Các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam – chi nhánh bắc sài gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

Trƣơng Thị Kim Ngân

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẮC SÀI GÒN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

Trƣơng Thị Kim Ngân

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẮC SÀI GÒN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THANH HỘI

Tp. Hồ Chí Minh - 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn công việc

của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi
nhánh Bắc Sài Gòn” là đề tài nghiên cứu độc lập của riêng tôi, đƣợc đƣa ra dựa
trên cơ sở tìm hiểu, phân tích và đánh giá các số liệu tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ
và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Sài Gòn. Các số liệu là trung thực và chƣa
đƣợc công bố tại các công trình nghiên cứu có nội dung tƣơng đồng nào khác.
TP. Hồ Chí Minh, ngày

tháng

Tác giả

Trƣơng Thị Kim Ngân

năm 2016


MỤC LỤC
TRANG BÌA PHỤ

Trang

LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................... 2
5. Kết cấu đề tài ...................................................................................................... 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................ 4
1.1. Cơ sở lý thuyết ................................................................................................. 4
1.1.1. Khái niệm về sự thỏa mãn công việc..................................................... 4
1.1.2. Ý nghĩa của sự thỏa mãn trong công việc ............................................ 5
1.1.2.2. Thỏa mãn công việc làm giảm sự vắng mặt của nhân viên.............5
1.1.2.3. Thỏa mãn công việc làm tăng sự gắn kết của nhân viên.................6
1.1.3. Lý thuyết xây dựng thang đo mức độ thỏa mãn công việc ................. 6
1.1.3.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) ....................................6
1.1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) ..........................................8
1.1.3.4. Thuyết thành tựu của McClelland (1988) ........................................9
1.1.3.5. Thuyết công bằng của Adam (1963) ...............................................10
1.1.3.6. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) ..................................................10
1.1.4. Các mô hình nghiên cứu trƣớc về đo lƣờng mức độ thỏa mãn trong
công việc .......................................................................................................... 11
1.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất ......................................................................... 15
1.3. Phƣơng pháp nghiên cứu .............................................................................. 16
1.3.1. Quy trình nghiên cứu ........................................................................... 16


1.3.2. Nghiên cứu định tính ............................................................................ 18
1.3.3. Nghiên cứu định lƣợng ......................................................................... 18
Tóm tắt chƣơng 1 ................................................................................................. 19
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ SỰ THỎA

MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP
ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BẮC SÀI GÒN GIAI
ĐOẠN 2011-2015 ..................................................................................................... 20
2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt
Nam – CN Bắc Sài Gòn ........................................................................................ 20
2.1.1. Thông tin chung về BIDV BSG ........................................................... 20
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý......................................................................... 21
2.1.3. Thực trạng hoạt động kinh doanh tại BIDV BSG............................. 21
2.1.3.1. Các chức năng hoạt động kinh doanh ............................................21
2.3.1.2. Thực trạng kinh doanh tại BIDV BSG giai đoạn 2011 - 2015 ......22
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh ............................................................ 25
2.1.5. Tình hình nhân sự ................................................................................ 26
2.2. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên BIDV –
Bắc Sài Gòn ........................................................................................................... 29
2.2.1. Phân tích thực trạng về sự thỏa mãn chung trong công việc của
nhân viên ......................................................................................................... 29
2.2.2. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn công việc theo từng yếu tố ......... 31
2.2.2.1. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn công việc yếu tố bản chất công
việc .................................................................................................................31
2.2.2.2. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn công việc yếu tố phúc lợi ........33
2.2.2. 3. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn công việc yếu tố đồng nghiệp 36
2.2.2. 4. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn công việc yếu tố điều kiện làm
việc .................................................................................................................40
2.2.2.5. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn công việc yếu tố đào tạo và
thăng tiến .......................................................................................................45


2.2.2.6. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn công việc yếu tố thu nhập .......47
2.2.2. 7. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn công việc yếu tố cấp trên .......51
2.2.3. Đánh giá thực trạng sự thỏa mãn công việc của nhân viên .............. 53

