Phân tích và định hướng phát triển ngành công nghiệp tỉnh lào cai đến năm 2019

Luận văn cao học

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

mở đầu
1- Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế chính trị của nớc ta hiện nay là một nền kinh tế đang từng
bớc xóa bỏ dần cơ chế quản lý kinh tế tập trung bao cấp với hai thành phần
kinh tế chủ yếu, đồng thời từng bớc hình thành một nền kinh tế thị trờng
định hớng Xã Hội Chủ Nghĩa, với nhiều thành phần kinh tế cùng tồn tại, đợc
tự chủ mọi hoạt động sản xuất kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật. Trong
bối cảnh này đã tạo ra môi trờng cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ở mọi
thành phần kinh tế, kích thích sự phát triển của nền kinh tế, đặc biệt là sự cạnh
tranh gay gắt giữa thành phần kinh tế Nhà nớc với thành phần kinh tế t nhân
bắt đầu tham gia vào nền kinh tế. Bên cạnh đó một thành phần kinh tế, tuy
cũng mới bắt đầu tham gia vào thị trờng, nhng có sự phát triển rất nhanh, và
do có nhiều sức mạnh và lợi thế, nên từ một đối tợng cạnh tranh tiềm năng đã
nhanh chóng trở thành đối tợng cạnh tranh quan trọng, đó là các doanh nghiệp
nớc ngoài. Hơn nữa, nền kinh tế của đất nớc ta đang ở trong giai đoạn hội
nhập với nền kinh tế thế giới, việc gia nhập tổ chức thơng mại thế giới WTO
đã hoàn tất và Nhà nớc ta phải tháo dỡ các chính sách hàng rào bảo vệ, thì quá
trình thâm nhập hoạt động của các doanh nghiệp nớc ngoài lại càng có nhiều
cơ hội và càng phát triển nhanh về mọi mặt trong hoạt động sản xuất, kinh
doanh,
Đánh giá chung, chúng ta nhận thấy rằng việc đảm bảo tính cạnh tranh và
cạnh tranh có hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn
hiện nay của doanh nghiệp Nhà nớc nhằm để doanh nghiệp tồn tại và phát
triển là một nhiệm vụ quan trọng, nhng rất khó khăn và phức tạp. Ngoài
nhiệm vụ phải tồn tại, phát triển sản xuất kinh doanh, cạnh tranh có hiệu quả
tại thị trờng trong nớc, thì các doanh nghiệp Việt Nam còn phải tự chuẩn bị,
phấn đấu để hoạt động có hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh trên

phạm vi toàn cầu.
Đứng trớc tình hình đó, các doanh nghiệp Nhà nớc hiện nay, để tồn tại,
củng cố và phát triển đã nhận thức đợc rằng công tác xây dựng kế hoạch sản
Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 1


Luận văn cao học

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

xuất, kinh doanh đã đợc thực hiện trớc đây, mang một phần ý nghĩa của công
tác hoạch định chiến lợc, phù hợp với phơng thức quản lý kinh tế, kế hoạch
của chế độ quản lý tập trung, bao cấp là không còn phù hợp. Thời gian gần đây,
công tác xây dựng kế hoạch mang tính thụ động, tình huống, manh mún và rời
rạc của từng doanh nghiệp giai đoạn Nhà nớc xóa dần cơ chế quản lý kinh tế
tập trung bao cấp, mặc dù đã đa đến cho doanh nghiệp một số thành công
nhất định cũng không còn đủ khả năng đáp ứng đợc các yêu cầu của thị
trờng. Điều kiện cần và đủ để một doanh nghiệp thành công giờ đây phụ
thuộc nhiều vào khả năng tự phản ứng của nó trớc những đòi hỏi của môi
trờng kinh doanh.
Với mục đích đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ khả năng phản ứng trớc
các biến động của môi trờng kinh doanh một cách có hệ thống, doanh nghiệp
buộc phải tự chủ động hoạch định, xây dựng một chiến lợc kinh doanh cơ bản,
xuyên suốt, lâu dài, ổn định và phù hợp. Xây dựng chiến lợc kinh doanh phù
hợp nghĩa là Doanh nghiệp đó sẽ thành công trên thơng trờng và ngợc lại
nếu không hoạch định và hoạch định chiến lợc không đúng sẽ dẫn Doanh
nghiệp đến tình trạng hoạt động cầm chừng, thậm chí khó khăn và sa sút. Thực
tế cũng đã chứng minh nếu không xác định đợc một chiến lợc phát triển

đúng, doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy không thể rút ra
đợc, dẫn đến tình hình kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản.
Nhận thức một cách sâu sắc về bối cảnh hiện nay của thị trờng, đứng
trớc nhiệm vụ đảm bảo sự tồn tại vững chắc của doanh nghiệp, với mục tiêu
phát triển doanh nghiệp, đa doanh nghiệp bắt kịp với sự phát triển chung của
nền kinh tế, Chi nhánh Miền Đông Tổng Công ty Xây dựng Sông Hồng xác
định rõ việc hoạch định, xây đợc chiến lợc và các giải pháp thực hiện chiến
lợc đảm bảo các tiêu chí: Phù hợp với tình hình chung của thị trờng; Phù hợp
với tình hình sản xuất kinh doanh đặc thù riêng của doanh nghiệp, mang đặc
điểm riêng của doanh nghiệp; Tuân thủ các quy định của Pháp luật; hài hòa và
góp phần trong chiến lợc phát triển chung của Tổng Công ty Xây dựng Sông
Hồng là một việc làm cấp bách và rất cần thiết của Chi nhánh Miền Đông Tổng công ty xây dựng Sông Hồng.
Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 2


Luận văn cao học

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

2- Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở khoa học là lý luận chung về chiến lợc kinh doanh; Tuân thủ
và áp dụng các chủ trơng, chính sách quản lý, phát triển kinh tế hiện hành của
Nhà nớc ta, luận văn đi sâu vào các mục tiêu nghiên cứu:
-

Sự hình thành và phát triển Tổng công ty xây dựng Sông Hồng;

-

Sự hình thành và phát triển của Chi nhánh Miền Đông;

-

Phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty xây

dựng Sông Hồng;
-

Phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Miền

Đông;
-

Phân tích những chiến lợc mà doanh nghiệp đã áp dụng;

-

Phân tích những nhân tố ảnh hởng đến phát triển của Doanh nghiệp, các

thách thức và cơ hội mà doanh nghiệp phải vợt qua để phát triển bền vững,
Nhằm mục đích đề ra, hoạch định và xây dựng chiến lợc các giải pháp
thúc đẩy sự phát triển của Chi nhánh Miền Đông Tổng công ty xây dựng
Sông Hồng.
3- Đối tợng và phạm vi nghiên cứu
a- Đối tợng nghiên cứu
Đề tài phân tích, đánh giá chiến lợc và thực trạng hoạt động sản xuất
kinh doanh của Tổng Công ty Xây dựng Sông Hồng và Chi nhánh Miền Đông,
dựa trên cơ sở lý luận về xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp.

b- Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích môi trờng vĩ mô, môi trờng vi
mô, các số liệu cụ thể về thực trạng phát triển của Tổng công ty xây dựng Sông
Hồng và Chi nhánh Miền Đông để xây dựng chiến lợc phát triển đề xuất một
số giải pháp cụ thể nhằm thực hiện chiến lợc phát triển của Chi nhánh.
Phạm vi số liệu phục vụ cho nghiên cứu đề tài từ khi thành lập Tổng
công ty xây dựng Sông Hồng đến năm 2005, của Chi nhánh Miền Đông đến
năm Quý 3/2006.
4- Phơng pháp nghiên cứu

Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 3


Luận văn cao học

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

Trong quá trình giải quyết các vấn đề của đề tài, luận văn đã sử dụng
nhiều phơng pháp nghiên cứu nh: Phơng pháp mô phỏng (dự báo, dự đoán);
Phơng pháp duy vật lịch sử; Phơng pháp điều tra khảo sát, thống kê; Phơng
pháp phân tích, tổng hợp; Phơng pháp chuyên gia.
5- Bố cục của luận văn
Đề tài : Phân tích chiến lợc và một số đề xuất GIảI
PHáP THựC HIệN chiến lợc phát triển của Chi nhánh Miền
Đông - Tổng công ty xây dựng Sông Hồng.

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn đợc chia làm ba chơng:
-

Chơng 1: Một số lý luận cơ bản về chiến luợc và quản trị chiến

lợc của Doanh nghiệp
-

Chơng 2: Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh và chiến

lợc phát triển của Chi nhánh Miền Đông - Tổng công ty xây dựng Sông Hồng.
-

Chơng 3: Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lợc phát triển của

Chi nhánh Miền Đông - Tổng công ty xây dựng Sông Hồng.

Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 4


Luận văn cao học

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

CHƯƠNG 1
MộT Số Lý LUậN CƠ BảN Về CHIếN Lợc và quản
trị chiến lợc của doanh nghiệp
I. CHIếN LƯợc Và QUảN TRị CHIếN LƯợc kinh doanh
1- Các khái niệm về chiến lợc
Thuật ngữ chiến lợc đợc các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo

nhiều khía cạnh khác nhau:
-

Về khía cạnh cạnh tranh có quan điểm coi chiến lợc là nghệ

thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
-

Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa

chọn các chính sách, chơng trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để
đạt đợc mục tiêu đó.
-

Là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối

hợp đợc thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đợc thực
hiện.
-

Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa

chọn các chính sách, chơng trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để
đạt đợc mục tiêu đó.
-

Là tập hợp những quyết định và hành động hớng tới mục tiêu để

các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng đợc những cơ hội và thách
thức từ bên ngoài. Các quan niệm này đều coi chiến lợc là một tập hợp các kế

hoạch chiến lợc làm cơ sở hớng dẫn các hoạt động để doanh nghiệp đạt đợc
mục tiêu đã định.
Nh vậy có thể hiểu chiến lợc phát triển của doanh nghiệp nói một
cách chung nhất là công việc ấn định các nhiệm vụ và hệ thống các mục tiêu
dài hạn, lựa chọn đa ra các kế hoạch có tính chất toàn cục, chính sách phù
hợp với xu thế biến động của môi trờng, phối hợp tối u các nguồn lực để
giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt đợc các mục tiêu đề ra.
2- Phân biệt chiến lợc với các phạm trù khác
Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 5


Luận văn cao học

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

Chiến lợc là một khái niệm đợc các nhà quả trị hiểu với nhiều cách
khác nhau trong nghiên cứu. Song quy lại, chiến lợc là các kế hoạch lớn, kế
hoạch dài hạn đợc khởi thảo trên cơ sở tin chắc là cái gì đối phơng có thể
làm hoặc không thể làm để phản ánh lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy vậy chiến lợc có những điểm khác
biệt so với kế hoạch, quy hoạch và quản lý chiến lợc:
-

Kế hoạch là tập hợp các chỉ tiêu, mục tiêu, những công việc cần

đạt đợc trong một quá trình phát triển trong tơng lai trên cơ sở các nguồn lực
về thời gian, về bối cảnh kinh tế xã hội cụ thể đã xác định. Kế hoạch bao gồm
kế hoạch dài hạn, kế hoạch trung hạn và kế hoạch ngắn hạn.

-

Kế hoạch dài hạn là lập kế hoạch trên 5 năm đặc biệt quan tâm

đến sự kiện ngắn hạn và trung hạn để dự phòng cho tơng lai.
-

Qui hoạch là sự bố trí sắp xếp tổng thể các mục tiêu cần đợc thực

hiện một cách hợp lý theo không gian lãnh thổ nhất định có tính đến nguồn lực
và thời gian thực hiện làm cơ sở cho việc lập kế hoạch dài hạn.
-

Về quản lý chiến lợc:


Quản lý chiến lợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức

năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó
với môi trờng của nó.


Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp

hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lợc nhằm đạt đợc
mục tiêu của tổ chức.


Quản lý chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi trờng

hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực
hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu đó trong môi trờng hiện tại
cũng nh tơng lai.
Một cách chung nhất, chiến lợc và quản lý chiến lợc không đồng nhất
với các chức năng phạm trù quản lý khác của doanh nghiệp (quản lý sản xuất,
quản lý kỹ thuật công nghệ, quản lý tài chính, Marketing) cho dù có tính độc
lập tơng đối nhng quản lý chiến lợc và các mặt quản lý khác đều có mục
tiêu chung là nhằm tăng cờng quản lý doang nghiệp và thực hiện các mục tiêu
Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 6


Luận văn cao học

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

hoạt động của doanh nghiệp. Nh vậy, chiến lợc cũng nh quản lý khác trong
doanh nghiệp vừa có cái chung, lại có cái riêng, nhng giữa chúng có mối quan
hệ qua lại. Điều quan trọng đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải biết liên kết
chặt chẽ chúng lại trong quá trình quản lý chung.
3- Vai trò của chiến lợc kinh doanh
Chiến lợc kinh doanh:
-

Giúp các doanh nghiệp thấy rõ hớng đi của đơn vị trong tơng

lai, nhận thức đợc những thời cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, nhằm giúp
các doanh nghiệp đa ra quyết định đúng đắn, phù hợp với môi trờng đảm bảo
cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả nhất.

