Hoạch định chiến lược phát triển trường cao đẳng cơ khí luyện kim giai đoạn 2010 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

.......................................

Nguyễn Thanh Nhàn

Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng
Cơ khí Luyện kim giai đoạn 2010 – 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

PGS. TS Trần Văn Bình

HÀ NỘI – 2010


MỤC LỤC
MỤC LỤC .............................................................................................................................. 1
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT................................................................................... 4
DANH MỤC CÁC BẢNG.................................................................................................... 4
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ................................................................................................... 5
LỜI NÓI ĐẦU........................................................................................................................ 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG - ĐẠI HỌC.......................................... 7
1.1. Tổng quan về chiến lược..................................................................................8
1.1.1. Khái niệm về chiến lược...........................................................................8
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh........................................................8
1.1.3. Vai trò của chiến lược ................................................................................9

1.1.4. Quy trình hoạch định chiến lược ............................................................10
1.1.5. Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược.......................................10
1.1.5.1. Phân tích môi trường vĩ mô.............................................................11
1.1.5.1.1. Phân tích môi trường kinh tế ...................................................11
1.1.5.1.2. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính phủ và chính trị ....12
1.1.5.1.3. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội..............................12
1.1.5.1.4. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên ..........................13
1.1.5.1.5. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ .......................13
1.1.5.2. Phân tích môi trường ngành ............................................................13
1.1.5.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có........................................14
1.1.5.2.2. Phân tích áp lực của khách hàng..............................................15
1.1.5.2.3. Phân tích áp lực của nhà cung ứng ..........................................16
1.1.5.2.4. Phân tích các đối thủ tiềm ẩn ...................................................16
1.1.5.2.5. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế............................17
1.1.5.3. Phân tích nội bộ...............................................................................18
1.1.6. Xây dựng chiến lược ..............................................................................22
1.1.6.1. Hình thành mục tiêu chiến lược tổng thể ........................................22
1.1.6.2. Hình thành các chiến lược bộ phận.................................................23
1.2. Chiến lược phát triển của trường cao đẳng - đại học.....................................29
1.2.1. Trường cao đẳng.....................................................................................29
1.2.2. Đặc điểm của trường cao đẳng công lập ................................................30
1.2.3. Vai trò của chiến lược hoạt động trường................................................31
1.2.4. Các nội dung cơ bản của hoạt động đào tạo...........................................32
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG CƠ
KHÍ - LUYỆN KIM ........................................................................................................... 39
2.1. Giới thiệu khái quát về trường Cao đẳng Cơ khí - Luyện Kim .....................39
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của trường .......................................39
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ...............................................................................40
2.1.3. Cơ cấu tổ chức...........................................................................................43
2.2. Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của trường......................................44

2.2.1. Tổ chức nguồn nhân lực .........................................................................44


2.2.2. Quản lý đào tạo.......................................................................................48
2.2.2.1. Chuyên ngành đào tạo của các khoa ...............................................48
2.2.2.2. Quy mô đào tạo ...............................................................................49
2.2.2.3. Chương trình đào tạo.......................................................................52
2.2.3. Hoạt động nghiên cứu khoa học.............................................................53
2.2.4. Hệ thống thông tin. .................................................................................54
2.2.5. Tài chính kế toán ....................................................................................54
2.2.6. Cơ sở vật chất .........................................................................................55
2.2.7. Thư viện..................................................................................................56
2.2.8. Trang thiết bị ..........................................................................................56
2.2.9. Marketing ...............................................................................................57
2.2.10. Văn hoá tổ chức....................................................................................57
2.2.11. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của trường (IFE) ..........................57
2.3. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của trường ..........61
2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô ....................................................................61
2.3.1.1. Các yếu tố kinh tế............................................................................61
2.3.1.2. Các yếu tố chính trị - pháp luật .......................................................63
2.3.1.3. Các yếu tố văn hoá xã hội – dân cư ................................................64
2.3.1.4. Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ .....................................................67
2.3.2. Phân tích môi trường vi mô ....................................................................69
2.3.2.1. Khách hàng......................................................................................69
2.3.2.2. Các trường Cao đẳng - Đại học ở Thái Nguyên và Miền Bắc .......70
2.3.2.3. Nhà cung cấp...................................................................................71
2.3.2.4. Các đối thủ tiềm ẩn (Các trường nước ngoài Việt Nam. Du học) ..72
2.3.2.5. Dịch vụ thay thế ..............................................................................73
2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) .....................73
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG CAO ĐẲNG

