Một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ kim cương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VƯƠNG THỊ BẠCH MAI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ
KIM CƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VƯƠNG THỊ BẠCH MAI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ
KIM CƯƠNG

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN THẾ HOÀNG

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Một số giải pháp thúc đẩy động
lực làm việc của nhân viên Công ty cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Kim
Cương” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS. Trần Thế
Hoàng. Các số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính
trung thực của đề tài nghiên cứu này.
TP. Hồ Chí Minh, ngày… tháng … năm …
Tác giả luận văn

Vương Thị Bạch Mai


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài. ................................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: .................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu: ................................................................................... 3
5. Ý nghĩa thực tiễn .................................................................................................. 3
6. Kết cấu luận văn ................................................................................................... 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ......................................................................... 4
1.1 Khái niệm về động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp ............ 4
1.2 Các cơ sở lý thuyết ............................................................................................. 5
1.2.1 Thuyết nhu cầu cầu Maslow (1943) .................................................................. 5
1.2.2 Thuyết E.R.G của Alderfer (1972) .................................................................... 7
1.2.3 Lý thuyết hai yếu tố của Herzbeg ..................................................................... 7
1.2.4 Lý thuyết mong đợi của Victor. H. Vroom. ...................................................... 9
1.2.5 Thuyết công bằng của Adams (1963) ............................................................. 10
1.3 Mô hình nghiên cứu ......................................................................................... 11
1.3.1 Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987) ..................... 11
1.3.2 Các nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố của Kovach. ........................ 12
1.3.2.1 Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama) của Bùi Thị Minh Thu


và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) .............................................................................. 12
1.3.2.2 Nghiên cứu tìm hiểu về niềm tin ở tổ chức tác động đến động cơ và kết quả
làm việc của nhân viên khối văn phòng ở Việt Nam của Nguyễn Thị Phương Dung
(2014). ....................................................................................................................... 13
1.3.2.3 Nghiên cứu tìm hiểu về các yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên
tại công ty dịch vụ công ích Quận 10, TP.HCM của Nguyễn Thị Thu Trang (2013).
................................................................................................................................... 13
1.3.3 Mô hình đề xuất .............................................................................................. 14
1.3.4 Phát biểu các giả thiết nghiên cứu................................................................... 19
1.3.5 Thiết kế bảng câu hỏi ...................................................................................... 20
1.3.5.1 Thông tin các phát biểu của người khảo sát: ................................................ 20
1.3.5.2 Thông tin cá nhân: ........................................................................................ 20
1.3.6 Mẫu nghiên cứu ............................................................................................... 20
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ
KIM CƯƠNG ......................................................................................................... 22
2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty ..................................................................... 22
2.1.1 Giới thiệu chung .............................................................................................. 22
2.1.2 Các sứ mệnh của công ty Kim Cương ............................................................ 22
2.1.3 Cơ cấu tổ chức ................................................................................................. 23
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Kim Cương từ 2013 đến 2015................. 26
2.1.5 Tình hình nhân sự tại Công ty Kim Cương ..................................................... 27
2.2 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
công ty Kim Cương. ............................................................................................... 29
2.2.1 Yếu tố đặc điểm công việc .............................................................................. 29
2.2.2 Yếu tố thu nhập và phúc lợi ............................................................................ 30
2.2.3 Yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển ................................................................. 31
2.2.4 Yếu tố điều kiện làm việc................................................................................ 32
2.2.5 Yếu tố phong cách lãnh đạo ............................................................................ 33


2.2.6 Yếu tố đồng nghiệp ......................................................................................... 34
2.2.7 Yếu tố thương hiệu, văn hóa công ty .............................................................. 34
2.3 Trình bày phương pháp phân tích thông tin và kết quả nghiên cứu .......... 35
2.3.1 Thống kê mô tả................................................................................................ 35
2.3.2 Kiểm định đánh giá thang đo .......................................................................... 38
2.3.2.1 Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho biến độc lập và biến phụ thuộc
................................................................................................................................... 38
2.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập và biến phụ thuộc ........ 39
2.3.2.3 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh ..................................................................... 41
2.3.2.4 Kiểm định sự phù hợp của mô hình .............................................................. 43
2.4 Kiểm định giả thuyết....................................................................................... 45
2.5 Phân tích ảnh hưởng của các biến định tính lên mức độ động viên nhân
viên ........................................................................................................................... 46

