Xây dựng chiến lược thúc đẩy tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
..................................

ĐẶNG HẢI DŨNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC THÚC ĐẨY TIẾT KIỆM NĂNG LƯỢNG
TRONG CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

HÀ NỘI – 2010


Xây dựng chiến lược thúc đẩy tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, được
tập hợp từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ thực tế viết ra, không sao chép của bất kỳ
luận văn nào trước đó.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.
Tác giả luận văn: Đặng Hải Dũng

2


Xây dựng chiến lược thúc đẩy tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp

CHƯƠNG 1.
 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
VÀ TIẾT KIỆM NĂNG LƯỢNG

 
1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC....................................... 2
 

1.1.1 Chiến lược ...................................................................................................2
 
1.1.2 Quản trị chiến lược ......................................................................................4
 
1.1.3 Các giai đoạn của quản trị chiến lược .........................................................8
 
1.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC.............................................................................................. 11
 

1.2.1 Phân tích môi trường chiến lược: xác định cơ hội và nguy cơ..................11
 
1.2.2 Phân tích đánh giá nội bộ doanh nghiệp, xác định các điểm mạnh và
điểm yếu ...................................................................................................16
 
1.2.3 Xây dựng lợi thế cạnh tranh ......................................................................19
 
1.2.4 Tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp ..................................................19
 
1.3 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LƯỢNG VÀ SỬ DỤNG NĂNG LƯỢNG TIẾT
KIỆM VÀ HIỆU QUẢ TRONG CÔNG NGHIỆP......................................................... 21
 

1.3.1 Khái niệm về năng lượng ..........................................................................21
 
1.3.2 Các đặc trưng trong tiêu thụ Năng lượng ..................................................27
 

1.3.3 Các chỉ số năng lượng và phương pháp phân tích.....................................33
 
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH TẾ - XÃ HỘI VÀ TÌNH HÌNH S
ẢN XUẤT, TIÊU THỤ NĂNG LƯỢNG
 
2.1 XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN KINH TẾ - XÃ HỘI VÀ NHU CẦU NĂNG LƯỢNG ..... 41
 
2.2 KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN KINH TẾ - XÃ HỘI VÀ NĂNG LƯỢNG ......................... 43
 

2.2.1 Mục tiêu của Chiến lược Phát triển Kinh tế, Xã hội (2001-2010) ............44
2.2.2 Kế hoạch Phát triển Kinh tế, Xã hội 05 năm (2006-2010) ........................44
2.2.3 Kế hoạch Phát triển Kinh tế-Xã hội và Chính sách Năng lượng...............44
2.3 XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ CÁC VẤN ĐỀ CỦA NGÀNH NĂNG LƯỢNG ........ 46
 

2.3.1 Xu hướng Năng lượng hiện tại ở Việt Nam ..............................................46
2.3.2 Ngành điện lực...........................................................................................48
2.3.3 Ngành Than ...............................................................................................54
2.3.4 Ngành công nghiệp dầu mỏ .......................................................................60
2.3.5 Ngành công nghiệp khí..............................................................................64
2.3.6 Hiện trạng của ngành năng lượng tái tạo...................................................65
2.4 HIỆN TRẠNG SỬ DỤNG NĂNG LƯỢNG TRONG CÔNG NGHIỆP......................... 67
 

2.4.1 Mô hình phương pháp luận khảo sát, kiểm toán năng lượng ....................67
2.4.2 Tổng hợp các kết quả kiểm toán................................................................77
3

Xây dựng chiến lược thúc đẩy tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp

2.4.3 Tiềm năng TKNL của ngành công nghiệp ............................................... 79
2.5
  CHÍNH SÁCH VÀ CÁC VĂN BẢN PHÁP LÝ LIÊN QUAN ĐẾN SỬ DỤNG
NĂNG LƯỢNG TIẾT KIỆM VÀ HIỆU QUẢ.............................................................. 87
 

2.5.1 Hiện trạng khung pháp lý trong tiết kiệm và hiệu quả năng lượng ........... 87
2.5.2 Tóm lược một số nội dung chính sách TKNL ở Việt Nam ...................... 89
2.5.3 Mạng lưới thể chế tiết kiệm năng lượng hiện tại...................................... 91
2.6 PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ VỀ TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI TIẾT KIỆM NĂNG
LƯỢNG TRÊN TOÀN QUỐC. ..................................................................................... 94
 

2.6.1 Phân tích các yếu tố tác động lên Tiết kiệm năng lượng.......................... 99
2.6.2 Những điểm mạnh (S) ............................................................................ 100
2.6.3 Những vấn đề khó khăn (W) .................................................................. 100
2.6.4 Thuận lợi và cơ hội (O) .......................................................................... 102
2.6.5 Rủi ro khi tham gia TKNL (T) ............................................................... 102
CHƯƠNG 3. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯƠC THÚC ĐẨY TIẾT KIỆM NĂNG LƯỢNG
TRONG CÔNG NGHIỆP (2010-2020)
 
3.1
  CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ THÚC ĐẨY TIẾT KIỆM NĂNG LƯỢNG TRONG
CÔNG NGHIỆP. .......................................................................................................... 104
 
3.2
  GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ VÀ CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG...... 107
 

3.2.1

Thiết lập Hệ thống Quản lý TKNL Quốc gia ....................................... 109

3.2.2

Chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực về quản lý năng
lượng TKNL ........................................................................................... 110

3.2.3

Phát triển tiêu chuẩn hiệu suất năng lượng và dán nhãn tiết kiệm năng
lượng....................................................................................................... 113

3.2.4

Trợ giúp kỹ thuật đối với các nhà sản xuất sản phẩm hiệu suất cao .... 115

3.2.5 Lập mô hình quản lý năng lượng trong công nghiệp ............................. 116
3.2.6
  Hỗ trợ cải thiện hiệu suất của dây chuyền sản xuất................................ 122
 

4


Xây dựng chiến lược thúc đẩy tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp
Bảng ký hiệu viết tắt
1

