Phân tích và đề xuất các giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại ban kỹ thuật phát thanh đài tiếng nói việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (11.96 MB, 138 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN KỸ THUẬT PHÁT THANH –
ĐÀI TIẾNG NÓI VIỆT NAM
NGUYỄN THÀNH NAM
HÀ NỘI 2006
Luận văn thạc sỹ khoa học
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
MỤC LỤC
Trang
Mục lục
Danh mục các bảng, hình vẽ
1
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ
5
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
5
1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
7
1.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
9
1.4. Tác động của môi trường đến quản trị nguồn nhân lực
11
1.5. Một số nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
12
1.5.1. Phân tích công việc
13
1.5.2. Tuyển dụng
15
1.5.3. Đào tạo và phát triển
22
1.5.4. Đánh giá thực hiện công việc
26
1.5.5. Hệ thống tiền lương
28
30
1.6. Sử dụng phần mềm trong quản trị nguồn nhân lực
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN
36
NHÂN LỰC TẠI BAN KỸ THUẬT PHÁT THANH
2.1. Giới thiệu về Ban Kỹ thuật phát thanh
36
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
36
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
39
2.1.3. Đặc thù công tác tổ chức cán bộ
40
2.1.4 Mô hình tổ chức bộ máy
43
2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực
47
2.3. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban Kỹ thuật phát thanh
50
Nguyễn Thành Nam - Cao học 2004-2006
Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ khoa học
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
2.3.1. Công tác tuyển dụng
50
2.3.2. Bố trí, sử dụng lao động
53
2.3.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
55
2.3.4. Chế độ đãi ngộ và tiền lương
59
2.4. Những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ban Kỹ
64
thuật phát thanh thời gian qua
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN KỸ THUẬT PHÁT THANH
78
3.1. Định hướng phát triển của Ban Kỹ thuật phát thanh đến năm 2010
và sau năm 2010
78
3.1.1. Quan điểm phát triển
78
3.1.2. Mục tiêu định hướng của chiến lược phát triển
78
3.2. Một số giải pháp đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ban
Kỹ thuật phát thanh
80
3.2.1. Tăng cường công tác quy hoạch cán bộ
82
3.2.2. Đổi mới chính sách bố trí, sử dụng nguồn nhân lực
86
3.2.3. Điều tiết hợp lý trong chế độ tiền lương và đãi ngộ
89
3.2.4. Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực
94
102
3.2.5. Thay mới phần mềm quản lý cán bộ
KẾT LUẬN.
109
TÀI LIỆU THAM KHẢO
111
Phụ lục 1: Phân bố các trạm phát sóng Ban Kỹ thuật phát thanh quản lý
113
Phụ lục 2: Minh hoạ phần mềm quản trị nguồn nhân lực SmartHRMS
114
TÓM TẮT LUẬN VĂN
134
Nguyễn Thành Nam - Cao học 2004-2006
Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ khoa học
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ
Bảng 2.1: Phân bố lao động tại các đơn vị trong Ban.
Hình 1.1 . Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên.
Hình 2.1: Tỉ lệ phần trăm dân số được phủ sóng.
Hình 2.2: Mô hình tổ chức bộ máy Ban Kỹ thuật phát thanh.
Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Xưởng
Hình 2.4: Cơ cấu tổ chức bộ máy (đầy đủ) của một Đài
Hình 2.5: Tỷ lệ cơ cấu lao động
Hình 2.6: Tỷ lệ cơ cấu trình độ đào tạo
Hình 2.7: Tỷ lệ cơ cấu độ tuổi.
Hình 2.8: Biến động về số lượng lao động
Hình 2.9: Kết quả kiểm tra phân loại kỹ thuật viên năm 2004
Hình 2.10: Kết quả kiểm tra phân loại kỹ thuật viên năm 2005.
Hình 2.11: Số lượng lao động được lên lương và chuyển ngạch hàng năm.
Nguyễn Thành Nam - Cao học 2004-2006
Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ khoa học
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của
tôi. Các tư liệu, tài liệu được sử dụng trong luận văn đều chuẩn xác, có trích
dẫn nguồn gốc rõ ràng, các kết quả nghiên cứu đều là kết quả quá trình lao
động trung thực trong thời gian thực hiện luận văn.