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI
DỊCH VỤ KIM CƯƠNG ....................................................................................... 49
3.1 Mục tiêu phát triển của công ty và cơ sở xây dựng giải pháp ..................... 49
3.2 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên công ty Kim Cương 50
3.2.1 Giải pháp cho yếu tố thu nhập và phúc lợi...................................................... 50
3.2.2 Giải pháp cho yếu tố cơ hội đào tạo và phát triển ........................................... 52
3.2.3 Giải pháp cho yếu tố phong cách lãnh đạo ..................................................... 53
3.2.4 Giải pháp cho yếu tố điều kiện làm việc ......................................................... 54
3.2.5 Giải pháp cho yếu tố đồng nghiệp .................................................................. 55
3.2.6 Giải pháp cho yếu tố đặc điểm công việc ....................................................... 56
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 58
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt/
Ký hiệu

Nội dung

BKS

Ban kiểm soát

ĐHĐCĐ

Đại hội đồng cổ đông

HĐQT

Hội đồng quản trị

THPT

Trung học phổ thông


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Thang đo thành phần đặc điểm công việc ............................................... 15
Bảng 1.2: Thang đo thành phần thu nhập và phúc lợi ............................................. 15
Bảng 1.3: Thang đo thành phần cơ hội đào tạo và phát triển................................... 16
Bảng 1.4: Thang đo thành phần điều kiện làm việc ................................................. 16
Bảng 1.5: Thang đo thành phần phong cách lãnh đạo ............................................. 17
Bảng 1.6: Thang đo thành phần đồng nghiệp .......................................................... 17
Bảng 1.7: Thang đo thành phần thương hiệu, văn hóa công ty ............................... 18
Bảng 1.8: Thang đo thành phần đánh giá chung………………………………….. 18
Bảng 2.1: Tình hình nghỉ việc của nhân viên công ty Kim Cương 2011 – 2015 .... 28
Bảng 2.2: Chi phí sử dụng lao động của công ty từ 2013 – 2015… ........ …………31
Bảng 2.3: Chi phí đào tạo của công ty từ 2013 – 2015 ........ ………………………32
Bảng 2.4: Thống kê mô tả các biến phân tích hồi quy ............................................ .48
Bảng 2.5: Bảng kết quả kiểm định giả thuyết……………… ......... ……..………...46


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu Maslow ............................................................ 5
Hình 1.2: Thuyết 2 nhân tố của Herzberg……………………………………… . ….9
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất .................................................................... 19

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức ......................................................................................... ..23
Hình 2.2: Biểu đồ các tỷ số về lợi nhuận 2013 - 2015 ........................................... ..26
Hình 2.3: Biểu đồ về cơ cấu vốn 2013 - 2015 ....................................................... ..27
Hình 2.4: Tình hình nhân sự của Công ty Kim Cương từ 2011 – 2015………....... 28
Hình 2.5: Biểu đồ giới tính..................................................................................... ..35
Hình 2.6: Biểu đồ độ tuổi ......................................................................................... 36
Hình 2.7: Biểu đồ học vấn........................................................................................ 36
Hình 2.8: Biểu đồ chức vụ ....................................................................................... 37
Hình 2.9: Biểu đồ thời gian công tác ....................................................................... 37
Hình 2.10: Biểu đồ thu nhập .................................................................................... 38
Hình 2.11: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh…………………….……………… ... .42


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và xu
thế toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường
kinh doanh ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt. Và những yếu tố cạnh tranh
truyền thống như: vốn, nguyên vật liệu, công nghệ… đã trở nên không còn hiệu
quả, mà thay vào đó là một yếu tố mới mang tính quyết định để dành lại vị thế cạnh
tranh và giúp công ty tồn tại, phát triển mạnh mẽ đó chính là yếu tố con người.
Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy hết sức mạnh của nguồn nhân lực
trong một công ty. Bởi vì nhân sự là nhân tố tạo ra vốn và đề xuất ra những ý tưởng
mới… nhằm nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc xây
dựng một đội ngũ nhân viên làm việc nhiệt tình, tận tâm và có năng lực làm việc là
một việc hết sức phức tạp và tốn kém nhiều thời gian cũng như tâm sức. Thực tế
cho thấy, khi người lao động có động lực làm việc họ sẽ say mê tìm tòi và sáng tạo
trong công việc, họ sẽ sử dụng mọi khả năng của mình để hoàn thành công việc một