2.2.3.1. Đánh giá thực trạng sự thỏa mãn công việc theo yếu tố bản chất
công việc ........................................................................................................53
2.2.3.2. Đánh giá thực trạng sự thỏa mãn công việc theo yếu tố phúc lợi .54
2.2.3.3. Đánh giá thực trạng sự thỏa mãn công việc theo yếu tố đồng
nghiệp ............................................................................................................55
2.2.3.4. Đánh giá thực trạng sự thỏa mãn công việc theo yếu tố điều kiện
làm việc ..........................................................................................................56
2.2.3.5. Đánh giá thực trạng sự thỏa mãn công việc theo yếu tố đào tạo và
thăng tiến .......................................................................................................57
2.2.3.6. Đánh giá thực trạng sự thỏa mãn công việc theo yếu tố thu nhập
........................................................................................................................59
2.2.3.7. Đánh giá thực trạng sự thỏa mãn công việc theo yếu tố cấp trên .59
Tóm tắt chƣơng 2 ................................................................................................. 60
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN TRONG CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM – CN BẮC SÀI GÒN ............................................................ 61
3.1. Định hƣớng phát triển của BIDV BSG ....................................................... 61
3.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh của BIDV BSG đến năm 2020 ........................... 61
3.1.2. Mục tiêu phát triển của BIDV BSG đến năm 2020 ........................... 61
3.2. Mục tiêu và quan điểm xây dựng giải pháp ................................................ 63
3.2.1. Mục tiêu xây dựng giải pháp ............................................................... 63
3.2.2. Quan điểm xây dựng giải pháp ........................................................... 63
3.3. Các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên ....... 63
3.3.1. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn đối với bản chất công việc ........... 63
3.3.1.1. Nội dung giải pháp ..........................................................................63
3.3.1.2. Điều kiện thực hiện và tính khả thi của giải pháp .........................65


3.3.2. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn đối với phúc lợi ............................. 65
3.3.2.1. Nội dung giải pháp ..........................................................................65

3.3.2.2. Điều kiện thực hiện và tính khả thi của giải pháp .........................67
3.3.3. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn đối với đồng nghiệp ...................... 68
3.3.3.1. Nội dung giải pháp ..........................................................................68
3.3.3.2. Điều kiện thực hiện và tính khả thi của giải pháp .........................69
3.3.4. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn đối với điều kiện làm việc ............ 69
3.3.4.1. Nội dung giải pháp ..........................................................................69
3.3.4.2. Điều kiện thực hiện và tính khả thi của giải pháp .........................71
3.3.5. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn đối với đào tạo và thăng tiến ....... 71
3.3.5.1. Nội dung giải pháp ..........................................................................71
3.3.5.2. Điều kiện thực hiện và tính khả thi của giải pháp .........................73
3.3.6. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn đối với thu nhập ........................... 73
3.3.6.1. Nội dung giải pháp ..........................................................................73
3.3.6.2. Điều kiện thực hiện và tính khả thi của giải pháp .........................74
3.3.7. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn đối với cấp trên ............................. 75
3.3.7.1. Nội dung giải pháp ..........................................................................75
3.3.7.2. Điều kiện thực hiện và tính khả thi của giải pháp .........................76
Tóm tắt chƣơng 3 ................................................................................................. 77
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BIDV
BIDV BSG
Vietcombank
Vietcombank BSG

Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi

nhánh Bắc Sài Gòn
Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam
Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt Nam – Chi nhánh

/VCB BSG

Bắc Sài Gòn

Vietinbank

Ngân hàng TMCP Công Thƣơng Việt Nam

Techcombank

Ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam

ACB

Ngân hàng TMCP Á Châu

VIB

Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam

SHB

Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội

Eximbank
MBB

VPbank
Sacombank
NCB
KPI
JDI

Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam
Ngân hàng TMCP Quân Đội
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng
Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín
Ngân hàng TMCP Quốc Dân
Key Performance Indicator: Chỉ số đánh giá hiệu suất công
việc
Job Descriptive Index: Chỉ số mô tả công việc


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Số liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011-2015
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2011-2015
Bảng 2.3: Số lƣợng lao động từng năm giai đoạn 2011-2015
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động thời điểm 30/06/2016
Bảng 2.5: Số lao động xin nghỉ việc/chuyển công tác từ 2011 đến tháng 06/2016
Bảng 2.6: Tổng hợp mức độ thỏa mãn công việc
Bảng 2.7 : Mức độ thỏa mãn chung trong công việc
Bảng 2.8: Mức độ thỏa mãn theo yếu tố bản chất công việc
Bảng 2.9: So sánh các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với bản chất công việc
tại BIDV BSG và Vietcombank BSG
Bảng 2.10: Mức độ thỏa mãn theo yếu tố phúc lợi
Bảng 2.11: Chính sách cho vay tín chấp đối với cán bộ BIDV BSG
Bảng 2.12: So sánh các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với phúc lợi tại BIDV

BSG và Vietcombank BSG
Bảng 2.13: Mức độ thỏa mãn theo yếu tố đồng nghiệp
Bảng 2.14: So sánh các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với đồng nghiệp tại
BIDV BSG và Vietcombank BSG
Bảng 2.15 : Mức độ thỏa mãn theo yếu tố điều kiện làm việc
Bảng 2.16: Một số dự án lớn mà BIDV Bắc Sài Gòn cho vay
Bảng 2.17: Sơ đồ bố trí tòa nhà
Bảng 2.18: So sánh các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với điều kiện làm việc
tại BIDV BSG và Vietcombank BSG
Bảng 2.19 : Mức độ thỏa mãn theo yếu tố đào tạo và thăng tiến
Bảng 2.20: So sánh các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với đào tạo và thăng
tiến tại BIDV BSG và Vietcombank BSG
Bảng 2.21: Mức độ thỏa mãn theo yếu tố thu nhập
Bảng 2.22: So sánh các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với thu nhập tại BIDV
BSG và Vietcombank BSG