Nguyễn Thành Nam - Cao học 2004-2006
Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ khoa học
-1-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Tính đến nay, sau 20 năm thực hiện chính sách Đổi mới, mở cửa và hội
nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng trên
các mặt kinh tế - xã hội, tạo tiền đề để đất nước bước vào thời kỳ phát triển
mới. Bên cạnh đó, Việt Nam ngày càng khẳng định vị trí quan trọng của mình
trên thương trường cũng như chính trường thế giới, trở thành thành viên chính
thức của nhiều tổ chức quốc tế trong khu vực và trên toàn cầu. Tuy nhiên điều
này đồng thời cũng có nghĩa là Việt Nam phải đối đầu với nhiều thách thức
của thời đại và cần phải vượt qua để phát triển.
Trong hoàn cảnh trên, để có thể đưa nhanh đất nước sớm thoát khỏi tình
trạng lạc hậu so với các quốc gia trong khu vực và thế giới. Đảng và Nhà
nước Việt Nam chủ trương thực hiện và đẩy nhanh tiến trình công nghiệp hoá
- hiện đại hoá để đến năm 2020 đưa Việt Nam về cơ bản trở thành một quốc
gia công nghiệp hoá. Để đáp ứng yêu cầu này Nhà nước phải cùng một lúc
cần tập trung cao độ để xây dựng nhiều nguồn lực khác nhau như: tài chính,
cơ sở vật chất kỹ thuật, thiết bị máy móc, khai thác nguồn tài nguyên... Tuy
nhiên, ngoài các nguồn lực kể trên, điều có ý nghĩa hết sức quan trọng là cần
phải có con người thực hiện, nói cách khác, phải phát triển nguồn nhân lực có
kỹ năng, có trình độ khoa học - kỹ thuật tiên tiến mới có thể thực hiện thành
công nhiệm vụ nặng nề này. Thách thức về chất lượng nguồn nhân lực khi hội
nhập quốc tế là điều có ý nghĩa hết sức quan trọng và cần được quan tâm
đúng mức. Đại hội IX của Đảng Cộng sản Việt Nam cũng đã khẳng định “...
nguồn lực con người - yếu tố cơ bản để phát triển xã hội, tăng trưởng kinh tế
nhanh và bền vững” , “...Con người và nguồn nhân lực là nhân tố quyết định
sự phát triển đất nước trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá...”. Vì vậy,
Nguyễn Thành Nam - Cao học 2004-2006
Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ khoa học
-2-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
việc nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm phát triển
nguồn nhân lực đáp ứng các yêu cầu phát triển xã hội của đất nước là một
nhiệm vụ mang tính thời sự và cấp bách đối với chúng ta hiện nay.
Hoà mình vào sự phát triển chung của cả nước, trong những năm qua Ban
Kỹ thuật phát thanh - Đài Tiếng nói Việt Nam cũng đã có những bước phát
triển đáng ghi nhận. Thách thức lớn nhất trong quá trình đổi mới, hiện đại hoá
kỹ thuật phát thanh thời gian tới cũng chính là vấn đề con người. Sự đòi hỏi
ngày càng cao của thính giả, sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt để đáp ứng
nhu cầu của thính giả giữa các phương tiện thông tin đại chúng, sự phát triển
nhanh chóng của khoa học kỹ thuật đặc biệt trong lĩnh vực thông tin là những
nguyên nhân đòi hỏi nguồn nhân lực phải thích ứng nhanh nhạy với sự tiến bộ
của khoa học, công nghệ, có bản lĩnh chính trị vững vàng, trình độ tin học,
ngoại ngữ thành thạo... trong quá trình phát triển và hội nhập. Đội ngũ cán bộ,
công nhân viên chức nhà nước ta hiện nay nói chung và Ban Kỹ thuật phát
thanh nói riêng đang đứng trước nguy cơ của sự bất cập và tụt hậu, cần mau
chóng nghiên cứu tổng kết thực tiễn, phát huy thế mạnh và có biện pháp khắc
phục những hạn chế tồn tại. Những vấn đề đó đang đặt ra nhiệm vụ hết sức
cấp thiết cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ban Kỹ thuật phát thanh
trong thời gian tới.
Đó cũng là lý do để tôi lựa chọn và nghiên cứu đề tài “Phân tích và đề
xuất các giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Ban Kỹ thuật phát thanh
– Đài Tiếng nói Việt Nam” cho luận văn tốt nghiệp thạc sỹ.
2. Mục đích nghiên cứu.
Từ việc nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực
trong hoạt động của các tổ chức, cũng như thực trạng công tác này trong quá
trình phát triển thời gian qua của Ban Kỹ thuật phát thanh – Đài Tiếng nói
Việt Nam, luận văn tập trung vào phân tích những tồn tại, thiếu hợp lý từ đó
Nguyễn Thành Nam - Cao học 2004-2006
Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ khoa học
-3-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
đề xuất những giảp pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị
nguồn nhân lực, đáp ứng quy hoạch phát triển của đơn vị trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu: công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ban Kỹ thuật
phát thanh - Đài Tiếng nói Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu: nguồn nhân lực và chính sách sử dụng nguồn nhân
lực tại Ban Kỹ thuật phát thanh - Đài Tiếng nói Việt Nam trong thời kỳ đổi
mới.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm:
Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử.
