Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại nhà máy đạm phú mỹ

Luận văn Thạc sĩ

Võ Phụng Hoàng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

TÁC GIẢ LUẬN VĂN: VÕ PHỤNG HOÀNG

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO
CHẤT LƯỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ
TẠI NHÀ MÁY ĐẠM PHÚ MỸ
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. TRẦN VĂN BÌNH
Hà Nội – Năm 2010
Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ


Luận văn Thạc sĩ

Võ Phụng Hoàng

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là: VÕ PHỤNG HOÀNG. Giới tính: Nam. Sinh ngày: 15 tháng 09 năm 1974.
Là học viên ngành Quản trị Kinh doanh Trường ĐHBK Hà Nội khóa: 2008 - 2010.
Nơi sinh (Tỉnh mới): Bình Định.

Quê quán: Phục Thiện, Phước Quang, Tuy Phước, Bình Định.
Chức vụ: Giám Đốc Xưởng Đo Lường - Tự Động Hóa.
Đơn vị công tác: Nhà Máy Đạm Phú Mỹ. KCN Phú Mỹ 1, Tân Thành , Bà Rịa - VT.
Chỗ ở riêng: 652/55/15 Cộng Hòa, Phường 13, Quận Tân Bình, TP.HCM.
Điện thoại CQ: 064-3921468. Điện thoại NR: 086-2968062. ĐTDĐ: 0918906599.
Fax: 064-3921477.

E-mail :

Theo quyết định số 1842/QĐ-ĐHBK-SĐH ngày 02 tháng 04 năm 2010 về việc giao đề
tài luận văn tốt nghiệp cao học của hiệu trưởng trường Đại học bách khoa Hà Nội. Đã
cho phép tôi thực hiện đề tài:
“Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại nhà máy Đạm Phú Mỹ”.
Người hướng dẫn: PGS.TS. TRẦN VĂN BÌNH, Khoa Kinh tế và Quản lý, Trường
Đại học Bách khoa Hà Nội.
Đề tài trên do chính tôi tìm hiểu, tham khảo tài liệu, nghiên cứu thực hiện dưới sự
hướng dẫn nhiệt tình của PGS.TS.TRẦN VĂN BÌNH và hoàn thành đúng thời hạn.
Tôi cam đoan những nội dung viết trên đây là đúng sự thật.
Ngày 09 tháng 09 năm 2010
Người viết
VÕ PHỤNG HOÀNG

Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài luận văn
Hiện nay, thế giới đã trải qua thập niên đầu của thế kỷ XXI cùng với sự
bùng nổ của công nghệ thông tin. Cả thế giới là một thị trường mở. Xu thế
toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế đang diễn ra nhanh chóng, cạnh tranh kinh tế
sẽ diễn ra gay gắt hơn trên quy mô toàn cầu. Nó mang lại hiệu quả quan trọng
trên nhiều lĩnh vực: Kinh tế, khoa học kỹ thuật, chính trị, văn hóa, xã hội.
Ngày nay, người quản lý có vai trò vô cùng quan trọng. Trong thế kỷ
XXI người quản lý đứng trước nhiều cơ hội và thách thức. Cách thức quản lý
sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến
cộng đồng một cách to lớn. Vì thế để quản lý một cách có hệ thống nhằm
mang lại hiệu quả là một nhiệm vụ quan trọng của cán bộ quản lý.
Với xu thế hòa nhập phát triển, Việt Nam đang đổi mới toàn diện nền
kinh tế, từng bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Chúng ta đã
là thành viên của hiệp hội các nước Đông Nam Á ASEAN(1995), gia nhập
APEC(1998), tham gia khu vực mậu dịch tự do ASEAN gọi tắt là AFTA
(2006), là thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO
(11/2006). Đây là môi trường thương mại thuận lợi, cơ hội kinh doanh để phát
triển nhưng cũng là thử thách quyết liệt đối với các doanh nghiệp Việt Nam.
Tổng Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí - Công ty Cổ phần - Nhà
máy Đạm Phú Mỹ được thành lập theo quyết định số 02/2003/QĐ-VPCP
ngày 28/03/2003 của Bộ trưởng, Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ, tổng công
ty chính thức đi vào hoạt động từ ngày 19/01/2004, có nhiệm vụ tiếp nhận,
quản lý, vận hành nhà máy Đạm Phú Mỹ; sản xuất, kinh doanh phân đạm,
amonia lỏng, khí công nghiệp và các sản phẩm hóa chất khác có liên quan.
Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 1/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

Ngày 21/09/2004, Tổng Công ty đã tiếp nhận bàn giao nhà máy Đạm
Phú Mỹ từ tổ hợp Nhà thầu Technip - Samsung và Ban Quản Lý Dự Án Nhà
máy Đạm Phú Mỹ. Đây cũng là thời điểm sản phẩm đạm chính thức đầu tiên
được đưa ra thị trường với thương hiệu “Đạm Phú Mỹ ”.
Qua 06 năm hình thành phát triển, khả năng đáp ứng của nhà máy hiện
nay khoảng trên 740.000 tấn urê/năm, tương ứng khoảng 40% nhu cầu urê
của cả nước. Thương hiệu “Đạm Phú Mỹ” đã khẳng định được vị thế dẫn đầu
trong ngành phân bón Việt Nam về chất lượng và được bà con nông dân cả
nước tin dùng, góp phần bình ổn thị trường phân bón trong nước.
Đạm Phú Mỹ là nhà máy phân bón có công suất lớn nên kế hoạch sản
xuất kinh doanh của nhà máy Đạm Phú Mỹ có liên quan chặt chẽ với mùa vụ
nông nghiệp, hệ thống dây chuyền sản xuất sản phẩm hiện đại, phức tạp, có
nhiều rủi ro cũng như tần suất hư hỏng máy móc thiết bị cao. Với tính chất và
qui mô như trên, để đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như sự phát
triển lâu dài của nhà máy trong thời kỳ hội nhập, nhu cầu bức thiết đặt ra là
phải nâng cao trình độ quản lý cho tất cả các nguồn lực. Vì vậy, nâng cao chất
lượng cán bộ quản lý chính là yếu tố quyết định đối với nhà máy. Trên thực
tiễn đó, tôi nghiên cứu và trình bày đề tài “Các giải pháp nâng cao chất lượng
cán bộ quản lý tại nhà máy Đạm Phú Mỹ ” làm luận văn Thạc sỹ Kinh tế.
2. Mục đích nghiên cứu
Từ hệ thống cơ sở lý thuyết về đánh giá chất lượng cán bộ quản lý doanh
nghiệp và sự tác động của chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp tới hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Đánh giá thực trạng chất lượng cán bộ quản lý tại nhà máy Đạm Phú Mỹ.
Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại nhà máy
Đạm Phú Mỹ trong thời gian tới.

Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 2/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Chất lượng cán bộ quản lý tại nhà máy Đạm Phú Mỹ được phân tích
đánh giá chi tiết từng nội dung, xác định điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất các
giải pháp nâng cao chất lượng toàn diện.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện trên cơ sở vận dụng tổng hợp các phương pháp
nghiên cứu trong đó chủ yếu là phương pháp phân tích thống kê, điều tra
thống kê, khảo sát, lấy ý kiến chuyên gia. So sánh nghiên cứu tài liệu và
nghiên cứu sự tương tác của nhiều yếu tố khác nhau ảnh hưởng đến chất
lượng cán bộ quản lý tại nhà máy Đạm Phú Mỹ.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Phân tích thực trạng chất lượng cán bộ quản lý tại nhà máy Đạm Phú Mỹ
và ảnh hưởng của nó tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của nhà máy.
Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại nhà máy
Đạm Phú Mỹ tới năm 2015.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, kết cấu
luận văn gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trường.
Chương 2: Phân tích thực trạng chất lượng cán bộ quản lý tại nhà máy
Đạm Phú Mỹ.

Chương 3: Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại nhà máy
Đạm Phú Mỹ.

Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 3/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG CÁN BỘ QUẢN LÝ
DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG
1.1 Vai trò cán bộ quản lý đối với hiệu quả hoạt động doanh nghiệp
Các giai đoạn phát triển kinh tế đã đưa ra một thực tế rằng hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp cao thì phải được quản lý tốt. Nếu quản lý yếu kém
thì dù các nguồn lực có dồi dào đến mấy thì cuối cùng cũng đi đến thất bại.
Quản lý là một hệ thống những tư tưởng, quan niệm: đúc kết, giải thích về
các hoạt động quản lý được thực hành trong thế giới thực. Lý thuyết quản lý
dựa vào thực tế và được nghiên cứu một cách có hệ thống qua các thời đại.
Trước đây, lý thuyết quản lý chưa phát triển trong kinh doanh vì công
việc sản xuất kinh doanh chỉ giới hạn trong phạm vi gia đình.
Đến thế kỷ 18, cuộc cách mạng công nghiệp đã chuyển sản xuất từ phạm
vi gia đình sang nhà máy. Quy mô, độ phức tạp gia tăng, việc nghiên cứu
quản lý bắt đầu trở nên cấp bách, song cũng chỉ tập trung vào kỹ thuật sản
xuất hơn nội dung của hoạt động quản lý.
Đến thế kỷ 19, sự quan tâm của những người trực tiếp quản lý các cơ sở
sản xuất kinh doanh và của cả những nhà khoa học đến các hoạt động quản
lý mới thật sự sôi nổi. Dù tập trung nhiều vào khía cạnh kỹ thuật sản xuất

nhưng đồng thời cũng chú ý đến khía cạnh lao động trong quản lý, như
Robert Owen (1771 - 1858) đã tìm cách cải thiện điều kiện làm việc và điều
kiện sống của công nhân. Xét về phương diện quản lý, việc làm của Owen đã
đặt nền móng cho các công trình nghiên cứu quản lý nhất là các nghiên cứu
về mối quan hệ giữa điều kiện lao động với kết quả của doanh nghiệp.
Xuất phát từ tư tưởng quản lý, rất nhiều các nghiên cứu về phương pháp
quản lý hiệu quả đã ra đời cùng với phong trào quản lý khoa học. Nhưng đến
Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 4/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

năm 1911, khái niệm về khoa học quản lý và phương pháp làm việc khoa học
mới ra đời với cuốn sách có nhan đề “Những nguyên tắc quản lý khoa học”
của Fredrick Winslow Taylor (1856 – 1915) được coi là cha đẻ của thuyết
quản lý khoa học. Ngày nay, rất nhiều các phương pháp quản lý khoa học đã
được nghiên cứu và áp dụng rộng rãi trong các nhà máy, doanh nghiệp lớn
trên toàn thế giới. Những năm 70 của thế kỷ XX, các nước phương Đông đã
nghiên cứu và áp dụng các phương pháp quản lý của riêng mình mà được
biết tới rất nhiều như là: Thuyết Z và những kỹ thuật quản lý Nhật Bản của
William Ouchi và Lý thuyết Kaizen - chìa khóa của thành công về quản lý ở
Nhật Bản của Massaakiimai. Hai thuyết này đã được ứng dụng trở thành văn
hóa quản lý đem đến hiệu quả rất cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp Nhật Bản cũng như tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới.
Để phân tích, áp dụng thành công các phương pháp quản lý vào hoạt động
của doanh nghiệp thì trước tiên ta cần phải hiểu bản chất và mục đích của
doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

Các định nghĩa được trình bày trên hình 1.1.
Tìm kiếm
lợi nhuận và
một số mục
tiêu khác
Là một
nhóm người
có tổ chức và
cấp bậc