Bảng 2.23 : Mức độ thỏa mãn theo yếu tố cấp trên
Bảng 2.24: So sánh các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với cấp trên tại BIDV
BSG và Vietcombank BSG


DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mô hình thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Hình 1.2: Thuyết ERG của Alderfer
Hình 1.3: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Hình 1.4: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Hình 1.6: Quy trình nghiên cứu
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức BIDV BSG

Hình 2.2: Quy mô huy động vốn giai đoạn 2011-2015
Hình 2.3: Quy mô dƣ nợ tín dụng giai đoạn 2011-2015
Hình 2.4: Quy mô thu dịch vụ ròng giai đoạn 2011-2015
Hình 2.5: Thu nhập bình quân nhân viên ngân hàng 6 tháng đầu năm 2016


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong một nền kinh tế thị trƣờng, cạnh tranh là vấn đề tất yếu. Doanh nghiệp
muốn đứng vững trên thƣơng trƣờng thì phải có sự đầu tƣ về vốn, công nghệ và đặc
biệt là nguồn nhân lực. Bởi lẽ, nhân lực là tài sản lớn nhất của doanh nghiệp và
nhân viên có trình độ chuyên môn cao là tiềm lực tốt để doanh nghiệp phát triển ổn
định và bền vững.
Nhân viên giỏi luôn là mục tiêu của các công ty săn đầu ngƣời. Tình trạng chảy
máu chất xám ngày càng trở nên phổ biến hơn khi mà các chính sách về lƣơng,
thƣởng, đãi ngộ,… của các doanh nghiệp trong nƣớc không thể cạnh tranh lại các
đối thủ nƣớc ngoài. Bên cạnh đó, sự chuyển dịch nhân sự trong ngành ngân hàng
ngày càng lớn đòi hỏi mỗi ngân hàng phải có các chính sách để thu hút nhân tài.
Theo nhiều nghiên cứu trƣớc đây cho thấy, nếu ngƣời lao động cảm thấy thỏa
mãn với công việc, họ sẽ có xu hƣớng làm việc hiệu quả hơn, tận tụy hơn, gắn bó
với doanh nghiệp hơn. Do đó, để giữ chân nhân viên, doanh nghiệp cần xác định
đƣợc mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc, các yếu tố nào tác động đến
sự thỏa mãn công việc của họ. Từ đó, đề ra các kiến nghị để giúp các nhà lãnh đạo
hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực.
Trƣớc đây, Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – CN Bắc Sài Gòn
là một trong những đơn vị có chính sách lƣơng, thƣởng, đãi ngộ tốt. Tuy nhiên,
đứng trƣớc khó khăn chung của ngành ngân hàng hiện nay, các chính sách này
không còn đƣợc nhƣ trƣớc. Bên cạnh đó, áp lực về công việc, chỉ tiêu kinh doanh

cao làm cho nhiều nhân viên cảm thấy không thỏa mãn với công việc hiện tại. Gần
đây, nhiều cán bộ có năng lực và kinh nghiệm của ngân hàng đã xin nghỉ việc. Cụ
thể, số lƣợng nhân viên xin nghỉ việc trong năm 2014 là 8 ngƣời, năm 2015 là 12
ngƣời và 6 tháng đầu năm 2016 là 8 ngƣời. Hầu hết nhân viên thôi việc đã chuyển
sang công tác tại các chi nhánh khác trong hệ thống và các ngân hàng khác. Vậy
đâu là lý do họ muồn rời bỏ công việc hiện tại? Là do họ không thỏa mãn với công
việc hay còn lý do gì khác? Để trả lời cho câu hỏi này, vấn đề đặt ra cho ban lãnh


2

đạo ngân hàng là cần phải nhận dạng, đánh giá đúng các yếu tố ảnh hƣởng đến sự
thỏa mãn công việc của nhân viên, từ đó, đƣa ra các giải pháp để giữ chân nhân
viên, ổn định nguồn nhân lực. Đó là lý do tôi chọn đề tài “Các giải pháp nâng cao
sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển
Việt Nam – CN Bắc Sài Gòn” làm đề tài cho luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm mục tiêu tìm ra các giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn
trong công việc của nhân viên tại BIDV – CN Bắc Sài Gòn, cụ thể nhƣ sau:
Tìm ra các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên;
Đánh giá tình hình thực tế mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố này đến sự thỏa
mãn trong công việc của nhân viên;
Đề xuất các giải pháp khắc phục và nâng cao sự thỏa mãn trong công việc của
nhân viên.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu là sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại BIDV –
Bắc Sài Gòn
Phạm vi nghiên cứu: khảo sát đƣợc giới hạn trong số những nhân viên đang làm
việc tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Bắc Sài Gòn.
Đối tƣợng khảo sát: toàn bộ 126 nhân viên đang làm việc tại BIDV BSG.

