Một số giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp công nghệ thông tin vừa và nhỏ tại việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.17 MB, 127 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------PHẠM HỒNG PHƯỚC
LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÁC DOANH NGHIỆP
CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VỪA VÀ NHỎ
TẠI VIỆT NAM
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOÁ HỌC: 2008 - 2010
GV HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. CAO TÔ LINH
HÀ NỘI – NĂM 2010
LỜI CAM ĐOAN
---oo0oo--Song hành cùng với việc trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại
thế giới (WTO), nền kinh tế Việt Nam đang đứng trước những cơ hội và thách thức mới.
Việc mở cửa thị trường thế giới mang lại những lợi thế, thúc đẩy nền kinh tế có những
bước phát triển mạnh mẽ. Trong đó, ngành Công nghệ thông tin (CNTT) đóng vai trò là
một trong những ngành chủ lực trong việc định hướng phát triển kinh tế của Việt Nam.
Gia nhập WTO, ngành CNTT của Việt Nam có rất nhiều cơ hội để phát triển như các
mức thuế xuất nhập khẩu sản phẩm công nghệ cao và phần mềm sẽ thấp hơn trước, thị
trường được mở rộng. Tuy nhiên, những thách thức mà ngành CNTT Việt Nam phải đối
mặt cũng sẽ không ít, đó là sự nhạy cảm và chịu ảnh hưởng nhiều hơn đối với những
biến đổi của nền kinh tế toàn cầu, phải chịu sức ép cạnh tranh nhiều hơn từ các đối thủ
quốc tế có tầm cỡ, và phải tuân thủ các luật lệ của WTO, được đánh giá là có sự khác
biệt khá lớn so với hệ thống thị trường mà Việt Nam đang có. Bên cạnh đó, chất lượng
nguồn nhân lực CNTT cũng là một trong những vấn đề mà nhiều doanh nghiệp CNTT,
rất quan tâm khi đứng trước những thời cơ và thách thức mới. Vì vậy, tôi chọn đề tài cho
Luận văn tốt nghiệp là: “Một số giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho
các doanh nghiệp Công nghệ thông tin vừa và nhỏ tại Việt Nam”
Luận văn của tôi được thực hiện dựa trên quá trình hiểu biết, tìm tòi, cố gắng,
thực hiện của bản thân dưới sự hướng dẫn của TS. Cao Tô Linh. Công trình nghiên cứu
của tôi không sao chép của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào. Các số liệu sử dụng trong
luận văn là số liệu do các doanh nghiệp CNTT cung cấp và do bản thân tôi tự thực hiện
điều tra và tổng kết, chưa công bố tại bất kỳ một tài liệu nào. Tôi xin cam đoan đây là
công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Hà Nội, ngày 20 tháng 10 năm 2010
Người xin cam đoan
Học viên: Phạm Hồng Phước
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
CHƯƠNG I ........................................................................................................................ 4
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN.................................................. 4
1.1. Các khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ......................................4
1.1.1. Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực .........................................................4
1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực ..........................................................................................5
1.1.3. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực........................................................................6
1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực .................................................................7
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực ........................................................................................7
1.2.2. Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên...........................................................10
1.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.............................................................................15
1.3.1. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.................................................15
1.3.2. Phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo......................................................15
1.3.3. Tiến trình đào tạo và phát triển..................................................................................16
1.3.5. Đánh giá hiệu quả đào tạo .........................................................................................19
1.3.6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Việt Nam.................................................20
1.3.7. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp công nghệ
thông tin (CNTT) tại Việt Nam ............................................................................................25
CHƯƠNG II..................................................................................................................... 32
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
Ở CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT
NAM.................................................................................................................................. 32
2.1. Tiến hành khảo sát về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh
nghiệp ........................................................................................................................................32
2.2. Phân tích, đánh giá và nhận xét về tình hình đào tạo và phát triển tại 10 công ty được
tiến hành khảo sát ....................................................................................................................33
2.2.1. Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty TNHH ISTT .............................................................................................................34
2.2.2. Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty LogiGear Vietnam (LTRC)......................................................................................39
2.2.3. Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Phát triển phần mềm tìm kiếm Itim .......................................................................46
2.2.4. Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty phần mềm Bravo .....................................................................................................51
2.2.5. Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Sunrise Sofware Solutions – SSS Ltd ....................................................................56
2.2.6. Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty IT & Telecom Trading Company - ITC ltd .............................................................61
2.2.7. Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH công nghệ Toàn Cầu GTC .........................................................................67
2.2.8. Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần phát triển phần mềm và hỗ trợ công nghệ MiSoft ..................................71
2.2.9. Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần phần mềm BORO.....................................................................................76
2.2.10. Thực trạng nguồn nhân lực và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Phần mềm ISOFTCO .............................................................................................82
2.3. Kết luận chung .................................................................................................................92
CHƯƠNG 3 ...................................................................................................................... 94
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN ................................. 94
NHÂN LỰC CHO CÁC DOANH NGHIỆP ................................................................. 94
CÔNG NGHỆ THÔNG TIN VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM.................................. 94
3.1. Nâng cao chất lượng nguồn lực đầu vào cho doanh nghiệp bằng cách liên kết với các
viện, trường và các trung tâm đào tạo thực hiện chương trình Đào tạo ............................95
3.2. Đào tạo và phát triển nguồn lực của doanh nghiệp dựa trên sự hợp tác và liên kết
giữa các doanh nghiệp vừa và nhỏ với nhau .........................................................................99
3.3. Các doanh nghiệp có thể tham khảo các mô hình đào tạo đã được triển khai hiệu quả
ở các doanh nghiệp lớn ..........................................................................................................101
3.4. Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với doanh
nghiệp ......................................................................................................................................102
KẾT LUẬN .................................................................................................................... 109
PHẦN KIẾN NGHỊ ....................................................................................................... 111
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................... 118
PHỤ LỤC ....................................................................................................................... 120
TÓM TẮT LUẬN VĂN ................................................................................................ 124
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài luận văn
Nhân tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quí giá nhất của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn là
yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh lời
nhận xét trên hoàn toàn đúng đặc biệt là sự thành công của các doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực công nghệ cao. Các sản phẩm của các công ty phần mềm nổi tiếng trên thế
giới như Microsoft, Apple, Google cho chúng ta thấy nguyên liệu để sản xuất ra các sản
phẩm của các doanh nghiệp này chủ yếu là chất xám.
