BÁO CÁO THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP kinh tế tại Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG HÀ NỘI

KHOA KINH TẾ TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƯỜNG

BÁO CÁO
THỰC HÀNH NGHỀ NGHIỆP
Tên đơn vị thực hành: “Công ty Cổ phần Giải pháp
Công nghiệp”

Sinh viên thực hiện : PHẠM THỊ THU HƯỜNG
Mã sinh viên
: 1411010786
Lớp
: DH4KN
Khoá : 4 (2014-2018)
Hệ : CHÍNH QUY

Hà Nội, tháng 01/2017


MỤC LỤC



LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài.
Trên thế giới, khái niệm kiểm soát nội bộ ra đời đã lâu và đặc biệt phát triển khi
đạo luật Sarbanes – Oxley của Mỹ ra đời năm 2002. Hiện nay với kênh thông tin rộng rãi,
khái niệm kiểm soát nội bộ cũng không còn xa lạ đối với các doanh nghiệp Việt Nam.
Tuy nhiên, xu hướng toàn cầu hóa đang phát triển mạnh mẽ, và Việt Nam cũng không
nằm ngoài xu thế đó. Trước tình hình này, các nhà quản lý doanh nghiệp rất cần phải

quan tâm tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Hệ thống kiểm soát nội bộ là một
công cụ quản lý hữu hiệu giúp các cấp lãnh đạo có thể biết được sự kém hiệu quả xảy ra
ở những khâu cụ thể và những nguyên nhân của nó. Họ cũng có thể xác định rõ ràng
trách nhiệm thuộc về ai.
Theo các báo chí hiện nay, đa số các sự thua lỗ, tham nhũng trong các doanh
nghiệp tại Việt Nam đều có nguyên nhân là sự quản lý yếu kém, hệ thống kiểm soát nội
bộ lỏng lẻo. Các doanh nghiệp muốn tồn tại vững mạnh trong môi trường cạnh tranh như
hiện nay thì phải có một hệ thống quản lý hiệu quả. Theo ông Chris Freund, Tổng giám
đốc, Quỹ Đầu tư Mekong Capital: “Khi đầu tư vào các công ty tư nhân, chúng tôi cho
rằng vấn đề lớn nhất về quản trị doanh nghiệp là tính minh bạch thấp của công ty này.
Cụ thể là phần lớn hệ thống kế toán và hệ thống kiểm soát nội bộ của các công ty chưa
được phát triển,điều này khiến cho các cổ đông khó nắm được chính xác tình hình tài
chính của công ty” (1). Hơn nữa, để thu hút vốn đầu tư trong tình hình kinh tế hiện nay,
doanh nghiệp vừa và nhỏ không chỉ dựa vào kết quả kinh doanh trên báo cáo tài chính đã
được kiểm toán, mà chính bản thân doanh nghiệp phải kiểm soát được hoạt động chính
mình, biết được vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Có như vậy doanh nghiệp mới có
thể sử dụng đồng vốn một cách có hiệu quả.
Trong một doanh nghiệp bất kỳ, sự xung đột giữa lợi ích chung và lợi ích riêng
luôn tồn tại. Nếu không có hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ không có quy định để hướng
người lao động hành động không vì lợi ích riêng của mình mà làm tổn hại đến lợi ích
chung của toàn doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, các doanh nghiệp hoạt động trong điều kiện, môi trường và rủi ro
kinh doanh luôn thay đổi.Hệ thống kiểm soát nội bộ cũng cần phải vận động biến đổi
theo. Do đó, việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ để phù hợp với các thay đổi là
một yêu cầu thiết yếu của cấp quản lý doanh nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Tìm hiểu và đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ Phần Giải Pháp
Công Nghiệp để tìm ra các nhân tố đe dọa sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ và
các nguyên nhân của các nhân tố đó.
1

3. Nội dung nghiên cứu.
Thông qua mục tiêu nghiên cứu, nội dung nghiên cứu tập trung vào các vấn đề sau:
- Tìm hiểu và đánh giá các thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ trong Công
ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghiệp.
- Xác định các nhân tố đe dọa đến sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ và
nguyên nhân của các nhân tố đó.
4. Phạm vi nghiên cứu.
Phân chia hoạt động Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghiệp thành các chu trình
kinh tế: chu trình chi phí, chu trình chuyển đổi, chu trình doanh thu và chu trình tài chính.
Tập trung vào nghiên cứu chu trình chi phí, chu trình chuyển đổi và chu trình doanh thu.
Đánh giá và tìm nguyên nhân, các nhân tố đe dọa đến sự hữu hiệu của môi trường
kiểm soát và các thủ tục kiểm tra.
Đề tài không đề cập đến kiểm soát nội bộ của chu trình tài chính. Phần đánh giá
rủi ro, thông tin truyền thông và giám sát chỉ được đề cập một cách sơ lược.