Thời gian khảo sát: từ tháng 07/2016 đến 08/2016.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu đƣợc tiến hành trên hai nhóm dữ liệu chính là thứ cấp và sơ cấp, chi
tiết nhƣ sau:
 Dữ liệu thứ cấp
Nghiên cứu sử dụng dữ liệu thứ cấp từ hai nguồn chính:
 Những nghiên cứu đã công bố có liên quan đến sự thỏa mãn công việc của
nhân viên.
 Tài liệu nội bộ, số liệu thống kê của Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển
Việt Nam – Chi nhánh Bắc Sài Gòn.


3

 Dữ liệu sơ cấp
Tác giả sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng, sử dụng kỹ thuật khảo sát
bằng bảng câu hỏi để thu thập các thông tin về sự thỏa mãn của nhân viên tại BIDV
BSG.
Bảng câu hỏi đƣợc xây dựng dựa trên nghiên cứu của tác giả Trần Kim Dung
(2005), có điều chỉnh để phù hợp với đặc điểm, bản chất công việc tại BIDV BSG
thông qua phƣơng pháp thảo luận nhóm.
Dựa trên kết quả khảo sát và số liệu thứ cấp, tác giả đánh giá thực trạng sự thỏa
mãn công việc của nhân viên, sau đó thực hiện phỏng vấn sâu một số nhân viên và
lãnh đạo phòng để tìm hiểu nguyên nhân nhân viên không thỏa mãn công việc và
gợi ý giải pháp khắc phục. Đây là cơ sở để tác xây dựng các giải pháp nhằm nâng
cao mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên tại BIDV BSG.
5. Kết cấu đề tài
Mở đầu: Trình bày tổng quan lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa
thực tiễn, đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu, nội dung và bố
cục luận văn.

Chƣơng 1: Trình bày các lý thuyết liên quan đến đề tài
Chƣơng 2: Đánh giá thực trạng sự thỏa mãn công việc thông qua kết quả khảo
sát nhân viên
Chƣơng 3: Dựa vào nội dung chƣơng 2 đề xuất một số giải pháp nâng cao sự
thỏa mãn trong công việc của nhân viên.
Kết luận và hƣớng phát triển của đề tài
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý thuyết
1.1.1. Khái niệm về sự thỏa mãn công việc
Sự thỏa mãn trong công việc là một khái niệm không thống nhất bởi nó đƣợc
nghiên cứu từ nhiều nhà nghiên cứu với các quan điểm khác nhau.
Hoppock (1935) thì cho rằng sự thỏa mãn trong công việc là tổng hợp sự hài
lòng về tâm lý, sinh lý và các yếu tố môi trƣờng khiến cho một ngƣời thật sự cảm
thấy hài lòng về công việc của họ.
Vroom (1964) chỉ ra “thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà ngƣời lao động
có định hƣớng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức, thực sự cảm thấy
thích thú đối với công việc”.
Theo Locke (1976), thỏa mãn là thái độ - thể hiện bằng cảm nhận, niềm
tin và theo Spector, 1997, thỏa mãn là thái độ yêu thích công việc nói chung và các
khía cạnh công việc nói riêng.
Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc đƣợc định
nghĩa chung là mức độ ngƣời nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ
dựa trên sự nhận thức của ngƣời nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc
môi trƣờng làm việc của họ. Nói đơn giản hơn, môi trƣờng làm việc càng đáp ứng

đƣợc các nhu cầu, giá trị và tính cách của ngƣời lao động thì độ thỏa mãn công việc
càngcao.
Kusku (2003) giả định rằng sự thỏa mãn công việc phản ánh nhu cầu, ham
muốn và cảm giác nhận thức của nhân viên về công việc của họ.
Wright và Kim (2004) cho rằng việc làm thỏa mãn là sự phù hợp giữa nhƣng gì
nhân viên muốn từ công việc và những gì họ cảm nhận về công việc.
Theo Mullins (2005) cho rằng sự thỏa mãn công việc là một khái niệm phứctạp
và nhiều nghĩa mà có thể có nghĩa khác nhau đối với những ngừời khác nhau. Thỏa
mãn công việc thƣờng đƣợc liên kết với động lực, nhƣng bản chất của mối quan hệ
này là không rõ ràng. Sự hài lòng công việc là một thái độ, một trạng thái nội bộ.