Tổ hợp các nhân tố
( sản xuất, kỹ
thuật, tài chính)
DOANH
NGHIỆP

Sản xuất ra
để bán

Phân phối lợi nhuận cho:
chủ sở hữu, chủ nợ, người lao động,
người cung ứng

Hình 1.1. Hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 5/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

Hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường là quá trình đầu
tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với đối thủ phần nhu cầu của thị
trường, tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt được hiệu quả cao bền
lâu có thể. Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế được thành lập để thực hiện
các hoạt động kinh doanh. Có thể tham khảo định nghĩa dưới đây của viện
thống kê Pháp: Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế mà chức năng chính của
nó là sản xuất ra các của cải vật chất hoặc dịch vụ dùng để bán[3, 23].
Bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư, tổ hợp các
nguồn lực nhân tố sản xuất, kỹ thuật tài chính nhằm sản xuất ra sản phẩm
cạnh tranh trên thị trường, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được đánh
giá trên lợi nhuận và một số mục tiêu khác. Để tính toán được hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi ích và
toàn bộ các chi phí của quá trình hoạt động. Lợi ích thu được từ hoạt động
của doanh nghiệp cụ thể hàng năm rất đa dạng có những lợi ích hữu hình và
lợi ích vô hình nên cần nhận biết, thống kê cụ thể và biết cách quy tính tương
đối ra tiền. Nguồn lực được huy động, sử dụng cho hoạt động của doanh
nghiệp trong năm thường bao gồm nhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu
hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ,
bóc tách quy ra tiền cho tương đối chính xác. Sau khi đã quy tính, hằng năm
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở các
chỉ tiêu: Lãi (Lỗ), Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản, Tỷ suất lợi nhuận
sau thuế /Doanh thu thuần, Tỷ suất lợi nhuận sau thuế /Vốn chủ sở hữu.
Áp dụng các phương pháp quản lý khoa học để quản lý doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trường, cần thiết phải xây dựng một lực lượng cán bộ
quản lý vững mạnh. Cán bộ quản lý (CBQL) là tập hợp tất cả các CBQL
trong bộ máy quản lý. CBQL là những người thực hiện các chức năng quản

Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ

Trang 6/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

lý và các nhiệm vụ quản lý nhất định trong bộ máy quản lý nhằm đảm bảo
cho tổ chức đạt được những mục đích của mình với kết quả và hiệu quả cao.
Một CBQL được xác định bởi ba yếu tố cơ bản:
Thứ nhất, có vị thế trong tổ chức với những quyền hạn nhất định trong
quá trình ra quyết định quản lý.
Thứ hai, có chức năng thực hiện những nhiệm vụ quản lý nhất định trong
quản lý tổ chức.
Thứ ba, có nghiệp vụ để đáp ứng những đòi hỏi nhất định của công việc.
Một bộ máy quản lý có nhiều loại CBQL với chức năng, nhiệm vụ, quyền
hạn và trách nhiệm khác nhau. Việc phân loại cán bộ thường được tiến hành
theo hai tiêu thức: theo cấp quản lý và theo phạm vi của hoạt động quản lý.
Phân loại theo phạm vi của hoạt động quản lý gồm có CBQL chức năng
và CBQL tổng hợp.
Phân loại theo cấp quản lý gồm có CBQL cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở.
Quản lý cấp cao (Top Managers):
Đó là các nhà quản lý hoạt động ở cấp bậc cao nhất trong một tổ chức. Họ
chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng của tổ chức. Nhiệm vụ của
các nhà quản lý cấp cao là đưa ra các quyết định chiến lược. Tổ chức thực
hiện chiến lược, duy trì và phát triển tổ chức. Các chức danh chính của quản
lý cấp cao trong sản xuất kinh doanh ví dụ như là: chủ tịch hội đồng quản trị,
phó chủ tịch, các ủy viên hội đồng quản trị, các tổng giám đốc, phó tổng
giám đốc, giám đốc, phó giám đốc v.v.
Quản lý cấp trung (Middle Managers):

Đó là nhà quản lý hoạt động ở dưới các quản lý cấp cao nhưng ở trên các
quản lý cấp cơ sở. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật,
thực hiện các kế hoạch, chính sách của doanh nghiệp, phối hợp các hoạt

Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 7/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

động, các công việc để hoàn thành mục tiêu chung. Quản lý cấp trung thường
là các trưởng phó phòng ban, chánh phó quản đốc các phân xưởng v.v.
Quản lý cấp cao :

Quản lý cấp trung :

Quản lý cấp cơ sở :

Hình 1.2. Các cấp bậc quản lý và nhiệm vụ chủ yếu của mỗi cấp quản lý.
Quản lý cấp cơ sở (First-line Managers):
Đây là những quản lý ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc của các
nhà quản lý trong cùng một tổ chức. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết
định tác nghiệp nhằm đốc thúc, hướng dẫn, điều khiển các công nhân viên
trong các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể hàng ngày, nhằm thực hiện
mục tiêu chung. Các chức danh thông thường của họ là: đốc công, trưởng ca,
tổ trưởng sản xuất, tổ trưởng các tổ bán hàng v.v.
Vào thập niên 1960, Henry Mintzberg đã nghiên cứu một cách cẩn thận
và đưa ra kết luận rằng các nhà quản lý trong một tổ chức phải thực hiện

mười vai trò khác nhau. Mười vai trò quản lý này được tác giả sắp xếp chung

Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 8/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