Trong nền kinh tế trí thức, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp để có được nguồn
nhân lực chất lượng cao trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Vấn đề làm sao để thu hút và
giữ chân nhân tài, làm sao để phát huy hết năng lực của nhân viên, đang được các doanh
nghiệp quan tâm hàng đầu. Và xu thế hội nhập toàn cầu, bên cạnh sự cạnh tranh bên trong
nước, doanh nghiệp cũng gặp không ít khó khăn khi cạnh tranh với nhiều công ty nước
ngoài vốn có nhiều kinh nghiệm và nguồn tài chính dồi dào. Do vậy, việc đầu tư vào công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu.
Trong thời gian gần đây, Việt Nam nổi lên như một thị trường Công nghệ thông tin
(CNTT) đầy tiềm năng với nguồn lao động dồi dào, giá rẻ cùng với tỉ lệ nghỉ việc thấp đã
trở thành điểm đến lý tưởng của các nhà đầu tư nước ngoài. Bên cạnh đó, thị trường trong
nước cũng phát triển mạnh mẽ với nhu cầu về dịch vụ phần mềm ngày càng gia tăng. Do
vậy, nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này, chủ yếu với qui mô vừa và nhỏ, đã
ra đời và phát triển mạnh mẽ. Mặc dầu đã có những chính sách nhất định để tuyển dụng,
đào tạo và phát triển được một nguồn lực công nghệ sao cho bắt kịp với xu thế của thời
đại, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh, tuy nhiên, hiệu
quả mang lại không như sự kì vọng của các doanh nghiệp.
Xuất phát từ thực tế đó, việc cần thiết và cấp bách hiện nay đó chính là tiến hành
khảo sát và phân tích, đánh giá về thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các
doanh nghiệp CNTT vừa và nhỏ tại Việt Nam, để qua đó xây dựng các biện pháp để cải
1
thiện chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp này nhằm xây
dựng nên mội đội ngũ nhân lực chất lượng cao, đồng đều, giàu kĩ năng chuyên môn, đáp
ứng được yêu cầu của doanh nghiệp, nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường, tăng hiệu
quả trong hoạt động sản xuất. Bắt nguồn từ lý do trên, tác giả thực hiện đề tài:
“Một số giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp
Công nghệ thông tin vừa và nhỏ tại Việt Nam”
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được thực hiện với mục tiêu:
+ Tìm hiểu về vai trò và ý nghĩa của chất lượng nguồn nhân lực đến sự phát triển của các
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực CNTT
+ Tìm hiểu nhu cầu về nguồn nhân lực ở các công ty CNTT với qui mô vừa và nhỏ.
+ Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các
công ty CNTT này qua thực tế khảo sát.
+ Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại các công ty này
thông qua các hoạt động đào tạo và phát triển hợp lý.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
+ Đối tượng nghiên cứu là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực CNTT với qui mô
vừa và nhỏ tại Việt Nam
+ Phạm vi nghiên cứu là các hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã được triển
khai tại các doanh nghiệp này và hiệu quả của nó
4. Các giải pháp của luận văn
Các giải pháp mà luận văn đề cập đến sẽ nêu ra các phương pháp, cách thức đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty sao cho đáp ứng được nhu cầu thực tế và phù
hợp với khả năng của từng công ty, qua đó nhằm mang lại những kết quả tích cực trong
hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực CNTT tại các công ty này. Vấn đề này sẽ
được trình bày cụ thể trong Chương 3 của luận văn.
5. Kết cấu của luận văn
Tên đề tài: “Một số giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho các
doanh nghiệp Công nghệ thông tin vừa và nhỏ tại Việt Nam”
2
Ngoài Lời nói đầu, phần Kết luận và Danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung
của luận văn được chia làm 3 chương như sau:
Chương 1 : Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp Công nghệ thông tin
Phần này trình bày các vấn đề lý luận, cơ sở lý thuyết của việc phát triển nguồn
nhân lực tại các doanh nghiệp, thực trạng về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Việt
Nam nói chung và tại các doanh nghiệp CNTT nói riêng.
Chương 2 : Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh
nghiệp Công nghệ thông tin vừa và nhỏ tại Việt Nam
Chương này đi sâu vào tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại 10 công ty hoạt động trong lĩnh vực CNTT với qui mô vừa và
nhỏ, từ đó rút ra một số nhận xét và kết luận về hoạt động đào tạo cũng như hiệu quả mà
nó mang lại cho các công ty này.
Chương 3: Một số giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp
Công nghệ thông tin vừa và nhỏ tại Việt Nam
Từ cơ sở thực trạng và nguyên nhân của nó, luận văn đưa ra một số giải pháp
nhằm cải thiện chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các công ty
này, qua đó làm cơ sở để xây dựng được một đội ngũ nhân lực có chuyên môn, toàn diện
và đồng đều, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như sức phát triển của doanh
nghiệp.