2


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ
1.1. Khái niệm kiểm soát nội bộ
Kiểm soát nội bộ là một quá trình do ban giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên
của đơn vị chi phối, được thiết lập để cung cấp một sự bảo đảm hợp lý nhằm thực hiện ba
mục tiêu dưới đây.
- Báo cáo tài chính đáng tin cậy.
- Các luật lệ và quy định được tuân thủ.
- Hoạt động hữu hiệu và có hiệu quả (4,70)
Khái niệm trên nhấn mạnh đến 3 vấn đề sau:
Một là, mọi người thuộc mọi cấp bậc trong một tổ chức đều tác động đến kiểm

soát nội bộ. Hệ thống kiểm soát nội bộ, theo 1 mức độ nào đó, là trách nhiệm của mọi
người. Các nhà quản lý được coi là chủ sở hữu hệ thống kiểm soát nội bộ trong phạm vi
trách nhiệm của họ. Mỗi một nhân viên đóng một vai trò nhất định trong quy trình kiểm
soát nội bộ.
Hai là, một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu giúp doanh nghiệp đạt được các
mục tiêu về hoạt động, báo cáo tài chính và sự tuân thủ. Hệ thống kiểm soát nội bộ là một
bộ phận cấu thành của cả một quy trình quản lý (bao gồm lập kế hoạch, tổ chức,hướng
dẫn, kiểm soát…) Nó giữ cho một tổ chức luôn hoạt động hướng về các mục tiêu hoàn
thành nhiệm vụ và tối thiểu hóa các yếu tố không mong đợi trong quá trình hoạt động.
Ba là, hệ thống kiểm soát nội bộ chỉ có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý trong
việc đạt được các mục tiêu chứ không phải là sự đảm bảo chắc chắn. Hệ thống kiểm soát
nội bộ hữu hiệu giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu nhưng không có nghĩa là đảm
bảo sự thành công của doanh nghiệp. Có nhiều lý do tại sao hệ thống kiểm soát nội bộ
không thể cho một sự đảm bảo chắc chắn. Các lý do đó sẽ được đề cập đến trong mục
hạn chế của kiểm soát nội bộ của luận văn này.
1.1.1. Các thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ
Hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ khác nhau giữa các doanh nghiệp do có sự khác
nhau về quy mô, đặc điểm kinh doanh, văn hóa… nhưng một hệ thống kiểm soát nội bộ
được coi là hữu hiệu cần bao gồm 5 yếu tố sau:
- Môi trường kiểm soát
- Đánh giá rủi ro
- Thủ tục kiểm soát
- Thông tin và truyền thông
- Giám sát.

3


1.1.2. Môi trường kiểm soát
1.1.2.1. Định nghĩa

Môi trường kiểm soát, một yếu tố vô hình, là nền tảng đối với các bộ phận khác
nhau trong hệ thống kiểm soát nội bộ, cung cấp quy tắc ứng xử và cấu trúc, và bao gồm
năng lực kỹ thuật và giá trị đạo đức.
Một môi trường kiểm soát hiệu quả là một môi trường tại đó con người có năng
lực, hiểu trách nhiệm của họ, giới hạn quyền lực của họ và họ thành thạo và tận tâm trong
việc làm những cái đúng và làm theo đúng cách.
1.1.2.2. Trách nhiệm
Các nhà quản lý chịu trách nhiệm trong việc “tạo không khí” cho tổ chức. Nhà quản
lý sẽ nâng cao được môi trường kiểm soát khi họ thiết lập và thông tin bằng văn bản các
quy trình, chính sách, các giá trị đạo đức và tiêu chuẩn cư xử. Ngoài ra, họ cũng nâng cao
được môi trường kiểm soát khi họ cư xử đúng mực để nhân viên làm gương và yêu cầu
mọi người trong tổ chức đều phải tuân theo các chuẩn mực đã đưa ra.
1.1.2.3. Các yếu tố của môi trường kiểm soát
* Triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý:
Triết lý quản lý được thể hiện qua quan điểm và nhận thức của người quản lý.
Phong cách điều hành lại thể hiện qua cá tính, tư cách và thái độ của họ khi điều hành
đơn vị. Triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý được thể hiện qua các yếu tố
điển hình như:
- Tính chất các rủi ro kinh doanh được chấp nhận. Cụ thể là các nhà quản lý sẵn sàng
dấn thân vào các dự án có rủi ro cao hay có thái độ bảo thủ với việc chấp nhận rủi ro.
- Sự tương tác thường xuyên giữa quản lý cấp cao và quản lý cấp hoạt động, đặc biệt
khi hoạt động của doanh nghiệp diễn ra ở những địa điểm có sự cách biệt địa lý.
- Thái độ và hành động đối với báo cáo tài chính, bao gồm cả các thảo luận về ứng
dụng các cách xử lý kế toán (ví dụ như lựa chọn các chính sách kế toán bảo thủ hay rộng
rãi, thoải mái, các nguyên tắc được áp dụng? các thông tin kế toán quan trọng có được
khai báo?...)
Triết lý và phong cách quản lý có thể ảnh hưởng rất lớn đến môi trường kiểm soát
và tác động đến việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị.
* Cách phân quyền hạn và trách nhiệm.
Đó là việc cụ thể hóa trách nhiệm và quyền hạn của từng thành viên trong các hoạt