5

Bên cạnh đó, Kreitner và Kinicki (2007) định nghĩa “sự thỏa mãn công việc
nhƣ là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau
của công việc”.
Nhƣ vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc
nhƣng chúng ta có thể rút ra đƣợc rằng một ngƣời đƣợc xem là có sự thỏa mãn công
việc thì ngƣời đó sẽ có cảm giác thoái mái, hài lòng đối với công việc của mình.
Liên quan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn công việc thì mỗi nhà nghiên
cứu đều có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ. Phần
tiếptheo sẽ đề cập đến các lý thuyết cùng với các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến
sự thỏa mãn công việc
1.1.2. Ý nghĩa của sự thỏa mãn trong công việc
1.1.2.1. Thỏa mãn công việc giúp nâng suất lao động
Khi ngƣời lao động cảm thấy thỏa mãn với công việc, họ có xu hƣớng làm việc
tốt hơn, năng suất cao hơn. Theo nghiên cứu của Jacobs and Soloman (1977) , sự
thỏa mãnliên quan mật thiết với hiệu suất của công việc. Bên cạnh đó, nghiên cứu
của Do Iaffaldano & Muchinsky nghiên cứu (1985 ) đã xác định tƣơng đối rằng có

một sự tƣơng quan giữa mức độ thỏa mãn công việc và hiệu suất công việc, ngƣời
nhân viên khi làm việc tốt sẽ có mức độ thỏa mãn cao hơn , và họ là những nhân
viên chất lƣợng.
1.1.2.2. Thỏa mãn công việc làm giảm sự vắng mặt của nhân viên
Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc và sự vắng mặt là mối quan hệ tỉ lệ
nghịch và gần nhƣ không hề thay đổi. Nếu ngƣời lao động cảm thấy không hài lòng
đối với công việc, họ có thể xin vắng mặt vì nhiều lý do mặc dù họ có thể sắp xếp
để đến văn phòng làm việc. Theo Johns (1997), mối tƣơng quan giữa sự thỏa mãn
công việc và sự vắng mặt là 0,25. Khi một nhân viên thỏa mãn với công việc, tâm
lý, thái độ của họ khiến họ làm việc chăm chỉ hơn. Ngƣợc lại, họ có thể xin nghỉ
cho hết phép thƣờng niên mặc dù không bận việc gì khác.


6

1.1.2.3. Thỏa mãn công việc làm tăng sự gắn kết của nhân viên
Nếu ngƣời lao động không cảm thấy thỏa mãn với công việc hiện tại, có nhiều
khả năng họ sẽ tìm kiếm một công việc khác phù hợp hơn.Có nhiều lý thuyết về
mối quan hệ nhân quả giữa sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân
viên: sự thỏa mãn của nhân viên dẫn đến sự gắn kết của họ (Mowday, Porter &
Steer, 1982; William & Hazer, 1986; Lincoln & Kalleberg, 1990; Mueller, Boyer,
Price & Iverson, 1994) và ngƣợc lại cũng có quan điểm cho rằng: mức độ gắn kết
của nhân viên với tổ chức sẽ làm cho họ thỏa mãn công việc (Vandenberg & Lance,
1992). Mặc khác, theo Trần Kim Dung (2005), các tổ chức sẽ có đƣợc sự gắn kết
của nhân viên khi làm họ thỏa mãn ở các khía cạnh khác nhau về những nhu cầu
liên quan đến công việc.
1.1.3. Lý thuyết xây dựng thang đo mức độ thỏa mãn công việc
Nghiên cứu sự thỏa mãn công việc thƣờng đƣợc các nhà nghiên cứu gắn liền
với các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc. Sau đây là tóm tắt một số
lý thuyết đáng lƣu ý.

1.1.3.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)

Tự
thể hiện
Tự trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý

(Nguồn: www.vi.wikipedia.org)
Hình 1.1: Mô hình thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Nói đến sự thỏa mãn nói chung ngƣời ta thƣờng nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp
bậc của Maslow (1943). Theo ông nhu cầu của con ngƣời đƣợc chia làm năm cấp


7

bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu
nào đó đã đƣợc thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý
thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết đƣợc nhân viên của mình đang ở
cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các
nhu cầu cá nhân đó của họ.
Đây là lý thuyết về nhu cầu của con ngƣời và nó đƣợc xem xét và ứng dụng
trong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên đƣợc đáp ứng thì họ
mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc. Các nhu cầu trong lý thuyết này đều
đƣợc đề cập dƣới dạng các biến khác nhau. Ví dụ nhƣ sự thỏa mãn về nhu cầu sinh
lý và an toàn có thể đƣợc thể hiện ở các biến đo lƣờng sự thỏa mãn về thu nhập và
phúc lợi công ty. Tƣơng tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng đƣợc thể hiện
ở các biến thể hiện sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp
cũng nhƣ biến thể hiện quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc.