3
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
1.1. Các khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở những cá nhân có vai
trò khác nhau và liên kết với nhau theo một mục tiêu nhất định của tổ chức đó. Những
nhân viên có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng
hình thành tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đại diện và đặt câu hỏi
đối với hoạt động của nhân viên quản trị, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc chính
bản thân họ và cả sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó quản trị nguồn nhân lực
khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác.
Hình 1.1 Mô hình kim tự tháp thủy tinh của viễn cảnh doanh nghiệp
(Nguồn: Quản trị nhân sự – Nguyễn Hữu Thân, trang 15)
Để hiểu được mục tiêu và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trước hết chúng ta
cần đặt lại xuất phát điểm của quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm tổng thể và định
4
hướng viễn cảnh. Các hoạt động của doanh nghiệp đều nhằm hướng tới nhóm được hưởng
lợi ích bao gồm: Khách hàng, Nhân viên, Cổ đông, và Môi trường. Một doanh nghiệp
thành công cần phải có hoạt động và tư duy một cách tổng thể phục vụ tốt cho cả bốn đối
tượng này. Do đó ta có thể nói quản trị nguồn nhân lực hướng tới hai mục tiêu cơ bản:
-
Tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp và của tổ chức
trong quá trình hướng tới viễn cảnh.
-
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các nhóm được hưởng lợi ích
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đạt được mục đích,
kết quả thông qua người khác. Nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ
đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác nhưng vẫn có thể thất bại nếu
không biết tuyển đúng người cho đúng vị trí hoặc không biết cách khuyến khích nhân
viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị phải biết hoà hợp với người khác, biết
cách lôi kéo người khác làm theo mình. Thực tế cho thấy một nhà lãnh đạo giỏi cần phải
giành nhiều thời gian làm việc với con người hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị
nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị học biết các giao dịch với người khác, biết tìm ra
ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên. Biết cách đánh giá nhân
viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm khi
tuyển chọn, sử dụng nhân viên biết cách thực hiện các mục tiêu của tổ chức và mục tiêu
của mỗi cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức, định hướng các hoạt động của nhóm, bộ
phận theo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích luỹ
được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995).
Nguồn nhân lực, theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của
một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó.
Nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực có tầm quan trọng bởi vì nó chú trọng chủ yếu
vào nguyên nhân các vấn đề hoặc những điểm mà dựa vào đó các nhà quản trị có thể nhìn
ra được thời điểm năng lực nhân sự cần được cải thiện. Từ đó dẫn đến tăng năng suất và
giảm những chi phí không cần thiết. Đồng thời, hoạt động này sẽ giúp cho các tổ chức xây
5
dựng môi trường làm việc tốt, và áp dụng đúng các phương án để giải quyết những
nguyên nhân gây ra các vấn đề thành tích cũng như tạo ra những kết quả cốt yếu trong khi
tuyển chọn, động viên, khen thưởng, đào tạo và giữ được những người tài nhất cho tổ
chức của mình. Chính những hình thức khen thưởng thành tích sẽ giúp tạo ra động lực
phát huy hiệu quả nguồn nhân lực và tạo sự đoàn kết giữa các khối nhân lực với nhau.
Khi nói đến nguồn nhân lực, ta có thể nói một cách ngắn gọn là nguồn lực con
người. Vì vậy trước hết và quan trọng khi nghiên cứu nguồn nhân lực là phải xác định vai
trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để đạt được mục tiêu, viễn cảnh đã
định. Đề cập đến nguồn lực con người không thể không đề cập đến trí lực (thể hiện kỹ
năng lao động, năng lực tổ chức và quản lý) thể lực, mà còn phải có phẩm chất, nhân
cách, tác phong làm việc theo nhóm và hoà đồng với tập thể để phát huy sức mạnh trong
tập thể.
Nguồn nhân lực nên được nghiên cứu trên hai phương diện số lượng và chất lượng.
-
Về mặt số lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh quy mô, cơ
cấu, tốc độ, sự phân bố.
-
Về mặt chất lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh trí lực, thể
lực, chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và
thái độ của người lao động
Nghiên cứu nguồn nhân lực đầu tiên phải xem xét nguồn lực con người dưới tác
động bởi yếu tố phát triển xã hội. Sau đó là xem xét về mặt số lượng và chất lượng, trong
đó chất lượng thể hiện ở trí lực, thể lực, nhân cách, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường
lao động và các yếu tố khác. Cuối cùng khi nghiên cứu về nguồn nhân lực cần phải đặt nó
trong thời gian và không gian mà nó đang tồn tại.
Như vậy nguồn nhân lực có thể hiểu rộng như sau: Nguồn nhân lực là tổng thể các
tiềm năng lao động của con người trong một tổ chức gắn với cơ sở vật chất, tinh thần, văn
hoá của tổ chức đó, là nguồn lực cốt lõi được khai thác và sử dụng bền vững của tổ chức.
1.1.3. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định,
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài
6
nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng
viễn cảnh cho tổ chức.
Hay nói cách khác Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện
tổng thể các hoạt động làm cho con người trong tổ chức phát huy, đóng góp giá trị hữu
hiệu nhất nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức, bằng
cách phối hợp tổng thể các hoạt động như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết
kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện
thuận tiện cho tài nguyên nhân lực.
1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao trong quá trình
hướng đến viễn cảnh của tổ chức. Trong thực tế những hoạt động này rất đa dạng, phong
phú và khác biệt, tuỳ theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật nguồn lực tài
chính ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các chức năng cơ bản
như: Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực, lên kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào
tạo, khen thưởng và kỷ luật nhân viên, trả công v.v.. Tuy nhiên hiện nay chưa có lý thuyết
nhất quán về số lượng và chức năng trong một mô hình quản trị nguồn nhân lực.