cách xuất sắc từ đó giúp doanh nghiệp thành công hơn. Như vậy, nếu muốn đạt
được các mục tiêu của doanh nghiệp mình thì các nhà quản trị cần phải có những
chính sách, giải pháp đáp ứng nhu cầu của người lao động, tạo ra động lực để thúc
đẩy tinh thần làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại Dịch vụ Kim Cương là một trong
những doanh nghiệp còn non trẻ trong ngành bao bì cũng gặp phải không ít khó
khăn khi phải cạnh tranh ngày càng gay gắt về chi phí và chất lượng sản phẩm với
các doanh nghiệp khác. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Kim
Cương không ổn định, cụ thể: Năm 2013: lãi 2,3 tỷ đồng; Năm 2014: lỗ 2,7 tỷ đồng
và năm 2015: lãi 3 tỷ đồng. Bên cạnh đó, Công ty chưa xây dựng được đội ngũ
nhân viên làm việc tận tâm và hiệu quả. Trong khi đó, Ban Tổng Giám Đốc công ty
lại chưa có những giải pháp hiệu quả để động viên nhân viên vượt qua giai đoạn đầu
khó khăn, dẫn đến mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ngày càng sụt
giảm, từ đó năng suất của người lao động cũng giảm theo. Cụ thể, tại Kim Cương


2

tồn tại nhiều trường hợp nhân viên mới vào làm chuyển công tác sang công ty khác,
một số trường hợp xin thôi việc do công việc không phù hợp…Điều này là một trăn
trở rất lớn và khó khăn cho Ban Tổng Giám Đốc công ty Kim Cương hiện nay. Họ
luôn bận tâm câu hỏi rằng họ đã thực sự hiểu rõ về người lao động chưa, biết tường
tận các yếu tố ảnh hưởng đến việc động viên và đâu là những biện pháp khuyến
khích nhân viên hiệu quả nhất…
Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả chọn đề tài: “MỘT SỐ GIẢI PHÁP
THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ KIM CƯƠNG” làm đề tài
nghiên cứu của mình, với mong muốn giúp cho Ban Tổng Giám Đốc công ty Kim
Cương trong công tác thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên mình nhằm phát
huy được năng suất làm việc cao nhất và phục vụ cho chiến lược phát triển lâu dài

của công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tập trung vào các nội dung sau:
- Xác định thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại công ty Kim
Cương
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong
công ty Kim Cương.
- Phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tại Công ty Kim Cương.
- Đề xuất, kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ động viên, thúc
đẩy động lực làm việc của nhân viên công ty Kim Cương.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên công ty Kim Cương.
Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại công ty Kim Cương.
Phạm vi nghiên cứu: luận văn này được tập trung nghiên cứu và thực hiện tại
công ty Kim Cương. Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng


3

01/2016 đến tháng 06/2016.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu
chính thức:
- Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính với kỹ
thuật thảo luận nhóm qua đó hiệu chỉnh và bổ sung các biến quan sát nhằm hoàn
thiện bảng phỏng vấn chính thức.
- Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp định lượng với
kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi. Sau đó tác giả tiến hành thu thập và

phân tích dữ liệu khảo sát thông qua phần mềm SPSS.
Tác giả kết hợp phân tích định tính và phân tích định lượng để đánh giá tình
trạng động lực làm việc của nhân viên tại công ty Kim Cương, từ đó đề xuất ra các
giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên công ty Kim Cương.
5. Ý nghĩa thực tiễn
Các thông tin về các yếu tố động viên nhân viên (ngành sản xuất bao bì nói
chung và tại công ty Kim Cương nói riêng) giúp doanh nghiệp có chính sách động
viên kịp thời, tạo cho nhân viên làm việc một cách hăng hái và nhiệt tình nhất.
Nghiên cứu này cũng sẽ là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành quản trị
nhân sự, quản trị kinh doanh và những ai muốn nghiên cứu sâu các yếu tố động viên
nhân viên.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài lời mở đầu trình bày những vấn đề liên quan đến mục tiêu, phạm vi và
phương pháp nghiên cứu, thì luận văn được bố cục gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về động viên nhân viên trong doanh nghiệp.
- Chương 2: Phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên công ty
Cổ phần Sản xuất Thương mại Dịch vụ Kim Cương.
- Chương 3: Một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại
công ty cổ phần Sản xuất Thương mại Dịch vụ Kim Cương.