Năm cấp độ nhu cầu của Maslow:
Cấp độ thứ nhất: Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về sinh học (physiological):
thức ăn, nƣớc uống, nơi ở, không khí để thở, ngủ - nghỉ ngơi.
Cấp độ thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety): cảm giác yên tâm, sự đảm bảo về an
toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản.
Cấp độ thứ ba: Nhu cầu xã hội hay đƣợc giao lƣu tình cảm và đƣợc trực thuộc
(love/belonging): muốn đƣợc chấp nhận, đƣợc yêu thƣơng, là thành viên của một
nhóm nào đó, có gia đình yên ấm, có bạn bè thân hữu tin cậy.
Cấp độ thứ tư: Nhu cầu đƣợc tôn trọng, kính mến (esteem): thành đạt, tự tin, tự
trọng, đƣợc kính mến, đƣợc tin tƣởng, đƣợc công nhận.
Cấp độ thứ năm: Nhu cầu tự khẳng định (self-actualization): muốn sáng tạo,
đƣợc thể hiện khả năng, thể hiện bản thân mình, phát triển cá nhân, tự hoàn thiện.
1.1.3.2. Thuyết nhu cầu của Clayton Alderfer (ERG)(1969)
Nhìn chung lý thuyết này giống nhƣ thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy
nhiên có một số khác biệt nhƣ sau: thứ nhất, số lƣợng nhu cầu đƣợc rút gọn còn ba
thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness


8

need) và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho
rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng
chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp
giữa các nhu cầu, một nhu cầu không đƣợc đáp ứng có thể đƣợc bù đắp bởi nhu cầu
khác (Kreitner & Kinicki, 2007). Ví dụ: một nhân viên không đƣợc đáp ứng nhu
cầu về thu nhập nhƣng có thể đƣợc bù đắp bởi môi trƣờng làm việc tốt, công việc
phù hợp, cơ hội đƣợc đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa
nhận điều đó.

(Nguồn: : www.scribd.com)

Hình 1.2: Thuyết ERG của Alderfer
1.1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố
duy trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của ngƣời khác, bản
chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng
của sự phát triển. Nếu nhân viên đƣợc đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công
việc cho họ, ngƣợc lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì gồm
chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lƣơng bổng, mối quan hệ với cấp trên
và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm


9

bảo của công việc. Nếu đƣợc đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc,
ngƣợc lại sẽ dẫn đến sự bất mãn. Nhƣ vậy, Herzberg đã tách biệt tƣơng đối hai
nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại
sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự

Nhân viên
bất mãn và
không có
động lực

Nhân viên
không còn
bất mãn
nhƣng
không có
độnglực

Nhân tố động viên

Nhân tố duy trì

bất mãn của nhân viên.

Nhân viên
không còn
bất mãn và
có động lực

(Nguồn: : www.scribd.com)

Hình 1.3: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
1.1.3.4. Thuyết thành tựu của McClelland (1988)
Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con ngƣời: nhu cầu
về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh. Chúng đƣợc định nghĩa
nhƣ sau:
Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt đƣợc thành tựu đối với
bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công.
Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến ngƣời khác cƣ xử theo cách họ mong
muốn.
Nhu cầu về liên minh là mong muốn có đƣợc các mối quan hệ thân thiện và gần
gũi với ngƣời khác.
Nhu cầu thành tựu của McClelland đƣợc thể hiện trong nghiên cứu này dƣới
dạng đặc điểm công việc. Công việc cần đƣợc thiết kế sao cho nhân viên đạt đƣợc
“thành tựu” họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh đƣợc thể hiện ở mối quan hệ
với cấp trên và đồng nghiệp. Cuối cùng, nhu cầu quyền lực đƣợc thể hiện ở cơ hội
đƣợc thăng tiến.

10

1.1.3.5. Thuyết công bằng của Adam (1963)
J. Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hƣớng đánh giá sự công bằng bằng
cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận đƣợc cũng nhƣ so sánh tỷ
lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty. Nếu kết quả của sự
so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và
hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao nhận đƣợc vƣợt quá mong đợi của họ, họ
sẽ có xu hƣớng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngƣợc lại nếu thù lao họ
nhận đƣợc thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hƣớng giảm bớt nỗ lực
hoặc tìm các giải pháp khác nhƣ vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc.
Lý thuyết này cũng có thể đƣợc xem xét ở góc độ đề tài của luận văn này. Một
nhân viên không thể có đƣợc sự thỏa mãn nếu họ nhân ra rằng mình bị đối xử
không bằng từ vấn đề lƣơng bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp
trên,…
1.1.3.6. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con ngƣời không nhất thiết
đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết định bởi nhận thức của con ngƣời
về những kỳ vọng của họ trong tƣơng lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom
không tập trung vào nhu cầu của con ngƣời mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này
xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối quan hệ:
Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm
này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết

quả

(performance).
Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần

thƣởng xứng đáng. Khái niệm này đƣợc thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả
(performance) và phần thƣởng (outcome/rewards).
Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với ngƣời thực
hiện công việc. Khái niệm này đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần
thƣởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personalgoals).