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các
chương trình nhằm bảo đảm rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số lượng, đúng số người được
bố trí đúng nơi, đúng lúc, và đúng chỗ. Hay nói cách khác, Hoạch định nguồn nhân lực là
một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về tài nguyên nhân lực để
đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu
cầu.
Sau khi đã đề ra các mục tiêu, doanh nghiệp sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch chi
phối toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp. Dựa vào mục tiêu và chiến lược này, nhà
quản trị sẽ hoạch định nguồn nhân lực. Việc hoạch định này có hai thành tố: nhu cầu và
khả năng sẵn có. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự báo.
7
Hình 1.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân sự
a) Các bước hoạch định nguồn nhân lực
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu.
Nhìn chung, khi dự báo tài nguyên nguồn nhân lực, nhà quản trị phải suy xét nhiều
yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế, suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của
công ty là việc quan trọng nhất và trên hết. Trong một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh
thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên. Sau đó nghiên cứu đến khối lượng sản phẩm
đáp ứng với khối lượng doanh thu này. Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần
thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất. Ngoài ra nhà quản trị phải tính đến các yếu tố khác sau
đây:
-
Số người thay thế dự kiến
-
Chất lượng và nhân cách của nhân viên
-
Những quyết định nâng cấp chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ hoặc xâm nhập
vào thị trường mới.
-
Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đưa đến gia tăng năng suất.
-
Nguồn tài chính có sẵn.
Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, dựa vào đó để dự báo nhu cầu về tài
nguyên nhân lực một cách cụ thể.
Bước 2: Đề ra chính sách .
Sau khi đã phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của doanh nghiệp, nhà
quản trị sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục, và các kế hoạch cụ thể. Nếu doanh nghiệp
8
đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp
lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên doanh nghiệp có chính sách gì và hành động như
thế nào? Trong trường hợp thiếu nhân viên có chính sách và kế hoạch cụ thể gì? Cần phải
cân nhắc tính toán sao cho phù hợp với lợi ích của các nhóm được hưởng trong doanh
nghiệp.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch.
Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị sẽ phối hợp với các bộ phận
khác để thực hiện chương trình và kế hoạch nguồn nhân lực theo yêu nhu cầu cụ thể. Nếu
thiếu nhân viên đúng theo khả năng, cần phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân
viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng
khả năng và nhu cầu của công ty. Nếu thiếu hẳn nhân viên thì lúc đó mới thực hiện
chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài. Trường hợp dư thừa
nhân công sẽ phải áp dụng các biện pháp hạn chế tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, bố
trí lao động hợp lý.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.
Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và
chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến hành đánh giá
các kế hoạch để rút kinh nghiệm.
b) Các phương pháp dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực
Có rất nhiều phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Sau đây là các phương
pháp có thể áp dụng được cho các doanh nghiệp tại Việt Nam.
Phân tích xu hướng: Cách dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu
hướng tuyển dụng của Công ty trong năm qua vào cuối kỳ mỗi năm. Mục đích là xác định
xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó có thể tiếp diễn trong tương lai. Tuy nhiên các yếu
tố khác, chẳng hạn như những thay đổi về doanh thu và năng suất, cũng sẽ ảnh hưởng đến
nhu cầu tuyển dụng.
Phân tách tỷ suất nhân quả: Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số nguyên
nhân nào đó (chẳng hạn doanh thu) và số công nhân cần phải có để đạt được doanh thu đó
(chẳng hạn người bán hàng). Kỹ thuật này cũng giống dự báo yêu cầu về loại nhân sự
9
khác. Chẳng hạn như nếu tính toán được tỉ suất giữa bộ phận văn phòng và bộ bộ phận
sản xuất. Thì có thể tính được cần bao nhiêu lực lượng lao động gián tiếp để phục vụ lực
lượng lao động trực tiếp. Cũng như phân tích xu hướng, kỹ thuật này được áp dụng với
giả thuyết rằng năng suất được giữ nguyên không đổi.
Phân tách tương quan: Phân tích mối tương quan là tìm mối tương quan giữa hai
biến số. Trong trường hợp dự báo nhu cầu nhân sự, kỹ thuật này cũng phân tích hai yếu tố
xem có tương ứng với nhau không - đó là yếu tố hoạt động kinh doanh với mức độ tuyển
dụng nhân viên của doanh nghiệp. Nếu có sự tương quan, nhà quản trị có thể dự báo nhu
cầu nhân sự. Phân tích tương quan tương đối chính xác hơn là phân tích tỉ suất nhân quả
hoặc phân tích xu hướng trong dự báo nhu cầu nhân sự.
Sử dụng máy ví tính: Một số Doanh nghiệp tại Mỹ sử dụng hệ thống computer hoá
trong việc triển khai dự báo nhu cầu nhân sự. Thu thập dữ liệu gồm có số giờ lao động để
sản xuất ra một đơn vị sản phẩm (đơn vị đo lương năng suất lao động) và ba mức dự
phòng doanh thu cho dây chuyền tuyến sản phẩm - mức tối thiểu, mức tối đa, mức khả thi.
Dựa vào thông tin đầu vào này, máy tính sẽ cho biết các số liệu như mức giờ công trung
bình của một lao động đáp ứng cho nhu cầu sản phẩm, số lao động trực tiếp, số lao động
gián tiếp và số lao động cao cấp.