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm về động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp
Hoạt động của con người là hoạt động có mục tiêu, do đó các nhà quản trị
luôn cố gắng tìm ra câu trả lời cho câu hỏi tại sao con người lại làm việc. Để trả lời
được câu hỏi này các nhà quản trị cần phải hiểu rõ khái niệm động lực là gì và làm
cách nào để tạo ra động lực cho người lao động. Hiện tại có rất nhiều khái niệm về

động lực:
- Động lực là “sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nổ lực để hướng đến mục
tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả
năng của họ” (Robbins, 1988).
- Động viên theo định nghĩa Gail Carr 2005 mô tả động lực làm việc hay sự
động viên trong công việc là một sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền tảng cơ bản
các nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân mà điều đó dẫn
dắt người lao động làm việc để đạt được mục tiêu.
- Động lực thúc đẩy là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn
hoặc mục tiêu nhất định, còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn
được đáp ứng. Như vậy, động lực thúc đẩy hàm ý xu thế hướng tới một kết quả
mong muốn, còn sự thỏa mãn là kết quả thực hiện được một cách hoàn hảo (Trần
Kim Dung và Lan Vy, 2011).
Như vậy, có thể rút ra rằng động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện
của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực của bản thân để đạt được các mục đích
hay một kết quả cụ thể (nói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý do khiến
con người hành động). Động lực cũng chịu ảnh hưởng từ nhiều nhân tố, các nhân tố
này luôn thay đổi và khó nắm bắt. Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con
người. Khi con người ở những vị trí, những đặc điểm tính cách khác nhau sẽ có
những mục tiêu và động lực khác nhau. Và động lực nó cũng có thể thay đổi tùy
theo các yếu tố khách quan, do đó tại mỗi thời điểm khác nhau động lực của con


5

người cũng sẽ khác nhau. Chính vì những lí do nêu trên nên động lực của mỗi người
là khác nhau và thay đổi theo thời gian. Do vậy các nhà quản trị cần có những cách
tác động khác nhau đến mỗi lao động nhằm tạo ra động lực lao động cho người lao
động trong chính doanh nghiệp mình.
1.2 Các cơ sở lý thuyết

1.2.1 Thuyết nhu cầu cầu Maslow (1943)
Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc
nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Theo ông, nhu cầu tự
nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ đáy lên tới đỉnh,
phản ánh mức độ cơ bản của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là
một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Ông sắp xếp các nhu cầu theo một
hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa
mãn trước khi xuất hiện nhu cầu ở mức độ cao hơn. Những nhu cầu này thúc đẩy
con người thực hiện những công việc nhất định để các nhu cầu được đáp ứng. Theo
tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc như sau:

Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu Maslow
(Nguồn:Organization Behavior, 2007) [29]
- Nhu cầu sinh lý: bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp
cho con người tồn tại và duy trì cuộc sống như: ăn, mặc, ở, đi lại, và một số nhu cầu


6

cơ bản khác. Tại doanh nghiệp, nhu cầu cơ bản này có thể được đáp ứng thông qua
việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữ ca miễn phí
hoặc đảm bảo các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua,
thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến…
- Nhu cầu an toàn: là các nhu cầu đảm bảo cuộc sống an toàn, an ninh,
không bị đe dọa hay mối nguy hiểm nào về tính mạng, công việc…để đảm bảo cuộc
sống lâu dài của con người. Để đáp ứng nhu cầu này cho người lao động, doanh
nghiệp phải đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc của người lao
động được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên.
- Nhu cầu xã hội: bao gồm nhu cầu giao tiếp, nói chuyện với người khác để
được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác, nhu cầu được chia

sẻ yêu thương…Để đáp ứng nhu cầu này thì người lao động cần được tạo điều kiện
làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến
khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển của tổ chức…hoặc tổ
chức các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi chung các trò chơi tập thể.
- Nhu cầu được tôn trọng: đây là mong muốn của con người khi nhận được
sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản
thân là một mắt xích không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Khi
được người khác tôn trọng cá nhân sẽ tìm mọi cách để làm tốt công việc được giao.
Do đó, doanh nghiệp cần phải tôn trọng người lao động về nhân cách, phẩm chất.
Bên cạnh được trả tiền lương hay thu nhập thỏa đáng thì người lao động cũng muốn
được tôn trọng các giá trị của con người. Tổ chức cần có những chính sách khen
ngợi, tôn vinh sự thành công của cá nhân một cách phổ biến và rộng rãi. Đồng thời,
người lao động cũng cần được cung cấp những thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự
vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
- Nhu cầu hoàn thiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng
tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể chất và trí tuệ. Để đáp ứng nhu cầu
này, tổ chức cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, đồng thời
tạo ra những cơ hội để đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho người lao động.