CƠ KHÍ LUYỆN KIM GIAI ĐOẠN (2010-2020)........................................................ 78
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của trường..............................................78
3.1.1. Định hướng phát triển chung..................................................................78
3.1.1.1. Cơ sở pháp lý ..................................................................................78
3.1.1.2. Định hướng chiến lược phát triển ...................................................79
3.1.2. Dự báo và mục tiêu phát triển của trường ..............................................80
3.1.2.1. Dự báo số sinh viên của trường ......................................................80
3.1.2.2. Mục tiêu tổng quát ..........................................................................80
3.1.2.3. Mục tiêu cụ thể................................................................................81
3.1.2.3.1. Phát triển quy mô, ngành nghề đào tạo....................................81
3.1.2.3.2. Đa dạng hoá hình thức đào tạo ................................................82
3.1.2.3.3. Phấn đấu nâng cao chất lượng đào tạo.....................................82
3.1.2.3.4. Nghiên cứu khoa học ...............................................................83
3.1.2.3.5. Hoạt động bồi dưỡng, cung cấp dịch vụ ..................................83
3.2. Xây dựng chiến lược phát triển trường Cao đẳng Cơ khí Luyện Kim giai
đoạn 2010-2020 ....................................................................................................83

2


3.2.1. Phân tích theo ma trận SWOT................................................................84
3.2.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM .....................................87
3.3. Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển trường..........................91
3.3.1. Các quan điểm xây dựng giải pháp ........................................................91
3.3.2. Nội dung các giải pháp ...........................................................................92
3.3.2.1. Giải pháp về chất lượng nhằm xây dựng thương hiệu ....................92
3.3.2.1.1. Đổi mới về phương pháp giảng dạy trong nhà trường.............92
3.3.2.1.2. Biên soạn giáo trình, giáo án ...................................................93
3.3.2.1.3. Thay đổi phương pháp đánh giá sinh viên...............................94
3.3.2.1.4. Đa dạng hoá hình thức đào tạo ................................................94

3.3.2.2. Giải pháp về cơ cấu tổ chức quản lý ...............................................95
3.3.2.3. Giải pháp về nguồn nhân lực ..........................................................95
3.3.2.3.1. Tuyển dụng giảng viên cơ hữu ................................................96
3.3.2.3.2. Giảng viên thỉnh giảng.............................................................97
3.3.2.3.3. Đào tạo giảng viên ...................................................................97
3.3.2.3.4. Tuyển bổ sung cán bộ quản lý và phục vụ...............................97
3.3.2.4. Giải pháp về phân phối lao động và giữ người tài ..........................98
3.3.2.5. Giải pháp về cơ sở vật chất ...........................................................103
3.3.2.6. Giải pháp về xây dựng văn hoá của trường ..................................103
3.4. Một số kiến nghị ..........................................................................................105
KẾT LUẬN......................................................................................................................... 106
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................... 107

3


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ma trận SWOT

S: Strength ( Điểm mạnh )
W: Weakness ( Điểm yếu )
O: Opportunity ( Cơ hội )
T: Threat ( Nguy cơ )

Ma trận IFE

Internal Factor Evaluation

Ma trận EFE

External Factor Evaluation

Ma trận QSTM

Quantitative Strategic Planning Matric

ĐH - CĐ

Đại học, cao đẳng

HS - SV

Học sinh, sinh viên

GV

Giáo viên
DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1

Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường

20

Bảng 1.2

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

21

Bảng 1.3

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

22

Bảng 1.4

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IEF)

22

Bảng 1.5

Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

24

Bảng 2.1

Bảng nhân lực ở từng phòng ban

44

Bảng 2.2

Thống kê số lượng cán bộ, giảng viên và nhân viên của nhà trường.

45

Bảng 2.3

Thống kê, phân loại giảng viên

46

Bảng 2.4

Thống kê, phân loại giảng viên cơ hữu theo trình độ, giới tính và độ tuổi

47

Bảng 2.5

Tổng số học sinh đăng ký dự thi vào trường, số sinh viên/học

50

sinh trúng tuyển và nhập học trong 4 năm gần đây
Bảng 2.6

Thống kê, phân loại số lượng sinh viên/học sinh nhập học trong

51

4 năm gần đây các hệ chính quy và không chính quy.
Bảng 2.7

Số lượng đề tài nghiên cứu khoa học của nhà trường được

nghiệm thu trong 4 năm gần đây

4

53


Bảng 2.8

Doanh thu từ nghiên cứu khoa học của nhà trường được nghiệm

53

thu trong 4 năm gần đây
Bảng 2.9

Số lượng cán bộ cơ hữu của nhà trường tham gia thực hiện đề

54

tài khoa học trong 4 năm gần đây
Bảng2.10 Nguồn tài chính cụ thể qua các năm như sau

55

Bảng2.11 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của trường (IFE)