động của đơn vị. Thông qua việc phân nhiệm, các nhân viên phải xác định được công
việc cụ thể của mình là gì. Họ phải ý thức được rằng hoạt động của họ sẽ ảnh hưởng đến
người khác như thế nào trong quá trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Do đó, mô
tả công việc cần phải được diễn giải bằng những nhiệm vụ cụ thể cho từng thành viên và
xác định mối quan hệ trong việc báo cáo giữa các thành viên với nhau. Ngoài ra, cách
4


thức phân chia trách nhiệm và quyền hạn còn liên quan tới việc xác định số lượng nhân
viên thích hợp cho công việc. Nó đòi hỏi phải xác định kỹ năng cần thiết có liên quan,
xem xét tới quy mô doanh nghiệp, tính chất kinh doanh và mức độ phức tạp của các hoạt
động.
* Tính chính trực và giá trị đạo đức.
Tính chính trực và giá trị đạo đức liên quan đến tất cả con người tham gia trong hệ
thống kiểm soát nội bộ. Đó là các chuẩn mực đạo đức và nguyên tắc cư xử mà các nhà
quản lý đặt ra nhằm ngăn cản và hạn chế nhân viên trong tổ chứ thực hiện các hành vi bị
coi là phạm pháp và thiếu đạo đức. Tính chính trực và giá trị đạo đức còn bao gồm cả
việc làm gương của nhà quản lý về việc cư xử đúng đắn, tuân thủ các chuẩn mực và giảm
áp lực thỏa mãn các mục tiêu hão huyền.
* Năng lực làm việc
Đó là sự đảm bảo nhân viên được phân công công việc phù hợp với trình độ và kỹ
năng của từng người. Các nhà quản lý cần đảm bảo tất cả các công việc đều có sự mô tả
chi tiết và có phân tích những yêu cầu về kiếm thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công
việc. Từ đó nhân viên mới có thể được bố trí công việc thích hợp.
* Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức được thể hiện qua sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp. Đó là sự xác
định trách nhiệm, quyền hạn và lộ trình báo cáo giữa các thành viên trong doanh nghiệp.
Khi xây dựng cơ cấu tổ chức cần xác định được các vị trí then chốt cùng với trách nhiệm
và quyền hạn tương ứng. Một cơ cấu tổ chức hợp lý giúp cung cấp dòng thông tin cần
thiết để quản lý các hoạt động trong doanh nghiệp từ lập kế hoạch, điều hành, thực hiện

và kiểm soát.
* Chính sách nhân sự
Là các quy định và quy trình về tuyển dụng, huấn luyện, bổ nhiệm, thăng tiến và
xử phạt nhân viên. Chính sách nhân sự cần có sự liên hệ chặt chẽ với nhân tố giá trị đạo
đức và đảm bảo năng lực để có thể tuyển dụng những nhân viên tốt cho doanh nghiệp. Vì
vậy một chính sách nhân sự đúng đắn có thể bổ sung cho sự yếu kém của môi trường
kiểm soát.
Hệ thống kiểm soát nội bộ được thực hiện bởi con người, trong khi đó môi trường
kiểm soát là tập thể con người, là giá trị của mỗi con người trong tổ chức. Do đó, có thể
nói môi trường kiểm soát là yếu tố trung tâm hệ thống kiểm soát nội bộ. Nói như vậy
không có nghĩa là môi trường kiểm soát tốt hay xấu sẽ quyết định hệ thống kiểm soát nội
bộ hữu hiệu hay không. Thực chất thông qua đó chỉ xác định được chi phí cho duy trì hệ
thống kiểm soát nội bộ trong tổ chức là ít hay nhiều mà thôi.

5


1.1.3. Đánh giá rủi ro
1.1.3.1. Định nghĩa
Đánh giá rủi ro là việc xác định và phân tích các rủi ro liên quan đến việc đạt được
các mục tiêu hoạt động hiệu quả, báo cáo tài chính đáng tin cậy và sự tuân thủ các quy
định. Do đó, đánh giá rủi ro làm cơ sở cho việc quyết định quản lý rủi ro như thế nào.
1.1.3.2. Trách nhiệm
Để quản lý các hoạt động một cách đúng đắn, các nhà quản lý cần xác định mức
độ rủi ro về hoạt động, tài chính và sự tuân thủ mà họ sẵn sàng chấp nhận. Đánh giá rủi
ro là một trong những trách nhiệm của nhà quản lý và cho phép họ hành động để giảm
những sự việc bất ngờ, không mong đợi. Sự thất bại trong quản lý những rủi ro này có thể
dẫn đến việc các mục tiêu hoạt động, báo cáo tài chính và sự tuân thủ không đạt được.
1.1.3.3. Các yếu tố đánh giá rủi ro
* Nhận diện rủi ro sau khi xác định các mục tiêu

