Hoạch định chiến lược kinh doanh cho xí nghiệp bán lẻ xăng dầu hà nội giai đoạn 2010 2015

bộ giáo dục và đào tạo
trờng đại học bách khoa hà nội
-------------------o0o--------------------

nguyễn quang minh

Hoạch định chiến lợc kinh doanh
Cho xí nghiệp bán lẻ xăng dầu hà nội
Giai đoạn 2010-2015

luận văn thạc sỹ kinh tế
ngành quản trị kinh doanh

NGƯờI HƯớNG DẫN KHOA HọC:

pgs.ts pHAN tHị tHUậN

Hà Nội 2010


Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

Danh mục các chữ viết tắt
STT Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

1

ATVSLĐ

An toàn vệ sinh lao động

2

BH và DV

Bán hàng và dịch vụ

3

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

4

CHXD

Cửa hàng xăng dầu

5

CFBH

Chi phí bán hàng

6

Cty

Công ty

7

DMN

Dầu mỡ nhờn

8

DN

Doanh nghiệp

9

ĐL, TĐL

Đại lý, tổng đại lý

10

ĐVT

Đơn vị tính

11

HDI

Chỉ số phát triển con ngời

12

IEA

Tổ chức Năng lợng Thế giới

13

LN

Lợi nhuận

14

LPG

Gas hoá lỏng

15

PCCC

Phòng cháy chữa cháy

16

QLDN

Quản lý doanh nghiệp

17

TCTY

Tổng Công ty

18

R&D

Nghiên cứu và phát triển

19

XN BLXD HN

Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

20

UNDP

Chơng trình phát triển Liên Hiệp Quốc

Nguyễn Quang Minh - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế


Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

Danh mục các bảng, sơ đồ, hình
STT

Tên bảng, sơ đồ, hình vẽ

Trang

1

Hình 1.1: Các căn cứ để xây dựng chiến lợc kinh doanh

6

2

Hình 1.2 : Mô hình năm lực lợng cạnh tranh của M.Porter

10

3

Bảng 1.1: Ma trận SWOT

16

4

Hình 1.3 : Ma trận BCG

21

5

Hình 1.4: Ma trận Mc. Kinsey

22

6

Hình 1.5: Các chiến lợc kinh doanh theo ma trận Mc.

23

Kinsey
7

Hình 1.6: Chiến lợc của DN gồm 6 chiến lợc chức năng

29

8

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp Bán lẻ xăng

37

dầu Hà Nội
9

Hình 2.2: Tốc độ tăng trởng GDP của Việt Nam trong thời

38

gian qua
10

Hình 2.3: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam trong thời gian qua

40

11

Bảng 2.1: Lãi suất tiền gửi trong những năm gần đây

41

12

Bảng 2.2: Nhu cầu tiêu thụ xăng dầu đến năm 2015

56

13

Bảng 2.3: Sản lợng, thị phần của doanh nghiệp đầu mối trên

59

địa bàn Hà Nội

14

Bảng 2.4: Đánh giá vị thế cạnh tranh của các đơn vị trong lĩnh

64

vực kinh doanh xăng dầu sáng
15

Bảng 2.5: Đánh giá vị thế cạnh tranh của các đơn vị trong lĩnh

69

vực kinh doanh dầu mỡ nhờn
16

Bảng 2.6: Kết quả kinh doanh năm 2009 theo phơng thức
bán

Nguyễn Quang Minh - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế

73


Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội
STT

Tên bảng, sơ đồ, hình vẽ

Trang

17

Bảng 2.7: Kết quả kinh doanh một số năm gần đây của Xí

75

nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội
18

Bảng 2.8: Số lợng và chất lợng nguồn nhân lực của Xí

79

nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội
19

Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo độ tuổi

81

20

Bảng 2.10: Báo cáo chi phí bán hàng và QLDN năm 2009

87

21

Bảng 2.11: Báo cáo chi tiết kết quả kinh doanh năm 2009

88

22

Bảng 2.12: Các chỉ tiêu đánh giá tình hình tài chính của Xí

89

nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội
23

Bảng 2.13: Tóm tắt các cơ hội và nguy cơ của Xí nghiệp Bán

91

lẻ xăng dầu Hà Nội
24

Bảng 2.14: Tóm tắt các điểm mạnh và điểm yếu của Xí

92

nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội
25

Bảng 3.1: Ma trận SWOT để hình thành các chiến lợc bộ

95

phận
26

Bảng 3.2: Dự toán vốn đầu t xây dựng 01 cửa hàng xăng dầu

101

27

Bảng 3.3: Phân tích kinh tế tài chính của dự án đầu t 01 cửa

102

hàng xăng dầu

Nguyễn Quang Minh - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế


Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

Mở đầu

I. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xã hội hiện đại ngày nay, nguồn nhiên liệu cho phát triển kinh tế
xã hội của quốc gia khá phong phú. Từ gỗ, than, điện, các sản phẩm xăng dầu,
Gas, năng lợng mặt trời và các nguồn năng lợng khác đến năng lợng hạt
nhân... Nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm xăng dầu luôn chiếm một tỷ lệ khá cao
trong tổng nhu cầu nhiên liệu của mọi quốc gia. Chính vì vậy, nguồn năng
lợng xăng dầu đóng một vai trò hết sức quan trọng trong đời sống kinh tế,
chính trị, an ninh quốc phòng, đặc biệt đối với sự phát triển của quốc gia.