Phán đoán của cấp quản trị: Dù sử dụng kỹ thuật nào đi nữa thì phán đoán của cấp
quản trị cũng đóng một vai trò quan trọng. Xu hướng lịch sử, tỉ suất nhân quả, mối tương
quan hoàn toàn có thể thay đổi trong tương lai. Do đó cấp quản trị cần phải có phán đoán
để điều chỉnh dự báo trên các yếu tố mà họ tin rằng sẽ thay đổi trong tương lai.
Tóm lại để thực hiện tốt công việc hoạch định nguồn nhân lực thì phải thực hiện
được những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữa chiến lược và chính sách quản trị
nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thực hiện tốt việc
dự báo nhu cầu và nguồn lực trong tương lai. Có những biện pháp và chính sách hợp lý
được thực hiện sau khi dự đoán thừa hay thiếu nguồn nhân lực.
1.2.2. Phân tích công việc và tuyển dụng nhân viên
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng, và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai
đoạn của quản trị nguồn nhân lực: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, đào
10
tạo, phát triển, đánh giá hoàn thành công việc, lương bổng - phúc lợi, an toàn và y tế, quan
hệ lao động, quan hệ nhân sự, nghiên cứu nguồn nhân lực và tuyển dụng bình đẳng.
a) Khái niệm và nội dung của phân tích công việc
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và
các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Nói một cách cụ thể
hơn, phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các
nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiên hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức
và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc. Phân tích công việc giúp trả lời các câu hỏi
sau: Nhân viên thực hiện những công tác gì? Khi nào công việc được hoàn tất? Công việc
được thực hiện ở đâu? Công nhân viên làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực
hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào?
Phân tích công việc giúp nhà quản trị có được bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm
của công việc đó; mối tương quan của công việc đó với các công việc khác; kiến thức và
kỹ năng cần thiết; và các điều kiện làm việc.
b) Các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc
Bảng câu hỏi. Theo phương pháp làm bảng câu hỏi - còn gọi là bảng vấn lục - cấp
quản trị gửi cho tất cả các công nhân viên những bảng câu hỏi, ngoại trừ cấp điều hành.
Trong bản câu hỏi này, ngoài những chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng ban, chức vụ,
công nhân phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng
công việc hoặc số sản phẩm.. Tuy nhiên phương pháp này có nhiều trở ngại và hạn chế.
Công nhân không thích điền vào những bản câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không
trả lời câu hỏi đầy đủ. Ngoài ra, cả công nhân lẫn cấp điều hành không có thời gian để xử
lý bản câu hỏi.
Quan sát. Ngoài ra các nhà quản trị còn áp dụng phương pháp quan sát. Phương
pháp này được sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như
các công nhân trực tiếp sản xuất chẳng hạn. Đối với các công việc bằng trí óc thì phương
pháp này không đủ.
Phỏng vấn. Có thể dùng phương pháp phỏng vấn cá nhân để lấy thông tin về công
việc. Nhà phân tích sẽ phỏng vấn cả công nhân lẫn người lãnh đạo trực tiếp. Thông
11
thường phỏng vấn công nhân trước để họ mô tả nhiệm vụ mà họ hoàn thành. Sau đó
phỏng vấn người lãnh đạo công việc trực tiếp để cung cấp thêm thông tin và kiểm tra lại
xem thông tin đó công nhân đã cung cấp có chính xác không.
Ghi chép lại trong nhật ký. Trong một số trường hợp, nhà phân tích thu thập thông
tin bằng cách yêu cầu công nhân ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong cuốn sổ.
Nhờ phương pháp này thì những công việc mà công nhân phóng đại tầm quan trọng là
không thể được.
Bảng danh sách kiểm tra. Đây là danh sách các mục liên quan tới công việc. Thường
là cá nhân người đảm nhiệm công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của đương sự được yêu
cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra không. Danh sách
kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân dễ trả lời.
Phối hợp các phương pháp: Thông thường thì các nhà phân tích không dùng phương
pháp đơn thuần nữa mà thường phối hợp các phương pháp khác nhau. Chẳng hạn như
muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính văn phòng, họ có thể sử dụng bảng
câu hỏi, phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm. Khi nghiên cứu các công việc sản xuất,
họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát.
c) Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ
thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Bản mô tả công việc liệt kê chính xác và
súc tích những điều mà công nhân viên phải thực hiện. Nó cho ta biết công nhân viên làm
cái gì, làm thế nào, và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó được thực thi. Bản mô tả công
việc thường gồm các điểm sau: Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành; Tỉ lệ thời gian cho
mỗi nhiệm vụ; Các tiêu chuẩn hoàn thành công tác; Các điều kiện làm việc, nơi làm việc
và các rủi ro có thể xẩy ra; Số người làm việc đối với từng công việc và các mối quan hệ
tường trình báo cáo; Máy móc và thiết bị để thực hiện công việc đó.
Bản tiêu chuẩn công việc là bảng trình bầy các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể
chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó.
Các điểm điển hình trong bản mô tả tiêu chuẩn công việc là yêu cầu về trình độ học vấn,
kinh nghiệm, nhân cách, các khả năng về thể lực. Bản mô tả tiêu chuẩn công việc nên
12
gồm các thông tin sau đây: Dữ liệu tổng quát; Bản chất công việc; Trả lương; Điều khoản
Huấn luyện; Cơ hội thăng thưởng; Các tiêu chuẩn của nhân viên.
c) Các bước trong quá trình tuyển dụng
Hoạch định Nguồn nhân lực
Các giải pháp khác
Tuyển mộ
Nguồn nội bộ
Nguồn bên ngoài
Các phương pháp nội bộ
Các phương pháp bên ngoài
Cá nhân được tuyển mộ
Hình 1.3 Tiến trình tuyển mộ
(Nguồn: R.Wayne Monday and Robert M.Noe,Op.Cit trang 175.)