vào trong 3 nhóm: (1) vai trò quan hệ với con người, (2) vai trò thông tin, và
(3) vai trò quyết định.
Tuy có sự phân chia thành các nhóm vai trò khác nhau, nhưng có một sự
liên hệ rất mật thiết giữa các nhóm vai trò đó. Ví dụ như nhà quản lý không
thể có các quyết định đúng nếu vai trò thông tin không được thực hiện tốt.
Vai trò quan hệ với con người:
Sống và làm việc trong một tổ chức mọi cá nhân thường có các quan hệ
chặt chẽ và mật thiết với nhau, nhưng với tư cách là nhà quản lý họ thường
có những vai trò cơ bản sau:
1.Vai trò đại diện: Là người đứng đầu một đơn vị, nhà quản lý thực hiện
các hoạt động với tư cách là người đại diện, là biểu tượng cho tập thể, có tính
chất nghi lễ trong tổ chức. Ví dụ những công việc như dự và phát biểu khai
trương chi nhánh mới, chào đón khách, tham dự tiệc cưới của thuộc cấp, đãi
tiệc khách hàng v.v.
2.Vai trò lãnh đạo: Phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên dưới
quyền. Một số công việc như tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn và khích lệ
nhân viên là một vài ví dụ về vai trò này của nhà quản lý.
3.Vai trò liên lạc: Quan hệ với người khác ở trong hay ngoài tổ chức, để
nhằm góp phần hoàn thành công việc được giao cho đơn vị của họ. Ví dụ
như tiếp xúc với khách hàng và những nhà cung cấp.

Vai trò thông tin:
Các hoạt động về quản lý chỉ thực sự có cơ sở khoa học và có hiệu quả
khi nó được xử lý, được thực thi trên cơ sở các thông tin chính xác, đầy đủ và
kịp thời. Thông tin không chỉ cần cho các nhà quản lý mà chính bản thân nó
cũng giữ những vai trò cực kỳ quan trọng trong lĩnh vực này. Nghiên cứu về
vai trò thông tin của các nhà quản lý, chúng ta thấy:

Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 9/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

4.Vai trò thu thập và tiếp nhận các thông tin: Nhà quản lý đảm nhiệm vai
trò thu thập bằng cách thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh
tổ chức để nhận ra các tin tức, các hoạt động và sự kiện có thể đem lại cơ hội
tốt hay sự đe dọa đối với hoạt động của tổ chức. Công việc này được thực
hiện qua việc đọc báo chí, văn bản, qua trao đổi, tiếp xúc với mọi người v.v...
5. Vai trò phổ biến thông tin: Là người phổ biến thông tin cho mọi người,
mọi bộ phận có liên quan, có thể là thuộc cấp, người đồng cấp hay cấp trên.
6. Vai trò cung cấp thông tin: Là người có trách nhiệm và quyền lực thay
mặt tổ chức phát ngôn những tin tức ra bên ngoài với mục đích giải thích,
bảo vệ các hoạt động của tổ chức hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.
Vai trò quyết định:
Nhóm vai trò cuối cùng của nhà quản trị gồm 04 vai trò: vai trò doanh
nhân, vai trò người giải quyết xáo trộn, vai trò người phân phối tài nguyên và
vai trò nhà thương thuyết.
7.Vai trò doanh nhân: Xuất hiện khi nhà quản lý tìm cách cải tiến hoạt

động của tổ chức. Việc này có thể được thực hiện bằng cách áp dụng một kỹ
thuật mới vào một tình huống cụ thể, hoặc nâng cấp điều chỉnh một kỹ thuật
đang áp dụng.
8.Vai trò người giải quyết xáo trộn: Nhà quản lý là người phải kịp thời đối
phó với những biến cố bất ngờ nảy sinh làm xáo trộn hoạt động bình thường
của tổ chức như mâu thuẫn về quyền lợi, khách hàng thay đổi... nhằm đưa tổ
chức sớm trở lại sự ổn định.
9.Vai trò người phân phối tài nguyên: Khi tài nguyên khan hiếm mà lại có
nhiều yêu cầu, nhà quản lý phải dùng đúng tài nguyên, phân phối các tài
nguyên cho các bộ phận đảm bảo sự hợp lý và có tính hiệu quả cao. Tài
nguyên đó có thể là tiền bạc, thời gian, quyền hành, trang bị, hay con người.
Thông thường, khi tài nguyên dồi dào, mọi nhà quản lý đều có thể thực hiện
Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 10/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

vai trò này một cách dễ dàng. Nhưng khi tài khan hiếm, quyết định của nhà
quản lý trong vấn đề này sẽ khó khăn hơn, vì nó có thể ảnh hưởng lớn đến
kết quả hoạt động của một đơn vị hay thậm chí của toàn thể tổ chức.
10.Vai trò đàm phán: Thay mặt cho tổ chức thương thuyết trong quá trình
hoạt động, trong các quan hệ với những đơn vị khác, với xã hội.
Mười vai trò này liên hệ mật thiết với nhau và bất cứ lúc nào trong hoạt
động của mình, nhà quản lý có thể phải thực hiện nhiều vai trò cùng một lúc,
song tầm quan trọng của các vai trò thay đổi tuỳ theo cấp bậc của nhà quản
lý trong tổ chức.
Với chức năng và vai trò của mình, nhà quản lý giữ phần quan trọng trong

sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Đó cũng là lý do chính của nhu
cầu cấp bách phải đào tạo các nhà quản lý, vì sự nghiệp phát triển kinh tế xã
hội của cả quốc gia.
Với các vai trò như trên, CBQL là nhân tố đặc biệt quan trọng quyết định
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Nhà quản
lý doanh nghiệp là một trong những nhân tố cơ bản quyết định sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp dù có quy mô lớn đến đâu,
mức độ trang thiết bị hiện đại đến đâu, nguồn vốn to lớn đến đâu nhưng giám
đốc điều hành bất tài vô dụng, thiếu nhân cách cũng khó có thể làm cho
doanh nghiệp ổn định và phát triển được. Nhà quản lý doanh nghiệp xây
dựng doanh nghiệp thành một khối đoàn kết có chất lượng cao, thích nghi
với mọi biến động của môi trường. Họ dẫn dắt hệ thống, dìu dắt tập thể dưới
quyền hoàn thành tốt nhiệm vụ kinh doanh đặt ra của doanh nghiệp [4, 347].
Trình độ quản lý doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở chất
lượng thực hiện các vai trò của mình. Hình 1.3 trình bày mối liên hệ tương
quan giữa trình độ quản lý doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 11/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