Rủi ro là những gì có thể đe dọa việc đạt được một mục tiêu nào đó. Với mỗi một
mục tiêu của từng phòng ban, các rủi ro nên được nhận diện. Khi nhận diện rủi ro cần bao
quát cả rủi ro bên trong và rủi ro bên ngoài. Các nhà quản lý có thể đặt ra hàng loạt câu
hỏi để nhận diện các rủi ro, ví dụ như: Có thể xảy ra những sai phạm nào? Những yếu
kém của chúng ta là ở đâu? Làm sao biết được chúng ta có đang đạt đến mục tiêu hay
không?...
* Phân tích rủi ro
Là sự sắp xếp thứ tự các rủi ro sau khi đã nhận diện nó. Để sắp xếp thứ tự các rủi
ro, trước hết cần xem xét đến mức độ thường xuyên xảy ra của các rủi ro. Sau đó tiến
hành định tính và định lượng tổn thất khi rủi ro xảy ra. Từ đó xác định hành động nào là
cần thiết để quản lý rủi ro.
Việc sắp xêp thứ tự các rủi ro giúp các phòng ban tập trung vào giải quyết các rủi
ro có ảnh hưởng đáng kể.
1.1.4. Hoạt động kiểm soát.
1.1.4.1. Định nghĩa
Hoạt động kiểm soát là các hành động được cụ thể hóa từ các chính sách và thủ
tục mà khi được thực hiện thích hợp và đúng lúc sẽ giúp quản lý hoặc giảm thiểu các rủi
ro đã được nhận diện.
1.1.4.2. Trách nhiệm
Một khi các nhà quản lý chịu trách nhiệm chính trong việc nhận diện rủi ro đối với
các hoạt động của doanh nghiệp, họ cũng chính là người có trách nhiệm chính trong việc
thiết kế, triển khai và giám sát các hoạt động kiểm soát để ngăn chặn hoặc giảm các rủi ro
đó.

6


1.1.4.3. Các yếu tố của hoạt động kiểm soát
* Quy trình phê chuẩn, ủy quyền
Đây là một hoạt động kiểm soát quan trọng. Phê chuẩn, ủy quyền là việc cấp quản

lý cho phép nhân viên thực hiện các hoạt động nhất định nào đó. Nó bao gồm ủy quyền
chung và ủy quyền cụ thể.Việc cho phép một phòng ban chi tiêu một số tiền nhất định từ
ngân sách là một ví dụ về ủy quyền chung. Quy trình phê chuẩn và ủy quyền cụ thể thì
liên quan đến từng nghiệp cụ đơn lẻ, có nghĩa là mỗi một nghiệp vụ đòi hỏi phải có chữ
ký hay sự phê chuẩn điện từ của người có thẩm quyền.
Trong hoạt động ủy quyền và phê chuẩn, người có thẩm quyền phê chuẩn nên xem
xét các chứng từ có liên quan, đặt nghi vấn những điều bất thường, và đảm bảo rằng có
đầy đủ thông tin cần thiết để đánh giá, chứng minh cho nghiệp vụ đó trước khi ký duyệt.
Việc ký tên trướ trên văn bản trắng là tuyệt đối bị ngăn cấm.
Trong bất kỳ trường hợp nào một người có thẩm quyền phê chuẩn cũng không nên
nói cho người khác đại diện người phê chuẩn ký tên của người phê chuẩn. Tương tự,
trong bất kỳ trường hợp nào một người có thẩm quyền phê chuẩn điện tử cũng không nên
chia sẻ mật mã với người khác.
* Công tác đối chiếu
Đối chiếu là việc so sánh với nhau giữa các tập hợp dữ liệu khác nhau, nhận diện
và tìm ra sự khác biệt và có các chỉnh sửa khi cần thiết để giải quyết sự khác biệt. Hoạt
động kiểm soát này giúp đảm bảo sự chính xác và đầy đủ của nghiệp vụ. Một ví dụ của
đối chiếu là so sánh số lương phép, lương bệnh của từng phòng ban với số dư lương
phép, lương bệnh của hệ thống tính lương. Nhân tố chủ chốt của quy trình đối chiếu là
phát hiện và giải quyết sự khác biệt. Nếu chỉ ghi nhận sự khác biệt mà không làm gì cả
thì đối chiếu cũng vô ích. Việc đối chiếu phải có chứng từ và được phê chuẩn bởi cấp
quản lý.
* Soát xét lại công việc đã thực hiện.
Việc cấp quản lý xem xét lại các báo cáo, các ghi chép đối chiếu và các thông tin
khác có liên quan cũng là một hoạt động kiểm soát quan trọng. Cấp quản lý nên xem xét
lại tính chắc chắn và hợp lý của thông tin. Việc soát xét lại quá trình thực hiện cung cấp
cơ sở để phát hiện các vấn đề cần phải giải quyết. Trong hoạt động soát xét lại, cấp quản
lý sẽ so sánh số liệu thực tế với số liệu kế hoạch, dự toán, dự báo hoặc số liệu giữa các kỳ
với nhau. Nó làm căn cứ để đo lường mức độ đạt được mục tiêu và để nhận diện những
kết quả không mong đợi cần phải tiếp tục giải quyết. Cũng như công tác đối chiếu, việc