Ký hiệu
BCT/MOIT
BKHCN/MOST
BTC/MOF
DSM
IE
EVN
PVN
QLNL
SCT/DOIT
EE&C
TKNL
TOE
TT TKNL/ECC
VINACOMIN

Định nghĩa
Bộ Công Thương
Bộ Khoa học và Công nghệ
Bộ Tài chính
Chương trình quản lý nhu cầu
Viện năng lượng
Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam
Quản lý năng lượng
Sở công Thương
Tiết kiệm năng lượng
Tiết kiệm năng lượng
Tấn dầu qui đổi

Trung tâm Tiết kiệm năng lượng tại địa phương
Tập đoàn khai thác Than và khoáng sản Việt Nam

5


Xây dựng chiến lược thúc đẩy tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp

Danh mục hình vẽ:
Hình 1.1

Tỷ trọng các loại nhiên liệu trong tổng mức cung cấp
năng lượng toàn cầu, 1971-2020 ................................................................ 22
 
Hình 1.2. Phát triển năng lượng hài hòa theo nguyên tắc 3E ................................... 23
 
Hình 1.3: Mức độ tăng trưởng nhu cầu năng lượng 1995-2020............................... 25
 
HÌnh 2.1-1 Tổng Sản phẩm Quốc/người và Tiêu thụ Năng lượng các nước Châu Á . 41
 
HÌnh 2.1-2 Cơ cấu Tiêu thụ Năng lượng Việt Nam .................................................... 42
 
Hình 2.1-3 Sự Phát triển Kinh tế và Xu hướng Nhu cầu Năng lượng ở Việt Nam..... 43
 
Hình 2.3.2-1 Sản xuất Điện theo nguồn điện .............................................................. 48
 
Hình 2.3.2-2 Công suất lắp đặt theo nguồn ................................................................. 49
 
Hình 2.3.2-3 Mối quan hệ giữa chỉ số Tiêu thụ điện theo đầu người và Tổng Sản phẩm
Quốc nội theo đầu người ........................................................................ 51

 
Hình 2.3.2-4 Tiêu thụ điện gia dụng trong hộ gia đình, thương mại và công nghiệp . 52
 
Hình 2.3.3-1 Bản đồ mỏ than Việt Nam...................................................................... 54
 
Hình 2.3.3-2 Xu hướng Nhu cầu về than..................................................................... 55
 
Hình 2.3.3-3 Xu hướng Cung Than............................................................................. 56
 
Hình 2.3.3-4 Xu hướng giá than ở Việt Nam .............................................................. 56
 
Hình 2.3.3-5 Dự báo Nhu cầu Than trong Qui hoạch Tổng thể Phát triển Than ........ 58
 
Hình 2.3.4-1 Lô khai thác dầu mỏ và khí chính ở Việt Nam ...................................... 60
 
Hình 2.3.4-2 Trữ lượng Dầu khí trong các khu vực khai thác dầu khí ở Việt Nam.... 61
 
Hình 2.3.4-3 Dự báo Nhu cầu các sản phẩm từ dầu mỏ ở Việt Nam .......................... 63
 
Hình 2.4.1 Mô hình phương pháp luận kiểm toán năng lượng ................................ 69
 
Hình 2.5.2 Cơ cấu tổ chức mạng lưới Tiết kiệm năng lượng ................................... 92
 
Hình 2.6 Các văn bản pháp lý liên quan đến Tiết kiệm Năng lượng ..................... 98
 
Hình 2.6.1 Phân tích các yếu tố ảnh hượng Khuyến khích TKNL ở Việt Nam ....... 99
 
Hình 3.1
Chiến lược cơ bản để Khuyến khích TKNL ở Việt Nam ...................... 106
 

Hình 3.2
Chiến lược thúc đẩy TKNL ................................................................... 108
 
Hình 3.2.2 Cơ cấu tổ chức mạng lưới TKNL ......................................................... 112
 

6


Danh mục các bảng biểu:
Bảng 1.2.3 Phân loại ngành công nghiệp sản xuất theo ISIC.........................29
 
Bảng 1.2.4 Phân ngành vận tải .......................................................................31
 
Bảng 1.3.2 Chọn Biến số Kinh tế Chủ đạo theo Ngành .................................34
 
Bảng 2.3.4-3 Dự báo Nhu cầu về các sản phẩm từ dầu ở Việt Nam .................62
 
Bảng 2.3.6 Chi phí sản xuất theo nguồn năng lượng tái tạo...........................66
 
Bảng 2.4.1 Kết quả kiểm toán sơ bộ 5 cơ sở công nghiệp và thương mại .....70
Bảng 2.4.2 Kiểm toán chi tiết tại nhà máy Rạng Đông ..................................71
 
Bảng 2.4.3 Kiểm toán chi tiết tại Công ty Dệt vải Công nghiệp Hà Nội .......73
 
Bảng 2.4.4 Kết quả kiểm toán chi tiết 03 cơ sở công nghiệp .........................74
 
Bảng 2.4.5 Kiểm toán năng lượng sơ bộ ở 12 cơ sở Công nghiệp .................75
 
Bảng 2.4.3.1 Ước tính tiêu thụ năng lượng của ngành công nghiệp .................79

 
Bảng 2.4.3.2 Mục tiêu cường độ tiêu thụ năng lượng trong CN xi măng .........82
 
Bảng 2.4.3.3 Ước tính tiêu thụ năng lượng của ngành sản xuất xi măng..........83
 
Bảng 2.4.3.4 Ước tính cường độ tiêu thụ năng lượng công nghiệp thép...........84
 
Bảng 2.4.3.5 Cường độ tiêu thụ năng lượng trong ngành công nghiệp thép.....85
 
Bảng 2.4.3.6 Tiềm năng tiết kiệm năng lượng theo điều tra tại chỗ..................85
 
Bảng 2.5.1 Văn bản pháp lý liên quan đến Tiết kiệm năng lượng .................87
 

 