60

Bảng 2.12 Tình hình tăng trưởng kinh tế Việt Nam trong những năm 2005-2009

61

Bảng2.13 Dân số và tốc độ tăng dân số qua các năm 2005-2009

64

Bảng2.14 Các ngành và một số chuyên ngành đào tạo của các trường ĐH, CĐ 71
Bảng2.15 Chi phí cho việc học của các loại hình đào tạo

72

Bảng2.16

73

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng2.17 Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của trường

77

Bảng 3.1

Dự báo chỉ tiêu tuyển sinh đại học và cao đẳng năm 2010-2020

80

Bảng 3.2

Ma trận SWOT

84

Bảng 3.3

Hình thành các phương án chiến lược cho trường

86

Bảng 3.4

Ma trận QSPM cho nhóm SO

88

Bảng 3.5

Ma trận QSPM cho nhóm ST

89

Bảng 3.6

Ma trận QSPM cho nhóm WT

90

Bảng 3.7

Lộ trình tuyển dụng giảng viên đến năm 2020

96

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1

Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh

10

Sơ đồ 1.2

Các yếu tố của môi trường ngành

14

Sơ đồ 2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức trường cao đẳng Cơ khí Luyện kim

43

LỜI NÓI ĐẦU

5


1. Lý do chọn đề tài
Trường cao đẳng cơ khí luyện kim được thành lập theo quyết định số1794/QĐBGD&ĐT-TCCB ngày 22 tháng 4 năm 2002. Tiền thân là trường Trung học cơ khí

luyện kim.
Đứng ở góc độ quản trị thì bất cứ một sự thay đổi về tổ chức không ít thì nhiều
sẽ biến động môi trường sinh hoạt, ảnh hưởng đến tâm tư tình cảm của mỗi người,
chính vì vậy bước đi ban đầu của trường phải đặt ra để phát triển, có thể nói ổn định
là tiền đề để phát triển, trong yếu tố ổn định phải gắn liền với yếu tố phát triển. Hoạt
động của các tổ chức đào tạo nói chung, trường cao đẳng Cơ khí Luyện Kim nói
riêng, yếu tố phát triển đang đặt trong bối cảnh: Thực tế xã hội đang hình thành thị
trường đào tạo, thị trường này đang phát triển mạnh mẽ khi Việt Nam là thành viên
của WTO, sự hoạt động của Nhà trường đang đặt trong một môi trường có sự cạnh
tranh khốc liệt.
Vì vậy, để đáp ứng nhu cầu xã hội hiện nay, chấp hành chủ trương, chính sách
của Đảng và Nhà nước, hoàn thiện nhiệm vụ của Đảng và Nhà nước giao phó, cũng
như đảm bảo đời sống của cán bộ công nhân viên trong trường, thì trường cần xây
dựng chiến lược phát triển hiệu quả. Với mong muốn đóng góp một phần vào việc
xây dựng chiến lược hoạt động cho nhà trường trong thời gian tới, tôi mạnh dạn
chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển trường Cao đẳng Cơ khí Luyện
Kim giai đoạn 2010 -2020”
2. Mục đích nghiên cứu
a. Hệ thống hoá một số cơ sở lý luận chính của việc hoạch định chiến lược
b. Phân tích môi trường hoạt động của trường Cao đẳng Cơ khí Luyện Kim
c. Đưa ra mục tiêu, phương hướng hoạt động và chiến lược hoạt động cho
trường đến năm 2020
d. Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện một số hoạt động
chiến lược được đề ra.
3. Phạm vi nghiên cứu

6


Các hoạt động của trường Cao đẳng Cơ Khí Luyện Kim, và một số hoạt

động đào tạo ở các đơn vị khác
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích
Trong qúa trình nghiên cứu, các nguồn số liệu được thu thập từ các phòng
ban khoa của trường, các tài liệu nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước.
5. Nội dung của đề tài, các vấn đề cần giải quyết
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về chiến lược và chiến lược hoạt động của
trường Cao đẳng - Đại học.
Chương 2: Phân tích thực trạng của trường Cao đẳng Cơ khí Luyện Kim.
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển trường của trường Cao đẳng Cơ
khí Luyện Kim (2010-2020)

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG - ĐẠI HỌC

7


1.1. Tổng quan về chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự.
Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật
chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế.
Một cách nói khác: Chiến lược trong quân sự là nghệ thuật sử dụng binh lực
của các nhà chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh
lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động
để giành chiến thắng chung cuộc.
Khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh hoạ
tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện... là người ta muốn nói đến
tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ... của những thứ đó,

và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân so
sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng
của cuộc chiến tranh.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong
lĩnh vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mô cũng như vi mô.
Ở bình diện quản lý vĩ mô, “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch
phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực
hay vùng lãnh thổ. Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô.
Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng
gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói
đến các “chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp.
Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra đời với những quan niệm như sau:
Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược kinh
doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
- Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây
dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”.