7

Nhu cầu con người phát triển từ thấp đến cao và tác động đến hành vi của
người lao động. Do đó, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được
cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động là gì, từ đó có các biện pháp thích hợp
để thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để giúp người lao động làm việc hăng hái và
hiệu quả hơn và đảm bảo được các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
1.2.2 Thuyết E.R.G của Alderfer (1972)
Năm 1972, sau khi phân tích những mặt hạn chế về tính thực tiễn của thuyết
phân cấp các nhu cầu của Maslow, giáo sư Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại

nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng hành động của
con người bắt nguồn từ ba nhu cầu cơ bản sau:
- Nhu cầu tồn tại: là những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của
con người. Nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an
toàn của Maslow.
- Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về quan hệ tương tác giữa các cá nhân.
Nhu cầu này bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng)
của Maslow.
- Nhu cầu phát triển: là những đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát
triển cá nhân. Nhu cầu nảy bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự
trọng (tự trọng và tôn trọng người khác) của Maslow.
Điều khác biệt ở học thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc
theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như
quan điểm của A. Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào
đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của
mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con
người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát
triển. Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với
nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.
1.2.3 Lý thuyết hai yếu tố của Herzbeg
Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg khởi


8

xướng năm 1959, để xây dựng học thuyết này ông đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân
viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên
lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối
ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng Herzberg lại cho rằng đối
nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với

thỏa mãn là không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn. Học thuyết này dựa trên
cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố. Trong đó
có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao
gồm cả hai mặt trên tùy thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được áp dụng
như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố. Học thuyết này được phân ra làm
hai yếu tố có tác dụng tạo ra động lực là:
- Nhóm yếu tố động viên: đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành
đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và
chức năng lao động sự thăng tiến. Đây chính là những yếu tố liên quan đến tính chất
công việc, nội dung công việc và những phần thưởng. Đặc điểm của nhóm này là
nếu được giải quyết tốt sẽ tạo sự thỏa mãn, từ đó tạo động lực cho người lao động
làm việc tích cực hơn nhưng nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra tình trạng không thỏa
mãn chứ chưa hẳn là bất mãn.
- Nhóm yếu tố duy trì: đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của
người lao động, các chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự
hướng dẫn công việc, các mối quan hệ với con người, các điều kiện làm việc….
những yếu tố liên quan đến quan hệ giữa cá nhân và tổ chức, bối cảnh làm việc hoặc
phạm vi công việc. Những yếu tố duy trì này chỉ có tác dụng tạo nên trạng thái tốt
nhưng chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Khi những yếu tố này
không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra
tình trạng không bất mãn chứ chưa hẳn là thỏa mãn, có tác dụng ngăn ngừa sự
không thỏa mãn đối với công việc của người lao động vì đôi khí các cá nhân lại
xem đó là điều tất nhiên phải có.


9

Ảnh hưởng của các nhân tố được tóm tắt như sau:

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net)
Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà
quản trị trên hai phương diện sau:
- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự bất mãn. Do đó, các nhà quản lý không thể mong đợi có được sự thỏa mãn của
người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
- Muốn thực sự động viên được nhân viên đòi hỏi nhà quản lý phải giải quyết
thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm yếu tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú
trọng một nhóm nào cả.
1.2.4 Lý thuyết mong đợi của Victor. H. Vroom.
Thuyết mong đợi được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, khác với
Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập
trung vào kết quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không
nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của
con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khi con người làm việc với
một niềm tin vào giá trị mục tiêu mà họ thực hiện và kỳ vọng về khả năng của bản
thân sẽ giúp họ đạt được mục tiêu đó, họ sẽ phấn chấn hơn và kết quả công việc
thường sẽ khả quan hơn. Victor Vroom cho rằng người lao động thường kỳ vọng
vào những vấn đề sau:
- Được làm những công việc phù hợp với khả năng của mình.
- Được nhận những phần thưởng hấp dẫn sau khi hoàn thành công việc.
- Nhà quản trị thực hiện những cam kết về phần thưởng đối với người lao
động.