7


PHẦN MỞ ĐẦU
1

Bối cảnh và lý do chọn đề tài
Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế (GDP) của Việt Nam đến giữa những năm 1990s đạt

bình quân 8 ~ 9% / năm; năm 1997 có chững lại do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng
tài chính tiền tệ châu Á , tốc độ tăng trưởng kinh tế tạm thời giảm xuống 5.8% vào
năm 1998 và 4.8% vào năm 1999, nhưng kể từ năm 2000 trở đi liên tục duy trì tốc độ
khoảng -7-8% năm. Năm 2008, tốc độ tăng trưởng giảm xuống khoảng 5% do ảnh
hưởng của khủng hoảng tài chính thế giới, tốc độ này được dự đoán sẽ phục hồi 78% sau năm 2010 cùng với sự phục hồi của nền kinh tế thế giới. Cùng với sự tăng

trưởng của nền kinh tế, nhu cầu về sử dụng năng lượng cũng tăng cao, trong giai
đoạn 1990-2006, tốc độ tăng trưởng nhu cầu về năng lượng nói chung tăng khoảng
10%/năm, riêng nhu cầu về điện năng luôn tăng cao với tốc độ tăng trung bình 1314%/năm. Hiện tại, Việt Nam là nước xuất khẩu tài nguyên năng lượng, nhưng theo
dự báo, dầu thô sẽ phải nhập khẩu vào năm 2015, than vào năm 2016, và khai thác
thủy điện cơ bản sẽ hoàn thành vào năm 2017, Việt Nam sẽ phải đối mặt với thiếu
hụt nguồn cung năng lượng trong tương lai. Sự thiếu hụt này sẽ ảnh hưởng lớn đến
các doanh nghiệp công nghiệp do nhu cầu năng lượng tăng, nguồn cung trong nước
đã khai thác hết, Việt Nam sẽ phải nhập khẩu năng lượng từ bên ngoài, do vậy Chính
phủ sẽ phải bỏ trợ giá năng lượng, điều này sẽ làm chi phí đầu vào cho sản xuất công
nghiệp gia tăng gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.
Để đối phó với sự cân đối nghiêm trọng cung - cầu về năng lượng chính phủ
đã đưa ra các chiến lược, chính sách và nhiều biện pháp như xây dựng thêm các nhà
máy điện và rà soát lại cơ cấu giá năng lượng, tái cấu trúc cơ cấu ngành năng lượng,
mặt khác đẩy mạnh các chương trình tiết kiệm năng lượng. Việc xây dựng các nhà
máy mới, tái cấu trúc cơ cấu ngành là những giải pháp phức tạp, tốn nhiều thời gian
và chi phí đầu tư. Trong khi đó thực hiện các chương trình tiết kiệm năng lượng, đặc
biệt là xây dựng các chiến lược tiết kiệm năng lượng trong lĩnh vực sản xuất công
nghiệp (thành phần chiếm một tỉ trọng lớn trong cơ cấu tiêu thụ năng lượng của Việt
Nam) là một trong những chiến lược đem lại hiệu quả cao, có chi phí thấp và đem lại
hiệu quả nhanh chóng.
2
Mục đích nghiên cứu.
Tiết kiệm năng lượng ngày nay đã trở thành vấn đề toàn cầu, nó ko chỉ là vấn đề
của riêng một quốc gia nào, hay ngành nào. Một điều cần lưu ý là Tiết kiệm năng
lượng hiện nay không chỉ có khái niệm nguyên bản là hiệu suất kỹ thuật đơn về sử
dụng năng lượng, Tiết kiệm năng lượng theo quan điểm quốc tế hiện nay được lồng
8


Xây dựng chiến lược thúc đẩy tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp

ghép với các vấn đề bảo vệ môi trường, hiệu quả kinh tế (quan điểm 3E). Tại Việt
Nam, ngày 14/4/2006 Chính phủ đã đặt ra mục tiêu tiết kiệm từ 5%-8% nănng
lượng tiêu thụ đến năm 2015.
Các mục tiêu của Nghiên cứu này là đề xuất chương trình, biện pháp chiến lược để
thúc đẩy tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp đạt từ 5% vào năm 2015 và 8%
vào năm 2020.
Các mục tiêu trực tiếp của tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp bao gồm:
• Giảm tiêu thụ năng lượng trong công nghiệp (giảm cường độ năng lượng trong
sản xuất công nghiệp)
• Giảm phát thải khí nhà kính (CO2) do tiêu thụ năng lượng trong công nghiệp ,
• Giảm các chi phí năng lượng sản xuất công nghiệp
Và các mục tiêu sau cùng đạt được qua việc áp dụng Tiết kiệm năng lượng sẽ như
sau:
• An ninh năng lượng,
• Các biện pháp bảo vệ môi trường và
• Tăng cường khả năng cạnh tranh của ngành công nghiệp trong nước.
3

Đối tượng nghiên cứu và Phương pháp luận.
Thực chất vấn đề tiết kiệm năng lượng trong sản xuất, kinh doanh là vấn đề
kinh tế-kỹ thuật, cụ thể ở đây là Kinh tế-Năng lượng, vấn đề kỹ thuật ở đây bao
gồm các khía cạnh về công nghệ hiệu suất cao, dây chuyền sản xuất…, các vấn đề
kỹ thuật được liên hệ với vấn đề kinh tế thông qua Tiết kiệm , Tiết kiệm được thể
hiện ở mặt giá cả, chi phí năng lượng đầu vào, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đứng trên quan điểm vĩ mô, Quản lý nhà nước, Nghiên cứu đã xây dựng một
chiến lược tiết kiệm năng lượng tổng thể như xây dựng các khung pháp lý bắt buộc
đến việc hình thành một thị trường tiết kiệm năng lượng để hỗ trợ các doanh nghiệp
công nghiệp sản xuất sản phẩm tiết kiệm năng lượng hay hỗ trỡ các doanh nghiệp
trong thay đổi, nâng cấp dây chuyền sản xuất cũ kĩ và lạc hậu, phương pháp này

vẫn được sử dụng bởi các nước phát triển dưới dạng “ Cây gậy và củ cà rốt” nghĩa
là bên cạnh việc xây dựng các chế tài bắt buộc thì song song với nó là các biện
pháp hỗ trợ của nhà nước để giúp các đối tượng chịu tác động thực hiện các quy
định trên, các giải pháp của chiến lược sẽ hướng vào các việc sau:
•
Khuyến khích các tổ chức, tư nhân tham gia tích cực, chủ động trong thực
hiện chính sách trong TKNL của Chính phủ. Kinh nghiệm của quốc tế chỉ ra rằng
chỉ có chính sách điều hành không thể thúc đẩy TKNL hiệu quả. Khuyến khích
sáng kiến cá nhân qua các chính sách là rất quan trọng để thúc đẩy TKNL một
cách hiệu quả. Điều kiện hiện tại ở Việt Nam, các oại hình tổ chức kinh tế rất đa
dạng ( nhà nước, cổ phần, TNHH MTV, DN Cổ phần nhà nước chiếm cổ phần chi
9