8


- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất
cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới của sự thỏa
hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích
duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”.
Từ những phân tích trên, theo tôi có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay
chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối
hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ,
thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi

trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục
tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.
1.1.3 . Vai trò của chiến lược
Chiến lược kinh doanh giúp Công ty nhận rõ mục đích, hướng đi của mình
làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của Công ty, đạt được các mục tiêu trước mắt
và lâu dài, tổng thể và bộ phận.
Chiến lược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng tốt các cơ hội
kinh doanh, chỉ ra được những lợi thế và bất lợi của Công ty, đồng thời tìm ra các
biện pháp khắc phục nguy cơ đe doạ đối với Công ty.
Chiến lược kinh doanh giúp cho Công ty nắm bắt và tận dụng nâng cao hiệu
quả sử dụng nguồn lực, đảm bảo tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp,
đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững.
Chiến lược kinh doanh tạo những căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính
sách, quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với sự biến động của thị trường.
Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn là chất gắn kết các nhân viên trong tổ chức. Nó
là cơ sở hoạt động của các bộ phận, tạo nên sự thống nhất trong hành động - một sức
mạnh to lớn thúc đẩy Công ty đến thành công. Các ý chí chiến lược sẽ khuyến khích
phát huy mọi khả năng sáng tạo, hướng các nỗ lực của cá nhân vào mục tiêu chung.
Tóm lại, chiến lược kinh doanh ngày càng trở thành công cụ quan trọng giúp
cho việc định hướng phát triển doanh nghiệp theo những mục tiêu đặt ra và phù hợp

9


với các điều kiện khách quan của môi trường kinh doanh. Nó cho phép kết hợp hài
hoà các mục đích bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
1.1.4. Quy trình hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình qua đó các chiến lược
được hình thành, nó đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục tiêu
trọng yếu của doanh nghiệp. Theo PGS. TS. Trần Văn Bình, hoạch định chiến lược

kinh doanh đi theo trình tự các bước sau:
Bước 1. Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược
Bước 2. Hình thành chiến lược
1.1.5. Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược
Ta có thể khái quát các cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh ở hình dưới đây:
Sơ đồ 1.1: Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh
Môi trường vĩ
mô
Yếu tố xã hội ,
tự nhiên

Yếu tố kinh ế
Môi trường
ngành
Đối thủ cạnh tranh

Môi trường nội bộ DN
Sản phẩm mới
thay thế

Yếu tố chính
phủ và chính

Khách hàng

Nhà cung cấp
Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và
phát triển
Sản xuất

Yếu tố
công nghệ

Đối thủ tiềm ẩn

(Nguồn: Thomas L. Wheelen and J. David Hunger, “Strategic Management and
Business Policy”, 8th edition, 2002, Prentice Hall, p. 9)
Trước hết, ta tiến hành phân tích tác động của yếu tố môi trường vĩ mô tới
doanh nghiệp.

10


1.1.5.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện
với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh của
doanh nghiệp trong tương lai? Sau đây là 5 yếu tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô
mà doanh nghiệp phải quan tâm khi vạch ra chiến lược kinh doanh:
1.1.5.1.1. Phân tích môi trường kinh tế
* Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới:
Không phải chỉ thay đổi nền chính trị thế giới, từng khu vực mà ngay cả sự
thay đổi thể chế chính trị của một nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp ở các nước khác đang có quan hệ làm ăn kinh tế với nước đó. Sở
dĩ như vậy vì mọi sự thay đổi về chính trị của một nước ít nhiều đều dẫn đến các
thay đổi trong quan hệ kinh tế với các nước khác.
* Các quy định về luật pháp của các quốc gia và các thông lệ quốc tế.
Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của
nước đó. Các quy định luật pháp của mỗi nước cũng tác động trực tiếp đến hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp khi tham gia kinh doanh tại quốc gia đó.