10

Có thể khái quát lý thuyết này theo công thức sau:
Động cơ thúc đẩy = Mức say mê x Kỳ vọng đạt được x Sự cam kết.
- Mức say mê: giá trị hấp dẫn của phần thưởng đối vối người thực hiện công

việc.
- Kỳ vọng đạt được: nhiệm vụ khả thi đối với người thực hiện và họ kỷ vọng
sẽ hoàn thành được.
- Sự cam kết của nhà quản trị: chắc chắn sẽ trao phần thưởng cho người đã
hoàn thành nhiệm vụ.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có
động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người
lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong
muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động
với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng
nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và
phần thưởng như kỳ vọng. Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ
tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự
tưởng thưởng của công ty. Nhân viên không tự dưng làm việc xuất sắc hơn nếu chỉ
tăng lương cao hơn.
1.2.5 Thuyết công bằng của Adams (1963)
Theo thuyết này, John Stacey Adams cho rằng nếu trong tổ chức tạo được sự
công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và
làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ
chức. Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những
gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó,
mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào
hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó… Trong những trường hợp nghiêm trọng,
họ có thể có những hành động phá rối hay “rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới.
Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý
cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ


11

chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng
chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì
mục tiêu chung của tổ chức. Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống
hiến và hưởng thụ. Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn
trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có
tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng
dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh
bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của
mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền
lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự
công nhận hay thăng tiến…
Ứng dụng thuyết này vào thực tế, nhà quản trị cần lưu ý, khi phải đối mặt với
sự không công bằng, ban đầu người lao động có thể không hài lòng nhưng vẫn chấp
nhận, chịu đựng, nhưng về lâu dài họ sẽ phản ứng để tìm lại sự công bằng cho mình.
Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn quan tâm đến nhận thức của người lao động
về sự công bằng trong tổ chức, không để sự phản ứng xảy ra mới giải quyết hậu
quả.
1.3 Mô hình nghiên cứu
1.3.1 Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987)
Năm 1946, Foreman Facts (viện quan hệ lao động New York) đã nghiên cứu
đưa ra mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên trên các đối tượng
nhân viên ngành công nghiệp gồm các yếu tố. Sau đó, mô hình này được phổ biến
rộng rãi và được nhiều nhà nghiên cứu, nhiều tổ chức ứng dụng nghiên cứu ở nhiều
ngành công nghiệp khác nhau, trong đó có Kennett S.Kovach. Năm 1987, Kovach
đã bổ sung và đưa ra mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên như sau:
(1) Công việc thú vị: thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc
và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: thể hiện sự ghi nhận hoàn
thành tốt công việc, ghi nhận góp phần tạo thành công cho công ty.

12

(3) Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và
chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định
liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra các sáng kiến.
(4) Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến
chuyện giữ việc làm.
(5) Lương cao: thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết
quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương
khi hoàn thành tốt công viêc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện những cơ hội thăng tiến
và phát triển trong doanh nghiệp.
(7) Điều kiện làm việc tốt: thể hiện vấn đề về an toàn, vệ sinh và thời gian
làm việc.
(8) Sự gắn bó của nhân viên với cấp trên: nhân viên liên tục được tôn trọng
và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: thể hiện việc xử lý kỷ luật của cấp trên một
cách tế nhị và khéo léo, những kỷ luật chỉ mang tính góp ý, phê bình.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: thể hiện sự
quan tâm hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân và khó khăn
của nhân viên.
1.3.2 Các nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố của Kovach.
1.3.2.1 Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama) của Bùi Thị Minh
Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)
Bùi Thị Minh Thu và Lê Nghuyễn Đoan Khôi (2014), nghiên cứu sử dụng
phương pháp phân tích nhân tố EFA, phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính bội
theo hồi quy đa biến và dựa vào mẫu khảo sát với 300 nhân viên trực tiếp sản xuất
tại các công ty thành viên của Lilama thông qua bảng câu hỏi để phát triển thang đo

động viên nhân viên. Kết quả cho thấy, thang đo động viên nhân viên tại Lilama
gồm 7 thành phần: (1) Văn hóa doanh nghiệp; (2) Công việc; (3) Cơ hội đào tạo và