Xây dựng chiến lược thúc đẩy tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp

phối…). Để thúc đẩy thành công TKNL ở Việt Nam, việc phát triển các chiến
lược thúc đẩy khối doanh nghiệp trên để tạo ra động lực TKNL là cần thiết.
•
Xây dựng nguồn nhân lực cho quản lý năng lượng tại doanh nghiệp nhằm
tăng cường công tác quản lý /giám sát tiêu thụ năng lượng tại các doanh nghiệp
công nghiệp.
Xây dựng, củng cố mạng lưới Trung tâm Tiết kiệm Năng lượng, Dịch vụ năng
lượng (ESCO) để hỗ trợ kỹ thuật doanh nghiệp thực thi tiết kiệm năng lượng.
Để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng của môi trường kinh tế - xã hội, phân tích
các yếu tố môi trường chiến lược theo hai góc độ: đánh giá các yếu tố bên trong
doanh nghiệp và các yếu tố bên ngoài ngành tác động lên hoạt động tiết kiệm năng
lượng trong công nghiệp. Nghiên cứu thực hiện thu thập các tài liệu liên quan đến
tình hình phát triển kinh tế-xã hội, tổng hợp các khung pháp lý và thể chế hiện
hành trong ngành năng lượng, thu thập phân tích một số báo cáo kiểm toán năng

lượng điển hình, tác giả đã lấy ý kiến của các chuyên gia trong nước cung như
quốc tế, qua đó phân tích đánh giá những thuận lợi, khó khăn và đề xuất một số
chương trình chiến lược để thực hiện tiết kiệm năng lượng trong công nghệp.
4

Kết cấu luận văn

Luận văn gồm 3 chương:
Chương I trình bày một số khái niệm và cơ sở lý thuyết về chiến lược , quản
trị chiến lược, và mối quan hệ giữa kinh tế - năng lượng sử dụng trong lập chiến
lược về năng lượng nói chung và tiết kiệm năng lượng nói riêng.
Chương II. Đánh giá môi trường chiến lược, chương này được thực hiện
Thu thập các tài liệu, tóm lược một số yếu tố ben ngoài ảnh hưởng đến TKNL
như Chiến lược, chính sách, quy hoạch đã được chính phủ phê duyệt. Phần này
trình bày các hiện trạng kinh tế xã hội, xu hướng phát triển kinh tế, hiện trạng
cung năng lượng nói chung, môi trường pháp lý tác động đến sử dụng năng
lượng trong công nghiệp của Việt Nam, phân tích đánh giá các khó khăn, tồn tại
của các doanh nghiệp sản xuất, đánh giá năng lực của các cơ quan, tổ chức hỗ có
chức năng trợ doanh nghiệp trong lĩnh vực tiết kiệm năng lượng để phục vụ cho
việc phân tích đánh giá và đề xuất các giải pháp trong tiết kiệm năng lượng trong
công nghiệp ở Chương 3 .
Chương III. Đề xuất chiến lược và các giải pháp thúc đẩy tiết kiệm năng
lượng trong công nghiệp, nghiên cứu đã đề xuất xây dựng 06 giải pháp-chương
trình chiến lược cần thực hiện
Nghiên cứu được thực hiện tập trung vào 3 biện pháp chủ đạo để khuyến khích
thúc đẩy tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp. Phương pháp tiếp cận sử dụng
cả 2 phương pháp Từ trên xuống (Top-down) – đối tượng là cơ quan quản lý nhà
10

Xây dựng chiến lược thúc đẩy tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp

nước với chức năng tạo dựng môi trường khuyến khích thúc đẩy TKNLvà Từ
dưới lến (Bottom up)-Đối tượng là các doanh nghiệp công nghiệp.
Đối với phương pháp Tiếp cận từ dưới lên, tiếp cận từ phía doanh nghiệp,
luận văn cũng đề cập đến giải pháp quản lý sản xuất tại doanh nghiệp để đáp ứng
đòi hỏi của Luật Tiết kiệm năng lượng có hiệu lực vào năm 2011, cùng năm 2011,
Cộng đồng quốc tế sẽ phê chuẩn tiêu chuẩn ISO 50001 về quản lý năng lượng tiết
kiệm trong sản xuất. Điều này đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp xuất khẩu
khi hoạt động trên thị trường Châu Âu, Châu Mỹ.
5

Các đóng góp
Nghiên cứu đã tiến hành phân tích đánh giá ảnh hưởng của môi trường
chiến lược đến tiết kiệm năng lượng, xác định những thuận lợi, khó khăn và cơ hội
trên cơ sở nhận dạng các yếu tố ảnh hưởng của môi trường chiến lược, đề xuất sáu
giải pháp chiến lược để thực hiện tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp bao
gồm:
1 - Thiết lập Hệ thống Quản lý TKNL Quốc gia, đây là giải pháp mang tính
bắt buộc “cây gậy”, ở chương trình này sẽ hình thành thị trường tiết kiệm năng
lượng.
2 - Chương trình đào tạo về quản lý năng lượng TKNL, giải pháp về hỗ trợ
kỹ thuật cho doanh nghiệp
3 - Phát triển tiêu chuẩn hiệu suất và dán nhãn năng lượng, giả pháp này tác
động vào thị trường trang thiết bị hiệu suất cao thông qua việc tác động vào ý thức
người tiêu dụng hay tác động vào phần cầu của thị trường thúc đẩy tiêu thụ sản
phẩm.
4 - Trợ giúp kỹ thuật đối với các nhà sản xuất sản phẩm hiệu suất cao trong
nước
5 - Lập mô hình quản lý năng lượng trong công nghiệp,