Khi hoạch định nguồn tài nguyên nhân lực, nhà quản trị thấy cần phải thêm nhân
lực. Trước tiên nhà quản trị có thể tìm giải pháp khác xem có đáp ứng được nhu cầu về
nhân lực không, xác định xem trong doanh nghiệp hiện nay có nhân viên hội đủ các tiêu
chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài từ các nguồn khác nhau như các đại học,
cao đẳng và các công ty khác…
Việc tuyển mộ rất tốn kém, cho nên cấp quản trị cần phải bảo đảm rằng các phương
pháp và các nguồn nhân sự đang được sử dụng là hiệu quả nhất.Sau đây là một số giải
pháp mà doanh nghiệp có thể sử dụng trước khi tiến hành tuyển dụng:
-
Giờ phụ trội hay còn gọi là làm thêm giờ, mức tiền công phải chi trả cho giờ phụ
trội thường được tính cao gấp rưỡi hoặc gấp đôi giờ công lao động bình thường.
Tuy nhiên vẫn hiệu quả hơn khi phải tuyển dụng và sau đó phải nuôi số lao động
dư thừa này.
13
-
Hợp đồng gia công là giải pháp ký hợp đồng phụ với các hãng sản xuất cho
mình. Việc sắp xếp này có lợi cho cả hai bên trong thời gian dài.
-
Mướn nhân viên, thuê tạm nhân viên của các hãng khác.
-
Nhân viên tạm thời là giải pháp thuê tuyển nhân công tạm thời theo mùa vụ.
Nếu áp dụng các biên phạm nêu trên cũng không giải quyết được vấn đề nhân lực,
lúc đó mới tiến hành tuyển dụng theo hai hướng.
Nguồn nội bộ: được gọi là tuyển nhân viên hiện hành, nghĩa là nhân viên đang làm
việc trong doanh nghiệp. Tuyển người nội bộ có lợi điểm là nhân viên thấy doanh nghiệp
luôn tạo cơ hội để họ thăng tiến và do đó họ gắn bó với doanh nghiệp hơn và làm việc tích
cực hơn. Khả năng của họ được đánh giá trong quá trình làm việc, do đó kết quả khá
chính xác. Nhũng người được tuyển dụng này đã quen thuộc, hiểu được chính sách và cơ
cấu của doanh nghiệp, do đó chỉ cần một thời gian ngắn họ sẽ hội nhập vào môi trường
làm việc mới ngay. Ngoài ra tuyển dụng từ nguồn nội bộ ít bị tốn kém hơn.
Nguồn bên ngoài: có rất nhiều nguồn để tuyển dụng từ bên ngoài. Sau đây là một số
nguồn chính.
-
Bạn bè của nhân viên.
-
Nhân viên cũ.
-
Ứng viên tự nộp đơn xin việc.
-
Nhân viên của doanh nghiệp khác.
-
Các trường đại học và cao đẳng: Đây là nguồn nhân lực quan trọng, dễ đào tạo,
có sức bật và có nhiều sáng kiến.
Sau khi tập trung các ứng viên lại doanh nghiệp sẽ quyết định xem trong số các ứng viên
đó ai là người đủ các tiêu chuẩn để làm việc, lựa chọn những người phù hợp với tính chất
của từng loại công việc để bố trí công việc thích hợp cho họ.
Sau khi một nhân viên được tuyển vào làm việc tại doanh nghiệp, cấp quản trị cần
phải thực hiện chương trình Hội nhập vào môi trường làm việc. Đây là một chương trình
giới thiệu với nhân viên mới về tổ chức, về đơn vị công tác, và về chính công việc mà họ
sẽ đảm nhận. Mục đích của việc này là giúp nhân viên mới dễ hội nhập vào khung cảnh
làm việc mới. Do đó họ cần được biết các thông tin tổng quan về công ty như chính sách,
14
thủ tục, lương bổng, phúc lợi, an toàn lao động, mối tương quan trong tổ chức, cơ sở vật
chất, và các vấn đề thuộc về kinh tế. Ngoài mục đích giúp nhân viên mới dễ thích ứng với
tổ chức, cung cấp thông tin cho nhân viên mới, chương trình còn nhắm mục đích giảm bớt
sai lỗi, và tiết kiệm được thời gian, và tạo được ấn tượng tốt đối với nhân viên mới.
1.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.3.1. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân
viên đối với công việc hiện hành hay trước mắt. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm
chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong
tương lai. Giáo dục nói lên các hoạt động nhằm cải tiến nâng cao sự thành thạo khéo léo
của nhân viên một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra khỏi công việc
hiện hành trước mắt.
1.3.2. Phân tích nhu cầu và xác định mục tiêu đào tạo
Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp
với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được
xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Muốn vậy doanh nghiệp
phải tự trả lời các câu hỏi:
-
Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn
và dài hạn là gì?
-
Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị
trường?
-
Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh
nghiệp?
Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay
phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên
cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu
quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định. Nhiều thất bại
trong công tác phát triển nhân sự là nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào
15
tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của
mỗi nhân viên.
Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng
mặt – đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Chính những “bùng nổ” này
đã tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy
nghĩ của mọi người trong xí nghiệp. Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp lãnh đạo
thấy cần phải trang bị cho mọi người các kiến thức và kĩ năng mới để theo kịp với sự thay
đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết.