11

Vroom cho rằng ngƣời nhân viên chỉ đƣợc động viên khi nhận thức của họ về
cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói các khác là khi họ tin rằng
nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thƣởng xứng
đáng và phần thƣởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ
Kỳ vọng

Nỗ lực

Tính chất công cụ

Hóa trị
Tính chấtcôngcụ

Kết quả

Phần thƣởng

Hóatrị
Mục tiêu

(Nguồn: www.scribd.com)

Hình 1.4: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Ứng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của luận văn này, ta thấy rằng
muốn ngƣời lao động có động lực hƣớng tới mục tiêu nào đó thì ta phải tạo nhận
thức ở ngƣời lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thƣởng nhƣ họ
mong muốn. Muốn có đƣợc nhận thức đó trƣớc hết ta phải tạo đƣợc sự thỏa mãn
trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trƣờng làm
việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ
tin tƣởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thƣởng nhƣ họ mong
muốn. Sự thỏa mãn về thƣởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết
quả họ đạt đƣợc chắc chắn sẽ nhận đƣợc sự ghi nhận cũng nhƣ sự tƣởng thƣởng của
công ty.
1.1.4. Các mô hình nghiên cứu trước về đo lường mức độ thỏa mãn trong công
việc
Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trƣờng Đại học Cornell
đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ thỏa mãn công
việc của một ngƣời thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lƣơng, thăng
tiến, đồng nghiệp, và sự giám sát của cấp trên. Giá trị và độ tin cậy của JDI đƣợc
đánh giá rất cao trong cả lý thuyết lẫn thực tiễn, đã có rất nhiều nghiên cứu đã sử
dụng chỉ số này để đo lƣờng mức độ thỏa mãn trong công việc.
Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các
giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trƣờng y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý


12

thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall &
Hulin. Theo đó, nhân tố sự thỏa mãn công việc đƣợc chia làm hai nhóm: nhóm nhân
tố nội tại gồm bản chất công việc và cơ hội phát triển thăng tiến và nhóm nhân tố
bên ngoài gồm lƣơng, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp. Mục

đích của nghiên cứu này là kiểm định tính đúng đắn của cả hai lý thuyết trên. Trong
nghiên cứu này của Boeve, các thống kê mang tính định lƣợng đã đƣợc áp dụng nhƣ
hệ số alpha của Cronbach, hệ số tƣơng quan Spearman và hồi quy tuyến tính. Kết
quả phân tích tƣơng quan của năm nhân tố trong JDI đối với sự thỏa mãn công việc
nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và
cơ hội phát triển là có tƣơng quan mạnh nhất với sự thỏa mãn công việc trong khi
sự hỗ trợ của cấp trên và lƣơng bổng có tƣơng quan yếu đối với sự thỏa mãn công
việc của các giảng viên. Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chất
công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên,
thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn của giảng viên (càng
gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy thỏa mãn công việc). Điều này cũng lý giải
sự thỏa mãn công việc trong nghiên cứu này lại lớn hơn sự thỏa mãn của từng nhân
tố của JDI. Rõ ràng ngoài các nhân tố đƣợc đề cập trong JDI còn có các nhân tố
khác ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn trong công việc và thời gian công tác là một trong
các nhân tố đó. Thời gian công tác có ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc trong
trƣờng hợp này là do tính đặc thù của công việc tại khoa giảng dạy này. Trong các
nhân tố ảnh hƣởng đƣợc xét trong nghiên cứu này thì bản chất công việc là nhân tố
ảnh hƣởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc nói chung. Qua nghiên cứu của
mình, Boeve cũng đã kiểm định tính đúng đắn của lý thuyết của Herzberg và chỉ số
mô tả công việcJDI.
Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự thỏa mãn
công việc của ngƣời lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape, Nam Phi.
Luddy đã khảo sát sự thỏa mãn ở năm khía cạnh thỏa mãn trong công việc, đó là thu
nhập, thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc. Kết
quả cho thấy rằng ngƣời lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape hài lòng