Môi trường kinh doanh quốc tế và tại từng khu vực lại phụ thuộc vào luật
pháp và các thông lệ quốc tế của từng khu vực đó. Việt Nam là một thành viên của
ASEAN, tham gia vào các thỏa thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình
CEPT/AFFTA. Các thỏa thuận này vừa tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp
Việt Nam được giao lưu kinh tế, mở rộng hợp tác với các doanh nghiệp ở các nước
trong khu vực, đẩy mạnh thu hút vốn đầu tư nước ngoài cũng như tạo điều kiện thúc
đẩy đầu tư ra nước ngoài; tuy nhiên nó cũng đưa các doanh nghiệp trong nước đứng
trước thử thách cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường.
* Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế như: Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới (GDP,
nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu người/năm, tốc độ
tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng
khoán, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm, đầu tư nước ngoài… Mỗi yếu tố kinh tế nói trên

11


đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi quốc gia tham gia vào quá trình toàn
cầu hóa nền kinh tế. Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các
nhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự
biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại.
* Ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ:
Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến cả việc sử dụng các yếu tố đầu
vào, nó ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng, giá thành,.. nên là nhân tố tác động
mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp.
1.1.5.1.2. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính phủ và chính trị
Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động
của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho
vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Đồng thời

hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ.
Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, tình hình chính trị, sự
ổn định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng. Chính phủ và chính quyền địa
phương là người điều hành đất nước, đề ra các chính sách, luật lệ, đồng thời cũng là
khách hàng lớn của các doanh nghiệp.
1.1.5.1.3. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội
Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết
các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Tuy nhiên các yếu tố xã hội (như xu hướng
nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức
sống, .) thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết, gồm
các nhân tố sau:
-

Chất lượng cuộc sống của dân cư, sở thích vui chơi giải trí của các xã hội.

-

Các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống.

-

Tình hình về nhân lực như: lực lượng lao động nữ, tình hình dự trữ lao động.

-

Trình độ văn hoá và nghề nghiệp của dân cư và của người lao động.

-

Truyền thống văn hoá và các tập tục xã hội.

12


-

Các tôn giáo, vai trò các tôn giáo trong đời sống xã hội, các xung đột tôn giáo.

-

Tình hình nhân khẩu: tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư.

1.1.5.1.4. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên
Trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, các yếu tố tự nhiên
cũng có những ảnh hưởng quan trọng do ngày nay người ta nhận thức rất rõ ràng:
Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất
nhiều hoàn cảnh tự nhiên.
Do đó, phân tích môi trường thiên nhiên, nhà chiến lược phải quan tâm đến
những vấn đề sau:
-

Điều kiện địa lý thuận lợi hay khó khăn?

-

Dự trữ tài nguyên làm nguyên liệu hoạt động của doanh nghiệp như thế nào?

-

Nguồn cung cấp năng lượng và nước có dồi dào không?

-

Các chính sách của Nhà nước về bảo vệ môi trường và tài nguyên?

1.1.5.1.5. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ
Ngày nay, kỹ thuật – công nghệ phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự
phát triển kinh tế của nhiều nước theo hướng càng đổi mới công nghệ nhanh thì
hiệu quả trong sản xuất kinh doanh càng cao. Bởi vì, một công nghệ mới ra đời ưu
việt hơn bao giờ cũng gây ra sự suy vong của công nghệ cũ.
Đối với các doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ như: Bản quyền, đổi mới
công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, điện tử hoá, tin học hoá... sẽ làm cho chu kỳ
sống của sản phẩm bị rút ngắn rất nhiều, sản phẩm mới ra đời có tính năng tác dụng
tốt hơn nhưng chi phí sản xuất lại thấp hơn. Bởi vậy, để hạn chế nguy cơ tụt hậu về
công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên
đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõi sát sao diễn biến sự phát triển
của công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càng nhiều cho hoạt động
nghiên cứu và phát triển.
1.1.5.2. Phân tích môi trường ngành

13


Môi trường ngành (vi mô) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người
mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Tôi sẽ lần lượt phân tích cụ thể từng yếu tố như trình bày dưới đây:
1.1.5.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ
trong ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị
trường mục tiêu và thị phần nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có
tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt.
Sơ đồ 1. 2: Các yếu tố của môi trường ngành
Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn

Sự đe dọa
của người
nhập mới

Quyền lực
của nhà
cung cấp
Nhà cung cấp

Đối thủ cạnh
tranh hiện có

Cường độ cạnh
tranh

Quyền lực
của khách
hàng
Khách hàng

Sự đe dọa của
sản phẩm/dịch

vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

(Nguồn: Thomas L.Wheelen and J.David Hunger, “Strategic management
and business policy”, 8th edition, 2002, Prentice Hall, p61)

14


- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu được
coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm đang
trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt,
nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng làm suy giảm sản lượng của nhà
sản xuất khác thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn
nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp
ra khỏi ngành. Rào chắn ra khỏi ngành càng cao thì mật độ cạnh tranh càng lớn và
ngược lại. Rào chắn ra khỏi ngành có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc
chiến lược.
1.1.5.2.2. Phân tích áp lực của khách hàng
Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố
quan trọng của hoạt động kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách
hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy
nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để
đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất
lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp. Vì vậy khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có
thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.