Phương pháp phân tích, tổng hợp, thống kê, so sánh.
5. Những đóng góp của đề tài.
Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân
lực trong nền kinh tế thị trường.
Phân tích, làm rõ thực trạng, chỉ ra những mặt mạnh, những hạn chế và
nguyên nhân trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ban Kỹ thuật phát
thanh - Đài Tiếng nói Việt Nam thời gian qua.
Đề xuất những giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị
nguồn nhân lực của đơn vị trong thời gian tới.
6. Kết cấu của luận văn.
Nội dung luận văn bao gồm 03 chương:
Chương 1: Tổng quan cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ban Kỹ thuật
phát thanh.
Nguyễn Thành Nam - Cao học 2004-2006
Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ khoa học
-4-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Chương 3: Một số giải pháp đối với công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Ban Kỹ thuật phát thanh.
Do trình độ và thời gian nghiên cứu có hạn nên luận văn có thể còn thiếu
sót, kính mong nhận được các ý kiến trao đổi của các giảng viên, nhà chuyên
môn, và các đồng nghiệp nhằm giúp cho luận văn được hoàn thiện hơn.
Tôi xin thành cảm ơn sự giúp đỡ của bạn bè, đồng nghiệp, các giảng viên
khoa Kinh tế và Quản lý, sự quan tâm tạo điều kiện của Trung tâm Đào tạo
sau đại học - Đại học Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt là PGS.Ts.NGƯT Nguyễn
Minh Duệ đã tận tình hướng dẫn, giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Nguyễn Thành Nam - Cao học 2004-2006
Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ khoa học
-5-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.
Từ khi hình thành xã hội loài người, con người biết hợp quần thành nhóm
thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện. Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền
với một phương thức sản xuất nhất định, xu hướng của quản trị ngày càng
phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao của nền kinh tế xã hội. Nhưng
dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nguồn
nhân lực. Trong nền kinh tế thị trường, thành bại trên thương trường phụ
thuộc rất lớn vào yếu tố con người hay đó chính là toàn thể nhân viên trong tổ
chức. Chính vì vậy, mỗi tổ chức thường có phòng ban nào đó chuyên phụ
trách về vấn đề con người. Quản trị nguồn nhân lực luôn gắn liền với mọi tổ
chức bất kể tổ chức đó có phòng hay bộ phận quản trị nguồn nhân lực hay
không, nó là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, có gốc rễ trải
rộng khắp nơi trong mỗi tổ chức. Bất cứ cấp quản trị nào cũng đều có các
nhân viên dưới quyền và vì thế đều phải tiến hành quản trị nguồn nhân lực,
nghĩa là phải hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra nhân sự của mình.
Một tổ chức dù có nhiều cá nhân xuất sắc, nguồn tài chính dồi dào, nguồn
tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa
cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn nhân lực.
Chính cung cách quản trị này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu
không khí lành mạnh có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay căng thẳng bất ổn
định.
Nguyễn Thành Nam - Cao học 2004-2006
Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ khoa học
-6-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những
đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng
thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân. Như vậy, quản
trị nguồn nhân lực được xem là một nghệ thuật, một tập hợp các hoạt động có
ý thức nhằm nâng cao hiệu suất của một tổ chức bằng cách nâng cao hiệu quả
lao động của mỗi thành viên trong tổ chức đó.
Có sự phân biệt giữa hai khái niệm “quản trị nhân sự” (Personnel
Management) với “quản trị nguồn nhân lực” (Human Resource Management).