-

Giúp cho các doanh nghiệp tạo ra những chiến lợc kinh doanh tốt

hơn thông qua việc sử dụng phơng pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự
liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu
doanh nghiệp.
-

Chiến lợc kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất

lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh đợc rủi ro về tài chính, tăng khả năng
phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp.
4- Căn cứ xây dựng chiến lợc của doanh nghiệp
Khi xây dựng các chiến lợc phát triển, doanh nghiệp phải căn cứ vào
các định hớng của Đảng; chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nớc; kết quả
phân tích tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác.
Chiến lợc luôn đợc hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ
trơng và sự thay đổi lớn của tình hình thị trờng. Chiến lợc đợc hình thành
thông qua các bớc nghiên cứu hiện trạng; nhận thức về quan điểm phát trểin
của Nhà nớc; nhận định về thị trờng và đề ra các chính sách phát triển trong
các chiến lợc bộ phận.
II. QUảN TRị CHIếN LƯợC củA DOANH nghiệp
2- Khái niệm về quản trị chiến lợc
a- Khái niệm

Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 7

Luận văn cao học

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị chiến lợc, tuy nhiên có thể
nêu một khái niệm chung nhất về quản trị chiến lợc theo tác giả Garry D.
Smith: Quản trị chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiện tại
cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu đó trong
môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai.
Quản trị chiến lợc bao gồm việc xây dựng chiến lợc, thực hiện chiến
lợc và đánh giá chiến lợc nhằm đạt đợc các mục tiêu của doanh nghiệp
trong môi trờng hiện tại cũng nh tơng lai.
b- ý nghĩa của quản trị chiến lợc kinh doanh
Quản trị chiến lợc là quá trình quản lý thực sự có nhiều ý nghĩa hoạt
động của mọi tổ chức, doanh nghiệp:
Quản trị chiến lợc giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích hớng đi làm
cơ sở cho việc xác định doanh nghiệp của mình phải kinh doanh theo hớng
nào, khi nào đạt đợc mục tiêu.
-

Trên cơ sở của quản trị chiến lợc giúp cho các doanh nghiệp

nhận thức nhận thức đợc những cơ hội và nguy cơ trong tơng lai để có thể
thích nghi bằng cách tối thiểu hóa tác động xấu của môi trờng, tận dụng tối đa
các cơ hội khi nó xuất hiện.
-

Quản trị chiến lợc tạo ra thế chủ động cho các doanh nghiệp hơn

là chỉ phản ứng lại môi trờng, thậm chí có thể thay đổi cả môi trờng trên cơ
sở tạo ảnh hởng, dự đoán trớc và tạo ra môi trờng.
-

Cho phép phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực, tài

nguyên cho các cơ hội đã xác định.
-

Quản trị chiến lợc nhằm khuyến khích các doanh nghiệp nghĩ về

sự phát triển của tơng lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những
t tởng chống sự thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cờng ý thức tập
thể.
-

Quản trị chiến lợc nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh, cải thiện các

chỉ tiêu về doanh số, năng suất, lợi nhuận, nâng cao giá trị, uy tín của các
Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 8


Luận văn cao học

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho các

doanh nghiệp đó phát triển một cách bền vững trong môi trờng cạnh tranh.
c- Các yêu cầu khi xây dựng chiến lợc kinh doanh
o

Đặc trng của xây dựng chiến lợc kinh doanh: chiến lợc

phát triển một ngành kinh tế có những nét đặc trng cơ bản chung đó là:
Xác định rõ các mục tiêu cơ bản mà ngành đó cần đạt đợc
trong từng thời kỳ và phải đợc quán triệt ở mọi cấp trong tổ chức, ở mọi mặt
hoạt động của ngành.
Đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối u việc khai thác, sử
dụng các nguồn lực nhằm phát huy lợi thế trong cạnh tranh.
Chiến lợc phát triển đợc phản ánh trong cả một quá trình
liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá và kiểm tra điều chỉnh chiến lợc.
Chiến lợc phát triển đợc xây dựng và thực hiện trong một
thời gian tơng đối dài.
Chiến lợc phát triển ngành là một hoạt động đôi khi xây
dựng cần phải thể hiện đầy đủ các yêu cầu sau:
Hoạch định chiến lợc phát triển ngành phải đạt đợc mục
tiêu tăng thế lực của ngành và dành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trên thị
trờng.
Hoạch định chiến lợc phát triển phải đảm bảo sự an toàn
của ngành trong quá trình phát triển, tránh đợc những rủi ro, hiểm họa của
môi trờng.
Chiến lợc phát triển để thực thi trong tơng lai, mà tơng lai
đó là những gì không chắc chắn. Do đó phải có những chiến lợc dự phòng,
phải tính đến những khả năng xấu nhất mà tổ chức (ngành) có thể gặp phải.
Chiến lợc dự phòng sẽ là chiến lợc thay thế có thể đối ứng nhanh nhạy với
những thay đổi, hạn chế mức thấp nhất tác hại của rủi ro.
Phải xác định đợc mục tiêu, phạm vi phát triển và các điều

kiện cơ bản nhất để thực hiện mục tiêu.
Phải dự đoán đợc môi trờng phát triển trong tơng lai.
Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 9


Luận văn cao học

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

Phải biết kết hợp giữa độ hoàn hảo của chiến lợc và thời
cơ xuất hiện, nếu quá cầu toàn để mất thời cơ khi có cơ hội, ngợc lại nếu
xây dựng chiến lợc không cẩn thận sẽ cầm chắc sự thất bại. Điều này đòi hỏi
nhà quản lý chiến lợc phải nhanh nhạy và quyết đoán.
Khi xây dựng chiến lợc phát triển, nhất là trong điều kiện
kinh tế thị trờng hiện nay, đòi hỏi mỗi chiến lợc phát triển phải căn cứ vào
cung và cầu trên thị trờng. Điều đó phụ thuộc vào khả năng của ngành
trong nguồn lực nội bộ, mà trong đó từng mặt mạnh phải đợc khai thác triệt để
nhằm phát huy lợi thế cạnh tranh.
3- Quá trình quản trị chiến lợc kinh doanh
Hiện nay quá trình quản trị chiến lợc là một quá trình thờng xuyên,
liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp, nó
bao gồm các nội dung sau:
a- Phân tích chiến lợc
o Phân tích môi trờng kinh doanh vĩ mô
Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp là tất cả những yếu tố, những
lực lợng, những thể chế, nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không
kiểm soát đợc nhng chúng lại có ảnh hởng rất lớn đến hoạt động và kết quả
hoạt động của doanh nghiệp.

Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp đợc chia thành hai mức độ:
môi trờng vĩ mô và môi trờng ngành. Đặc trng cơ bản của môi trờng kinh
doanh là tính chất phức tạp và luôn biến động. Do đó khi phân tích môi trờng
kinh doanh cần làm rõ các yếu tố môi trờng nào có nhiều khả năng ảnh hởng
đến các quyết định của doanh nghiệp, các cơ hội kinh doanh mà doanh nghiệp
có thể tận dụng cũng nh những phát hiện ra các mối nguy cơ tiềm ẩn đe dọa
doanh nghiệp.
Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp đợc chia thành hai mức độ:
môi trờng vĩ mô và môi trờng ngành. Đặc trng cơ bản của môi trờng kinh
doanh là tính chất phức tạp và luôn biến động. Do đó khi phân tích môi trờng
kinh doanh cần làm rõ các yếu tố môi trờng nào có nhiều khả năng ảnh hởng
đến các quyết định của doanh nghiệp, các cơ hội kinh doanh mà doanh nghiệp
Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 10


Luận văn cao học

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

có thể tận dụng cũng nh những phát hiện ra các mối nguy cơ tiềm ẩn đe dọa
doanh nghiệp.
Môi trờng vĩ mô ảnh hởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nó tác
động một cách gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Các nhà quản trị
thờng tập trung xem xét 5 yếu tố cơ bản sau đây:
Môi trờng nền kinh tế
Các yếu tố môi trờng nền kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn đến doanh
nghiệp. Việc phân tích môi trờng kinh tế nói chung không những chỉ xem xét
các tác nhân hiện tại tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà

còn cân nhắc đến các yếu tố kinh tế có thể sẽ gây ảnh hởng đến sự phát triển
của doanh nghiệp trong tơng lai. Các yếu tố kinh tế chủ yếu gây ảnh hởng
đến các doanh nghiệp là: sự ổn định của nền kinh tế trong nớc và khu vực, giai
đoạn của chu kỳ kinh tế, mức tăng trởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất thị
trờng, các chính sách kiểm soát lơng bổng/giá cả, cán cân thanh toán, sự tài
trợ, những tác động vào nền kinh tế nớc ta của quá trình toàn cầu hóa.
ở nớc ta, đầu năm 90 nền kinh tế thị trờng đã bắt đầu phát huy những
tác dụng tích cực của nó. Về cơ bản chúng ta đã thoát khỏi cuộc khủng hoảng
kinh tế, lạm phát xuống dới một con số, GDP hàng năm tăng trên 8%, mức
sống của nhân dân tăng lên đáng kể, xuất khẩu tăng mạnh, giải quyết đợc vấn
đề an toàn lơng thực và có lơng thực xuất khẩu, nhiều nhà tài trợ nớc ngoài
giúp đỡ chúng ta khôi phục nền kinh tế cũng nh môi trờng sinh thái sau
nhiều năm chiến tranh. Tuy năm 1999, do có chịu sự ảnh hởng của cuộc
khủng hoảng tài chính khu vực, làm nền kinh tế nớc ta có dấu hiệu đi xuống
và bộc lộ một số mặt yếu kém tiềm ẩn nh GDP chỉ còn trên 4%, năng suất lao
động ở hầu hết các khu vực doanh nghiệp thấp, nhiều doanh nghiệp làm ăn thua
lỗ, mức độ thất nghiệp tăng nhng dới sự lãnh đạo của Đảng, Nhà nớc ta,
nền kinh tế đã nhanh chóng hồi phục, đất nớc ta ngày càng tham gia nhiều
vào các tổ chức kinh tế thơng mại trên toàn cầu.
Môi trờng khoa học công nghệ
Trong những năn gần đây không có yếu tố môi trờng nào lại có sự phát
triển biến đổi nhanh chóng nh môi trờng khoa học công nghệ. Sự phát triển
Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 11


Luận văn cao học

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

mạnh mẽ của nó tác động đến hầu hết các ngành kinh tế quốc dân, tạo ra nhiều
cơ hội thuận lợi nhng đồng thời cũng tạo ra nhiều thách thức đe doạ đến sự
tồn tại và phát triển của nhiều doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải nhận biết
và khai thác những công nghệ phù hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình
trên thị trờng. Các yếu tố công nghệ ta cần nghiên cứu, phân tích là: Chi phí
cho công tác nghiên cứu và phát triển từ Ngân hàng nhà nớc; Chi phí cho
nghiên cứu và phát triển trong ngành; Sự bảo vệ bản quyền; các sản phẩm mới;
chuyển giao công nghệ: Tự động hóa; Sử dụng ngời máy.
Chắc chắn ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ
hội cũng nh nguy cơ với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp.
Các nhà nghiên cứu và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao
vào công việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề
tồn tại và xác định các công nghệ hiện tại có thể khai thác trên thị trờng. Các
doanh nghiệp cũng phải cảnh giác với công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm
của họ lạc hậu một cách trực tiếp và gián tiếp.
Môi trờng chính trị - pháp luật
Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển đều phải tuân
thủ và hoạt động phù hợp với những điều kiện môi trờng chính trị pháp luật
của nớc sở tại. Đó là các quy định về chống độc quyền, các luật bảo vệ môi
trờng, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong
lĩnh vực ngoại thơng, các quy định về thuê mớn và khuyến mại, mức độ ổn
định của Chính phủ.
Chính sách của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho
doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị đợc thể hiện ở các thể chế, quan điểm
chính trị, sự nhất quán trong đờng lối chính sách của Đảng và Nhà nớc hệ
thống chính trị.
Một trong những bộ phận của yếu tố chính trị ảnh hởng đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp là hệ thống pháp luật, vì hoạt động kinh doanh
trớc hết đòi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm nắm vững luật pháp. Luật pháp

ảnh hởng trực tiếp đến tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Những tác động chủ yếu của pháp luật đối với hoạt động của doanh
Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 12


Luận văn cao học

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

nghiệp mà chúng ta cần quan tâm, phân tích là: Các quy định về giao dịch hợp
đồng, môi trờng pháp luật nói chung, luật thành lập doanh nghiệp, luật lao
động, luật chống độc quyền, luật giá cả, luật thuế, lợi nhuận.
Môi trờng văn hóa xã hội
Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm
nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay
đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp nh sở thích vui chơi giải trí,
chuẩm mực về đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và
lao động nữ. Yếu tố văn hóa xã hội gồm: quan điểm về mức sống; phong cách
sống; lao động nữ; ớc vọng về nghề nghiệp; tính tích cực tiêu dùng; tỷ lệ tăng
dân số; dịch chuyển dân số; tỷ kệ sinh đẻ.
Các yếu tố trên thờng biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi khó có
thể nhận thấy. Thí dụ hiện nay có rất nhiều lao động nữ, điều này là do quan
điểm của nam giới cũng nh nữ giới đã thay đổi. Nhng rất ít doanh nghiệp
nhận ra sự thay đổi này để dự báo các tác động của nó và đề ra chiến lợc
tơng ứng.
Môi trờng yếu tố tự nhiên
Các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã đợc các nhà doanh nghiệp
thừa nhận. Tuy nhiên các yếu tố về duy trì môi trờng tự nhiên hầu nh bị các

nhà sản xuất lảng tránh. Các yếu tố tự nhiên gồm: Sự ô nhiễm môi trờng; sự
thiếu hụt năng lợng; sự lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên.
Sự quan tâm của các nhà quản trị kinh doanh ngày càng phải tăng vì
công chúng quan tâm nhiều hơn đến chất lợng môi trờng tự nhiên. Ngày nay
các vấn đề ô nhiễm môi trờng, thiếu năng lợng, lãng phí tài nguyên thiên
nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến công
chúng cũng nh các nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện
pháp hoạt động liên quan.
o Phân tích môi trờng ngành
Môi trờng ngành là môi trờng bên ngoài doanh nghiệp, nhng lại
tác động trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nh sự tồn tại, phát
triển của doanh nghiệp. Nó bao gồm 5 yếu tố cơ bản là: khách hàng (ngời
Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 13