13

phát triển; (4) Điều kiện làm việc; (5) Lương và chế độ phúc lợi; (6) Mối quan hệ
với đồng nghiệp; (7) Mối quan hệ với lãnh đạo. Trong đó, yếu tố lương và chế độ
phúc lợi với văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất và yếu nhất là yếu
tố cơ hội đào tạo và phát triển.
1.3.2.2 Nghiên cứu tìm hiểu về niềm tin ở tổ chức tác động đến động cơ và
kết quả làm việc của nhân viên khối văn phòng ở Việt Nam của Nguyễn Thị Phương
Dung (2014).
Nghiên cứu được thực hiện với tổng số quan sát là 485 nhân viên khối văn
phòng. Nghiên cứu đã sử dụng phương pháp phân tích thông qua phương pháp phân
tích nhân tố khám phá và mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM). Kết quả nghiên cứu
cho thấy, nhận thức của nhân viên về niềm tin ở tổ chức là một biến có vai trò rất
lớn làm tăng kết quả làm việc của nhân viên, và động lực làm việc. Đồng thời,
nghiên cứu còn đóng góp về mặt lý thuyết là niềm tin có vai trò quan trọng trong
việc góp phần làm tăng kết quả làm việc, niềm tin tác động đến cả động cơ bên
trong và bên ngoài. Về thực tiễn các nhà quản lý cũng cần phải chú ý, ngoài phần
thưởng vật chất thì niềm tin ở tổ chức lại giữ vị thế rất quan trọng. Mà việc xây
dựng niềm tin ở tổ chức được thực hiện chủ yếu là do lãnh đạo, quản lý ở tổ chức.
1.3.2.3 Nghiên cứu tìm hiểu về các yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân
viên tại công ty dịch vụ công ích Quận 10, TP.HCM của Nguyễn Thị Thu Trang
(2013).
Tác giả tiến hành khảo sát 300 nhân viên đang làm việc tại công ty công ích
Quận 10 thông qua bảng câu hỏi và sử dụng thang đo Likert 5 mức độ với 1: hoàn
toàn không đồng ý cho đến 5 là hoàn toàn đồng ý cho 43 biến quan sát được chia
thành 8 yếu tố sau: (1) Lương bổng và đãi ngộ tài chính; (2) Cơ hội đào tạo và phát

triển; (3) Điều kiện làm việc; (4) Đặc điểm công việc; (5) Mối quan hệ với đồng
nghiệp; (6) Phong cách lãnh đạo; (7)Văn hóa công ty; (8) Sự ổn định trong công
việc. Và toàn bộ dữ liệu nghiên cứu được sử dụng hỗ trợ của phần mềm SPSS và
MS. Excel, đánh giá độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá, việc kiểm định thang
đo thông qua việc sử dụng hệ số tin cậy Cronbach Alpha. Kết quả của nghiên cứu


14

cho thấy trong 8 yếu tố được xác định thì chỉ có 4 yếu tố tác động có ý nghĩa đến
động viên của nhân viên là: lương bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát
triển, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp.
1.3.3 Mô hình đề xuất
Việc nghiên cứu theo mô hình của Kovach (1987) được tiến hành ở nhiều
nước, nhiều lĩnh vực đều kiểm định được rằng mười yếu tố đều ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên. Đây cũng là nền tảng trong việc xây dựng mô hình
nghiên cứu của đề tài này. Ưu điểm của mô hình này là phân loại cụ thể hơn các
khía cạnh có thể ảnh hưởng đến động lực nhân viên, tách bạch từng yếu tố giúp nhà
quản lý kiểm soát được vấn đề cần làm, đã được kiểm chứng trên nhiều quốc gia, có
cơ sở để đối chiếu và so sánh khi phân tích ở Việt Nam và mô hình này có quan tâm
đến các yếu tố cảm xúc của nhân viên, đó chính là mục tiêu nghiên cứu của tác giả
về động lực làm việc của nhân viên tại công ty Kim Cương. Vì xu hướng lãnh đạo
theo trí tuệ cảm xúc là xu hướng mới và thiết thực, nhà quản lý cần biết quản lý cảm
xúc để cải thiện mối quan hệ với nhân viên và hiểu nhân viên mình hơn. Bên cạnh
đó, tác giả cũng tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính với kỹ
thuật thảo luận nhóm với 15 cán bộ quản lý và chuyên viên đang làm việc tại khối
văn phòng công ty Kim Cương. Trong quá trình trao đổi và làm rõ ý nghĩa của các
biến quan sát cho mười yếu tố gốc, tác giả nhận thấy có khá nhiều ý kiến cho rằng
một số từ ngữ và biến quan sát bị trùng lắp cũng như không rõ ràng về ý nghĩa,
những biến quan sát này sẽ bị loại bỏ khỏi thang đo hoặc được sửa đổi cho phù hợp