Quản trị nhân sự là thực hiện các tác vụ hàng ngày, mang nặng tính hành
chính như: chấm công, tính lương, sàng lọc và tuyển dụng nhân viên mới,
quản lý nhân viên làm sao cho đi làm đúng giờ, làm đủ ngày công, tuân thủ
nội quy cơ quan, định kỳ xem xét nâng bậc lương và thực hiện các công việc
hành chính liên quan đến nhân sự như mua bảo hiểm, làm hợp đồng lao
động.v.v…
Khái niệm “quản trị nguồn nhân lực” ngày nay được sử dụng rộng rãi hơn,
nhằm khắc phục những nhược điểm lỗi thời của công tác quản lý con người
trong hoạt động của các tổ chức trước đây. Quản trị nguồn nhân lực là khoa
học về quản lý con người, dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò
quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức. Một tổ chức có thể
tăng lợi thế của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả,
tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã
đặt ra. Quản trị nguồn nhân lực đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý
và nâng cao năng lực nguồn nhân lực, xác định, phát triển và duy trì kiến thức
và năng lực của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho
người lao động, tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và
cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt
động cũng như sự phát triển năng lực của họ. Ở đây, yếu tố con người trong tổ
Nguyễn Thành Nam - Cao học 2004-2006
Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ khoa học
-7-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
chức được định nghĩa là một nguồn lực tạo ra của cải, theo ý nghĩa đó nhân sự
của tổ chức cũng được xem như là một nguồn tài nguyên. Điều này cũng có
nghĩa là người lao động được tôn trọng hơn trong một mối tương quan mới.
Để sử dụng hiệu nguồn tài nguyên này đòi hỏi mỗi tổ chức mà trực tiếp là
lãnh đạo và bộ phận quản trị nguồn nhân lực phải giải quyết hợp lý, mềm dẻo
hàng loạt các vấn đề nhạy cảm (ảnh hưởng đến từng con người) như: cơ chế
tiền lương, cơ chế khen thưởng, kỷ luật, cơ chế đề bạt, khả năng thăng tiến,
môi trường làm việc, văn hóa tổ chức…
Quản trị nguồn nhân lực tổng thể nhằm phục vụ:
Khách hàng: quản trị nguồn nhân lực định hướng thị trường
Cổ đông: quản trị nguồn nhân lực định hướng lợi nhuận.
Nhân viên: quản trị nguồn nhân lực định hướng nhân bản.
Môi trường: quản trị nguồn nhân lực định hướng sinh thái.
Quản trị nguồn nhân lực cần định hướng theo tầm nhìn chiến lược, tài
nguyên nhân viên và chức năng nhân sự. Để phục vụ nhân viên thì nhà quản
trị giúp nhân viên đạt mục tiêu cá nhân của họ, được đo lường bằng sự thoả
mãn công việc (mức độ cảm thấy tích cực hay tiêu cực với công việc). Thể
hiện bởi sự gắn bó tích cực. Cung cấp cho họ môi trường làm việc tốt, và
chính bản thân công việc.
Nhà quản trị phải chú ý khái niệm chất lượng cuộc đời làm việc, chất
lượng cuộc sống toàn diện, chứ không phải chỉ nơi nhân viên làm việc
1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.
Quản lý chính sách và đề ra chính sách liên quan đến nguồn nhân lực.
Bộ phận quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chủ yếu trong việc quản lý
chính sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà nước qui định được thực
Nguyễn Thành Nam - Cao học 2004-2006
Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ khoa học
-8-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
hiện đúng và đầy đủ trong tổ chức. Bộ phận quản trị nguồn nhân lực còn đề ra
và giải quyết các chính sách trong phạm vi của tổ chức nhằm thực hiện mục
tiêu của tổ chức. Chính sách nhân sự được thực hiện thông qua việc cố vấn
cho người đứng đầu tổ chức trong việc đề ra và giải quyết những vấn đề liên
quan đến con người trong tổ chức.
Tư vấn cho các bộ phận nhân sự trong tổ chức.
Một bộ phận nào đó trong tổ chức có thể có vấn đề công nhân bỏ việc, bộ
phận có tỷ lệ công nhân vắng mặt cao, bộ phận khác có vấn đề thắc mắc về
chế độ phụ cấp... Trong tất cả các vấn đề trên, người phụ trách về nhân lực và
nhân viên bộ phận quản trị nguồn nhân lực nắm vững chính sách của Nhà
nước và tổ chức đảm nhận việc giải quyết các vấn đề khó khăn cụ thể và tư
vấn cho người đứng đầu doanh nghiệp giải quyết những vấn đề phức tạp. Như
vậy bộ phận quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò tư vấn cho các nhà quản trị.
Cung cấp các dịch vụ.