6 - Hỗ trợ cải thiện hiệu suất của dây chuyền sản xuất, hỗ trợ kỹ thuật
doanh nghiệp thay đổi dây chuyền sản xuất
Đề tài thực hiện ý tưởng thông qua các kết quả nghiên cứu, tổng hợp các
khảo sát trong nước và kinh nghiệm quốc tế, tiến hành một số hoạt động khảo sát
về sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả trong các lĩnh vực sản xuất công
nghiệp để đề xuất các biện pháp triển khai như xây dựng chương trình nâng cao
nhận thức, đề xuất hình mẫu quản lý về sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả
ở các doanh nghiệp; đề xuất khung pháp lý; Xây dựng các hệ thống hỗ trợ doanh
nghiệp thông qua tăng cường các thể chế giám sát, hệ thống mang lưới hỗ trợ kỹ
thuật cũng như xây đề xuất các biện pháp hỗ trợ thị trường TKNL, nghiên cứu
cung cấp các luận cứ ban đầu cho các nhà lập chính sách hoạch định các hoạt động
sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả trong công nghiệp.
11


Xây dựng chiến lược thúc đẩy tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp

Riêng trên quan điểm của quản trị doanh nghiệp, luận văn đã đề xuất mô
hình quản lý năng lượng thực hiện ở doanh nghiệp sản xuất kết hợp sử dụng mô
hình quản lý chất lượng tổng thể với quản lý năng lượng để thực hiện tiết kiệm
năng lượng ( Chương trình số 5 Chương 3 mục 3.2.5 )

12


CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC VÀ TIẾT KIỆM NĂNG LƯỢNG

1

Xây dựng chiến lược thúc đẩy tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1.1 Chiến lược
a. Định nghĩa
"Chiến lược" là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp "Strategos". Thuật ngữ
này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, từ có ý nghĩa là vai trò của vị tướng trong
quân đội. Sau đó nó phát triển thành "Nghệ thuật của các tướng lĩnh" - nói đến các
kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Trong từ điển tiếng Việt, học giả Đào
Duy Anh đã viết: chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay
nhiều mặt trận. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã
được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến
tranh.
Từ thập kỷ 80 của thế kỷ XX, năm 1980, Quin đã đưa ra định nghĩa có tính
khái quát hơn : "Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính
yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt
chẽ". Sau đó Johnson và Scholesd định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường kinh doanh có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng : "Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu của thị trường và thoả mãn các bên hữu quan". Theo Brace
Henderson "Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát
triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và
đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn".
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn phác thảo hình ảnh tương
lai của cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai
thác. Thuật ngữ chiến lược được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất :
- Xác lập mục tiêu dài hạn.

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện các mục tiêu đó.
b. Các cấp độ chiến lược
Việc định nghĩa chiến lược một cách chính xác còn tuỳ theo các loại hình
chiến lược, cấp độ chiến lược và bản chất tuỳ thuộc quan điểm. Quan điểm chiến
lược quốc tế (toàn cầu), chiến lược cộng đồng vùng (Cộng đồng Châu âu,
2


Xây dựng chiến lược thúc đẩy tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp

ASEAN..), các chiến lược này thể hiện ở các mục tiêu chung của cộng đồng như
vấn đề năng lượng, môi trường, biến đổi khí hậu (Hiệp định thư Kyoto, COP 3…)
Ở cấp vĩ mô quốc gia có chiến lược ngành, đặt ra các mục tiêu, chính sách,
xác định môi trường chung của ngành, các chiến lược cấp công ty thuộc ngành dựa
vào chiến lược này để lập ra các chiến lược công ty.
Ở quan điểm công ty, có ba mức chiến lược cần nhận diện: Chiến lược cấp
công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và các chiến lược chức năng. Chiến lược
cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức. Chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị
trường cụ thể. Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động) là các chiến lược
giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu
nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con
người và các kỹ năng cần thiết.
c. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược
Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản, phương hướng hoạt động cần
đạt tới trong từng thời kỳ, trong các lĩnh vực hoạt động của tổ chức
Chiến lược chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động, khung hoạt động
của cơ quan, tổ chức trong dài hạn và mang tính định hướng.

Chiến lược nói chung được xây dựng dựa trên đánh giá các yếu tố lợi thế của
cơ quan tổ chức, điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng và nguy cơ từ các yếu tố bên
trong và môi trường bên ngoài nhằm chủ động đảm bảo tối ưu khai thác các nguồn
lực, giảm thiểu các tác động có thể xảy ra.
Chiến lược được xây dựng trên cơ sở các lợi thế bên trong và bên ngoài để
đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn
lực.
Chiến lược được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng đến tổ
chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
Chiến lược luôn mang tư tưởng chủ động giành lợi thế dựa trên cơ sở phát
hiện và tận dụng các cơ hội, các lợi thế so sánh của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu
đặt ra.
Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực
hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm các nhà quản
trị viên.
3


Xây dựng chiến lược thúc đẩy tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp

d. Vai trò của chiến lược
Chiến lược đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của cơ quan tổ
chức, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Chiến lược của cơ quan, tổ chức sẽ giúp cho cơ quan đó chủ động nắm bắt
và tận dụng các cơ hội, và đối phó với những nguy cơ và mối đe doạ trong môi
trường hoạt động.
Xây dựng chiến lược góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực của
quốc gia, vùng lãnh thổ hay doanh nghiệp, tăng cường vị thế, đảm bảo cho cơ quan,
tổ chức, doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững.
Xây dựng chiến lược sẽ tạo ra các cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên

cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng
thị trường và phát triển sản phẩm.
1.1.2 Quản trị chiến lược
a. Khái niệm, định nghĩa
Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các
quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi
nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại
đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược, dưới đây là một số
định nghĩa về quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết
định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai.
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác
định hiệu suất dài hạn của một cơ quan, tổ chức.