soát xét lại báo cáo, đối chiếu và các thông tin khác nên được ghi chép thành tài liệu.
* Bảo vệ tài sản
Các tài sản có tính thanh khoản cao với nhiều mục đích sử dụng khác nhau, các tài
sản nguy hiểm, chứng từ quan trọng, các thông tin có tính bảo mật phải được bảo quản cẩn
7


thận. Cụ thể, sử dụng các kiểm soát tiếp cận là cách tốt nhất để bảo vệ các tài sản này. Ví
dụ về kiểm soát tiếp cận là: Khóa cửa, hệ thống quẹt thẻ, mật mã máy tính…
Trong hoạt động bảo vệ tài sản, đối với hàng tồn kho quan trọng, có giá trị lớn thì
phải ghi chép thường xuyên hoạt động mua vào và xuất ra. Định kỳ, các mặt hàng phải
được kiểm kê bởi một người độc lập với công tác thu mua, ủy quyền và thủ kho. Kết quả
kiểm kê phải được so sánh với số dư trên sổ ghi chép thường xuyên. Những mặt hàng bị
thiếu hụt cần được phân tích và tìm hiểu nguyên nhân và từ đó đề ra biện pháp giải quyết.
* Phân chia trách nhiệm
Phân nhiệm là yếu tố then chốt đối với hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu. Nó
giúp giảm rủi ro về sai sót và không phù hợp. Một nguyên tắc chung là chức năng phê
chuẩn, ghi chép kế toán, đối chiếu và quản lý tài sản phải được tách riêng biệt. Khi các
chức năng này không thể tách biệt do quy mô nhỏ, thì việc giám sát chi tiết các hoạt động
có liên quan cần phải có như là một hoạt động kiểm soát bù đắp. Phân chia trách nhiệm
cũng là hoạt động ngăn ngừa và hạn chế gian lận vì cần phải có sự thông đồng với nhiều
nhân viên khác mới có thể thực hiện hành vi gian lận.
Một số ví dụ cụ thể của hoạt động phân nhiệm là:
- Người lập phiếu yêu cầu mua hàng thì không thể là người phê chuẩn việc mua
hàng.
- Người phê chuẩn việc mua hàng thì không thể là người đối chiếu các báo cáo tài
chính hàng tháng.
- Người nhận thông tin và lên danh sách các phiế thu đã nhận không đồng thời là
người nhận tiền.
-…

* Kiểm kê hệ thống thông tin
Yêu cầu đối với hệ thống kiểm soát nội bộ về hệ thống thông tin phụ thuộc vaot
tính then chốt, bảo mật của thông tin và mức độ phức tạo của các ứng dụng có trên hệ
thống. Có hai loại kiểm soát cơ bản đối với hệ thống thông tin.
1.1.5. Giám sát
Giám sát là bộ phận cuối cùng của hệ thống kiểm soát nội bộ, là việc đánh giá việc
thực hiện kiểm soát nội bộ. Mục đích của việc giám sát là xem xét hệ thống kiểm soát nội
bộ có được thiết kế đầy đủ và được thực hiện hợp lý và hiệu quả hay không. Trong khi
xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ là một quá trình thì việc đánh giá hiệu quả của nó
được thực hiện từng thời điểm riêng lẻ. Nó được tiến hành thông qua các hoạt động giám
sát thường xuyên và giám sát định kỳ.
1.1.5.1. Giám sát thường xuyên
Đạt được thông qua việc tiếp nhận các ý kiến góp ý của khách hàng, nhà cung
cấp… hoặc xem xét các báo cáo hoạt động và phát hiện các biến động bất thường.
8


1.1.5.2. Giám sát định kỳ
Được thực hiện thông qua các cuộc kiểm toán định kỳ do các kiểm toán viên nội
bộ hoặc do kiểm toán việc độc lập thực hiện.
1.2. Mục tiêu của kiểm soát nội bộ
Một hệ thống kiểm soát nội bộ được xem là hữu hiệu khi nó đảm bảo được các
mục tiêu sau:
1.2.1. Bảo đảm độ tin cậy và tính trung thực của thông tin.
Mọi nghiệp cụ kinh tế phát sinh ghi vào sổ kế toán phải có chứng từ gốc hơp[j lệ
chứng minh là có thật, không giả tạo.
1.2.2. Bảo đảm sự tuân thủ
Điều này xuất phát từ trách nhiệm của người quản lý đối với hành vi không tuân
thủ. Do đó kiểm soát nội bộ phải hướng mọi thành viên trong doanh nghiệp phải tuân thủ
các chính sách, quy định trong nội bộ doanh nghiệp và của nhà nước.