Nhà quản lý biết cách phát triển năng lực làm việc của nhân viên cũng đồng nghĩa
với việc mở rộng con đường thăng tiến của chính mình. Một mặt, họ có khả năng thu hút
xung quanh mình những người có năng lực làm việc. Mặt khác, họ sẽ tự chuẩn bị trước
một đội ngũ kế cận, sẵn sàng thay thế vai trò của mình. Trong quá trình đào tạo, nhà quản
lý khéo léo sắp đặt những nhân viên giàu kinh nghiệm tiến hành đào tạocho những nhân
viên mới vào nghề, còn có thể giúp cho đôi bên thiết lập được quan hệ thày trò trong quá
trình tập huấn.
Việc đào tạo tốt có thể đem lại cho doanh nghiệp một lực lượng quảng cáo nhiệt tình
và chân thực nhất về hình ảnh công ty. Nhiều công ty ở Nhật bản đã bố trí cho nhân viên
thao tác thang máy trong các cửa hàng bách hóa tham gia đợt đào tạotrong thời gian dài
tới vài tháng. Hoạt động này giúp họ làm quen với khách hàng và cửa hàng, dễ dàng
hướng dẫn cho khách hàng. Sau đợt đào tạo dài này, họ không những đảm nhiệm tốt chức
trách của nhân viên thao tác thang máy, mà trên thực tế đã tương đương với đặc sứ của
cửa hàng. (Theo nguồn: doanhnhan360.com.vn)
1.3.3. Tiến trình đào tạo và phát triển
Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo đào tạo phản ảnh qua ba thành tố sau đây:
đào tạo, giáo dục, và phát triển. Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao
tay nghề hay kĩ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành. Giáo dục bao gồm các
hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục khéo léo của một cá nhân một cách hoàn
thiện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việc hiện hành. Phát triển bao
16
gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó
thay đổi và phát triển
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các phương pháp thích hợp
Lựa chọn các phương tiện thích hợp
Thực hiện chương trình đào tạo và
phát triển
Đánh giá chương trình đào tạo và
phát triển
Hình 1.4 Tiến trình đào tạo và phát triển
(Nguồn: R.Wayne Mondy and Robert M.Noe, Op. Cit, trang 272)
Tiến trình đào tạo và phát triển bắt đầu bằng giai đoạn xác định rõ nhu cầu đào tạo
và phát triển đã trình bày. Giai đoạn kế tiếp của tiến trình là ấn định các mục tiêu cụ thể.
Hai câu hỏi chủ yếu cần phải nêu ra là: Các nhu cầu đào tạo của Công ty là các nhu cầu
nào? Và Công ty muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nỗ lực đào tạo và phát triển. Các
17
mục tiêu có thể rất hạn hẹp, giới hạn vào khả năng của một chức vụ nào đó. Mục tiêu
cũng có thể dàn trải rộng như nâng cao kỹ năng quản trị của tất cả các cấp quản trị.
1.3.4. Các phương pháp đào tạo và phát triển
Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển. Tên gọi có thể
khác nhau những các đào tạo và nội dung thì cơ bản là giống nhau.
Phương pháp
Áp dụng cho
Cán bộ quản
Nhân viên
lý và chuyên
Thực hiện tại
Cho cả
Tại nơi
Ngoài nơi
2 cấp
làm việc
làm việc
viên
01. Dạy kèm
-
-
X
X
O
02. Điển quản trị
X
O
O
O
X
03. Trò chơi kinh doanh
X
O
O
O
X
04. Hội nghị/ thảo luận
X
O
O
O
X
05. Mô hình ứng xử
X
O
O
O
X
06. Huấn luyện tại bàn
X
O
O
O
X
07. Thực tập sinh
X
O
O
X
O
-
-
X
O
X
-
-
X
X
O
-
-
X
O
X
11. Đào tạo tại chỗ
O
X
O
X
O
12. Dụng cụ mô phỏng
O
X
O
O
X
13. Đào tạo xa nơi làm
O
X
O
O
X
08. Giảng dạy nhờ hỗ trợ
của máy vi tính - CAI
09. Luân phiên công việc
10. Giảng dạy theo thứ tự
từng chương trình
Bảng 1.1 Các phương pháp đào tạo và phát triển
(Nguồn: R.Wayne Mondy Robert M. Noe, Op. Cit, trang 280)
18
Từ bảng tóm tắt trên cho chúng ta một cái nhìn tổng quát, có những phương pháp
áp dụng cho cả 2 cấp – cấp quản trị kể cả chuyên viên và nhân viên. Những phương pháp
này khá phổ biến nên trong tương lai gần Việt Nam nên áp dụng rộng rãi. Đó là các
phương pháp luân phiên công việc, giảng dạy theo thứ tự từng chương trình và nhất là
giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ –CAI. Ngoài ra có 2 phương pháp đã áp dụng tại Việt
Nam, đó là phương pháp dạy kèm và các bài thuyết trình trong lớp
1.3.5. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Sau khi học viên học xong một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo, công ty cần
tiến hành đánh giá chương trình đào tạo để xem lại mục tiêu đặt ra của chương trình đã
đạt được đến mức độ nào. Ðánh giá kết quả đào tạo cần được thực hiện theo 3 bước cơ
bản:
Bước 1: Thí nghiệm kiểm tra. Bước này được thực hiện bởi chính người quản lý
trực tiếp.
Bước 2: Ðánh giá hiệu quả đào tạo.
Bước 3: Ðánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lượng.
Ðể có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được tổng chi
phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm.
Chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ yếu:
-
Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: Xây dựng trường sở,
trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy.
-
Chi phí đội ngũ cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy lý thuyết và thực hành,
nhân viên hướng dẫn và học bổng, phần thưởng cho học viên (nếu có).
Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh lệch
giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo.