4


Xây dựng chiến lược thúc đẩy tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp

Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện
và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu
của nó.
b. Một số thuật ngữ cơ bản được sử dụng trong quản trị chiến lược

- Các chiến lược gia (nhà quản trị) : Các chiến lược gia là các cá nhân chịu
trách nhiệm cao nhất đối với sự thành công hay thất bại của tổ chức.
- Những cơ hội, thách thức từ bên ngoài : Đây là một thuật ngữ hết sức quan
trọng của quản trị chiến lược, nó bao gồm hai nửa : cơ hội từ bên ngoài và thách
thức từ bên ngoài, cả hai đều đề cập tới tình hình kinh tế, xã hội và chính trị.; Xu
hướng quốc tế, chính sách điều hành của Chính phủ, môi trường công nghệ, các xu
hướng cạnh tranh và các sự kiện, tất cả có thể đem lại lợi ích to lớn hoặc ngược lại,
những nguy hiểm khôn lường cho tổ chức, doanh nghiệp trong tương lai. Nguyên lý
cốt lõi của quản trị chiến lược vẫn là các Tổ chức/doanh nghiệp cần hoạch định
những chiến lược để chủ động nắm lấy cơ hội, tránh đi hoặc giảm thiểu những ảnh
hưởng của đe dọa do môi trường bên ngoài tạo ra.
- Điểm mạnh và điểm yếu bên trong thể chế (cơ quan tổ chức): Điểm mạnh
và điểm yếu bên trong của các tổ chức có thể kiểm soát thông qua những hoạt động
bên trong của mỗi cơ quan, doanh nghiệp. Mỗi từng bộ phận phải cố gắng theo đuổi
những chiến lược, tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm còn yếu
bên trong các cơ quan, doanh nghiệp.
Mục tiêu dài hạn : Những mục tiêu có thể được coi là những kết quả cụ thể
mà một tổ chức mưu cầu đạt được trong khi theo đuổi những bước công việc cơ bản
của nó. Dài hạn có nghĩa là lớn hơn một năm. Trong những cơ quan, tổ chức lớn,
những mục tiêu dài hạn cần được lập cho toàn doanh nghiệp trong cùng một ngành
cũng như cho từng ngành.
Chiến lược: là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể đạt
được. Chiến lược thực thi có thể là chiến lược mở rộng về mặt địa lý, đa dạng hoá,
đa phương hóa các hoạt động kinh tế như sản xuất các sản phẩm, sát nhập, phát
triển sản phẩm, xâm nhập thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ một lĩnh vực hoạt động.
Mục tiêu thường niên: là các mục tiêu trong ngắn hạn mà tổ chức cần đạt
được nếu muốn đạt tới mục tiêu dài hạn. Mục tiêu thường niên thường xuất hiện ở
các bộ phận quản trị, thị trường, tài chính kế toán, sản phẩm và quá trình tác
nghiệp, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin về thực hiện công việc. Một tập
hợp các mục tiêu thường niên tương ứng đối với mỗi mục tiêu dài hạn. Những mục

5


Xây dựng chiến lược thúc đẩy tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp

tiêu thường niên đặc biệt quan trọng đối với việc thực thi chiến lược, trong khi các
mục tiêu dài hạn thì có vai trò quan trọng trong hoạch định chiến lược. Những mục
tiêu thường niên đưa ra những căn cứ cơ bản cho việc phân bổ nguồn lực.
Chính sách: bao gồm những hướng dẫn, quy định, những phương thức được
lập ra để phụ giúp cho những nỗ lực nhằm đạt tới những mục tiêu đề ra. Những
chính sách còn giúp cho việc đưa ra các quyết định, vạch ra những tình huống sẽ có
thể xảy ra trong trong tương lai. Cũng giống như mục tiêu thường niên, chính sách
rất quan trọng đối với việc thực thi chiến lược, bởi nó chỉ ra những mục tiêu cần đạt
được. Các chính sách cho phép phối kết hợp giữa các bộ phận cũng như trong nội
tại từng bộ phận.
c. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau :
- Tạo lập một viễn cảnh chiến lược, mô tả hình ảnh tương lai của tổ chức,
nêu rõ định hướng của tổ chức? Chính điều này tạo ra các định hướng dài hạn, chỉ
rõ hình ảnh mục tiêu mà tổ chức muốn đạt được.
- Thiết lập các mục tiêu : chuyển hoá viễn cảnh chiến lược thành các kết quả
cụ thể cần phải đạt được.
- Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn.
- Thực thi và điều hành các chiến lược đã lựa chọn một cách có hiệu lực và
hiệu quả.
- Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định
hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm,
các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các và các cơ sở mới.
d. Lợi ích của quản trị chiến lược
Lợi ích của quản trị chiến lược đã được kiểm nghiệm trong nhiều ngành

khác nhau, với nhiều loại công ty với quy mô khác nhau, tuy nhiên để đạt được hiệu
quả, quản trị chiến lược luôn cần ba điểm cơ bản nhất, đó là:
- Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược
- Tập trung vào những mục tiêu có ý nghĩa quan trọng.
- Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường.
e. Ý nghĩa của quản trị chiến lược

6


Xây dựng chiến lược thúc đẩy tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp

Quá trình quản trị chiến lược dựa vào các quan điểm đưa ra và theo dõi một
cách liên tục các sự kiện xảy ra cả trong và ngoài công ty cũng như các xu hướng
để có thể đề ra các thay đổi kịp thời. Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có
thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho
phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt
động.
Về lịch sử, ý nghĩa cơ bản của quản trị chiến lược là giúp đỡ cho các tổ
chức, nhà quản trị tạo ra được các chiến lược tốt hơn thông qua việc vận dụng một
cách bài bản hơn, hợp lý hơn và tiếp cận tốt hơn đối với những sự lựa chọn chiến
lược. Tuy nhiên những nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng đóng góp của quản trị chiến
lược vào quá trình thực hiện quan trọng hơn nhiều so với sự đóng góp trong việc ra
các quyết định hay các văn bản đơn lẻ. Vì lẽ đó, lợi ích quan trọng nhất mà quản trị
chiến lược đem lại chính là sự hiểu thấu đáo, và kế đó là sự cam kết thực hiện.
Lợi ích do quá trình quản trị chiến lược đem lại mà chúng ta có thể nhận
thấy ở đây có thể chia ra làm hai loại : lợi ích tính thành tiền và lợi ích không tính
được thành tiền.
- Lợi ích thành tiền: Việc vận dụng quản trị chiến lược đã đem lại cho các tổ
chức (công ty/doanh nghiệp ) thành công hơn, có tầm nhìn xa hơn trong tương lai,

đó là việc đoán trước được những xu hướng chứ không chỉ đơn thuần là những sự
việc xảy ra trong ngắn hạn. Và thành quả thu được dễ nhận thấy chính là những con
số về lợi ích (Giá trị mục tiêu, doanh thu và lợi nhuận, thị phần và mức độ gia
tăng về giá trị cổ phiếu công ty trên thị trường chứng khoán).
- Lợi ích không thành tiền : Ngoài những lợi ích tính được bằng tiền còn có
những lợi ích vô hình, không đo được bằng tiền nhưng vô cùng quan trọng và nó
mang tính chất sống còn với doanh nghiệp như sự nhạy cảm đối với những thay đổi
của môi trường, sự am hiểu hơn về chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Quản trị
chiến lược làm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ bởi lẽ nó khuyến
khích sự trao đổi giữa các nhà quản lý ở các ngành chức năng, tại mọi bộ phận, các
cấp chức năng. Nó giúp cho các nhà quản lý cũng doanh nghiệp có cái nhìn dài hạn,
hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có sự sửa đổi chiến lược.
f. Các mô hình quản trị chiến lược
Mô hình quản trị chiến lược của F.David được chấp nhận sử dụng rộng rãi
như đã trình bày ở trên. Mô hình này cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương
pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Mối quan hệ giữa
7


Xây dựng chiến lược thúc đẩy tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp

các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược được biểu diễn trong hình
sau:
Mô hình quản trị chiến lược của F.David (Nguồn "Giáo trình QTCL" - PGS.TS
Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm - Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân.)
Thực hiện đánh giá
bên ngoài, chỉ ra cơ
hội và thách thức
Nêu ra
nhiệm vụ

hiện tại,
mục tiêu
và chiến
lược

Đặt ra mục
tiêu dài hạn

Xem xét
lại
nhiệm
vụ của
tổ chức

Đặt ra mục
tiêu thường
niên

Phân bổ
nguồn lực

Lựa chọn
chiến lược để
theo đuổi

Đo lường và
đánh giá
mức độ thực
hiện

Chính sách
bộ phận

HOẠCH ĐỊNH

THỰC THI

ĐÁNH GIÁ

CHIẾN LƯỢC

CHIẾN LƯỢC

CHIẾN LƯỢC

1.1.3 Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia ra làm 3 giai đoạn chủ
yếu là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
a. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của
công ty, xây dựng những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường
bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn
trong số những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hoạch định chiến lược của
quản trị chiến lược còn được gọi là "lập kế hoạch chiến lược".
Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm
vụ của tổ chức cần thu hút được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch
định cấp cao mà còn là sự quan tâm của những người thực hiện.
Giai đoạn hoạch định được tiến hành qua các bước công việc sau :
8

Xây dựng chiến lược thúc đẩy tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp

- Chức năng, nhiệm vụ: Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của tổ
chức.
- Đánh giá môi trường bên ngoài: chỉ ra vai trò,bản chất của việc đánh giá
môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá.
- Đánh giá môi trường nội bộ: bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh
giá các mặt hoạt động chính của công ty.
- Phân tích và lựa chọn chiến lược: sử dụng các mô hình, kết hợp đánh giá
định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty.
b. Thực thi chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược không dừng lại khi công ty đã đề ra được chiến
lược để theo đuổi. Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của
quản trị chiến lược. Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục
tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực.
Có hai bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược :
- Đề ra quyết định quản trị: là đề ra các mục tiêu thường niên, chính sách,
phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng nhận thức (văn hoá công ty, văn
hóa cộng đồng..) đối với mục tiêu đặt ra.
- Triển khai chiến lược trong lĩnh vực tài chính, nghiên cứu phát triển

là đề

ra các quy định, các chính sách trong lĩnh vực, nghiên cứu hệ thống thông tin, xây
dựng các công cụ tài chính…
Trong bước công việc đề ra các quyết định quản trị, công ty sẽ đề ra các mục
tiêu thường niên, hoạch định những chính sách cần thiết để thực hiện những mục
tiêu thường niên đó. Cũng nhằm đạt được tới sự thành công trong các mục tiêu
thường niên, đòi tổ chức phải có được các chính sách, quy định về việc phân bổ các

nguồn lực và điều chỉnh cấu trúc cho phù hợp với chiến lược.
c. Đánh giá chiến lược
Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Những
nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động nên
mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi và cần điều chỉnh cho phù hợp khi thực hiện
trong tương lai. Có ba hoạt động chính trong việc đánh giá chiến lược là :

9


Xây dựng chiến lược thúc đẩy tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp

- Xem xét lại chiến lược: là việc xem xét lại những nhân tố bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện
tại.
- Đánh giá lại chiến lược: là đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức trong
thực tế.
- Thực hiện những hiệu chỉnh, sửa đổi cần thiết: dựa vào kết quả của hai
bước trên, tiến hành điều chỉnh sửa đổi cần thiết.
Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trường mà
doanh nghiệp hoạt động trong đó.
Quá trình quản trị chiến lược có kết quả cuối cùng là các quyết định, mà các
quyết định đó đem lại những ảnh hưởng lâu dài và mạnh mẽ đối với tổ chức.
Đánh giá chiến lược thực sự cần thiết cho mọi loại cơ quan, tổ chức. Quá
trình này cần được thực hiện thường xuyên, liên tục trong suốt cả qúa trình thực
hiện, không chỉ thực hiện cuối mỗi giai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh. Quá trình
liên tục đánh giá sẽ giúp cho việc so sánh mức độ thực hiện và quản lý một cách
hiệu quả và dễ dàng hơn.
d. Các cấp quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một ngành,

một doanh nghiệp. Cấp quản trị chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ
chức có nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lược riêng của mình, và nhằm đảm
bảo góp phần thực hiện chiến lược tổng quát ngành. Tuy nhiên, có thể chia quản trị
chiến lược theo các cấp sau:
- Cấp ngành: là cấp xây dựng chiến lược tổng thể cho một ngành kinh tế,
chiến lược cấp ngành sẽ đặt ra các mục tiêu tổng thể cho các doanh nghiệp trong
ngành, phải chỉ ra được các xu hướng phát triển, các lợi thế, tiểm năng cũng như
các rủi ro,các mục tiêu kinh tế... Đề ra định hướng cho các đơn vị cấp thấp hơn như
(Tập đoàn, Tổng công ty, công ty…)
- Cấp cơ sở : Cấp này còn gọi là SBU - Đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến
lược cấp cơ sở xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn thành các chức năng và
nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung ngành/công ty

10


Xây dựng chiến lược thúc đẩy tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp

trong phạm vi nó đảm trách. Chiến lược cấp cơ sở cũng cần đề ra đối với các đơn vị
kinh doanh đơn ngành

và đối với mỗi cơ sở trong kinh doanh đa ngành.

- Cấp chức năng: Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp ngành và
chiến lược cấp kinh doanh. Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức
năng và lĩnh vự quản trị. Nó dựa trên tổ hợp các chiến lược đã đề ra ở cấp đơn vị.
Đối với doanh nghiệp, chiến lược marketing là cốt lõi của chiến lược cấp cơ sở kinh
doanh, giữ vai trò liên kết cùng với các chiến lược cấp chức năng khác. Đối với
doanh nghiệp thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển lại có thể là vấn đề
quan trọng nhất cần giải quyết. Một chiến lược cấp cơ sở cần phù hợp với chiến

lược cấp doanh nghiệp, hài hoà với các chiến lược cấp cơ sở khác của doanh
nghiệp.
1.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.2.1 Phân tích môi trường chiến lược: xác định cơ hội và nguy cơ
Mục đích của việc phân tích môi trường chiến lược là nhằm tìm kiếm cơ hội
và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho một doanh nghiệp hoặc một tổ chức.
Một cách chung nhất, phân tích môi trường kinh doanh là quá trình mà các nhà
chiến lược tiến hành kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi
trường kinh tế, môi trường văn hoá - xã hội, môi trường công nghệ, nhà cung ứng,
nhà phân phối...) và xác định các cơ hội hoặc các đe doạ đối với doanh nghiệp của
họ
a. Phân tích môi trường vĩ mô
+ Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến chiến
lược và thành công của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh
nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối
đoái và tỷ lệ làm phát.
+ Môi trường công nghệ
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của
các lĩnh vực, ngành cũng như của nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã
chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực,

11


Xây dựng chiến lược thúc đẩy tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp

nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện
hơn.
Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng đến chu kỳ sống của một

sản phẩm hoặc một dịch vụ. Hơn nữa, sự thay đổi công nghệ cũng ảnh hưởng đến
phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người lao
động. Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi
cùng những đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
+ Môi trường văn hoá - xã hội
Trong chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn
nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống
mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất.
+

Môi trường tự nhiên

Các nhà chiến lược thường có quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái.
Đe doạ của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi được các doanh
nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn thận.
+ Môi trường chính phủ, chính trị và luật pháp
Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp
theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi
ro thật sự cho doanh nghiệp. Chúng thườmg bao gồm:
- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế.
- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là
sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ
sở để kinh doanh ổn định. Chẳng hạn là Luật Tiết kiệm năng lượng, luật bảo vệ môi
trường là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến.
- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể tạo ra cơ hội cũng lại vừa
có thể là những phanh hãm phát triển sản xuất.
- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất
nghiệp cũng là điều mà doanh nghiệp cần tính đến.
+ Môi trường toàn cầu
Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi

doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến.

12


Xây dựng chiến lược thúc đẩy tiết kiệm năng lượng trong công nghiệp

Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế giới là "ngôi
nhà chung". Trong bối cảnh đó môi trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của
môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp. Cũng giống như các môi trường đã
phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và
các đe doạ. Cụ thể luận văn sẽ đề cập đến Tiêu chuẩn quốc tế ISO 50001 Tiêu
chuẩn về Quản lý năng lượng, tiêu chuẩn này sẽ như ISO 9000 và ISO 14000 sẽ
ảnh hưởng đến các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp trong tương lai
b. Phân tích môi trường ngành
Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh
nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay
thế được nhau. Những vật giống nhau này là những sản phẩm hoặc dịch vụ cùng
thoả mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau.
Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực
cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe doạ đối với
doanh nghiệp của họ.
Có một mô hình phân tích 5 lực lượng được Micheal Porter xây dựng giúp
các nhà chiến lược trong sự phân tích này. Đó là : đối thủ cạnh tranh hiện tại, những
người muốn nhập ngành (cạnh tranh tiềm tàng) nhà cung ứng, người mua, sản phẩm
thay thế.
+ Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm
các nội dung chủ yếu như cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các
hàng rào lối ra.

Cơ cấu cạnh tranh ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm
của doanh nghiệp trong sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có các ứng dụng
khác nhau cho cạnh tranh. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân tán
tới ngành sản xuất tập trung.
Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính quyết
liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp cơ
hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để
các doanh nghiệp giữ thị phần đã chiếm lĩnh.

13