Nếu nh trớc đây, kinh doanh xăng dầu mang tính độc quyền, các
doanh nghiệp đợc Nhà nớc bù lỗ, giá xăng dầu do Nhà nớc quy định thì
ngày nay doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu đợc quyền tự định giá xăng dầu
theo cơ chế thị trờng. Cơ chế giá này là cơ sở để Nhà nớc, Doanh nghiệp,
ngời tiêu dùng cùng đảm bảo cân bằng lợi ích của nhau, doanh nghiệp có thể
phát huy hết khả năng kinh doanh. Điều này đã đặt ra không ít khó khăn,
thách thức đối với Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội nói riêng và các doanh
nghiệp kinh doanh xăng dầu nói chung, đặc biệt là khi Việt Nam đã chính
thức gia nhập Tổ chức thơng mại quốc tế WTO.
Để tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp đều phải tự xây dựng một
chiến lợc kinh doanh phù hợp nhằm tìm cho mình một hớng phát triển bền
vững trong môi trờng cạnh tranh khắc nghiệt. Chiến lợc kinh doanh sẽ giúp
các nhà quản trị cũng nh tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức
rõ mục đích và hớng đi của doanh nghiệp mình, giúp doanh nghiệp nhanh
chóng nắm bắt, tận dụng tốt các cơ hội cũng nh hạn chế các rủi ro do sự biến
động của thị trờng đem lại.
Nguyễn Quang Minh - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế


Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

Là một nhân viên của Xí nghiệp Bán lẻ Xăng dầu Hà Nội đang trong
quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn thạc sỹ kinh tế ngành quản trị
kinh doanh tại trờng Đại học Bách khoa Hà Nội, tôi chọn đề tài: Hoạch định
chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội đến năm 2015
làm đề tài nghiên cứu của mình.
II. Mục tiêu của đề tài
Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà
Nội đến năm 2015
III. Đối tợng nghiên cứu:

Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội
IV. Phạm vi nghiên cứu:
Nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp
Bán lẻ xăng dầu Hà Nội, các đối thủ cạnh tranh và môi trờng kinh doanh của
ngành xăng dầu.
V. Phơng pháp nghiên cứu:
Các phơng pháp nghiên cứu đợc sử dụng trong quá trình thực hiện
luận văn là: Phơng pháp phân tích hệ thống, phơng pháp so sánh tổng hợp,
phơng pháp thống kê toán học và các phơng pháp khác.
VI. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
gồm 3 chơng nh sau:
- Chơng 1 : Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lợc kinh doanh
- Chơng II: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lợc
- Chơng III: Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ
xăng dầu Hà Nội đến năm 2015.

Nguyễn Quang Minh - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế


Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

Mục lục
Trang

Chơng I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lợc

1

1.1. Một số khái niệm

2

1.2. Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh

5

1.3. Phân tích căn cứ hình thành chiến lợc

5

1.4. Lựa chọn và hình thành chiến lợc

14

1.5. Phân loại chiến lợc kinh doanh

24

Chơng II: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lợc

34

2.1. Giới thiệu Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

35

2.2. Phân tích môi trờng vĩ mô

37

2.3. Phân tích môi trờng ngành

50

2.4. Phân tích nội bộ Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

74

2.5. Tổng hợp các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu

91

Chơng III: Hình thành chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ
xăng dầu Hà Nội đến năm 2015

93

3.1. Hình thành mục tiêu cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu đến năm 2015

94

3.2. Lập ma trận SWOT để hình thành các chiến lợc bộ phận

94

3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lợc bộ phận

94

3.4. Kế hoạch triển khai các giải pháp

96

3.4.1. Giải pháp 1: Mở rộng mạng lới cửa hàng

96

3.4.2. Giải pháp 2: Phát triển dự án thẻ Flexicard

103

3.4.3. Giải pháp 3: Tận dụng mặt bằng để mở rộng kinh doanh dịch vụ

104

3.4.4. Giải pháp 4: Kiến nghị thay đổi cơ chế giá bán lẻ

105

3.4.5. Giải pháp 5: Cắt giảm chi phí quản lý và bán hàng để tăng hiệu
quả kinh doanh
3.4.6. Giải pháp 6: Sử dụng cửa hàng lớn làm kho dự trữ dầu mỡ nhờn