1.2.3. Bảo vệ tài sản của doanh nghiệp
Việc sử dụng các tài sản và truy cập hệ thống thông tin phải được quản lý và cấp
quyền cho những người thích hợp.
1.2.4. Bảo đảm sử dụng tiết kiệm và hiệu quả tài nguyên doanh nghiệp
Các nguồn nhân lực và vật lực phải được sử dụng hợp lý, đúng người, đúng việc.
1.3. Hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ
Bất kể một hệ thống kiểm soát nội bộ được thiết kế và vận hành tốt đến đâu đi nữa
thì nó cũng chỉ cung cấp đảm bảo hợp lý việc đạt được các mục tiêu về hoạt động, báo
cáo tài chính đáng tin cậy và sự tuân thủ các quy định pháp luật. Hạn chế này xuất phát từ
các nguyên nhân sau:
1.3.1. Hệ thống kiểm soát nội bộ được tiến hành bởi con người
Sự xét đoán của con người có thể dúng mà cũng có thể sai. Tổn thất vẫn có thể xảy
ra do sự thiếu thận trọng, xao lãng, sai lầm trong xét đoán hoặc hiểu sau các hướng dẫn
của cấp trên. Ngoài ra, hệ thống kiểm soát nội bộ do cấp quản lý thiết kế, do đó nó không
ngăn ngừa được những hành vi cố ý sai phạm của cấp quản lý và thông đồng giữa các
nhân viên trong doanh nghiệp với nhau hoặc với bên ngoài.
1.3.2. Quan hệ giữa lợi ích và chi phí.
Không phải mọi rủi ro đều có những thủ tục kiểm soát tương ứng vì chi phí mà
doanh nghiệp bỏ ra để ngăn ngừa những rủi ro đó là không hợp lý, vượt quá mức tổn thất
do sai phạm nếu có xảy ra.
1.3.3. Hệ thống kiểm soát nội bộ không bao quát được những rủi ro không lường
trước.
Hệ thống kiểm soát nội bộ được xây dựng trên cơ sở dự tính trước các rủi ro do
gian lận, sai sót có thể xảy ra, vì thế khó có thể ngăn chặn và phát hiện những sai
phạm đột suát, hay bất thường. Do đó, kiểm soát nội bộ cần phải thường xuyên được
hoàn hiện.
9


CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP CÔNG NGHIỆP
2.1, Tổng quan về công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghiệp
2.1.1, Thông tin cơ bản về công ty
Tên doanh nghiệp : Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công nghiệp - INDUSTRY
SOLUTION Co.
Địa chỉ : 112A, C3 tập thể Trung Tự, phường Trung Tự, quận Đống Đa, thành phố
Hà Nội.
Điện thoại : 9901147
Website :
Giấy phép kinh doanh: 0103007569 cấp ngày : 23/07/2008
Vốn điều lệ : 1.000.000.000 đồng ( Một tỷ đồng )
Ngành nghề kinh doanh : Chuyên cung cấp dây chuyền, thiết bị và các giải pháp
kỹ thuật, hệ thống tự động hóa quá trình công nghệ :
- Tư vấn giải pháp kỹ thuật, lựa chọn thiết bị, nhà cung cấp.
- Thiết kế, chế tạo, lắp đặt dây chuyền - thiết bị công nghiêp .
- Nhập khẩu dây chuyền - máy móc - thiết bị công nghiệp.
- Hệ thống tự động hóa quá trình công nghệ : PLC, SCADA,…
2.1.2, Thông tin về người đại diện theo pháp luật của công ty
Chức danh : Giám đốc kiêm chủ tịch Hội đồng quản trị
Họ và tên : Nguyễn Ngọc Tuyên
Giới tính : Nam
Sinh ngày : 15/07/1979
Dân tộc : Kinh
CMND (hoặc hộ chiếu) số : 162209129
Quốctịch : Việt Nam
Nơi đk HKTT : Thôn Triền , xã Nam Dương, huyện Nam Trực , tỉnh Nam Định
2.1.3, Lĩnh vực kinh doanh của công ty
Với năng lực kỹ thuật của đội ngũ chuyên gia thiết kế thuộc các lĩnh vực công
nghệ khác nhau : Quá trình công nghệ Hóa học, Sinh học, Thực phẩm, Môi trường, Hệ
thống tự động hóa Đo lường - Điều khiển, ... Đội ngũ thiết kế, chế tạo và lắp đặt thiết bị

giàu kinh nghiệm chuyên sâu về thiết bị công nghệ : Bơm - Van - Trao đổi nhiệt - Tank Đường ống,.... CÔNG TY CP GIẢI PHÁP CÔNG NGHIỆP - SOLUTION Co. sẵn sàng
thực hiện các dự án đảm bảo các giải pháp công nghệ tối ưu, đáp ứng tiêu chuẩn cao của
công nghiệp, đáp ứng sát với yêu cầu công nghệ đặt ra của khách hàng, hỗ trợ nhanh
chóng của các chuyên gia Công ty SOLUTION là người bản địa và giá thành cạnh tranh
so với dây chuyền nhập ngoại.
* Dịch vụ :
- Tư vấn giải pháp công nghệ.
10