và dễ hiểu. Đồng thời nhóm thảo luận cũng đề nghị tác giả đưa vào mô hình hai yếu
tố “chính sách phúc lợi” và “ văn hóa doanh nghiệp” vì họ cho rằng hai yếu tố này
cũng hết sức quan trọng và có ý nghĩa với tình hình tại công ty Kim Cương.
Sau quá trình nghiên cứu sơ bộ và xuất phát từ cơ sở lý thuyết về động viên
được trình bày, mô hình nghiên cứu đề xuất về các yếu tố động viên người lao động
cho công ty cổ phần Sản xuất Thương mại Dịch vụ Kim Cương bao gồm:
(1) Đặc điểm công việc: những yếu tố xung quanh công việc mà nhân viên
thực hiện hằng ngày, bao gồm các biến cụ thể sau:


15

Bảng 1.1: Thang đo thành phần “đặc điểm công việc”, ký hiệu CV
Ký hiệu biến
CV1
CV2
CV3
CV4

Nội dung
Công việc hiện tại phù hợp với tính cách, năng lực của
Anh/Chị
Anh/Chị được giao quyền phù hợp tương ứng với trách
nhiệm trong công việc
Anh/Chị được phân chia công việc hợp lý
Công việc hiện tại của Anh/Chị rất ổn định

(2) Thu nhập và phúc lợi: Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý
và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối
với nhân viên trong nghiên cứu của Simons & Enz (1995) tại Mỹ và Canada, theo

nghiên cứu của Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức
thỏa mãn công việc. Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá
nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình (Nguyễn Hữu Thân, 2006).
Bảng 1.2: Thang đo thành phần “thu nhập và phúc lợi”, ký hiệu là TP
Ký hiệu biến
TP1
TP2
TP3
TP4
TP5
TP6
TP7

Nội dung
Mức lương của Anh/Chị hiện nay phù hợp với năng lực
và đóng góp của Anh/Chị vào Công ty
Mức lương hiện nay đảm bảo được cuộc sống hiện tại
của Anh/Chị
Công ty có chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú
Chính sách khen thưởng của Công ty kịp thời, rõ ràng
công khai và minh bạch.
Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của Công ty
đến Anh/Chị
Chế độ phúc lợi, lương, thưởng của Công ty luôn được
trả đúng hạn và thỏa đáng
Anh/Chị hoàn toàn đồng ý với chính sách phúc lợi của
Công ty.

(3) Cơ hội đào tạo và phát triển: bao gồm các chính sách về đào tạo, cơ hội
thăng tiến để phát triển bản thân. Thang đo thành phần này, tác giả phát triển từ

thang đo của Kovach (1987) và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), gồm các biến sau:


16

Bảng 1.3: Thang đo thành phần “cơ hội đào tạo và phát triển”, ký hiệu DP.
Ký hiệu biến
DP1
DP2
DP3
DP4

Nội dung
Công ty có chương trình đào tạo và phát triển thường
xuyên và phù hợp với Anh/Chị.
Công ty luôn tạo điều kiện cho Anh/Chị phát triển tay
nghề và nâng cao kỹ năng làm việc.
Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng
lực
Anh/Chị biết rõ điều kiện cần để có cơ hội phát triển
trong Công ty.

(4) Điều kiện làm việc: chính là môi trường nơi mà người lao động làm
việc, được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất để phục vụ công việc, điều kiện vệ sinh an
toàn, không bị rủi ro và được trang bị đầy đủ thiết bị bảo hộ cần thiết. Thang đo này
gồm các biến cụ thể sau:
Bảng 1.4: Thang đo thành phần “điều kiện làm việc”, ký hiệu DK
Ký hiệu biến
DK1
DK2

DK3
DK4
DK5

Nội dung
Môi trường làm việc tốt: sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát,
không độc hại.
Công ty trang bị đầy đủ công cụ dụng cụ, bảo hộ lao
động nơi làm việc
Công ty luôn quan tâm cải thiện môi trường và phương
tiện làm việc cho Anh/Chị.
Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe tốt cho Anh/Chị.
Thời gian làm việc hợp lý

(5) Phong cách lãnh đạo: những vấn đề thể hiện mối quan hệ giữa nhân
viên và cấp lãnh đạo. Thang đo này gồm các biến cụ thể sau: