tức là không có
việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi. Phải bố trí nhân viên đúng để
có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

- Các đối tác trong quá trình đào tạo: là những người trực tiếp đào tạo nhân lực
nên sẽ là nhân tố quyết định đến kết quả đào tạo nhân lực của doanh nghiệp. Nếu
doanh nghiệp lựa chọn được những đối tác có trình độ cao, khả năng truyền đạt tốt thì
quá trình đào tạo tiếp thu kiến thức của lao động sẽ cao hơn, thuận lợi hơn.
- Yếu tố chính trị- pháp luật: chính trị cũng ảnh hưởng đến tổ chức đào tạo nhân
lực của doanh nghiệp vì chính trị ổn định thì con người mới có thể yên tâm trong quá
trình học tập. Mặt khác, việc điều tiết hoạt động kinh doanh cơ bản của các cơ quan
Nhà nước được củng cố và sự phát triển các nhóm bảo vệ lợi ích quan trọng cũng ảnh
hưởng đến quản trị nguồn nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển
dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động.


18

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ NGHỆ VÀ THƯƠNG MẠI ĐẤT VIỆT, HÀ NỘI
2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Kỹ nghệ và Thương mại Đất Việt, Hà Nội
và các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến tổ chức đào tạo nhân lực của Công ty.
2.1.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Kỹ nghệ và Thương mại Đất Việt, Hà Nội
2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty.
Tên Công ty: Công ty Cổ phần Kỹ nghệ và Thương mại Đất Việt
Tên doanh nghiệp viết bằng tiếng nước ngoài: DAT VIET INDUSTRY AND
TRADING JOINT STOCK COMPANY
Tên viết tắt: DAVI.,JSC
Trụ sở chính: Số 11 Phố Nguyễn Phong Sắc, phường Dịch vọng, quận Cầu
Giấy,TP.Hà Nội.
Văn phòng: Tầng 5, tòa nhà Đông Nam, số 6 Trần Đăng Ninh kéo dài, P.Dịch
Vọng, Q Cầu Giấy, TP Hà Nội
Điện thoại: 04.37545888 - Fax: 04.37545666
Website: www.datviettuourist.vn

Email:
Vốn pháp định : 2.000.000.000 VND
Tên tài khoản : Công ty Cổ phần Kỹ nghệ và Thương mại Đất Việt
Số tài khoản : 21510002233889
Mở tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam, CN Cầu Giấy.
Công ty cổ phần Kỹ nghệ và Thương mại Đất Việt thành lập từ 04/10/2005 với
chức năng chính là kinh doanh lữ hành nội địa, outboutd và các dịch vụ du lịch, hoạt động
lữ hành quốc tế; năm 2013 chứng nhận đăng ký nhãn hiệu thành công và đến năm 2015
chính thức trở thành thành viên của Hiệp hội lữ hành Việt Nam- Vitsta.
2.1.1.2 Chức năng , nhiệm vụ, định hướng phát triển của Công ty
-

Chức năng: Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
+ Tổ chức tour Nội Địa;
+ Tổ chức tour Quốc Tế (outbound);
+ Tổ chức tour thiết kế theo yêu cầu dành cho cá nhân và tập thể;
+ Tổ chức sự kiện (MICE), hội chợ;
+ Tổ chức hội nghị hội thảo chuyên đề, hội nghị sơ kết, tổng kết hoạt động kinh


19

doanh trong nước và quốc tế kết hợp du lịch;
+ Phối kết hợp với các tập đoàn, doanh nghiệp và các Công ty tổ chức các khóa
học chuyên đề nghiệp vụ, các khóa học theo chương trình dự án;
+ Tổ chức các đoàn tham quan, khảo sát kết hợp trao đổi, học tập kinh nghiệm và
giao lưu văn hóa;
+ Dịch vụ đặt, giữ chỗ phòng khách sạn trên toàn cầu;
+ Dịch vụ xe du lịch 4 – 50 chỗ;
+ Dịch vụ vé máy bay nội địa và quốc tế;

+ Dịch vụ Visa, hộ chiếu;
+ Cung cấp các dịch vụ khác…
Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh cơ bản:
+ Tổ chức tour Nội Địa;
+ Tổ chức tour Outbound;
+ Tổ chức hội nghị hội thảo chuyên đề, hội nghị sơ kết, tổng kết hoạt động kinh
doanh trong nước và quốc tế kết hợp du lịch;
+ Dịch vụ xe du lịch 4 – 50 chỗ.
Công ty : Công ty Cổ phần Kỹ nghệ và Thương mại Đất Việt luôn kỳ vọng và
mong muốn mang đến cho khách hàng những dịch vụ hoàn hảo, đa dạng và tốt nhất
như tham quan du lịch, đi lại nghỉ ngơi thưởng thức ẩm thực, dịch vụ tổ chức hội nghị,
hội thảo chuyên nghiệp, tham quan khảo sát kết hợp học tập kinh nghiệm và các dịch
vụ liên quan khác. Đất Việt luôn phấn đấu là một trong những Công ty tổ chức tư vấn
quảng bá hình ảnh du lịch lữ hành hàng đầu tại Việt Nam.
Với phương châm “Giữ trọn niềm tin” cùng với đội ngũ cán bộ nhân viên kinh
nghiệm, trẻ trung, năng động, nhiệt tình, Đất Việt luôn mang đến cho khách hàng
những dịch vụ chất lượng. Bên cạnh đó Đất Việt luôn sáng tạo đưa ra những sản phẩm
du lịch mới với chất lượng và giá cả phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng.


20


21

2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty.
Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến trức năng.
Chủ tịch Hội đồng quản trị
Ban Kiểm soát
Giám đốc

Phó Giám đốc

toánTổ chức - hành
Phòng Phòng Tài chính- kế
Phòng
chính
Phòng
Điều hành - hướng dẫn
Phòng Bảo vệ
Marketing

Tổ Thông tin khách hàng

Tổ điều hành

Tổ Kế hoạch và quản lý khách hàng.
Tổ hướng dẫn

Hình 2.1: Mô hình bộ máy tổ chức quản lý của Công ty cổ phầnKỹ nghệ và
Thương mại Đất Việt
Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng là mô hình phù hợp, phát huy
những ưu điểm đối với các doanh nghiệp lữ hành song cũng tồn tại một số hạn chế
nhất định
Ưu điểm lớn nhất của mô hình cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến chức năng là tạo
điều kiện cho các bộ phận làm việc có hiệu quả, công việc được chuyên môn hóa tạo
năng suất công việc cao hơn. Mỗi bộ phận thực hiện các công việc và chuyên môn của
mình theo đúng kinh nghiệm thực tế của nhân viên. Mô hình quản lý đơn giản, các cấp
bậc quản lý ít, độ bao quát của nhà điều hành cao có thể kiểm soát và nắm được công
việc của nhân viên cấp dưới. Đồng thời giúp nhà quản trị phân tích được các cơ hội,
rủi ro mà Công ty gặp phải trong quá trình kinh doanh để có biện pháp phòng ngừa và

khắc phục rủi ro, nắm bắt cơ hội kinh doanh.
Bên cạnh những ưu điểm, mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty vẫn còn tồn tại
một số nhược điểm: Tập trung trách nhiệm quản lý và giám sát ở vị trí Giám đốc điều
hành và trưởng các phòng ban chức năng. Các phòng ban biết nhiệm vụ của mình và
dễ dàng đặt ra kế hoạch thực hiện, tuy nhiên vì lý do hoàn thành mục tiêu của các


22

phòng ban có thể lại không quan tâm tới lợi ích chung của doanh nghiệp mà chỉ vì lợi
ích cá nhân khiến tốn chi phí hơn. Nếu không có sự phân định nhiệm vụ và quyền hạn
rõ ràng, thông tin dễ bị chồng chéo giữa các phòng ban. Như vậy việc mâu thuẫn giữa
các phòng ban không thể tránh khỏi.
2.1.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong các năm 2015 và 2016.
STT
I

Chỉ tiêu
Lượt khách
Doanh thu
1. Doanh thu
outbound
Tỷ trọng

II

III

IV

V
VI

ĐVT

Năm 2015

Khách 8.800
Tr.đ 19.632,487

Năm 2016

So sánh 2016 với 2015
+/-

%

10.000
21.428,930

1.200
1.796,443

13.636
9,150

Tr.đ

14.569,325

15.698,50

1.129,175

7,750

%

74,210

73,258

(0,952)

-

2. Doanh thu nội địa

Tr.đ

3.957,950

4.159,950

202,000

5,104

Tỷ trọng
3. DT từ dịch vụ

khác
Tỷ trọng

%

20,160

19,428

(0,732)

-

Tr.đ

1.105,212

1.570,482

465,27

42,098

%

5,630

7,328

7,329

-

Tổng chi phí

Tr.đ

14.965,730

15.379,653

413,923

2,766

Tỷ suất chi phí
1. Chi phí tour
outbound
Tỷ trọng

%

76,229

71,771

(4,459)

-

Tr.đ

10.138,965

10.548,987

410,022

4,0440

%

67,748

68,591

0,843

-

2.Chi phí tour nội địa Tr.đ

2.786,365

2.158,593

(627,772)

(22,530)

Tỷ trọng

%

18,618

14,035

(4,583)

-

3. Chi phí khác

Tr.đ

2.040,400

2.672,072

631,672

30,958

Tỷ trọng
Lợi nhuận trước
thuế
TSLN trước thuế
Thuế thu nhập DN
(20%)

Lợi nhuận sau thuế

%

13,634

17,374

3,74

-

Tr.đ

4.666,757

6.049,277

1382.52

29,62

%

23,77

28,23

6,13

-

933,3514

1.209,855

348,504

37,34

Tr.đ

3.733,4056

4.839,422

1.106,016

29,62

TSLN sau thuế

%

19,01

22,58

3,57

-


23

Nhận xét về kết quả kinh doanh của Công ty:
Qua bảng số liệu trên có thể thấy kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty đang
có xu hướng phát triển tương đối tốt khi tất cả các chỉ tiêu đều có những chuyển biến
đáng kể cụ thể là:
Lượt khách năm 2016 là 10.000 tăng 1.200 lượt so với năm 2015 tương đương
với tăng 13,36%
Lượt khách du lịch tăng dẫn đến tổng doanh thu cũng tăng từ 19.632,487tr.đ năm
2015 đến 21.428,930tr.đ năm 2016 tăng 1.796,443tr.đ tương đương với tăng 9,15%.
Tổng chi phí năm 2016 là 15.379,653tr.đ tăng 413,923tr.đ so với năm 2015 tương
đương với tăng 2,766%, tăng rất thấp so với tỉ lệ tăng của doanh thu.
Lợi nhuận trước thuế của năm 2016 là 6.049,277tr.đ tăng 1382,52tr.đ so với năm
2015 là 4666,757 tương đương với tăng 29,62%.
Lợi nhuận sau thuế của năm 2016 là 4.839,422tr.đ tăng 1.106,016tr.đ so với năm
2015 tương tương với tăng 29,62%.
2.1.2 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực của
Công ty.
Nhân tố môi trường bên trong:
- Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp: Mục tiêu phát triển trong tương lai của
Công ty là cam kết nỗ lực không ngừng đem lại những sản phẩm chất lượng cao, cùng
những tiến bộ vượt bậc của ngành dịch vụ du lịch, kèm theo đó là dịch vụ bán hàng và
sau bán hàng tốt nhất, mục tiêu tương đối rõ ràng giúp cho doanh nghiệp dễ dàng lựa
chọn các bộ phận, cũng như nghiệp vụ cần tập trung để tiến hành đào tạo sao cho đáp
ứng tốt nhất mục tiêu trên.
- Cơ sở vật chất: Cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty bao gồm phòng làm việc
cho nhân viên, phòng đón tiếp khách hàng; hệ thống máy móc như máy vi tính, máy

in, máy fax, máy tính, hệ thống điện thoại giao dịch. Công ty trang bị những vật dụng
cần thiết để có thể làm việc ổn định, hiệu quả song chỉ đủ điều kiện phần nào cho việc
tổ chức đào tạo nhân lực vì diện tích văn phòng hạn chế, chưa có đủ máy móc dành
riêng cho việc đào tạo.
- Đặc điểm nhân lực: Độ tuổi từ 18- 30 chiếm trên 50% tổng số lao động của
Công ty, đây là độ tuổi phù hợp cho đào tạo vì ở độ tuổi này, khả năng tiếp thu kiến
thức là tương đối nhanh và ổn định, do đó quá trình tổ chức đào tạo sẽ diễn ra thuận
lợi.
- Nguồn lực tài chính: Công ty có nguồn tài chính ổn định và có xu hướng tăng
điều này giúp Công ty chủ động cho việc đầu tư phát triển nhân lực, đảm bảo kinh phí
cho quá trình đào tạo được Công ty thực hiện tốt nhằm nâng cao chất lượng nhân lực
đáp ứng kịp thời yêu cầu công việc. Như vậy với nguồn tài chính của mình Công ty


24

đảm bảo được quá trình đào tạo diễn ra thuận lợi.
- Chính sách đãi ngộ: Công ty luôn có những chính sách nhằm khích lệ nhân viên
trong quá trình đào tạo, không tính lương trong khoảng thời gian đào tạo đối với
những nhân viên được Công ty cử đi đào tạo, còn đối với những nhân viên tự sắp xếp
đi đào tạo thì Công ty chưa thực sự quan tâm khi hầu như không có hỗ trợ cho các đối
tượng này. Chính sách đãi ngộ của Công ty vẫn còn yếu kém, chưa thực sự tạo động
lực cho lao động đi đào tạo.
- Công tác tuyển dụng nhân lực: Công ty chưa thực sự chú trọng đến công tác
tuyển dụng do đó chất lượng nhân lực đầu vào còn hạn chế và trực tiếp ảnh hưởng đến
công tác đào tạo do phải dành nhiều thời gian đào tạo lại.
Nhân tố môi trường bên ngoài:
- Đối thủ cạnh tranh: Kinh doanh lữ hành du lịch là một trong những môi trường
kinh doanh khắc nghiệt vì sản phẩm du lịch rất dễ dàng sao chép và ít có sự khác biệt
và chất lượng, thái độ đáp ứng yêu cầu khách của nhân viên mới là sự khác biệt lớn

nhất của mỗi Công ty. Xác định rõ điều này, Công ty đã tập trung cho việc đào tạo
nhân lực và đây là công tác quan trọng hàng đầu của Công ty trong môi trường cạnh
tranh ngày nay với hàng loạt đối thủ lớn như Viettravel, Fiditour…
- Khách hàng: Khách hàng trong thị trường cạnh tranh ngày nay càng có nhiều sự
lựa chọn, vì thế Công ty muốn thu hút khách hàng mới và giữ những khách hàng
truyền thống thì không thể không tập trung nâng cao phong cách, thái độ, kỹ năng
phục vụ của nhân viên để làm hài lòng khách. Mỗi khách hàng lại có các yêu cầu khác
nhau, đòi hỏi nhân viên phải có các kỹ năng, phong cách phục vụ khác nhau vì thế sẽ
phải có những chương trình đào tạo khác nhau, đây cũng là khó khăn trong công tác tổ
chức đào tạo nhân lực.
- Các đối tác: Phần lớn các đối tác của Công ty là những trung tâm đào tạo bên
ngoài như các trung tâm ngoại ngữ; trung tâm đào tạo kỹ năng tin học văn phòng, kỹ
năng bán hàng trực tuyến; trung tâm đào tạo về maketting, khách hàng của họ không
chỉ có nhân viên của Công ty mà còn có nhiều tổ chức, doanh nghiệp khác vì thế khó
tập trung đào tạo chuyên sâu về kiến thức, kỹ năng ngành mà chỉ đào tạo về cơ bản,
nhân viên từ đó sẽ tự học hỏi phát triển thêm, đây là một trong những yếu tố ảnh
hưởng không tốt đến chất lượng đào tạo.
- Yếu tố chính trị: Việt Nam là quốc gia có nền chính trị ổn định có ảnh hưởng tốt
đến tổ chức đào tạo nhân lực của Công ty vì ổn định chính trị mới tạo nên sự bảo đảm
an tâm cho nhân lực của Công ty trong quá trình đào tạo, học tập.


25

2.2 Kết quả nghiên cứu thực trạng tổ chức đào tạo nhân lực tại Công ty cố
phần Kỹ nghệ và Thương mại Đất Việt.
2.2.1 Tình hình nhân lực tại Công ty
Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Kỹ nghệ và thương mại Đất Việt.
STT

1
3

4

5

6

Chỉ tiêu

ĐVT

Tổng số lao động
Phân theo giới tính
- Nam
Tỷ trọng
- Nữ
Tỷ trọng
Phân theo độ tuổi
18 -> 30 tuổi
Tỷ trọng
30 –> 43 tuổi
Tỷ trọng
> 43 tuổi
Tỷ trọng
Phân theo trình độ chuyên môn
1. Trên Đại học
Tỷ trọng
-Đại học và cao đẳng

Tỷ trọng
- Trung cấp
Tỷ trọng
-Lao động PT và sơ cấp
Tỷ trọng
Phân theo trình độ ngoại ngữ
- Đại học
Tỷ trọng
C
Tỷ trọng
B
Tỷ trọng
A
Tỷ trọng

Người
Người
Người
%
Người
%
Người
Người
%
Người
%
Người
%
Người
Người

%
Người
%
Người
%
Người
%
Người
Người
%
Người
%
Người
%
Người
%

2015

90
90
34
37,78
56
62,22
90
48
53,33
37
41,11

5
5.55
90
4
4,44
35
38,89
20
22,22
31
34,44
90
55
61,11
8
8.89
12
13,33
15
16,67

2016

120
120
38
31,67
82
68,33
120

67
55,83
44
36,67
9
7.5
120
6
5
42
35
24
20
48
40
120
84
70
12
10
15
12,5
9
7,5

So sánh
2016/2015
±
%
30

133,33
4
(6,11)
26
6,11

111,76
146,43
-

19
2.5
12
(4,44)
4
1,95

139,58
127,27
180
-

2
0,56
7
(3,89)
4
(2,22)
17
5,56

150
120
120
154,84
-

29
8,89
4
1,11
3
(0,83)
-6
(9,17)

152,73
150
125
- 60
-