Hiệu quả kinh doanh

0

Trình độ quản lý doanh nghiệp

-

Hình 1.3. Quan hệ giữa trình độ quản lý doanh nghiệp với hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp.
Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu
xa, quan trọng nhất của tình trạng:
• Thiếu việc làm: thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;
• Công nghệ, thiết bị lạc hậu;
• Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo người lao động thấp;
• Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng;
• Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán
không có sức cạnh tranh.
1.2 Chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp
Chất lượng CBQL doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của các CBQL
doanh nghiệp đó. Chất lượng CBQL doanh nghiệp được nhận biết dựa trên
khả năng hoàn thành tốt chức năng quản lý trong phạm vi nhiệm vụ của mình.
Với những vai trò đã được phân tích trong phần 1.1, quản lý doanh nghiệp
là thực hiện các chức năng sau:

Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 12/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

• Hoạch định: là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản lý bao gồm việc
xây dựng mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu

và thiết lập một hệ thống các kế họach để phối hợp các hoạt động. Hoạch định
liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, các mục tiêu cần đạt được và các
phương thức để đạt được mục tiêu đó. Nếu không lập kế hoạch thận trọng và
đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản lý. Có nhiều công ty không hoạt
động được hay chỉ hoạt động với một phần công suất do không có hoạch định
hoặc hoạch định kém.
• Tổ chức: xác định cơ cấu tổ chức, đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức
cán bộ cho hoạt động của doanh nghiệp. Công việc này bao gồm: xác định
những việc phải làm, người nào phải làm, phối hợp hoạt động ra sao, bộ phận
nào được hình thành, quan hệ giữ các bộ phận được thiết lập thế nào và hệ
thống quyền hành trong tổ chức đó được thiết lập ra sao? Tổ chức đúng đắn sẽ
tạo nên môi trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy họat động đạt mục tiêu, tổ chức
kém thì công ty sẽ thất bại, dù hoạch định tốt.
• Điều hành/điều khiển: Điều phối hoạt động của doanh nghiệp, giải
quyết các vấn đề nảy sinh trong hoạt động của doanh nghiệp hàng ngày;
Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết động cơ và hành vi của những người
dưới quyền, biết cách động viên, điều khiển, lãnh đạo những người khác,
chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp với những đối tượng và hoàn
cảnh cùng sở trường của người lãnh đạo, nhằm giải quyết các xung đột giữa
các thành phần, thắng được sức ỳ của các thành viên trước những thay đổi.
Lãnh đạo xuất sắc có khả năng đưa công ty đến thành công dù kế hoạch và tổ
chức chưa thật tốt, nhưng chắc chắn sẽ thất bại nếu lãnh đạo kém.
• Kiểm tra: kiểm tra chất lượng của mọi sản phẩm, tiến độ thực hiện mọi
công việc, mọi khoản chi, mọi nguồn thu; kiểm định chất lượng các sản phẩm
quản lý trước khi quyết định triển khai…Sau khi đã đề ra các mục tiêu, xác
Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 13/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

định các kế hoạch, vạch rõ việc xếp đặt cơ cấu, tuyển dụng, huấn luyện và
động viên nhân sự, công việc còn lại vẫn còn có thể thất bại nếu không kiểm
tra. Công tác kiểm tra bao gồm việc xác định thành quả, so sánh thành quả
thực tế với thành quả đã được xác định và tiến hành các biện pháp sửa chữa
nếu có sai lệch, nhằm bảo đảm tổ chức đang trên đường đi đúng hướng để
hoàn thành mục tiêu. Nhờ thực hiện chức năng này mà CBQL biết được mục
tiêu, kế hoạch đề ra có hợp lý hay không, có điều gì gây trở ngại không để có
phương pháp điều chỉnh thích hợp.
Mối quan hệ giữa các chức năng quản lý doanh nghiệp được thể hiện trên
hình 1.4 .
Hoạch định

Tổ chức

Điều chỉnh

Điều khiển

Kiểm tra

Hình 1.4 Sơ đồ mối quan hệ giữa các chức năng quản lý.
• Điều chỉnh: khắc phục những sai sót, ách tắc, trở ngại phát hiện sau quá
trình kiểm tra. Đồng thời còn là xử lý những vấn đề mới phát sinh mà khi lập
kế hoạch chưa lường được. Khi thực hiện điều chỉnh cần xem xét kỹ vấn đề

Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 14/103

Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

cần điều chỉnh một cách kỹ lưỡng và phải xét đến những hậu quả phát sinh
khi thực hiện quá trình điều chỉnh.
Các chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản lý, dù cho đó
là tổng giám đốc một công ty lớn, hiệu trưởng một trường học, trưởng phòng
trong cơ quan, hay chỉ là tổ trưởng một tổ công nhân trong xí nghiệp. Dĩ
nhiên, phổ biến không có nghĩa là đồng nhất. Vì mỗi tổ chức đều có các đặc
điểm về môi trường, xã hội, ngành nghề, quy trình công nghệ riêng v.v. nên
các hoạt động quản lý cũng có các hoạt động khác nhau. Nhưng những cái
khác nhau đó chỉ là khác nhau về mức độ phức tạp, phương pháp thực hiện,
chứ không khác nhau về bản chất.
Để hoàn thành tốt chức năng quản lý như trên, theo Robert Katz, cán bộ
quản lý kinh doanh cần phải có được các kỹ năng: kỹ năng tư duy, kỹ năng
nhân sự và kỹ năng kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ.
a. Kỹ năng tư duy (conceptual skills):
Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với CBQL nói chung, đặc biệt là
các CBQL cấp cao. Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để đề ra đường lối,
chính sách đúng; hoạch định chiến lược và đối phó với những bất trắc, những
gì đe dọa sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức. CBQL phải có khả
năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả cuối cùng và có nhân sâu xa,
phân biệt được những gì đương nhiên và những gì là không đương nhiên…
Kỹ năng này gắn liền với tính sáng tạo, tính khoa học, tính logic, tính
nhạy bén khôn ngoan, trí thông minh và lòng dũng cảm của nhà quản lý.
b. Kỹ năng nhân sự (human skills):
Kỹ năng nhân sự là nghệ thuật dùng người. CBQL kinh doanh cần hiểu

biết tâm lý con người, có khả năng tổ chức, động viên, lôi cuốn và điều khiển
sử dụng đúng khả năng của nhân viên của mình sao cho tập thể dưới quyền
làm việc với tất cả niềm đam mê sáng tạo, tự nguyện cống hiến tâm trí sức lực
Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 15/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

cho công việc chung. Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị
viên ở mọi cấp quản trị.
c. Kỹ năng kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ (technical skills):
Muốn quản lý tốt thì CBQL cần có kỹ năng kỹ thuật chuyên môn nghiệp
vụ nhất định trong lĩnh vực chuyên môn ngành mà mình quản lý. Mức độ hiểu
sâu sắc về kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ tại các cấp quản trị khác nhau. Cấp
quản trị càng cao thì không đòi hỏi kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ nhiều như
tại cấp quản trị thấp.
Các CBQL kinh doanh đều cần có tất cả ba loại kỹ năng đã nêu ở trên, tuy
nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo từng cấp quản lý.
Hình 1.5 minh họa về phân cấp mức độ cần thiết các kỹ năng của CBQL.

Quản lý
cấp cao

Quản lý
cấp trung

Quản lý

cấp cơ sở
Kỹ năng tư duy

Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng chuyên môn

Hình 1.5. Phân cấp mức độ cần thiết các kỹ năng của cán bộ quản lý.
Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần trong hệ thống
cấp bậc của CBQL. Ở cấp càng cao, CBQL càng cần phải có kỹ năng tư duy
chiến lược nhiều hơn. Họ cần có các chiến lược quyết định có liên quan đến
nhiều cấp, nhiều bộ phận. Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân
Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 16/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

tích ảnh hưởng của nhiều nhân tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực
tiễn quản lý. Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với CBQL kinh doanh ở mọi
cấp bởi vì CBQL kinh doanh nào cũng phải làm việc với con người.
Ngoài ra, để thực hiện công tác quản lý có hiệu quả cao cho, song song
với các kỹ năng quản lý, CBQL cần có phẩm chất đạo đức cá nhân phù hợp
với từng đặc điểm ngành nghề hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp với các ngành nghề kinh doanh cụ thể lại có các yêu
cầu về phẩm chất đạo đức cá nhân khác nhau. Như tại công ty Ford Motor,
cựu chủ tịch Henry Ford muốn ở các nhà quản lý phải có được phẩm chất
trung thực, bộc trực, cởi mở rõ ràng trong quan hệ. Trong khi đó, chủ tịch

công ty Pepsico, Inc Donald M. Kendall lại cho rằng tinh tế, chính trực trong
công việc là phẩm chất quan trọng nhất của nhà quản lý. Theo ông, nhà quản
lý chính trực là người trung thực trong các vấn đề tiền bạc, vật chất, trung
thành với sự thật, cố gắng cung cấp đầy đủ thông tin cho cấp trên, mạnh mẽ
về cá tính, hành động phù hợp với chuẩn mực đạo đức. Chính trực là chuẩn
mực của một nhân cách lớn đồng thời cũng là của một nhà quản lý lớn v.v.
Yêu cầu chung của tất cả các doanh nghiệp về phẩm chất đạo đức của
CBQL được khái quát hóa bởi một số phẩm chất sau:
• CBQL phải là người có văn hóa, trong lối cư xử với mọi người xung
quanh, có thái độ đúng mực, chính trực, gây được sự kính trọng tin tưởng.
• CBQL phải là người có ước muốn mãnh liệt được làm công việc quản lý.
• CBQL phải là người có ý chí mạnh mẽ, có khả năng làm việc tốt trong
điều kiện chịu áp lực cao của công việc, ít bị phân tán tư tưởng bởi tác
động ngoại cảnh.
• CBQL phải có nguyên tắc làm việc phục vụ lợi ích cho doanh nghiệp.
• CBQL phải là người biết tiếp thu cái mới, biết tự nhận khuyết điểm và sẵn
sàng sửa sai.
Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 17/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

Tóm lại, chất lượng CBQL doanh nghiệp chính là kết tinh của chất lượng
thực hiện các chức năng quản lý và phẩm chất đạo đức của các CBQL doanh
nghiệp. Bằng các phương pháp đánh giá để nhận biết, doanh nghiệp xác định
các biện pháp cụ thể để nâng cao chất lượng của CBQL, nhằm gia tăng hiệu
quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