Vai trò cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ
phận khác của quản trị nguồn nhân lực. Chẳng hạn như bộ phận quản trị
nguồn nhân lực giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ trắc nghiệm và
tuyển chọn nhân viên. Do tính chất chuyên môn hoá, nên bộ phận quản trị
nguồn nhân lực thực hiện hay tư vấn phần lớn công việc nhân sự sẽ có hiệu
quả hơn các bộ phận khác đảm nhiệm. Thường không mấy khi các bộ phận
khác đứng ra trực tiếp làm các chức năng của quản trị nguồn nhân lực, các bộ
phận khác cũng nhờ bộ phận quản trị nguồn nhân lực cung cấp các dịch vụ
liên quan đến việc quản trị nhân viên. Quyết định việc tuyển chọn nhân viên
trong điều kiện cơ chế thị trường là do các bộ phận chuyên môn quyết định,
nhưng để có đầy đủ các thông tin cho việc quyết định là do bộ phận dịch vụ
quản trị nguồn nhân lực cung cấp.
Nguyễn Thành Nam - Cao học 2004-2006
Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ khoa học
-9-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Ngoài ra, các chương trình đào tạo đều được bộ phận quản trị nguồn nhân
lực sắp đặt kế hoạch, tổ chức và thường được các bộ phận khác tham khảo ý
kiến.
Bộ phận quản trị nguồn nhân lực cũng quản lý các chương trình lương
hưu, lương bổng, an toàn lao động. Lưu trữ và bảo quản các hồ sơ nhân viên
có hiệu quả, giúp cho các bộ phận khác đánh giá chính xác việc hoàn thành
công việc của nhân viên.
Kiểm tra nhân viên.
Bộ phận quản trị nguồn nhân lực đảm nhận chức năng kiểm tra quan trọng
bằng cách giám sát, các bộ phận khác đảm bảo việc thực hiện các chính sách,
các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không.
Kiểm tra các thủ tục, kiểm tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân
viên có đúng không, hay có bỏ sót một phần thành tích nào đó hay không.
Kiểm tra thông qua việc đo lường, đánh giá, phân tích các đơn khiếu nại,
các tai nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng, lý do vắng mặt của nhân
viên, các biện pháp kỷ luật, thúc đẩy các bộ phận khác quản trị tài nguyên
nguồn nhân lực có hiệu quả hơn. Các cuộc kiểm tra các bộ phận quản trị
nguồn nhân lực phải được thực hiện bằng văn bản thông báo cho các bộ phận
được kiểm tra biết và báo cáo lên nhà quản trị cấp trên của tổ chức.
1.3. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực.
Thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này nhằm đảm bảo có đủ số lượng và cơ cấu lao động
với các phẩm chất phù hợp hoạt động của tổ chức và thường bao gồm các
hoạt động như: dự báo, hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc,
phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ, xử lý các thông tin về nguồn nhân
lực.
Nguyễn Thành Nam - Cao học 2004-2006
Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ khoa học
- 10 -
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao chất lượng lao động
cho phù hợp với nhiệm vụ của tổ chức trong từng thời kỳ. Việc đào tạo, phát
triển nguồn nhân lực được thực hiện thông qua các hoạt động như: hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng, nâng cao trình độ
chuyên môn, cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ... Qua đó, nhằm
đảm bảo cho mỗi cá nhân trong tổ chức có đủ các kỹ năng, trình độ cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao đồng thời cũng tạo điều kiện cho họ
phát triển năng lực cá nhân.
Duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này bao gồm hai chức năng:
Kích thích, động viên: liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên người lao động trong tổ chức làm viêc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng
cao. Chức năng này được thực hiện thông qua các hoạt động: xây dựng và
quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương
bổng, thăng tiến, kỷ luật, khen thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực
thực hiện công việc.
Quan hệ lao động: liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, cải thiện môi trường, điều
kiện làm việc, y tế, bảo hiểm, an toàn lao động. Việc thực hiện tốt chức năng
này tạo điều kiện tăng năng suất lao động, giúp tạo ra được bầu không khí tâm
lý tập thể với các giá trị truyền thống tốt đẹp đồng thời cũng làm cho người
lao động thoả mãn hơn với công việc, với tổ chức.
Nguyễn Thành Nam - Cao học 2004-2006
Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ khoa học
- 11 -
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Ba nhóm chức năng trên có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt
chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn
nhân lực.
1.4. Tác động của môi trường đến quản trị nguồn nhân lực.
Luật pháp
Yếu tố về mặt luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn và sâu sắc đối với
hoạt động của mỗi tổ chức. Tổ chức phải thực hiện đầy đủ các nhiệm vụ của
người sử dụng lao động để đảm bảo quyền lợi người lao động theo Bộ Luật
lao động, các pháp lệnh về thuế thu nhập, các thông tư liên quan đến các lĩnh
vực đang hoạt động và các quy định của địa phương mà tổ chức đang hoạt
động.
Cạnh tranh
Vấn đề cạnh tranh ở đây được xét ở hai khía cạnh: nâng cao năng lực cạnh
tranh và cạnh tranh giữa các tổ chức với nhau.