Luận văn cao học

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

mua), nhà cung cấp (ngời bán), đối thủ cạnh tranh hiện tại, các đối thủ tiềm
ẩn và cuối cùng là sản phẩm thay thế. Để xây dựng một chiến lợc kinh doanh
thắng lợi các nhà quản trị phải phân tích chúng một cách sâu sắc và toàn diện.
Bởi vì chỉ có thật hiểu biết chúng thì doanh nghiệp mới nhận thức đợc mặt
mạnh, mặt yếu của mình để từ đó đa ra các đối sách thích hợp tận dụng các cơ
hội và né tránh các nguy cơ do môi trờng ngành đem lại. Đó cũng là 5 thế lực
thờng xuyên gây sức ép lên doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ dành đợc thắng
lợi khi chế ngự đợc mối tơng quan lực lợng giữa doanh nghiệp và các thế
lực đó.

Phân tích sức ép khách hàng
Trong những năm gần đây, hoạt động Marketing phục vụ khách hàng,
phục vụ thợng đế nhng nếu bạn là chủ doanh nghiệp và là nhà quản trị
kinh doanh thì không nên ngây thơ mà nghĩ rằng phục vụ khách hàng nh phục
vụ thợng đế. Thực chất của mối tơng quan thế lực giữa doanh nghiệp với
khách hàng ai mạnh hơn thì ngời đó có u thế và đợc lợi thế nhiều hơn. Do
đó doanh nghiệp một mặt phải thiết lập mối quan hệ với khách hàng nhằm giữ
khách hàng. Nhng ngợc lại, khách hàng cũng tìm cách gây sức ép đối với
doanh nghiệp để đợc lợi, thờng là ép về giá hoặc đòi hỏi mức chất lợng sản
phẩm cao hơn, dịch vụ nhiều hơn. Trên thực tế khách hàng thờng gây sức ép
đối với doanh nghiệp trong nhiều tình huống: khi họ là khách hàng chủ yếu;
khi họ là khách hàng mua nhiều, khách thờng xuyên; khi họ có thể chi phí
trong mua hàng của ngời khác để sử dụng; khi họ có thu nhập thấp; khi họ có
đủ thông tin nhu cầu giá cả trên thị trờng và sản phẩm của doanh nghiệp thì
quyền mặc cả của họ càng lớn.
Sức ép của các nhà cung ứng vật t
Các nhà cung ứng vật t cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp nh nguyên
liệu, đồng vốn, nhân sự, đảm bảo cho các hoạt động của doanh nghiệp đợc
tiến hành một cách bình thờng, thực chất mối quan hệ giữa doanh nghiệp và
nhà cung ứng vật t cũng là mối tơng quan thế lực nếu vật t khan hiếm
chúng ta phải tìm họ và ngợc lại họ phải phụ thuộc chúng ta do đó doanh
nghiệp phải thiết lập mối quan hệ chặt chẽ và lâu dài với các nhà cung ứng vật
Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 14


Luận văn cao học

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

t để mong muốn họ đáp ứng theo yêu cầu của doanh nghiệp, đảm bảo cung
cấp đủ về số lợng chủng loại và mức chất lợng vật t, đảm bảo cung cấp
đúng tiến độ với một mức giá hợp lý.
Do đó về phía doanh nghiệp chủ động thiết lập mối quan hệ lâu dài với
các nhà cung cấp vật t nhng phải đa ra đợc những biện pháp ràng buộc họ.
Ngợc lại, các nhà cung cấp vật t cũng là nhà sản xuất họ cũng muốn
đợc lợi nên thờng tìm cách gây sức ép đối với các doanh nghiệp để có đợc
lợi nhuận cao hơn trong những tình huống sau: độc quyền cung cấp vật t cho
doanh nghiệp; cung cấp những loại vật t không có khả năng thay thế; khi
doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của họ.
Cờng độ cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện có
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong
những yếu tố phản ánh bản chất của môi trờng tác nghiệp. Sự có mặt của các
đối thủ cạnh tranh chính trên thị trờng và tình hình hoạt động của chúng là lực
lợng tác động trực tiếp mạnh mẽ, tức thì tới quá trình hoạt động của doanh
nghiệp. Mỗi ngành bao gồm rất nhiều doanh nghiệp khác nhau nhng trong đó
chỉ có một số đóng vai trò chủ chốt nh những đối thủ cạnh tranh chính có khả
năng chi phối, khống chế thị trờng.
Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, đánh giá chính xác khả
năng của những đối thủ cạnh tranh chính này để xây dựng cho mình chiến lợc
cạnh tranh thích hợp với hoàn cảnh môi trờng chung quanh ngành.
Khi phân tích cờng độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trên thị trờng
cần phải phân tích kỹ các vấn đề sau:
- Số lợng các đối thủ cạnh tranh và các đối thủ ngang sức;
- Tốc độ tăng trởng của ngành;
- Các doanh nghiệp có chi phí cố định và dự trữ lớn;
- Thiếu sự phân hóa;
- Sự khác biệt giữa các đối thủ;
- Những cản trở rút lui;

- Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp;
- Đánh giá khả năng tác động của họ.
Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 15


Luận văn cao học

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

Đe dọa của đối thủ mới xâm nhập
Những đối thủ mới tham gia vào thị trờng trực tiếp làm tăng tính chất và
quy mô cạnh tranh trên thị trờng ngành do tăng năng lực sản xuất và khối
lợng sản xuất trong một ngành. Trong quá trình vận động của các lực lợng
trong từng giai đoạn thờng xuất hiện các đối thủ mới gia nhập và cũng có các
đối thủ yếu rút khỏi ngành kinh doanh. Cạnh tranh loại bỏ các doanh nghiệp
yếu kém không thích nghi với môi trờng, đồng thời làm tăng khả năng của các
doanh nghiệp khác đó là quy luật khách quan. điều này buộc các doanh nghiệp
phải xem xét đánh giá khả năng của các đối thủ mới để có những quyết định
chiến lợc phù hợp. Sức ép của các doanh nghiệp mới tham gia phụ thuộc vào
những đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành và mức độ hấp dẫn của ngành đó.
Để đối phó với các đối thủ mới doanh nghiệp thờng có hai giải pháp sau:
- Với những đối thủ mới có quy mô, thế lực vợt trội cần phải có mu kế.
- Tạo ra các rào cản xâm nhập.
Có những cản trở quan trọng để ngăn cản hoặc gây khó khăn cho các
đối thủ mới xâm nhập:
- Tăng sản phẩm sản xuất ra để có lợi thế do tính quy mô.
- Phân hóa sản phẩm.
- Ràng buộc nhà cung cấp vật t cũng nh khách hàng.

- Sử dụng những lợi thế mà đối thủ khác không có đợc.
- Bản quyền về công nghệ sản phẩm.
- Lợi thế về nguồn cung cấp ngành.
- Lợi thế về vị trí địa lý.
- Lợi thế về kinh nghiệm, kỹ năng trong sản xuất.
- Chính sách của Nhà nớc.
Khi các đối thủ mới xuất hiện xâm nhập làm mất đi thị trờng thì buộc
các doanh nghiệp hiện có phải liên kết với nhau để đối phó và bảo vệ quyền lợi
thị trờng của nhau.
Phân tích các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm của những thị trờng khác nhng có
thể đáp ứng đợc nhu cầu thị trờng nh sản phẩm chính, chẳng hạn khí đốt tự
Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 16


Luận văn cao học

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

nhiên là sản phẩm thay thế của dầu lửa hay sản phẩm đờng sắt là sản phẩm
thay thế của vận tải hàng không. Sự tồn tại của sản phẩm thay thế làm hạn chế
tiềm năng gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp. Nó làm cho độ co giãn chéo
theo giá luôn dơng, tức là nếu giá của sản phẩm chính tăng lên sẽ làm cho cầu
về sản phẩm thay thế tăng lên. Sản phẩm thay thế sẽ khống chế không gian giá
của thị trờng sản phẩm chính. Các sản phẩm thay thế thờng là kết quả của
các cuộc bùng nổ công nghệ. Để tránh bị tụt hậu trên thị trờng, ngoài việc
phân tích các quan hệ cung cầu và các quan hệ của giá sản phẩm thay thế,
doanh nghiệp cần đầu t thích đáng các nguồn lực của mình trong chiến lợc

kinh doanh cho việc nghiên cứu áp dụng công nghệ mới nhằm tạo ra sản phẩm
có tính cạnh tranh cao hơn trên thị trờng.


Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Môi trờng nội bộ là tổng hợp các yếu tố tồn tại trong một doanh nghiệp
bao gồm: nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, sản xuất, tài chính kế toán,
chúng tác động trực tiếp tới việc lựa chọn hình thức kinh doanh và kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh. Nó nói lên khả năng hoạt động, cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trờng.


Phân tích các nguồn lực nội bộ
Lĩnh vực nhân sự

Nhân sự là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh, do đó phân
tích và dự báo về nhân sự ở cả 3 cấp: Ban giám đốc, cán bộ quản lý, đốc công
và nhân công.
Ban giám đốc: Ban giám đốc là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất
trong doanh nghiệp. Các thành viên trong Ban giám đốc ảnh hởng rất lớn đến
hiệu quả của doanh nghiệp. Khi phân tích thế mạnh, điểm yếu của Ban giám
đốc ngời ta thờng đặt ra câu hỏi sau:
- Các thành viên của Ban giám đốc đã làm đợc gì đem lại cho doanh nghiệp?
Họ có kinh nghiệm, trình độ, khả năng đánh giá và có mối quan hệ với bên
ngoài ra sao?
- Các thành viên của Ban giám đốc đã làm việc đợc bao lâu rồi?

Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 17


Luận văn cao học

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

Đội ngũ cán bộ quản lý các cấp của doanh nghiệp: Việc đánh giá đợc
tiếp cận theo các vấn đề sau:
- Là ngời quản lý chủ chốt thì thế mạnh và điểm yếu của họ trong các lĩnh
vực nh: kinh nghiệm công tác, phong cách quản lý, khả năng ra quyết
định, khả năng xây dựng ê kip quản lý và sự hiểu biết kinh doanh nh thế
nào? Cán bộ quản lý với trình độ khác nhau có thể tạo ra ý tởng chiến lợc
sáng tạo.
- Nhóm cán bộ chủ chốt đã làm việc ở doanh nghiệp đợc bao lâu?
- Thế mạnh chiến lợc và điểm yếu của đội ngũ cán bộ quản lý là gì?
Cán bộ quản lý trung gian, đốc công và công nhân:
Nguồn lực của doanh nghiệp phải đồng bộ. Sự đồng bộ này không chỉ
xuất phát từ thực tế là đội ngũ lao động của một doanh nghiệp là từ năng lực
tổng hợp riêng thu đợc từ việc kết hợp nguồn lực của từng doanh nghiệp với
nguồn lực về tổ chức và vật chất. Sự đánh giá này có thể đợc xem xét bằng
cách đa ra câu hỏi:
- Doanh nghiệp có chơng trình kế hoạch toàn diện về nguồn lực?
- Doanh nghiệp có quan tâm đến chơng trình đào tạo và phát triển nh thế
nào?
- Các chính sách của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ này nh thế nào?
- Doanh nghiệp đã nhấn mạnh vào việc đánh giá quá trình thực hện nh thế
nào?
Lĩnh vực sản xuất, kỹ thuật
- Phân tích chi phí sản xuất. So với sản phẩm cùng loại chi phí cao hay thấp?

- Sự bố trí các phơng tiện sản xuất, quy hoạch và tận dụng phơng tiện.
- Lợi thế do sản xuất trên quy mô.
Hiệu năng kỹ thuật của các phơng tiện và việc tận dụng công suất.
- Các phơng pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế
hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lợng và hiệu năng.
- Chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh.
- Nghiên cứu và phát triển.
- Bằng phát minh.
Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 18


Luận văn cao học

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

Yếu tố nghiên cứu phát triển
Xem xét khả năng thực tế các vấn đề:
- Sản phẩm mới của doanh nghiệp là gì?
- Sản phẩm cải tiến là gì?
- Sản phẩm thay thế là gì?
Yếu tố Marketing
- Phân loại các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, mức độ đa dạng của các
sản phẩm.
- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trờng.
- Thị phần.
- Cơ cấu mặt hàng dịch vụ và khả năng mở rộng.
- Chu kỳ sống sản phẩm.
- Kênh phân phối, số lợng phạm vi và mức độ kiểm soát.

- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng.
- Mức độ nổi tiếng, ấn tợng về chất lợng sản phẩm dịch vụ.
- Việc quảng cáo khuyến mại có hiệu quả.
- Chiến lợc giá và tính linh hoạt trong việc định giá.
- Phơng pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển của sản phẩm.
Yếu tố chính sách tài chính
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và
kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh
nghiệp, phân tích tài chính cần phân tích các mặt sau:
- Khả năng huy động vốn ngắn hạn.
- Khả năng huy động vốn dài hạn; tỷ lệ giữa vốn vay và cố phần.
- Nguồn vốn công ty.
- Các vấn đề thuế.
- Quan hệ giữa ngời chủ sở hữu, ngời đầu t và cổ đông.
- Tình hình vay có thế chấp.
- Tỷ lệ lãi.
- Vốn lu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu t.
- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu.
Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 19


Luận văn cao học

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

- Quy mô tài chính.
- Hệ thống kế toán có hiệu quả năng lực phục vụ cho việc lập kế hoạch.

Phân tích khả năng tổ chức

Việc đánh giá công tác tổ chức của một doanh nghiệp thờng đợc ẩn
dới dạng câu hỏi: Phải chăng công tác tổ chức trong doanh nghiệp đã phù hợp
với yêu cầu của chiến lợc doanh nghiệp cha?
Việc phân tích khả năng tổ chức tập trung vào:
- Chiến lợc tổng quát, chiến lợc bộ phận và chiến lợc chức năng hỗ trợ
của doanh nghiệp có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp
không?
- Hình thức cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có phù hợp với chiến lợc
không?
- Quá trình ra quyết định của doanh nghiêp có hiệu lực trong việc thực hiện
chiến lợc không?
-

Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp với chiến lợc không?
Yếu tố nền nếp tổ chức doanh nghiệp.
Mỗi một doanh nghiệp đều có một nền nếp tổ chức định hớng cho phần

lớn công việc trong doanh nghiệp. Khi phân tích nền nếp ta xem xét các yếu tố
sau:
- Cơ cấu tổ chức.
- Uy tín và thể hiện của doanh nghiệp.
- Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp.
- Hệ thống kiểm soát tổ chức chung.
- Bầu không khí và nền nếp tổ chức.
- Sử dụng các phơng pháp và kỹ thuật hệ thống hóa trong việc ra quyết định.
- Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của Ban lãnh đạo cao nhất.
- Hệ thống kế hoạch hóa chiến lợc.

Phân tích nguồn lực vật chất
Mặc dù nguồn lực vật chất của các doanh nghiệp khác nhau đáng kể
song trong hoạch định chiến lợc thực hành kinh doanh các nguồn lực nói trên
có ý nghĩa quan trọng. Việc phân tích đợc tiến hành theo đúng hớng.
Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 20


Luận văn cao học

-

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và có khả năng có

đợc công nghệ tiên tiến không?
-

Doanh nghiệp có quy mô công suất sản xuất phù hợp không? Mức sử dụng

công suất hiện tại?
-

Mạng lới phân phối của doanh nghiệp là một phơng tiện có hiệu quả để

tiếp cận khách hàng?
-

Doanh nghiệp có nguồn cung cấp có hiệu quả và tin cậy.

-

Doanh nghiệp có đợc vị trí địa lí thuận lợi không?

-

Các khả năng về hợp tác, đầu t liên doanh, liên kết kinh tế.
Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng, năng

lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó trên thị trờng cạnh tranh một
cách lâu dài.
Các yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có phạm
vi rất rộng. Các nhà khoa học đa nhiều phơng pháp xác định các yếu tố tác
động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Các quan điểm đó xoay
quanh các yếu tố cơ bản sau đây:
Bầu không khí trong nội bộ doanh nghiệp
Yếu tố này thể hiện sự phản ứng chung của nhân viên trong doanh
nghiệp với công việc. Nó cho thấy thái độ chung của mọi ngời trong doanh
nghiệp. Nó là một cơ cấu vô hình đủ mạnh để hình thành phong cách và lề lối
làm việc mà nhân viên phải tuân theo. Những phong cách và lề lối này sẽ quyết
định hiệu quả, lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là tài sản vô hình quan trọng
quyết định tơng lai của doanh nghiệp.
Mức sinh lời của vốn đầu t
Yếu tố này thể hiện trình độ tổ chức sản xuất và quản lý của doanh
nghiệp nhằm phát huy tối đa hiệu quả sử dụng các yếu tố vật chất cũng nh phi
vật chất của doanh nghiệp. Để đánh giá hiệu quả của vốn đầu t có thể sử dụng
mốt số chỉ tiêu tổng hợp nh: tổng số lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, hệ số sinh

lời, số vòng quay của vốn. Nếu doanh nghiệp quản lý và sử dụng vốn có hiệu
quả thì sẽ đem lại lợi nhuận cao, từ đó có khả năng tái sản xuất mở rộng, mở
Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 21


Luận văn cao học

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

rộng phần thị trờng tiềm năng, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp nhờ vào quy mô sản xuất ngày càng đợc mở rộng.
Năng suất lao động
Đây là yếu tố phản ánh tình trạng trang bị kỹ thuật công nghệ cho sản
xuất, trình độ tổ chức sản xuất, trình độ tổ chức quản lý. Nếu máy móc thiết bị
đợc trang bị hiện đại, trình độ tay nghề của công nhân cao phù hợp với trình
độ máy móc thiết bị và có trình độ kỹ xảo, thủ pháp để tận dụng những cơ hội
có thể đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp
phải nắm bắt đợc những thông tin trong môi trờng kinh doanh của mình. Từ
những thông tin đó tìm ra cơ hội kinh doanh. Những thông tin này có thể thu
nhập từ thị trờng, từ ngời tiêu dùng hay từ phía các đối thủ cạnh tranh. Có
kinh nghiệm trên thơng trờng thì khả năng tồn tại của doanh nghiệp trên thị
trờng là chắc chắn.
Giá thành sản phẩm
Giá thành là yếu tố quan trọng quyết định đến lợi nhuận của doanh
nghiệp trong trờng hợp cạnh tranh. Nếu chênh lệch giữa giá bán và giá thành
cá biệt càng cao so với đối thủ cạnh tranh thì khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp càng lớn. Đây là vũ khí lợi hại trên thơng trờng cạnh tranh về giá.
Chất lợng sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách

hàng
Chất lợng sản phẩm tác động trực tiếp ngời tiêu dùng nên nó quyết
định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó đảm bảo cho doanh nghiệp
mở rộng đợc thị phần, sản lợng tiêu thụ đợc nhiều hơn đảm bảo thu hồi vốn
nhanh để sản xuất.
Kinh nghiệm kinh doanh trên thơng trờng
Trong môi trờng kinh doanh cạnh tranh hiện nay các doanh nghiệp phải
có kinh nghiệm, chiến thuật thủ pháp để tận dụng những cơ hội có thể đem lại
lợi nhuận cho doanh nghiệp. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm bắt
đợc những thông tin trong môi trờng kinh doanh từ đó tìm ra những cơ hội
kinh doanh cho doanh nghiệp mình có hiệu quả. Có kinh nghiệm trên thơng
trờng thì mới duy trì và phát huy khả năng hiện có của doanh nghiệp.
Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 22


Luận văn cao học

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

Sự linh hoạt
Sự linh hoạt, yếu tố này biểu hiện sự nhạy bén của lãnh đạo doanh
nghiệp. Muốn thành công, muốn chiến thắng đối thủ cạnh tranh thì doanh
nghiệp phải chủ động dự đoán đợc những biến động của thị trờng, đi trớc
các đối thủ cạnh tranh tìm ra những loại sản phẩm mới thay thế những loại sản
phẩm đối thủ đang bán, thậm chí phải thờng xuyên thay đổi chủng loại sản
phẩm của doanh nghiệp theo xu hớng ngày càng tốt hơn về chất lợng và rẻ
hơn về giá thành. Sự ra đời của những sản phẩm thay thế cho phép doanh
nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh, đẩy lùi sự xâm lấn của các đối thủ trên

thị trờng mà mình đang tham gia.
Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp
Để đạt đợc lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp phải có chi phí cho một đơn
vị sản phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc phải làm cho các sản phẩm
của doanh nghiệp khác với sản phẩm của đối thủ để có thể tính giá cao hơn
hoặc thực hiện đồng thời cả hai cách. Để khách hàng sẵn lòng trả giá cao hơn
đòi hỏi thì sản phẩm của doanh nghiệp phải có giá trị cao hơn giá trị của các
đối thủ về một phơng diện nào đó nh: chất lợng hay thiết kế, thời gian cung
ứng, dịch vụ sau khi bán hàng, dịch vụ hỗ trợ.
b- Các loại chiến lợc
Mỗi chiến lợc đều hoạch định tơng lai phát triển của tổ chức. Chiến
lợc kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp
trong khoảng thời gian dài, đó chính là chiến lợc tổng quát.
Chiến lợc tổng quát bao gồm các nội dung sau (còn gọi là các mục tiêu
chiến lợc):
- Tăng khả năng sinh lợi.
- Tạo thế lực trên thị trờng.
- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh.
- Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận.
Trong trờng hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh
tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm

Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 23


Luận văn cao học

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

cho nó càng ít càng tốt. Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng
cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp.
-

Trong trờng hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh

tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm
cho nó càng ít càng tốt. Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng
cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp.
-

Tạo thế lực trên thị trờng:

Tuy nhiên vào những thời kỳ nhất định, doanh nghiệp có thể đầu t thêm
nhiều vốn và tỷ lệ sinh lợi thấp nếu nó bỏ qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để
đạt đợc mục tiêu thứ hai: tạo thế lực trên thị trờng. Doanh nghiệp muốn tìm
cho mình một vị trí tốt, đợc nhiều ngời tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì
có thể phải bỏ thêm nhiều chi phí để đổi lấy tiếng tăm đó mà cha chắc lợi
nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ. Chẳng hạn, bỏ nhiều vốn đầu t để đổi mới công
nghệ, nâng cao chất lợng sản phẩm hoặc nghiên cứu sản phẩm mới. Nhng
khi tung sản phẩm ra thị trờng lại bán giá xâm nhập thị trờng thấp để ngời
tiêu dùng chấp nhận, biết đến, dẫn đến thói quen tiêu dùng. Thời kỳ nghiên cứu
sản phẩm hay đổi mới công nghệ và thời kỳ xâm nhập thị trờng mục tiêu tối
đa hóa lợi nhuận và khả năng sinh lợi có thể không đạt đợc mà lại đạt đợc
mục tiêu thứ hai. Thế lực trên thị trờng của doanh nghiệp thờng đợc đo
bằng phần thị trờng mà doanh nghiệp kiểm soát đợc; tỷ trọng hàng hóa hay
dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lợng cung về hàng hóa, dịch vụ đó trên
thị trờng; khả năng tài chính, khả năng liên doanh liên kết trong, ngoài nớc;
mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín tiếng

tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng.
-

Đảm bảo an toàn trong kinh doanh:

Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi. Chiến lợc kinh doanh càng táo
bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhng rủi ro cũng
thờng gặp. Nguyên nhân dẫn đến rủi ro gồm:
o Thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh;
o Thiếu thích nghi với cạnh tranh;
o Thiếu thông tin kinh tế;
Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 24


Luận văn cao học

Ngời hớng dẫn: TS. Nghiêm Sỹ Thơng

o

Do nguyên nhân khách quan khi cơ chế quản lý vĩ mô thay

đổi, lạm phát cao và khủng hoảng kinh tế trầm trọng, hàng giả phát sinh hoặc
nhập lậu tăng mạnh. Tai nạn, hỏa hoạn, trộm cắp, thiên tai; luật pháp thay đổi
và chính trị không ổn định.
Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến
lợc nói trên cho một khoảng thời gian. Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong
ba mục tiêu đó.

Để đạt đợc mục tiêu chiến lợc tổng quát có thể vạch ra và tổ chức thực
hiện các chiến lợc bộ phận. Chiến lợc bộ phận lại bao gồm rất nhiều loại nh
chiến lợc dựa vào bản thân doanh nghiệp hay khách hàng để đạt đợc mục
tiêu tổng quát, hoặc chiến lợc Marketing. Đây thực chất là tìm kiếm cách thức
hành động mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt đợc mục tiêu đã
định.
Phân loại chiến lợc dựa vào các căn cứ sau:
-

Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lợc có thể chia ra ba loại chiến

lợc bộ phận đó là:
o Chiến lợc dựa vào khách hàng;
o Chiến lợc dựa vào đối thủ cạnh tranh;
o Chiến lợc dựa vào thế mạnh của công ty;
-

Dựa vào nội dung của chiến lợc có thể chia ra:
o Chiến lợc khai thác các khả năng tiềm tàng;
o Chiến lợc tập trung vào các yếu tố then chốt;
o Chiến lợc tạo ra các u thế tơng đối;
o Chiến lợc sáng tạo tấn công;

-

Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:
o Chiến lợc sản phẩm;
o Chiến lợc giá;
o Chiến lợc giao tiếp khuyếch trơng.

Nh vậy, bốn chính sách Marketing cũng là những chiến lợc bộ phận
theo cách phân loại Marketing-Mix. Mỗi chiến lợc bộ phận dù đứng trong
cách phân loại nào thì cũng nhằm định hớng hoạt động của doanh nghiệp
Học viên: Trần Thị Mai Hơng

Trang 25