13

với đồng nghiệp của họ hơn hết, kế đến là bản chất công việc và sự giám sát của cấp

trên. Cơ hội thăng tiến và tiền lƣơng là hai nhân tố mà ngƣời lao động ở đây cảm
thấy bất mãn. Ngoài ra, chủng loại nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học
vấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc cũng có ảnh hƣởng
đáng kể đến sự thỏa mãn côngviệc. Một đặc điểm đáng lƣu ý trong nghiên cứu này
của Luddy là ông đã cố gắng chia các nhân tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn công việc
thành hai nhóm nhân tố. Nhóm thứ nhất là các nhân tố cá nhân gồm chủng tộc, giới
tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, tuổi tác và tình trạng hôn nhân. Nhóm
nhân tố thứ hai ông gọi là nhân tố tổ chức gồm bản chất công việc, sự đãi ngộ/tiền
lƣơng, sự giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến và vị trí côngviệc.
Worrell (2004) đã sử dụng phiên bản MSQ đã đƣợc điều chỉnh năm 1977 (bảng
câu hỏi ngắn - 20 câu hỏi) để tiến hành nghiên cứu của mình về sự thỏa mãn công
việc của chuyên viên tâm lý ở trƣờng học. Kết quả nghiên cứu của ông chỉ ra rằng
90% các bác sĩ tâm lý trƣờng học ở Mỹ thỏa mãn hoặc rất thỏa mãn với công việc
của họ. Nghiên cứu cũng cho thấy rằng sự thỏa mãn nói chung này đã tăng dần theo
thời gian so với năm 1982 và 1992. Ngƣời trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu cũng có
ý định tiếp tục gắn bó với vị trí công tác của họ ít nhất năm năm. Cơ hội thăng tiến
tiếp tục là nhân tố tạo ra sự bất mãn nhƣng nó lại không phải là nhân tố quan trọng
ảnh hƣởng đến sự bất mãn của chuyên viên tâm lý trƣờng học. Họ vẫn còn bất mãn
với các chính sách và qui trình thực hiện công việc. Ý định tiếp tục gắn bó với công
việc và giấy chứng nhận nghề nghiệp là hai nhân tố thực sự ảnh hƣởng đến sự thỏa
mãn côngviệc.
Andrew (2002) khi nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc tại Hoa Kỳ và một số
quốc gia đã đƣa ra kết quả sau: có 49% số ngƣời lao động ở Hoa Kỳ tham gia khảo
sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc. Tỷ lệ này ở Đan Mạch là
62%, Nhật Bản là 30% và Hungary là 23%. Nghiên cứu còn cho thấy mức độ thỏa
mãn trong công việc của nữ là cao hơn nam và vấn đề an toàn trong công việc là
quan trọng nhất.


14

Còn theo nghiên cứu của Tom (2007) về sự thỏa mãn trong công việc của ngƣời
lao động tại Hoa Kỳ thì cho rằng nhóm lao động có kỹ năng thì mức độ hài lòng là
khá cao (chiếm 55,8% số ngƣời đƣợc khảo sát) trong khi đó, nhóm lao động không
có kỹ năng thì mức độ hài lòng khá thấp (chỉ khoảng 33,6% số ngƣời đƣợc khảo
sát).
Ở Việt Nam, TS. Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lƣờng mức
độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô
tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố đƣợc
đề nghị trong JDI, tác giả đã đƣa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều
kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam. Mục tiêu chính của
nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng nhƣ là xác định các
nhân tố ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến mức thỏa mãn công việc của nhân viên ở Việt
Nam. Thang đo Likert bảy mức độ, phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích
nhân tố khẳng định (CFA) đã đƣợc sử dụng. Một nhƣợc điểm của nghiên cứu này là
đặc điểm của mẫu nghiên cứu, đối tƣợng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu là nhân
viên đang thực hiện các khóa học buổi tối tại trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM. Họ
đƣợc đánh giá là những ngƣời có định hƣớng học hành lẫn định hƣớng về tƣơng lại
nhiều hơn, họ cũng đƣợc đánh giá là ngƣời có nhu cầu phi vật chất cao hơn nhu cầu
vật chất. Kết quả cũng cho thấy nhân tố bản chất công việc và cơ hội đƣợc đào tạo
thăng tiến đƣợc đánh giá là quan trọng nhất đối với sự thỏa mãn công việc của đối
tƣợng khảo sát. Do vậy kết quả nghiên cứu có thể phản ánh chƣa đúng thái độ của
toàn bộ nhân viên tại TP. HCM cũng nhƣ tại Việt Nam.
Nguyễn Thị Lan Hƣơng (2013) đã nghiên cứu về các nhân tố ảnh hƣởng đến
mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên Ngân hàng nông nghiệp và phát triển
nông thông Việt Nam tại TP Hồ Chí Minh. Kết quả cho thấy có 6 nhân tố tác động
đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên ngân hàng này, đó là: bản chất và giá trị
công việc, thƣơng hiệu ngân hàng và sự ổn định công việc, môi trƣờng làm việc,
quan hệ với cấp trên, cơ hội đào tạo và thăng tiến, thu nhập. Trong đó, nhân tố
thƣơng hiệu ngân hàng và sự ổn định công việc có ảnh hƣởng mạnh nhất và quan hệ