- Thiết kế sơ đồ công nghệ P&ID - đường ống, thiết bị đo, điều khiển, thiết bị chấp
hành.
- Tư vấn lựa chọn thiết bị công nghệ : bơm, van, thiết bị đo,...
- Thiết kế, nâng cấp, lắp đặt mới thiết bị công nghệ, hệ thống điều khiển.
- Kiểm chuẩn thiết bị, giám sát lắp đặt và vận hành.
* Thiết bị công nghệ :
- Bơm.
- Van.
- Bồn chứa : tank, vessel, silo,...
- Đường ống.
- Thiết bị đo lường : nhiệt độ, áp suất, lưu lượng, mức, nồng độ hóa chất,...
- Hệ thống pha trộn định lượng, mixer system, blending,...
- Hệ thống CIP.
- Thiết bị trao đổi nhiệt, hệ thống sấy, hệ thống bảo quản lạnh.
* Kinh nghiệm, năng lực kỹ thuật quá trình công nghệ :
- Thiết kế sơ đồ công nghệ P&ID và sơ đồ lắp đặt hoàn thiện dây chuyền công
nghệ Plant 3D.
- Thiết lập cấu trúc hệ thống điều khiển phù hợp : PLC, PAC, PC Based control,
SCADA, DCS, Mạng DeviceNet, ProfielddBus, ControlNet,..
- Tính toán, lựa chọn thiết bị công nghệ : đường ống, bơm, van điều khiển, lưu

lượng kế,..
- Kỹ thuật lắp đặt thiết bị công nghệ : bồn chứa, đường ống, lưu lượng kế, bơm,
van điều khiển, ...
- Kỹ thuật trao đổi và truyền nhiệt.
- Lắp đặt tủ điều khiển và thiết kế phần mềm điều khiển.
- Chế tạo, lắp đặt dây chuyền thiết bị công nghệ : đường ống, tank, silo, vessel,
bơm, van.
* Chế tạo dây chuyền - thiết bị công nghệ cho lĩnh vực :
- Hóa chất, sơn.
- Dược phẩm.
- Thực phẩm.
- Sinh học.
- Môi trường.
- Xử lý nước, nước thải.
- Gas.
- Dầu khí.

11


2.2, Tình hình thực tế tổ chức công tác kiểm toán tại công ty Cổ Phần Giải Pháp
Công Nghiệp
2.2.1, Bộ máy tổ chức của công ty ( phụ lục 01 )
Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghiệp chia làm 6 bộ phận chính . Đứng đầu
công ty là ông Tuyên – giám đốc công ty
•Bộ phận sản xuất : Đứng đầu là giám đốc sản xuất . Bộ phận này phụ trách việc
lập kế hoạch và sản xuất tất cả các ngành hàng của công ty . Dưới bộ phận sản xuất có
các phòng ban phụ trách sản xuất từng ngành hàng chuyên biệt , phòng logistic , đội bảo
vệ của công ty và thủ kho. Phòng logistic lên lịch và sắp xếp thuê xe để giao hàng cho
khách hàng trong nước , xuất hóa đơn bán hàng và làm thủ tục hải quan đối với hàng xuất

khẩu và hàng nhập khẩu.
•Bộ phận bán hàng : Đứng đầu là giám đốc bán hàng . Bộ phận này phụ trách
công tác tiếp thị và ghi nhận các lệnh bán hàng . Đội ngũ nhân viên bán hàng tự quyết
định giá bán thành phẩm dựa trên giá thành sản phẩm và chính sách giá của công ty .
Trực thuộc bộ phận này còn có đội chăm sóc khách hàng . Đội này có nhiệm vụ theo dõi
tình hình giao hàng , lộ trình đi của hàng xuất khẩu và ghi nhận và đưa ra biện pháp xử lý
đối với hàng bán bị trả về.
•Bộ phận tài chính : Đứng đầu là giám đốc tài chính kiêm quản trị hệ thống thông
tin . Bộ phận này phụ trách công tác kế toán, hệ thống thông tin trong công ty và cung
cấp các báo cáo kế toán cho bên ngoài , nội bộ công ty. Bộ phận này gồm 4 kế toán chi
tiết : phải thu , phải trả kiêm thủ quỹ , kế toán giao dịch ngân hàng và kế toán tổng hợp.
•Bộ phận nghiên cứu sản phẩm : Phụ trách việc duy trì và cải tiến công thức sản
xuất của các sản phẩm hiện tại, ngiên cứu và phát tgrieern sản phẩm mới thuộc tất cả các
ngành hàng. Đồng thời chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng sản phẩm sau khi sản xuât
và các sản phẩm bán bị trả về.
•Bộ phận mua hàng : Phụ trách toàn bộ khâu mua hàng của công ty từ lập kế
hoạch , tìm nhà cung cấp, đặt và nhận hàng vào kho.
•Bộ phận nhân sự : Chịu trách nhiệm tuyển dụng nhân sự , chấm công và tính
lương cho toàn bộ nhân viên của công ty.
2.2.2, Tổ chức thông tin và báo cáo kế toán
 Hệ thống chứng từ kế toán:
Công ty đăng ký với Bộ Tài Chính một số chứng từ kế toán đặc thù gồm : hóa đơn
, phiếu giao hàng, phiếu thu và phiếu chi. Các biểu mẫu và chứng từ kế toán khác tại
công ty được sự dụng theo quyết định của Bộ Tài Chính.
 Hệ thống tài khoản :
Hệ thống tài khoản kế toán của công ty được xây dựng khá chi tiết . Tài khoản bao
gồm 4 phần :
12