106

3.4.7. Giải pháp 7: Đào tạo nâng cao chất lợng nguồn nhân lực

108

3.4.8. Giải pháp 8: Thay đổi cơ chế tiền lơng

110

3.4.9. Giải pháp 9: Mở rộng năng lực sức chứa của bể

111

3.4.10. Các giải pháp khác

112

Nguyễn Quang Minh - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế

107


Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

Nguyễn Quang Minh - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế

Trang 1


Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội
1.1. Một số khái niệm

1.1.1. Khái niệm chung về chiến lợc kinh doanh
Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xa
với ý nghĩa là mu lợc trong chiến tranh, là phơng pháp, cách thức điều

khiển và chỉ huy các trận đánh.
Ngày nay thuật ngữ này đã đợc sử dụng rộng rãi trong kinh doanh và
trong cuộc sống. Trong đời thờng, ngời ta hiểu chiến lợc là hành động để
chiến thắng bản thân và chiến thắng đối thủ để có thể tồn tại và phát triển
trong môi trờng đầy biến động.
Tuỳ theo cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến
lợc kinh doanh.
- Theo cách tiếp cận cạnh tranh, nhóm tác giả có quan điểm coi chiến
lợc kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh nh:
+ Theo Micheal. E Porter: Chiến lợc kinh doanh là một nghệ thuật
xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ
+ Theo K.Ohmae: Mục đích của chiến lợc là mang lại những điều
thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định
đúng ranh giới của sự thoả hiệp và ông nhấn mạnh Không có đối thủ cạnh
tranh thì không có chiến lợc, mục đích duy nhất của chiến lợc là đảm bảo
giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh.
+ Theo G.Johnson và K.Scholes: Chiến lợc kinh doanh là định hớng
và phạm vi của tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trờng thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trờng và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan.
- Theo cách tiếp cận coi chiến lợc kinh doanh là tập hợp các kế hoạch
làm cơ sở hớng dẫn hoạt động nh:
+ Theo Fred R.David: Chiến lợc kinh doanh là phơng tiện đạt tới
những mục tiêu dài hạn. Chiến lợc kinh doanh có thể bao gồm: Sự phát triển
Nguyễn Quang Minh - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế

Trang 2


Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

về địa lý, đa dạng hoá hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm
nhập thị trờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh...
+ Theo Alfred Chandler: Chiến lợc kinh doanh là việc xác định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chơng
trình hành động nhằm phân bổ nguồn lực để đạt đợc các mục tiêu cơ bản đó
+ Theo James B.Quinn: Chiến lợc kinh doanh là một dạng thức hay
một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chơng trình
hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau.
+ Theo William J.Glueck: Chiến lợc kinh doanh là một kế hoạch
mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp đợc thiết kế để đảm
bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đợc thực hiện.
Nh vậy có thể coi chiến lợc là phơng thức mà các doanh nghiệp sử
dụng để định hớng tơng lai nhằm đạt đợc những thành công. Chiến lợc
kinh doanh của doanh nghiệp đợc hiểu là sự lựa chọn tối u giữa các biện
pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức)
với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trờng
kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt đợc những mục
tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hớng của doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt mục tiêu
trớc mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và
cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lợc kinh doanh là dự kiến
tơng lai trong hiện tại. Dựa vào chiến lợc kinh doanh, các nhà quản lý có
thể lập các kế hoạch cho các năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự
kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bớc đi. Một chiến lợc vững mạnh
luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng các nguồn lực vật chất, tài
chính và con ngời thích ứng.
Hoạch định chiến lợc kinh doanh thực chất là trả lời câu hỏi quan
trọng: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Sẽ
Nguyễn Quang Minh - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế

Trang 3


Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

đến đó bằng cách nào v làm thế nào để kiểm soát đợc tiến triển của doanh
nghiệp?
1.1.2. Yêu cầu của chiến lợc kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận chiến lợc kinh doanh, song dù tiếp cận theo
cách nào thì chiến lợc kinh doanh cũng cần phải đảm bảo yêu cầu cơ bản sau:
- Các mục tiêu cơ bản, dài hạn, chỉ rõ những định hớng phát triển của
doanh nghiệp trong tơng lai.
- Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút nguồn lực, phân bổ và
sử dụng tối u các nguồn lực đó.
- Các quyết định về phơng hớng và biện pháp chủ yếu phải thực hiện
để đạt đợc những mục tiêu đó.
- Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh
nghiệp, phải có tính khả thi, phải cụ thể, định lợng và định tính đợc, phải
đảm bảo mối quan hệ biện chứng lợi ích giữa doanh nghiệp và thị trờng.
Tất cả những nội dung trên phải đợc xây dựng trong khuôn khổ môi
trờng sôi động và những biến cố bên ngoài đã đợc dự đoán trớc.
Tính định hớng của chiến lợc đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
liên tục, vững chắc trong môi trờng kinh doanh thờng xuyên biến động. Các
quyết định chiến lợc nhất thiết phải đợc đa ra từ cấp lãnh đạo cao nhất của
doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn
(về sản phẩm, thị trờng, đầu t, đào tạo) với sự bí mật về thông tin và mang
tính cạnh tranh trên thị trờng.
1.1.3. Vai trò của chiến lợc kinh doanh
Chiến lợc kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp.
Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hớng đi của mình làm
cơ sở cho mọi hành động cụ thể, tạo ra những phơng án kinh doanh tốt hơn
thông qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết, gắn
bó của cán bộ quản lý trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Nguyễn Quang Minh - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế

Trang 4


Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

Giúp cho doanh nghiệp nhận biết đợc các cơ hội và nguy cơ trong
tơng lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu từ tác động xấu từ
môi trờng, tận dụng những cơ hội của môi trờng, giúp các doanh nghiệp đa
ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trờng đảm bảo cho
hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động, tác động tới môi trờng,
làm thay đổi môi trờng phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh
tình trạng thụ động.
Giúp cho doanh nghiệp tăng đợc vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ
tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, giảm thiểu
rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh
nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả trong môi trờng cạnh
tranh.
Cho phép phân phối hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực
hoạt động khác nhau.
Hoạch định chiến lợc khuyến khích các doanh nghiệp hớng tới tơng
lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những t tởng ngại thay đổi,
làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cờng tính tập thể.