Tóm lại, đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ
loại hình tổ chức nào. Nhà quản trị cần phải đáp ứng với sự thay đổi tổ chức sao cho thích
ứng một cách năng động với những thay đổi đó. Để thực hiện chương trình đào tạo và
phát triển, nhà quản trị cần phải chọn lựa các phương pháp phù hợp, ngoài ra cần phải có
19
chiến dịch phát triển nhân sự để công ty có khả năng tồn tại và nâng cao khả năng cạnh
tranh trong toàn ngành
1.3.6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Việt Nam
Thị trường lao động ở Việt Nam mới hình thành và đang trong quá trình phát triển
với nhiều biến động trong thời kỳ chuyển đổi. Nhiều nhân tố thị trường đã xuất hiện như
nhân tố cạnh tranh giữa những người tìm việc làm trong các kỳ tuyển dụng lao động của
các công ty- xí nghiệp; các cơ quan nhà nước; sự chi phối các dòng chuyển dịch lao động
do mức sống và giá cả sức lao động ở các ngành kinh tế, khu vực địa phương khác nhau...
Mặt khác, ở Việt Nam vai trò can thiệp của Nhà nước bằng hệ thống chính sách và pháp
luật chưa đầy đủ tạo ra những “nhiễu” trong thị trường lao động vốn đã phức tạp lại càng
phức tạp hơn. Đặc biệt cho đến nay, ở Việt Nam chưa hình thành một hệ thống thông tin
về thị trường lao động một cách đầy đủ và đồng bộ, được cập nhật theo thời gian và có
các dự báo làm cơ sở cho việc nghiên cứu, đánh giá các đặc trưng và biến động của thị
trường lao động để phục vụ cho công tác kế hoạch hoá đào tạo chung cho toàn hệ thống
cũng như từng cơ sở đào tạo nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu nhân lực của thị
trường lao động.
Chưa bao giờ Việt Nam lại đối mặt với tình trạng thiếu hụt nhân lực có trình độ
như hiện nay, hầu hết tất cả các ngành kinh tế đều ở trong tình trạng khan hiếm nhân lực,
đặc biệt là nhân lực có trình độ. Nếu trong thời gian tới nền giáo dục Việt Nam không giải
quyết được bài toán nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, chúng ta sẽ đứng trước một
cuộc khủng hoảng chất lượng nhân lực trầm trọng, mà hệ quả của nó là ba vấn đề lớn sau
đây:
1. Sụt giảm sức cạnh tranh của nền kinh tế. Lợi thế cạnh tranh của một quốc gia
được cấu thành từ nhiều yếu tố như: hạ tầng, môi trường pháp lý, nhân lực… trong đó
nhân lực được coi là yếu tố cạnh tranh mang bản sắc quốc gia trong quá trình toàn cầu
hoá. Vì những giá trị thuộc về nguồn nhân lực là bền vững và không thể sao chép. Việt
Nam hiện đang cạnh tranh với thế giới bằng lao động dồi dào, giá cả rẻ. Trên thực tế, lợi
thế cạnh tranh này bị mất dần đi mà minh chứng cụ thể nhất là chúng ta liên tục tụt hạng
trong bản xếp hạng chỉ số cạnh tranh toàn cầu, mà một trong những nguyên nhân căn bản
là chất lượng lao động qua đào tạo. Bảng xếp hạng năm 2008 cho thấy yếu tố đào tạo đại
20
học của Việt Nam xếp hạng 98, và chất lượng của hệ thống giáo dục xếp thứ 120 trên tổng
số 130 quốc gia được xếp hạng. Cũng trong bản báo cáo năng lực cạnh tranh toàn cầu
2008 của WEF, trong cuộc khảo sát ý kiến các chuyên gia về "vấn đề đang lo ngại nhất”,
lao động được đào tạo là một trong những yếu tố yếu kém nhất của nền kinh tế Việt Nam.
2. Khó thoát khỏi bẫy thu nhập trung bình của các quốc gia ASEAN. Bẫy thu nhập
trung bình (hay còn được gọi là trần thuỷ tinh-trên hình vẽ) nằm ở giữa giai đoạn 2 và giai
đoạn 3 của quá trình phát triển công nghiệp. Đây là “cạm bẫy” mà rất nhiều nước ASEAN
như Thái Lan, Malaysia, Indonesia... và nước Mỹ Latin vấp phải, mặc dù các quốc gia này
rất nhanh chóng đạt được mức thu nhập trung bình, nhưng không thể vươn lên được mức
thu nhập cao do không bước vào giai đoạn nội lực hoá kỹ năng và công nghệ, nghĩa là
không có nguồn nhân lực đủ trình độ sáng tạo và làm chủ về công nghệ và quản lý. Đối
với Việt Nam, nếu không có nguồn nhân lực đủ chất lượng để bước lên những bậc thang
cao hơn, chúng ta sẽ mãi dậm chân ở mắt xích cuối cùng của chuỗi cung ứng toàn cầu.
Hình 1.5 Bẫy thu nhập trung bình của các nước ASEAN
(Nguồn:Tạp chí Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông Số 2.2009)
3. Đánh mất cơ hội tham gia thị trường lao động quốc tế. Sau khi gia nhập WTO,
thị trường lao động ngoài nước cũng được mở rộng, lao động Việt Nam có cơ hội tham
gia tích cực vào quá trình phân công lao động quốc tế. Đặc biệt là trong bối cảnh các quốc
gia phát triển như: EU, Úc, Nhật.. do tăng trưởng dân số âm dẫn tới thiếu hụt lao động.
Tham gia thị trường lao động quốc tế có ba cái lợi: thứ nhất chúng ta thu được một lượng
21