Nâng cao năng lực cạnh tranh.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, về mặt nhân sự, các tổ chức phải thu hút
nhân tài, đặc biệt là các giám đốc điều hành hoặc những chức vụ quan trọng,
bằng các ưu đãi như lương bổng, đào tạo, môi trường làm việc tốt hơn… để
họ tham gia vào các công việc quyết định đến chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
Cạnh tranh giữa các tổ chức với nhau.
Do quan hệ, các tổ chức có khả năng biết được năng lực của các nhân viên
của các tổ chức khác có liên quan và ảnh hưởng đến hoạt động của họ. Các tổ
chức, để nâng cao lợi thế, thường thu hút nhân tài từ các tổ chức khác. Ngược
lại các đối thủ cạnh tranh cũng tích cực giữ chân người tài, đặc biệt là các
Nguyễn Thành Nam - Cao học 2004-2006
Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ khoa học
- 12 -
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
chức vụ nắm những thông tin quan trọng, trưởng các bộ phận, người có nhiều
mối quan hệ và kinh nghiệm trong công việc.
Công nghệ
Sự phát triển của công nghệ tác động trực tiếp và làm thay đổi môi trường
lao động, một số công việc, kỹ năng, thiết bị, con người cũ sẽ không còn cần
thiết và thay vào đó là những yếu tố mới. Việc áp dụng công nghệ mới đòi hỏi
trình độ người lao động cũng như nhà quản lý phải nâng lên tương xứng. Nhà
quản trị cần thiết phải đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ, sắp xếp lại đội
ngũ nhân viên để đáp ứng yêu cầu của đổi mới công nghệ.
Văn hóa
Mỗi quốc gia, vùng, miền đều có những nét văn hoá khác biệt. Nhân viên
trong mỗi tổ chức thường xuất thân từ nhiều nơi và có thể có những chuẩn
mực văn hoá khác nhau. Do không hiểu rõ những đặc trưng văn hóa nên vấn
đề bất đồng về văn hóa lớn xảy ra có thể dẫn đến các vụ kiện tụng. Nguyên
nhân dẫn đến tình trạng này xuất phát từ cả hai phía: người sử dụng lao động
và người lao động.
Kinh tế
Chu kì kinh tế có ảnh hưởng mạnh mẽ tới quản trị nguồn nhân lực về khía
cạnh số lượng nhân viên và khả năng chi trả cho nhân viên của tổ chức. Trong
giai đoạn kinh tế suy thoái, bất ổn, một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao
động có tay nghề, một mặt phải cắt giảm chi phí lao động. Nhà quản trị phải
đưa ra quyết định cho nhân viên nghỉ tạm, nghỉ việc, giảm phúc lợi… Ngược
lại, khi kinh tế phát triển, có chiều hướng ổn định, tổ chức lại có nhu cầu mở
rộng. Việc mở rộng đòi hỏi tổ chức cần thêm người, cần phải tăng lương để
thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc…
1.5. Một số nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức.
Nguyễn Thành Nam - Cao học 2004-2006
Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ khoa học
- 13 -
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
1.5.1. Phân tích công việc.
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản
trị nguồn nhân lực. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân
viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Nhà quản trị khó có thể
tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng vào một việc nếu không
biết phân tích công việc.
Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách
thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công
việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế
nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Nội dung cơ bản của phân tích công việc
Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn, trách
nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của một công việc nào đó và làm cơ sở xác định
cho việc quản trị nguồn nhân lực, nhằm thực hiện công việc đó một cách tốt
nhất.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công
việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn
công việc.
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi
thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các
điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt
được trong quá trình thực hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất
cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực,
nguyện vọng, sở thích... của người thực hiện công việc.
Nguyễn Thành Nam - Cao học 2004-2006
Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ khoa học
- 14 -
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm
thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá
việc thực hiện công việc và trả công lao động.
Các thông tin phục vụ cho phân tích công việc
Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng phối
hợp các thông tin sau:
Thông tin về tình hình thực hiện công việc: được thu nhập trên cơ sở
của thực tế thực hiện công việc như phương pháp làm việc, hao phí thời
gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc.
Thông tin về yêu cầu nhân sự: bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân
viên thực hiện công việc như học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các
kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá
nhân.
Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng,
chủng loại máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình thực
hiện công việc.
Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: bao gồm các tiêu
chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng của sản phẩm
hay công việc... Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công
việc của nhân viên.
Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: bao gồm các thông tin
liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể lực,
điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động,
chế độ lương bổng, quần áo đồng phục...
Trình tự thực hiện phân tích công việc
Phân tích công việc được tiến hành theo các bước sau:
Nguyễn Thành Nam - Cao học 2004-2006
Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ khoa học
- 15 -
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Bước 1: xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ
đó xác định các hình thức thu nhập thông tin phân tích hợp lý nhất.
Bước 2: thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn
bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân
xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực
hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân
tích công việc, nhất là khi cần phân tích nhiều công việc tương tự nhau.
Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân
tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin
cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng
một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin như: quan sát, bấm
giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
Bước 5: kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông
tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức
độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công
việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.
Bước 6: hoàn thành xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn
công việc.
1.5.2. Tuyển dụng.
Sau khi phân tích công việc, hiểu được các yêu cầu, đặc điểm của công
việc, các tiêu chuẩn công việc, việc quan trọng tiếp theo của nhà quản trị
trong quá trình quản trị nguồn nhân lực là tuyển dụng nhân viên.
Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của
các tổ chức. Những nhân viên không có đủ năng lực cần thiết để thực hiện
công việc sẽ ảnh hưởng xấu trực tiếp đến hiệu quả quản trị và chất lượng thực
Nguyễn Thành Nam - Cao học 2004-2006
Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ khoa học
- 16 -
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
hiện công việc. Nó còn làm ảnh hưởng xấu đến bầu không khí của tổ chức.
Tuyển dụng nhân viên không phù hợp, sau đó sa thải họ, không những gây
tổn thất cho tổ chức mà còn gây tâm lý làm xáo trộn tinh thần các nhân viên
khác và ảnh hưởng đến các chính sách xã hội.
Dự báo nhu cầu nhân viên.
Nhu cầu nhân viên trong các tổ chức phụ thuộc chủ yếu vào:
Quy trình sản xuất.
Năng suất lao động: chịu tác động và quyết định bởi các yếu tố: trình
độ trang bị kỹ thuật, quy trình công nghệ, trình độ lành nghề của nhân
viên, khả năng tổ chức, tài lãnh đạo của các nhà quản trị.
Do đó trong dự báo nhu cầu nhân viên của tổ chức phải chú trọng đến các
yếu tố:
Khả năng phát triển.
Sự thay đổi về công nghệ kỹ thuật và tổ chức hành chính.
Sự thay đổi về chất lượng nhân viên.
Khả năng tài chính của tổ chức
Tỷ lệ thuyên chuyển trong nhân viên
Để dự báo nhu cầu nhân viên nhà quản trị thường áp dụng một số phương
pháp sau:
Phương pháp phân tích xu hướng .
Nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân
viên cho những năm tương lai. Phương pháp này mang tính chất định hướng,
kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển
chung. Phương pháp này thường được áp dụng ở những nơi tình hình sản xuất
và kinh doanh tương đối ổn định.
Nguyễn Thành Nam - Cao học 2004-2006
Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ khoa học
- 17 -
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Phương pháp phân tích hệ số.
Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về
qui mô sản xuất kinh doanh một khối lượng sản phẩm, khối lượng hàng bán
ra, khối lượng dịch vụ... và số lượng nhân viên cần thiết tương xứng.
Phương pháp phân tích tương quan.
Xác định mối quan hệ thống kê giữa 2 đại lượng có thể so sánh như số
lượng nhân viên và một đại lượng về qui mô sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Từ đó có thể dự báo được nhu cầu nhân viên theo qui mô sản xuất
kinh doanh tương ứng.
Phương pháp sử dụng máy tính.
Trên cơ sở dự báo về khối lượng sản phẩm và dịch vụ, thời gian cần thiết
cho một đơn vị sản phẩm, hệ số tăng giảm thời gian lao động... Các dự án bán
hàng tối thiểu và tối đa, theo hệ số chương trình lập sẵn, công ty có thể mau
chóng xác nhận được nhu cầu nhân viên tương ứng, cần thiết trong tương lai.
Phương pháp theo đánh giá của chuyên gia.
Phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và đóng vai trò
quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên. Các chuyên gia dự báo nhu cầu
nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường
thay đổi đến hoạt động của doanh nghiệp để từ đó dự báo nhu cầu nhân viên.
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc công việc trống
của doanh nghiệp như: nguồn tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên đang làm
việc trong doanh nghiệp; nguồn tuyển người theo hình thức quảng cáo, nguồn
tuyển dụng thông qua các cơ quan dịch vụ lao động. Trong các hình thức
tuyển dụng nhân viên nêu trên thì phương án tuyển dụng nhân viên trực tiếp
từ các nhân viên đang làm việc trong các doanh nghiệp thường có nhiều thuận
lợi do:
Nguyễn Thành Nam - Cao học 2004-2006
Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ khoa học
- 18 -
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích
họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình hơn, tận tâm hơn đối với
công việc.