Trong trường học thì khách hàng trực tiếp của trường là học sinh, sinh
viên…Là những người tiêu dùng dịch vụ giáo dục. Ý tưởng xem sinh viên như
khách hàng là một định nghĩa mới và đột phá hầu như trên toàn cầu. Tại châu Âu và
nhiều nước khác, khách hàng trong lĩnh vực giáo dục trong phần lớn thế kỷ qua là
nhà nước: họ muốn “chất xám” của quốc gia đó phải được giáo dục trong môi
trường kỷ luật nhất và ít tốn kém nhất. Ngày nay, phần lớn sinh viên, như khách
hàng ở bất cứ đâu, đang tìm kiếm cho mình một lựa chọn tốt nhất: bỏ ra bao nhiêu
thời gian, tiền bạc, sức lực, sẽ đem lại lợi ích gì cho họ. Điều này cũng giống như một
người đi chợ chọn được loại thức ăn hợp khẩu vị, giàu chất dinh dưỡng và vừa túi tiền.

15


1.1.5.2.3. Phân tích áp lực của nhà cung ứng
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy
móc thiết bị, vật tư, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển…
trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương
thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh
nghiệp. Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty. Tạo
ưu thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, hợp đồng cung
ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này.
Trong những năm gần đây, các trường đại học và cao đẳng đang phải đối mặt
với sức ép ngày một gia tăng của việc quản lý và hoạt động như một doanh nghiệp.
Vì theo logic, một doanh nghiệp phải tồn tại trong một môi trường khốc liệt của sự
cạnh tranh tự do, và như thế, những tổ chức của họ cũng cần hoạt động hiệu quả
hơn và có trách nhiệm hơn để đáp ứng những yêu cầu của khách hàng – người học.
Hiện nay ít ai còn tranh luận giáo dục là dịch vụ công hay hàng hoá. Các nước phát
triển đứng đầu là Mỹ, Anh, Oxtraylia, Đức... đã xuất khẩu giáo dục ra toàn cầu ở
Đông Nam Á, Singapore, Thái Lan là những nhà cung cấp dịch vụ giáo dục chủ yếu
trong khu vực. Về mặt tổ chức, nhiều trường học có cơ cấu gần như một Công ty cổ

phần, có nghiên cứu thị trường, có chiến dịch thu hút khách hàng... ở Việt Nam mấy
năm nay, hội thảo du học đứng đầu bảng về mật độ, với sự cạnh tranh của các nhà
xuất khẩu giáo dục.
1.1.5.2.4. Phân tích các đối thủ tiềm ẩn
Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tương lai gần sẽ
xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chưa có mặt họ nhưng nhà chiến
lược phải nhìn thấy trước khả năng này, các đối thủ cạnh tranh này tuy xuất hiện
muộn nhưng thường có nguồn lực dồi dào, lại có kinh nghiệm. Khi họ đã xuất hiện
thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên 3 mặt sau:
-

Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác nhau

-

Tranh thu mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chính sách
mềm dẻo, hấp dẫn hơn.

16


-

Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách
đãi ngộ hấp dẫn...
Hai xu hướng lớn về toàn cầu hoá và cạnh tranh trong giáo dục đại học đã

thỏa mãn cả đôi bên. Các trường đại học nào “chào” càng hay và phù hợp với sinh
viên ngoại quốc thì trường càng hấp dẫn và thu hút sinh viên. Và dĩ nhiên sinh viên
sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn cho mình. Các chính trị gia Đức có thể rất sẵn lòng

nhượng bộ cho các trường đại học đang quá tải của nước này vì một số lý do chính
trị, nhưng họ không thể ngăn cản những sinh viên Đức không hài lòng với chính
sách này tìm đường sang Anh du học, nơi có chất lượng đào tạo đại học tốt hơn
nhiều. Và chính phủ Anh có thể cũng sẵn sàng ép buộc các trường đại học tốt nhất
tăng học phí hoặc làm “khó dễ” với quy trình nhập học để giúp các sinh viên nghèo
tại Anh có thể kiếm được chỗ học- nhưng điều đó cũng không thể ngăn cản lượng
sinh viên giàu có và thông minh nhất tại Anh chuyển sang du học ở Mỹ. Các chính
trị gia Mỹ lo ngại về nạn khủng bố, thắt chặt hơn luật lệ cấp visa- nhưng các trường
đại học của họ cũng chịu thiệt hại khi nguồn chất xám tốt nhất đổ sang các quốc gia
xuất khẩu giáo dục khác. Đơn giản vì toàn cầu hoá đã tạo điều kiện cho vốn và sức
lao động có khả năng tìm cho mình một thị trường tốt nhất, và điều tương tự cũng
đang diễn ra với sinh viên, với giáo dục đại học.
1.1.5.2.5. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế
Một sản phẩm hay dịch vụ làm thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng
trên thị trường không phải là duy nhất, và giữ được vai trò đó mãi, một ngày nào đó
sẽ có sản phẩm thay thế nó. Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất
khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của
doanh nghiệp. Thường các sản phẩm mới thay thế này nhờ những cải tiến, sáng
kiến, áp dụng những thành tựu mới của khoa học – công nghệ cho nên có ưu điểm
là thoả mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng nhưng giá rẻ hơn.
Sức ép của sản phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận
của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có