Tóm lại, chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ
chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một
bên là các cơ hội thị trờng và vị thế cạnh tranh trên thị trờng.
1.2. Quy trình hoạch định chiến lợc kinh doanh

Quy trình hoạch định chiến lợc bao gồm 2 bớc:
- Bớc 1: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lợc
- Bớc 2: Hình thành bản chiến lợc
1.3. Phân tích căn cứ hình thành chiến lợc

Trớc khi hoạch định chiến lợc kinh doanh, nhà quản trị phải tiến
hành một loạt các phân tích giúp cho các chiến lợc hình thành có căn cứ
khoa học. Các vấn đề cần phải phân tích để làm căn cứ kế hoạch hoá chiến
Nguyễn Quang Minh - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế

Trang 5


Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

lợc gồm phân tích môi trờng vĩ mô, phân tích môi trờng ngành và phân
tích môi trờng nội bộ. Ta có thể khái quát các cơ sở để xây dựng chiến lợc
kinh doanh ở hình 1.1:
Hình 1.1: Các căn cứ để xây dựng chiến lợc kinh doanh

Môi trờng vĩ mô

Yếu tố XH,
tự nhiên

Yếu tố
kinh tế

Môi trờng ngành

Đối thủ cạnh tranh

Yếu tố nội bộ DN

Sản phẩm
thay thế

Nhà cung
cấp

Nguồn nhân lực
Nghiên cứu, phát triển
Tài chính kế toán
Marketing
Văn hoá hoanh nghiệp
Khách hàng

Yếu tố
Chính phủ
và chính trị

Đối thủ tiềm ẩn

Yếu tố
công nghệ

Yếu tố
Luật pháp, Chính sách

1.3.1. Phân tích môi trờng vĩ mô
Phân tích này nhằm xác định rõ cơ hội (thuận lợi), các mối đe dọa
(nguy cơ) hoặc khó khăn mà những sự thay đổi của môi trờng ảnh hởng đến
doanh nghiệp trong việc hoạch định chiến lợc cho tơng lai và ảnh hởng
đến chiến lợc các tổ chức đang thực hiện nh thế nào.
Nguyễn Quang Minh - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế

Trang 6


Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

1.3.1.1. Phân tích môi trờng kinh tế:
Các yếu tố ảnh hởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản
xuất kinh doanh nh: Chu kỳ kinh tế, chính sách tiền tệ, tỷ lệ thất nghiệp, thu
nhập quốc dân, đầu t nớc ngoài, ch số chứng khoán. Đặc biệt là các yếu tố:
Tốc độ tăng trởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát.
Mỗi yếu tố trên có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp này
nhng ngợc lại cũng có thể là nguy cơ, mối đe dọa đối với sự phát triển của
doanh nghiệp khác.
Việc phân tích các yếu tố của môi trờng kinh tế giúp cho các nhà quản
lý tiến hành các dự báo và đa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến
đổi môi trờng tơng lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lợc kinh doanh
sao cho có thể tận dụng đợc các cơ hội và khắc phục các nguy cơ đe đọa.
1.3.1.2. Phân tích sự ảnh hởng của các sự kiện chính trị:
Xu thế toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế và tự do hoá thơng mại đang là

vấn đề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay. Các luật lệ và quy định thống
nhất của các thành viên của Cộng đồng chung Châu Âu, Ngân hàng Thế giới,
Tổ chức Thơng mại Thế giới, các hiệp định tự do thơng mại khu vực và thế
giới, các hội nghị thợng đỉnh về kinh tế đã góp phần vào sự phụ thuộc lẫn
nhau giữa các quốc gia trên thế giới và những thị trờng chung toàn cầu đang
xuất hiện, đặt ra các tiêu chuẩn quốc tế về chất lợng sản phẩm, tiêu chuẩn về
ô nhiễm môi trờng, các luật chống độc quyền, chống bán phá giá..
Các chiến lợc gia cần phải tận dụng những lợi thế mà xu thế toàn cầu
hoá và hội nhập kinh tế quốc tế mang lại, đồng thời hạn chế những rủi ro từ
môi trờng quốc tế mang lại, đó là sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ
cạnh tranh.
1.3.1.3. Phân tích sự ảnh hởng của các điều kiện tự nhiên - x hội:
Các điều kiện xã hội nh thị hiếu, trình độ dân trí, xu hớng tiêu dùng,
dân số, cơ cấu dân c, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức đều có tác động đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nguyễn Quang Minh - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế

Trang 7


Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

Nhiệm vụ của nhà hoạt động chiến lợc là phải phân tích kịp thời tất cả
những thay đổi này, có nh vậy thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho
hoạch định chiến lợc có căn cứ toàn diện hơn. Bên cạnh đó, các điều kiện tự
nhiên nh khí hậu, nguồn năng lợng, tài nguyên, môi trờng cũng đợc coi là
những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của nhiều doanh nghiệp. Đặc
biệt ngày nay khi xã hội ngày càng yêu cầu nghiêm ngặt hơn về các chuẩn
mực môi trờng.
Nguồn tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh

nghiệp những định hớng thay thế nguồn nhiên liệu, tiết kiệm và sử dụng có
hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên của đất nớc.
1.3.1.4. Phân tích sự ảnh hởng của Luật pháp - Chính sách:
Khi một luật mới ban hành hoặc một văn bản mới có hiệu lực thi hành
hoặc Nhà nớc có chủ trơng về vấn đề gì đó thì tất cả đều gây những ảnh
hởng nhất định tới tổ chức này hoặc tổ chức khác.
Nhiệm vụ của nhà phân tích chiến lợc là phải phân tích xem chính
sách, luật pháp mới ban hành tạo cơ hội phát triển hay gây nguy cơ, khó khăn
cho tổ chức của mình.
Tính ổn định về chính trị của một quốc gia sẽ là một yếu tố thuận lợi
cho doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngời ta có thể
dự báo nhu cầu, khả năng thực hiện những phơng án trong tơng lai tơng
đối ổn định chính xác. Vì vậy sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự
thay đổi luật pháp, chính sách quản lý vĩ mô có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ
đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại, phát triển của một
doanh nghiệp.
1.3.1.5. Phân tích sự ảnh hởng của thay đổi công nghệ:
Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và áp dụng công nghệ
tiến bộ đặc biệt là các ngành công nghệ cao vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh
đang là yếu tố ảnh hởng lớn đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp.
Nguyễn Quang Minh - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế

Trang 8


Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

Sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và huỷ diệt, đem đến cả cơ hội và
nguy cơ.
Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh

doanh, các doanh nghiệp phải thờng xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ
đang sử dụng, theo dõi sát sao sự phát triển của công nghệ và thị trờng công
nghệ.
Tóm lại, phân tích môi trờng vĩ mô là phải tìm ra ảnh hởng của
môi trờng đến doanh nghiệp nh thế nào. Đó là cơ hội thuận lợi cho
doanh nghiệp hay là mối đe dọa kìm hm sự phát triển của doanh nghiệp
trong tơng lai.
1.3.2. Phân tích môi trờng vi mô (môi trờng ngành):
Phân tích này nhằm mục đích xác định vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp, xác định các áp lực hoặc sự đe dọa hiệu quả kinh doanh, sự tồn tại của
doanh nghiệp từ phía khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ
tiềm ẩn. Các yếu tố của môi trờng ngành có thể khái quát trong hình 1.2.
1.3.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh:
Đối thủ cạnh tranh là những đối thủ kinh doanh mặt hàng/ dịch vụ cùng
loại với doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với doanh nghiệp
và có thể vơn lên nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn. Doanh nghiệp cần nắm
bắt, hiểu biết kỹ về đối thủ cạnh tranh để có những đối sách thích hợp để
giành lợi thế cạnh tranh.
Đối thủ cạnh tranh là một áp lực thờng xuyên, đe dọa trực tiếp lên
doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng tăng thì càng
đe dọa về vị trí và sự tồn tại của doanh nghiệp. Đặc biệt, khi các doanh nghiệp
bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành
bị giảm. Trờng hợp các doanh nghiệp tham gia vào cuộc chiến cạnh tranh về
quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu, làm tăng mức độ khác biệt của sản phẩm
trong ngành, trờng hợp này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả doanh nghiệp và lợi
ích chung của ngành.
Nguyễn Quang Minh - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế

Trang 9

Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

Hình 1.2 : Mô hình năm lực lợng cạnh tranh của M.Porter
Ngời nhập ngành
tiềm năng

Các nhà cạnh
tranh trong
ngành

Quyền lực của khách hàng

Các
nhà
cung
cấp

Quyền lực của các nhà cung cấp

Đe dọa của ngời nhập mới

Khách
hàng

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế

1.3.2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm năng:

Khi đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác những năng lực sản
xuất mới, giành lấy thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp. Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh
hởng đến chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy phải phân tích các
đối thủ tiềm ẩn này nhằm đánh giá những nguy cơ do họ gây ra cho doanh
nghiệp.
Để hạn chế bớt ảnh hởng, doanh nghiệp có thể tạo ra các rào cản đối
với đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Đó là: Lợi thế kinh tế theo quy mô; Sự khác
biệt hoá của sản phẩm; Các đòi hỏi về vốn; Chi phí chuyển đổi; Khả năng tiếp
cận với các kênh phân phối; Chính sách của Chính phủ; Những bất lợi về chi
phí không liên quan đến quy mô...
1.3.2.3. Phân tích áp lực của nhà cung cấp:
Nguyễn Quang Minh - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế

Trang 10


Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

Nhà cung cấp có thể tạo ra các cơ hội cho doanh nghiệp khi giảm giá
bán, tăng chất lợng sản phẩm, tăng chất lợng dịch vụ nhng cũng có thể gây
ra các nguy cơ cho doanh nghiệp khi tăng giá, giảm chất lợng sản phẩm,
không đảm bảo số lợng, tiến độ cung ứng... đặc biệt là khi số lợng nhà cung
cấp ít, sản phẩm thay thế không có sẵn, doanh nghiệp chỉ là một khách hàng
nhỏ của nhà cung cấp, khi sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan
trọng của doanh nghiệp hoặc khi doanh nghiệp phải chịu một chi phí cao do
thay đổi nhà cung cấp.
1.3.2.4. Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế:
Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ làm giảm giá
bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Những sản phẩm thay thế

thờng là kết quả của việc cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới và thờng có
nhiều tiện ích, chất lợng cao hơn sản phẩm cũ. Do vậy khi xuất hiện sản
phẩm thay thế thì yếu tố giá và chất lợng sản phẩm phải đợc doanh nghiệp
đặc biệt quan tâm và điều chỉnh thích hợp.
ảnh hởng của các sản phẩm thay thế càng làm cho vòng đời sản phẩm
ngắn lại và cũng gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong việc cập nhật
thông tin, đổi mới công nghệ.
1.3.2.5. Phân tích áp lực của khách hàng:
Khách hàng là đối tợng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo
nên thị trờng. Khách hàng thờng sử dụng quyền đợc thơng thuyết của
mình để đa ra những đòi hỏi bất lợi cho doanh nghiệp nh giá, chiết khấu,
hoa hồng, chất lợng sản phẩm, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán,
dịch vụ hậu mãi tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Khách
hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhng cũng có thể lấy đi
lợi nhuận của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể cải thiện vị trí của mình bằng cách chọn lựa những
khách hàng ít quyền lực đối với họ nhất, xây dựng chiến lợc lựa chọn khách
hàng phù hợp.
Nguyễn Quang Minh - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế

Trang 11


Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

1.3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Phân tích nội bộ là phân tích các hoạt động nh hoạt động Marketing,
hoạt động nghiên cứu phát triển, năng lực sản xuất kinh doanh, tiềm lực tài
chính, chất lợng nguồn nhân lực... Xác định chính xác những điểm mạnh,
điểm yếu, những khả năng đặc biệt của doanh nghiệp. Từ đó lựa chọn chiến

lợc sao cho có thể phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu trong tơng lai.
1.3.3.1. Phân tích năng lực sản xuất
Đây là nhân tố quan trọng ảnh hởng đến quá trình sản xuất kinh doanh
của doang nghiệp. Năng lực sản xuất bao gồm các yếu tố: Quy mô sản xuất,
cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất. Các
yếu tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng nh thời hạn sản
xuất và đáp ứng yêu cầu về sản phẩm, dịch vụ. Đây là một trong các điều kiện
không thể thiếu đợc để tạo ra lợi thế cạnh tranh.
1.3.3.2. Phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển
Đây là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm/ dịch vụ mới và khác
biệt hoá sản phẩm, sáng tạo cải tiến công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng
tạo vật liệu mới Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp cho doanh nghiệp
củng cố đợc vị trí hiện tại mà còn giúp doanh nghiệp vơn tới vị trí cao hơn
trong ngành. Những thông tin rút ra từ hoạt động nghiên cứu sẽ giúp doanh
nghiệp tìm hớng đi phù hợp với khả năng và thế mạnh của mình.
1.3.3.3. Phân tích trình độ công nghệ
Tình trạng, trình độ của hệ thống máy móc thiết bị và công nghệ của
doanh nghiệp có ảnh hởng mạnh mẽ tới việc xây dựng và triển khai thực hiện
các chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đó. Nó là yếu tố quan trọng thể
hiện năng lực sản xuất của doanh nghiệp và tác động trực tiếp tới chất lợng
sản phẩm. Nếu nh doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ sản
xuất tiên tiến thì doanh nghiệp đó có thể nâng cao chất lợng sản phẩm, giảm
chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công làm cho doanh nghiệp có lợi thế
Nguyễn Quang Minh - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế

Trang 12


Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

trong việc sử dụng giá cả làm công cụ xây dựng chiến lợc kinh doanh để
cạnh tranh trên thị trờng.
1.3.3.4. Phân tích khả năng tài chính cho đổi mới phát triển
Đây là yếu tố quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói
chung và cũng là nền tảng để hoạch định chiến lợc kinh doanh nói riêng của
mỗi doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có khả năng tài chính đảm bảo sẽ có u
thế trong việc đổi mới máy móc thiết bị, tiến hành các hoạt động khác nhằm
nâng cao năng lực hoạt động kinh doanh. Nếu doanh nghiệp có khó khăn về
vốn thì sẽ rất khó khăn để tạo lập, duy trì và thực hiện triển khai các chiến
lợc kinh doanh của mình.
1.3.3.5. Phân tích chất lợng nguồn nhân lực
Đây là yếu tố quan trọng và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt
động của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm cả lao
động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp
tham gia vào quá trình sản xuất. Chất lợng nguồn nhân lực có ảnh hởng trực
tiếp tới việc nâng cao chất lợng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất của doanh
nghiệp.
Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lợc không chỉ là các
thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn các thông tin về dự báo nguồn
nhân lực trong tơng lai cho hoạt động của doanh nghiệp.
1.3.3.6. Phân tích hoạt động Marketing:
Mục tiêu của công tác Marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong
muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung
cấp sản phẩm hàng hoá/ dịch vụ ổn định với chất lợng theo yêu cầu sản xuất
và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành u thế cạnh tranh và đạt đợc lợi
nhuận cao trong dài hạn. Nội dung cụ thể của hoạt động Marketing phụ thuộc
vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp. Thông tin về Marketing bao
gồm các thông tin thờng xuyên nh số lợng hàng bán ra, doanh thu, thị
phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo hay các thông tin đột xuất nh tính hấp
Nguyễn Quang Minh - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế

Trang 13


Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trởng, cờng độ cạnh tranh, khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.4. Tổng hợp các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu
Sau khi phân tích môi trờng vĩ mô, môi trờng vi mô và phân tích nội
bộ, cần tổng hợp và cho vào bảng những cơ hội, nguy cơ, thuận lợi, khó khăn
và bảng những điểm mạnh, điểm yếu. Trên cơ sở bảng tổng hợp này, nhà quản
trị sẽ biết đợc những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức để có phơng
án đối phó hữu hiệu.
1.4. Lựa chọn và hình thành chiến lợc

1.4.1. Nội dung cơ bản của chiến lợc
Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp là chơng trình hành động để
đạt đợc những mục tiêu cụ thể, lâu dài của doanh nghiệp nh: Tồn tại, tăng
trởng, lợi nhuận, thị trờng tiêu thụ, hiệu quả sử dụng vốn. Nó vạch ra hớng
đi cho hoạt động doanh nghiệp có hiệu quả, kế hoạch đặt ra cụ thể các chỉ tiêu
và biện pháp phải thực hiện để đạt mục đích đó.
Khi hoạch định chiến lợc cần phải đề ra chiến lợc tổng quát, tức là
vạch ra mục tiêu chiến lợc tổng quát nh: tăng khả năng sinh lời của đồng
vốn, bảo đảm an toàn trong kinh doanh, tạo thế lực trên thị trờng.
Để đạt đợc mục tiêu chiến lợc tổng quát cần phải vạch ra và tổ chức
thực hiện các chiến lợc bộ phận. Nếu không có các chiến lợc bộ phận thì
chiến lợc tổng quát sẽ không hoàn thành. Các chiến lợc bộ phận nh: Chiến
lợc Marketing, chiến lợc tài chính, chiến lợc công nghệ, chiến lợc nguồn
nhân lực Các chiến lợc này đợc xây dựng dựa trên sự phân tích môi

trờng nh đã nói ở trên.
1.4.2. Các phơng pháp hình thành chiến lợc
Có nhiều phơng pháp hình thành chiến lợc. Dới đây trình bày một
số phơng pháp quan trọng.
1.4.2.1. Mô hình phân tích SWOT
Nguyễn Quang Minh - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế

Trang 14


Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

Mô hình phân tích SWOT là công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và
ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Là
tập hợp viết tắt của Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),
Opportunities (Cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ
phân tích chiến lợc, rà soát và đánh giá vị trí, định hớng của một công ty
hay một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với cách làm việc và phân tích theo
nhóm, đợc sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lợc,
đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm, dịch vụ... Mô hình
SWOT cho phép phân tích các yếu tố nội tại của công ty và các nhân tố tác
động bên ngoài có ảnh hởng tơng đối đến khả năng cạnh tranh của công ty.
Là công cụ kết hợp quan trọng giúp nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến
lợc:
+ Chiến lợc điểm mạnh - cơ hội SO phát huy các điểm mạnh bên trong
để đón nhận cơ hội bên ngoài.
+ Chiến lợc điểm yếu - cơ hội WO nhằm khắc phục các điểm yếu bên
trong để nắm bắt cơ hội bên ngoài.
+ Chiến lợc điểm mạnh - nguy cơ ST sử dụng các điểm mạnh của
doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại do ảnh hởng của

các mối đe dọa bên ngoài.
+ Chiến lợc điểm yếu - nguy cơ WT là chiến lợc phòng thủ, khắc
phục các điểm yếu bên trong để né tránh các mối đe dọa của môi trờng bên
ngoài.
Theo Fred R.David, để lập mô hình SWOT phải trải qua 8 bớc :
- Bớc 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trờng bên ngoài của doanh
nghiệp.
- Bớc 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trờng bên ngoài của
doanh nghiệp.
- Bớc 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp.
- Bớc 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp.
Nguyễn Quang Minh - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế

Trang 15


Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

- Bớc 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với những cơ hội bên
ngoài, hình thành chiến lợc SO.
- Bớc 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên
ngoài, hình thành chiến lợc WO.
- Bớc 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên
ngoài, hình thành chiến lợc ST.
- Bớc 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên
ngoài, hình thành chiến lợc WT.
Các kết hợp trên đợc thể hiện ở ma trận SWOT nh bảng 1.1:
Bảng 1.1: Ma trận SWOT