1.3 Hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp
Đánh giá chất lượng của CBQL là công tác quan trọng và cần thiết trong
công tác quản lý cán bộ và có ý nghĩa quan trọng đối với nâng cao hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp. Đánh giá nhằm nâng cao hiệu quả công tác của
CBQL dựa trên nguyên tắc là:
• Chính xác, khách quan;
• Tôn trọng nhân cách của người được đánh giá.
Căn cứ đánh giá:
• Kết quả làm việc của cán bộ ( so sánh với chi phí, tiềm năng và thời gian
bỏ ra để đạt được kết quả);
• Phẩm chất uy tín;
• Tập thể dưới quyền về:
- Kết quả năng suất làm việc tập thể;
- Luân chuyển CBCNV của tập thể (Số đến, số đi, nguyên nhân);
- Các khuyết tật và mâu thuẫn xảy ra trong tập thể.
Mục đích của đánh giá CBQL nhằm phát huy được mọi khả năng sáng tạo
và cống hiến của từng người và sử dụng cán bộ hiệu quả hơn.
Nội dung đánh giá bao gồm nhiều mặt:
• Kết quả thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ với tư cách là người quản lý;
• Việc làm của từng người, cả việc làm được và chưa làm được, cả ưu điểm
và khuyết điểm trong từng thời kỳ nhất định;
• Các tiêu chuẩn, yêu cầu về phẩm chất, về năng lực của CBQL.
Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 18/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

Các nhận xét, đánh giá, kết luận về cán bộ nhất thiết phải do tập thể có
thẩm quyền quyết định, nhằm khắc phục cách làm đơn giản, phiến diện, thái
độ gia trưởng, thành kiến, thiếu công tâm [2, 193].
Vì vậy, để đánh giá chất lượng CBQL, cần lập ra một hệ thống các chỉ
tiêu đánh giá nhằm bao quát hết các mặt ảnh hưởng lên chất lượng CBQL.
Sau khi phân tích đánh giá mức độ mạnh - yếu trên từng chỉ tiêu, tổng hợp kết
quả và đưa ra kết luận tổng quát.
Sau quá trình nghiên cứu, trong khuôn khổ luận văn Thạc sỹ, tôi đưa ra hệ
thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng CBQL bao gồm:
• Cơ cấu giới tính: Trong bộ máy quản lý doanh nghiệp cần phải có sự
cân bằng giới tính. Sự cân bằng này là cần thiết do phong cách thực hiện để
đạt được hiệu quả quản lý của hai giới là khác nhau. Phong cách của CBQL
nữ và CBQL nam phù hợp với những chức năng quản lý cụ thể. Do đó,
nghiên cứu bố trí cán bộ quản lý trong doanh nghiệp theo sự phù hợp giới tính
là rất quan trọng nhằm để hỗ trợ họ thực hiện tốt nhất nhiệm vụ của mình;
• Cơ cấu độ tuổi: Cần thiết phải đánh giá cơ cấu độ tuổi của CBQL do
trong một doanh nghiệp rất cần các quyết định nhanh chóng, linh hoạt với tư
duy mới mẻ của cán bộ trẻ tuổi, đồng thời cũng cần phải có sự cân nhắc chín
chắn, các kinh nghiệm tích lũy qua thời gian và các kiến thức sâu sắc của cán
bộ trung và cao tuổi. Một cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp chính là tiền đề cho
sự tiếp nối phát triển CBQL;
• Đánh giá về mặt chuyên môn, ngành nghề: Phần 1.2 đã phân tích yêu
cầu về mặt kiến thức đối với CBQL: kỹ năng tư duy, kỹ năng nhân sự và kỹ
năng kỹ thuật. Do vậy, chất lượng CBQL cần phải được đánh giá thông qua
kiến thức được đào tạo chính quy và thường xuyên của họ. Quan điểm trước
đây là các CBQL lĩnh vực nào phải tốt nghiệp chuyên ngành đó hoặc tương tự
đang dần thay đổi với yêu cầu kiến thức về quản lý ngày càng tăng;
Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 19/103

Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

• Đánh giá về chất lượng kết quả làm việc của CBQL: thông qua chất
lượng thực hiện chức năng quản lý, định hướng, điều hành công việc, lãnh
đạo nhân viên, ra quyết định, đánh giá kết quả thực hiện công việc, hiệu quả
và tính linh hoạt trong xử lý vấn đề. Để đánh giá khách quan cần phải khảo
sát ý kiến của tập thể liên quan đến công tác của đội ngũ quản lý đó;
• Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp là thước đo chính xác nhất chất lượng quản lý doanh nghiệp.
Thông qua hiệu quả này, ta đánh giá được doanh nghiệp đang được điều hành
sáng suốt hay không trong những điều kiện môi trường kinh tế cụ thể.
Các chỉ tiêu sau khi đánh giá mức độ mạnh yếu thông qua các phương
pháp điều tra, lấy ý kiến chuyên gia, thống kê, phân tích cụ thể và tổng hợp để
có kết quả tổng quát về tình hình chất lượng CBQL doanh nghiệp.
1.4 Phương pháp đánh giá chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp
Hệ thống các chỉ tiêu được phân tích cụ thể tại phần 1.3, chúng ta đánh
giá chất lượng CBQL doanh nghiệp trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh
giá theo số liệu thống kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều tra, khảo sát;
phối hợp các kết quả đánh giá về mặt chuyên môn ngành nghề, kết quả khảo
sát đánh giá chất lượng kết quả làm việc, uy tín trong tổ chức và hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp. Sau đây là cách tính toán các chỉ tiêu phản ảnh tình
hình, so sánh đánh giá từng mặt, từng nội dung.
Ý kiến chuyên gia là: ý kiến các CBQL có nhân với trọng số.
CBQL: là những người có kinh nghiệm về quản lý đồng thời hiểu rất rõ
về hoạt động của chính doanh nghiệp đó.
1.4.1 Đánh giá chất lượng CBQL doanh nghiệp theo cơ cấu giới tính
Số lượng, % của nam và nữ hiện có, so sánh với cơ cấu (%) yêu cầu để

đánh giá chất lượng. Trong đó, cơ cấu % yêu cầu được đánh giá bằng phương
pháp lấy ý kiến chuyên gia.
Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 20/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