17


nhanh đến thời kỳ suy thoái, vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh
nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển.
1.1.5.3. Phân tích nội bộ
Phân tích nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân

doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh
với những đặc trưng mà nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp. Cũng vẫn với mục đích là tạo thông tin cơ sở cho việc hình
thành chiến lược kinh doanh và công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị
chiến lược nhưng đối tượng xem xét ở đây nằm trong tầm hoạt động, kiểm soát của
doanh nghiệp. Những nhân tố chính đại diện trong quá trình đánh giá môi trường
nội bộ là: công tác marketing, tài chính - kế toán, khả năng sản xuất, nghiên cứu và
phát triển, nhân lực…
Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển
Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất
kinh doanh. Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản
xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất… Các nhân tố trên tác động trực
tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm.
Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm (dịch
vụ) mới và khác biệt hóa sản phẩm, sáng tạo cải tiến hoặc áp dụng công nghệ, trang
thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới… Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp
doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị
trí cao hơn trong ngành.
Công tác marketing
Mục tiêu của công tác marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của
khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc
dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp, giúp
doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài
hạn. Nội dung cụ thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế - kỹ
thuật của doanh nghiệp, doanh nghiệp sản xuất có hoạt động marketing khác với

18


hoạt động marketing của các doanh nghiệp thương mại, dịch vụ, xây lắp… Do đó

thông tin về marketing thường gồm hai loại là thông tin thường xuyên và thông tin
đột xuất về marketing.
Công tác tài chính kế toán
Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh
trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,
dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ
thuộc vào khả năng tài chính. Khi đánh giá tình hình tài chính, doanh nghiệp cần tập
trung vào các vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân
bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế…
Không những thế còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán
tại doanh nghiệp. Những con số được thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này
cung cấp có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không.
Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế toán được tính toán như thế nào, mức
độ chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết định
và mục tiêu trong quản trị chiến lược.
Trình độ nguồn nhân lực
Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực
lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên
cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất.
Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động
của doanh nghiệp. Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng, chất
lượng và cơ cấu của các loại lao động.
Cơ cấu và nề nếp tổ chức
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết
và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và
quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản
trị của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn
đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ

19

chế hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động
của môi trường kinh doanh. Ngoài ra doanh nghiệp phải chú ý đánh giá hiệu quả
của cơ cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ
chính xác của các quyết định. Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức
các nhà hoạch định chiến lược còn cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức,
văn hóa của doanh nghiệp.
* Trên cơ sở phân tích các yếu tố môi trường, chúng ta lập ra bảng tổng hợp
các nhân tố môi trường.
Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường có kết cấu ma trận, trong đó các hàng
ghi các nhân tố ảnh hưởng còn các cột mô tả tầm quan trọng của các nhân tố ảnh
hưởng đến công ty trong ngành và mức độ tác động của mỗi nhân tố đối với doanh
nghiệp. Cột trọng số thể hiện mức độ phản ứng của công ty đối với yêú tố. Có thể
khái quát cách đánh giá tác động của các nhân tố môi trường qua bảng sau:
Bảng 1.1: Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường
Các

Tầm quan

nhân

trọng (2)

tố (1)

Trọng số (3)

Điểm tác
động (4)

Bên ngoài

Nội bộ

= 4: Phản ứng = 4: Phản ứng
Liệt kê

= 0: Không quan trọng. tốt

các yếu

= 1: Rất quan trọng. = 3: Phản ứng = 3: Phản ứng

tố cần

(Tổng số tầm quan trọng trên

đánh giá của các yếu tố là 1)

rất mạnh
Nhân kết
quả

trung khá mạnh

cột 2 và 3

bình
= 2: Phản ứng = 2: Phản ứng

trung bình

khá yếu

= 1: Phản ứng = 1: Phản ứng
yếu

rất yếu

Có thể trình bảy quá trình đánh giá thông qua các bước cụ thể sau:
Bước 1: Lựa chọn các nhân tố quan trọng để đưa vào bảng đánh giá

20


Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của mỗi nhân tố từ 00 đến 01. Tầm quan
trọng của mỗi nhân tố tuỳ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nhân tố đến thành công
của công ty trong ngành.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng nhân tố với trọng số của nó để xác
định số điểm của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả yếu tố để xác định số điểm của ma trận
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Yếu tố bên ngoài chủ yếu

Tầm quan trọng

Trọng số

………..