Nhân viên đã quen biết, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp và dễ
dàng tìm ra cách đạt được mục tiêu đó.
Nhân viên của doanh nghiệp là những người đã được thử thách về
lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm.
Tuy nhiên việc tuyển dụng nhân viên trực tiếp từ các doanh nghiệp cũng
có một số mặt nhược điểm nhất định.
Việc tuyển dụng nhân viên vào một chức vụ trống theo kiểu thăng
chức có thể sinh ra tư tưởng chủ quan đối với các công việc đã làm
thường ngày, dẫn đến các công việc giải quyết có thể thiếu tính sáng tạo.
Trong doanh nghiệp dễ hình thành nhóm. Đối với những người không
được đề bạt mâu thuẫn với người được đề bạt và mâu thuẫn với lãnh đạo
cấp trên hình thành nên các nhóm trong doanh nghiệp.
Hình 1.1 . Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên
Nguyễn Thành Nam - Cao học 2004-2006
Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ khoa học
- 19 -
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Để có thể xác định có bao nhiêu ứng viên trong công ty cần có những
thông tin cần thiết về chất lượng và các đặc điểm chính của các nhân viên
trong doanh nghiệp thông qua việc thu thập và xây dựng các "Hồ sơ nhân
viên", "Biểu đồ thuyên chuyển nhân viên", "Phiếu thăng chức"...
Đối với dự báo từ nguồn cung ứng bên ngoài doanh nghiệp, phải dựa trên
cơ sở tình hình kinh tế nói chung, điều kiện thị trường địa phương và điều
kiện thị trường nghề nghiệp nói riêng.
Trước hết phải dự báo được tình hình phát triển kinh tế chung và tỷ lệ lao
động thất nghiệp. Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng thấp thì
nguồn cung ứng nhân viên càng hạn chế và càng khó tuyển nhân viên. Dự báo
điều kiện thị trường sức lao động địa phương rất quan trọng. Việc làm có thể
tăng thêm hay giảm đi trong một thành phố hoặc một vùng nào đó do kết quả
phát triển hoặc đóng cửa một vài doanh nghiệp lớn.
Cuối cùng cần phải dự báo về khả năng cung cấp ứng viên của một số
nghề đặc biệt (những loại lao động phức tạp), căn cứ vào việc thống kê và kế
hoạch đào tạo của các trường chuyên nghiệp.
Các hình thức chủ yếu cung cấp ứng viên từ bên ngoài bao gồm:
Quảng cáo
Thông qua văn phòng dịch vụ lao động.
Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường.
Tuyển dụng nhân viên.
Các công tác tuyển dụng thường được thực hiện theo 6 bước sau:
Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng
Bước chuẩn bị tổ chức tuyển dụng nhằm xác định:
Các loại văn bản, qui định về tuyển dụng cần tuân theo.
Số lượng nhân viên cần tuyển.
Nguyễn Thành Nam - Cao học 2004-2006
Khoa Kinh tế và Quản lý
Luận văn thạc sỹ khoa học
- 20 -
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển.
Số lượng, thành phần hội đồng tuyển dụng.
Quyền hạn, trách nhiệm của hội đồng tuyển dụng.
Thông báo tuyển dụng.
Có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau:
Thông qua văn phòng dịch vụ lao động
Quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng.
Niêm yết trước cổng đơn vị.
Thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ
bản cho các ứng viên về tuổi tác, sức khoẻ, trình độ.
Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ.
Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi
tiết cho tiện sử dụng sau này. Nên lập hồ sơ cho từng ứng viên. Mỗi hồ sơ
gồm có:
Đơn xin việc
Các văn bằng chứng chỉ.
Sơ yếu lý lịch cá nhân: tóm tắt lý lịch, hoàn cảnh cá nhân và gia đình.
Ngoài ra sau khi kiểm tra phỏng vấn và khám bệnh sẽ bổ sung thêm vào
hồ sơ bảng kết quả phỏng vấn, tìm hiểu về tính tình, sở thích, năng khiếu, tri
thức.... và kết quả khám bệnh của ứng viên.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin:
Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác.
Khả năng tri thức, mức độ tinh thần.
Sức khoẻ.
Nguyễn Thành Nam - Cao học 2004-2006
Khoa Kinh tế và Quản lý