Theo

Số lượng

Cơ cấu

Cơ cấu (%)

Đánh giá mức

giới tính

năm 2010

hiện có (%)

(yêu cầu)

độ đáp ứng

Nam
Nữ
Mức độ đáp ứng
Trong nội dung đánh giá này, số lượng của nam và nữ hiện có được xác
định nhờ thống kê từ danh sách lý lịch trích ngang của các đối tượng. Qua số
lượng đã thống kê được của từng giới, tính % để xác định cơ cấu thực có.
Cơ cấu Nam (%) = Số lượng cán bộ nam x 100% / Tổng số cán bộ
Cơ cấu Nữ (%) = Số lượng cán bộ nữ x 100% / Tổng số cán bộ
Cơ cấu % yêu cầu là tỷ lệ nam nữ mà doanh nghiệp yêu cầu, phù hợp với
đặc trưng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tỷ lệ này được xác định
bằng phương pháp lấy ý chuyên gia. Ý kiến chuyên gia được tổng hợp và so
sánh với tình hình thực tế để thấy được hiện trạng mức độ đáp ứng.
1.4.2 Đánh giá chất lượng CBQL doanh nghiệp về cơ cấu khoảng tuổi
Đánh giá theo cơ cấu khoảng tuổi của CBQL, so sánh với cơ cấu (%) yêu
cầu để đánh giá chất lượng. Trong đó, cơ cấu % yêu cầu được đánh giá bằng
phương pháp lấy ý kiến chuyên gia.
Theo khoảng tuổi

Số lượng

Cơ cấu

Cơ cấu (%)

Đánh giá mức

năm 2010

hiện có (%)

(yêu cầu)

độ đáp ứng

Trẻ tuổi (25-35)
Trung tuổi (36-50)
Cao tuổi (51-60)
Mức độ đáp ứng
Trong nội dung đánh giá này, khoảng tuổi của CBQL được xác định nhờ
thống kê từ danh sách lý lịch trích ngang của các đối tượng, sau đó tính % để
xác định cơ cấu hiện có.
Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 21/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

Cơ cấu trẻ tuổi (%) = Số lượng cán bộ trẻ tuổi x 100% / Tổng số cán bộ
Cơ cấu trung tuổi (%)=Số lượng cán bộ trung tuổi x100%/Tổng số cán bộ
Cơ cấu cao tuổi (%) = Số lượng cán bộ cao tuổi x 100% / Tổng số cán bộ
Cơ cấu yêu cầu là cơ cấu khoảng tuổi mà doanh nghiệp yêu cầu, phù hợp
với đặc trưng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cơ cấu này được xác
định bằng phương pháp lấy ý kiến chuyên gia. Ý kiến chuyên gia được tổng
hợp và so sánh với tình hình thực tế để thấy được hiện trạng mức độ đáp ứng.
1.4.3 Đánh giá chất lượng đào tạo CBQL doanh nghiệp về mặt trình độ
chuyên môn, ngành nghề
Có thể đánh giá chất lượng CBQL doanh nghiệp về mặt trình độ chuyên
môn, ngành nghề được đào tạo theo cách sau:

Được đào tạo

Số

Cơ cấu

Cơ cấu

Đánh giá

lượng

hiện có

(%)

mức độ

2010

(%)

(yêu cầu)

đáp ứng

1. Trung cấp sau đó cao đẳng
hoặc đại học tại chức
2. Đại học chính quy kỹ thuật
chuyên ngành

3. Đại học chính quy kinh tế
(QTKD)
4. Đại học tại chức kỹ thuật sau
đó KS2 hoặc cao học QTKD
5. Đại học chính quy kỹ thuật
chuyên ngành sau đó KS2
hoặc cao học QTKD
Mức độ đáp ứng

Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 22/103


Võ Phụng Hoàng

Luận văn Thạc sĩ

Trong nội dung đánh giá này, trình độ chuyên môn ngành nghề của
CBQL được xác định nhờ thống kê từ danh sách lý lịch trích ngang của các
đối tượng, sau đó tính % để xác định cơ cấu hiện có;
Cơ cấu % yêu cầu là trình độ chuyên môn ngành nghề của CBQL mà
doanh nghiệp yêu cầu. Cơ cấu này được xác định bằng phương pháp lấy ý
kiến các chuyên gia. Ý kiến chuyên gia được tổng hợp và so sánh với tình
hình thực tế để thấy được hiện trạng mức độ đáp ứng.
1.4.4 Đánh giá chất lượng kết quả làm việc của CBQL doanh nghiệp
Trong nội dung đánh giá này, biểu hiện chất lượng công tác của CBQL
được xác định từ tổng hợp kết quả khảo sát ý kiến CBQL và CBCNV của
doanh nghiệp. Tỷ lệ chấp nhận được theo ý kiến chuyên gia là biểu hiện chất
lượng công tác ở mức tối thiểu mà doanh nghiệp yêu cầu theo đánh giá của
chuyên gia. Ý kiến chuyên gia là ý kiến của CBQL được tổng hợp và so sánh

với tình hình thực tế để thấy được hiện trạng mức độ đáp ứng.
Biểu hiện về chất lượng công tác

Tỷ lệ (%)
theo kết quả
khảo sát năm
2010

Tỷ lệ (%)
chấp nhận
được theo
chuyên gia

Đánh giá
mức độ
đáp ứng

1. Tỷ lệ những vấn đề quản lý
không giải quyết được
2. Tỷ lệ những vấn đề quản lý giải
quyết sai lầm
3. Tỷ lệ những vấn đề quản lý giải
quyết đúng đắn nhưng chậm trễ
4. Tỷ lệ những vấn đề quản lý giải
quyết đúng đắn, kịp thời
Mức độ đáp ứng

Các giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý tại Nhà Máy Đạm Phú Mỹ
Trang 23/103