Phân tích SWOT

Điểm mạnh (S)

Cơ hội (O)

Nguy cơ (T)

O1

T1

O2

T2

O3

T3

O4

T4

Các chiến lợc SO

Các chiến lợc ST

S1

Sử dụng điểm mạnh để Sử dụng điểm mạnh để

S2

tận dụng cơ hội

vợt qua, né tránh nguy
cơ

S3
S4
Điểm yếu (W)

Các chiến lợc WO

Các chiến lợc WT

W1

Khắc phục điểm yếu Khắc phục điểm yếu để

W2

để khai thác cơ hội

W3

vợt qua, né tránh nguy
cơ

W4

Nguyễn Quang Minh - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế

Trang 16


Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp,
ngời ta thờng cụ thể hoá các câu hỏi theo từng yếu tố nh sau:
- Điểm mạnh (Strengths): Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình
làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà ngời khác
có thể thấy của mình là gì ? Phải xem xét các vấn đề trên phơng diện bản
thân và của ngời khác. Các u thế thờng đợc hình thành khi so sánh với
các đối thủ cạnh tranh. Các điểm mạnh của doanh nghiệp có thể đợc đánh
giá thông qua các điểm nh: Có nhiều mặt hàng/ dịch vụ khác nhau; Có khả
năng bao quát thị trờng rộng lớn; Năng lực sản xuất lớn; Tổ chức sản xuất
tốt; Giá thành hạ; Chất lợng sản phẩm cao; Khả năng linh hoạt cao trong
quản trị chiến lợc.
- Điểm yếu (Weaknesses): Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào
mình làm kém nhất? Cần tránh những điểm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở
bên trong và bên ngoài, ngời khác có thể thấy điểm yếu của mình mà mình
không thấy. Vì sao đối thủ lại làm tốt hơn mình? Cần nhận định một cách thực
tế và khách quan. Các điểm yếu của doanh nghiệp hay mắc phải là: ít mặt
hàng; Sản phẩm lỗi thời; Giá thành cao; Khả năng R&D yếu; Hệ thống thông
tin kém; Quản trị kém; Mâu thuẫn nội bộ...
- Cơ hội (Opportunities): Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện,
hoàn cảnh tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện đợc các hoạt
động kinh doanh hay thực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả. Doanh
nghiệp cần trả lời các câu hỏi: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hớng đáng quan
tâm nào mà mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và

thị trờng dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách
của Nhà nớc có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi
khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số, cấu trúc thời trang... Phơng thức tốt nhất
là rà soát lại các u thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các u thế ấy có tạo ra
các cơ hội mới hay không? Có thể rà soát các điểm yếu của mình, tự đặt câu
hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ đợc chúng. Một số cơ hội mà
Nguyễn Quang Minh - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế

Trang 17


Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Xí nghiệp Bán lẻ xăng dầu Hà Nội

doanh nghiệp thờng gặp nh: Cơ hội để mở rộng ngành kinh doanh chính;
Cơ hội để khai thác những phân đoạn thị trờng mới; Cơ hội mở rộng quy mô
sản phẩm; Cơ hội phát huy lợi thế giá thành thấp; Cơ hội áp dụng công nghệ
mới vào sản xuất, hội nhập...
- Đe dọa (Threats): Đe dọa là những hoàn cảnh, yếu tố, sự kiện gây
khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc một mục tiêu nào
đó hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp. Những
câu hỏi mà doanh nghiệp cần tìm đáp án là: Những trở ngại đang gặp phải?
Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về sản phẩm và
dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ hiện tại có nguy cơ gì với
công ty? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có những điểm yếu
nào đang đe dọa công ty? Các phân tích này thờng giúp tìm ra những việc
cần phải làm và biến điểm yếu thành triển vọng. Một số đe dọa thờng gặp là:
Mức độ cạnh tranh cao; Thị hiếu khách hàng thay đổi nhanh; Rào chắn của
đối thủ khi tìm kiếm thị trờng mới; Sản phẩm mới và sản phẩm thay thế xuất
hiện ồ ạt trên thị trờng; Thị trờng đã bão hoà hoặc sản phẩm đang trong thời
kỳ suy thoái.

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của
công ty thông qua việc phân tích tình hình bên trong và bên ngoài. SWOT
thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý.
Các yếu tố bên trong cần phân tích là: Văn hoá công ty, hình ảnh
công ty, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng sử dụng nguồn lực, kinh
nghiệm, năng lực hoạt động, danh tiếng, thơng hiệu, thị phần, nguồn tài
chính, bản quyền và bí mật thơng mại.
Các yếu tố bên ngoài cần phân tích là: Khách hàng, đối thủ cạnh
tranh, xu hớng thị trờng, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ
mới, môi trờng kinh tế, môi trờng chính trị và pháp luật.
Chất lợng phân tích mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lợng thông
tin thu thập đợc. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm
Nguyễn Quang Minh - Luận văn Thạc sỹ Kinh tế

Trang 18