…

…

………..

…

…

………..

…

…

………..

…

…

………..

…

…

………..

…

…

………..

…

…

………..

…

…

Tính điểm

Tổng số điểm
Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 và thấp nhất là 1.
Đánh giá kết quả ma trận:
-

Tổng số điểm là 4, công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.

-

Tổng số điểm là 2.5, công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và
nguy cơ.

-

Tổng số điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ.
* Ma trận mô hình cạnh tranh
Giúp doanh nghiệp nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu, đánh

giá được những mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, thể hiện sự mở rộng của
ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

21


Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Yếu
chủ

Công ty A

tố

yếu Tầm Trọng

ảnh

quan

hưởng

trọng

đến

số

Công ty B

Công ty C

Tính

Tấm

Trọng

Tính

Tầm

Trọng

Tính

điểm

quan

số

điểm

quan

số

điểm

trọng

trọng

khả

năng cạnh
tranh
………

…

…

…

…

…

…

…

…

…

………

…

…

…

…

…

…

…

…

…

Tổng số
điểm
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty A với các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IEF)

Yếu tố nội bộ

Tầm quan trọng

Trọng số

Tính điểm

…………….

…

…

…

…………….

…

…

…

Tổng số điểm
Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 và thấp nhất là 1
Đánh giá kết quả ma trận
-

Nếu tổng số điểm dưới 2,5 công ty yếu về nội bộ

-

Nếu tổng số điểm trên 2,5 công ty mạnh về nội bộ

1.1.6. Xây dựng chiến lược
1.1.6.1. Hình thành mục tiêu chiến lược tổng thể
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức. Chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong
khoảng thời gian dài, đó chính là chiến lược tổng thể.

22


Chiến lược tổng thể bao gồm các nội dung sau (còn gọi là các mục tiêu
chiến lược):
-

Tăng khả năng sinh lợi

-

Tạo thế lực trên thị trường

-

Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

1.1.6.2. Hình thành các chiến lược bộ phận
Mục tiêu của việc phân tích và hình thành chiến lược chính là việc thiết lập

nên các chiến lược bộ phận, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theo
đuổi. Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt các hành động mà nó
có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu. Chiến lược hiện tại, các mục tiêu của
doanh nghiệp, kết hợp với đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ là cơ sở để đưa ra
các chiến lược.
Với các phần trên, doanh nghiệp có thể thu thập được các thông tin về môi
trường bên trong và bên ngoài một cách có hệ thống. Các thông tin có thể là thông
tin về cạnh tranh, thông tin về nguồn nhân lực, thông tin về nghiên cứu và phát
triển, thông tin về tài chính… Từ đó, tổng hợp được các kết quả phân tích và đánh
giá môi trường kinh doanh và sắp xếp theo xu hướng, mức độ tác động của chúng.
Tiếp đó là việc sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ
liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được, từ đó sản phẩm cuối cùng thu
được sẽ là các chiến lược cần theo đuổi. Các mô hình như ma trận SWOT, BCG,
MCKINSEY, ADL… cần được vận dụng để có được những đánh giá định lượng
chính xác hơn.
Có nhiều phương pháp hình thành chiến lược. Dưới đây tôi trình bày
phương pháp quan trọng là mô hình phân tích SWOT.
Mô hình phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty
có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện
Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì

23


sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có
Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie.
Ma trận SWOT được lập với hình thức như hình 1.5
Thực chất, mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc
nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh

nào. Là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),
Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích
chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án
kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng
trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh
tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ...
Bảng 1.5: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược
Phân tích SWOT

Cơ hội (O)

Nguy cơ (T)

O1

T1

O2

T2

O3

T3

O4

T4

Điểm mạnh (S)

Phối hợp S-O

Phối hợp S-T

S1

Sử dụng các điểm mạnh

Sử dụng điểm mạnh để

S2

để tận dụng cơ hội

vượt qua mối đe dọa

Điểm yếu (W)

Phối hợp W-O

Phối hợp W-T

W1

Tận dụng cơ hội để khắc

Giảm thiểu các điểm yếu

W2

phục điểm yếu

và tìm cách tránh mối đe

S3
S4

dọa

W3
W4

24