•

Phần 1: Số hiệu tài khoản kế toán Việt Nam theo quyết định của Bộ Tài

•

Phần 2: Số hiệu chi tiết theo ngành hàng mà công ty sản xuất

•

Phần 3: Chi tiết theo từng trung tâm chi phí

•

Phần 4: Số hiệu của công ty Cổ phần Giải Pháp Công Nghiệp đã đăng

Chính

ký
 Hệ thống sổ sách kế toán:
Hiện tại công ty đang áp dụng hình thức nhật ký chung. Số liệu kế toán được xử lý
bằng hệ thống máy vi tính . Hệ thống sổ sách của công ty hiện nay gồm :
•
Các sổ kế toán tổng hợp : sổ cái , sổ nhật ký chung , sổ nhật ký thu tiền ,
sổ nhật ký chi tiền , sổ nhật ký bán hàng , sổ nhật ký mua hàng.
•
Các sổ kế toán chi tiết : sổ chi tiết tài sản cố định , sổ chi tiết hàng tồn
kho , thẻ kho, sổ chi tiết công nợ với người bán , người mua , với công nợ nội bộ , sổ
th4eo dõi thuế giá trị gia tăng.
 Hệ thống báo cáo kế toán:

Gồm :
•

Bảng cân đối kế toán

•

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

•

Báo cáo lưu chuyển tiền tệ

•

Thuyết minh báo cáo tài chính

 Hệ thống báo cáo quản trị:
Gồm :
• Báo cáo doanh thu và lợi nhuận gộp theo khu vực : phản ánh tình hình tiêu thụ
sản
• phẩm tại từng khu vực trong một giai đoạn.
• Báo cáo doanh thu và lợi nhuận gộp theo ngành hàng : phản ánh tình hình tiêu
thụ sản phẩm thuộc từng ngành hàng trong một giai đoạn.
• Báo cáo mục đích xuất hàng tồn kho : phản ánh số lượng và giá trị xuất của
hàng tồn kho trong một giai đoạn. Báo cáo này được nhóm theo từng mục đích xuất.
• Báo cáo tình trạng hàng tồn kho : phản ánh thông tin chi tiết về các mặt hàng
đang tồn kho tại thời điểm in báo cáo. Báo cáo này còn thể hiện thông tin tình trạng hiện
tại của từng mặt hàng so với mức tồn kho an toàn của mặt hàng đó.
• Báo cáo hàng tồn kho theo độ tuổi : thể hiện giá trị của hàng tồn kho theo

nhóm hàng hóa, vật tư theo độ tuổi.
• Báo cáo hàng tồn kho chậm lưu chuyển : phản ánh giá trị và số lượng của
những mặt hàng chậm lưu chuyển trong một khoảng thời gian nhất định.
13


• Báo cáo công nợ phải thu theo độ tuổi : phản ánh tình trạng công nợ của khách
hàng theo từng thời gian quá hạn, tạo cơ sở cho việc đốc thúc thu nợ và lập dự phòng nợ
phải thu khó đòi.
• Báo cáo dự toán chi theo tuổi nợ phải trả : phản ánh nhu cầu tiền để trả cho nhà
cung cấp theo từng giai đoạn
• Báo cáo chi phí sản xuất : phản ánh chi tiết từng khoản mục chi phí thực tế của
từng lệnh sản xuất trong một giai đoạn.
• Báo cáo chênh lệch chi phí sản xuất : tương tự như báo cáo chi phí sản xuất
nhưng có thêm suố liệu chi phí định mức và chênh lệch tuyệt đối và tương đối giữ thực tế
với định mức.
2.2.3, Cơ cấu tổ chức , trách nhiệm
a) Cơ cấu tổ chức
Thiết kế cơ cấu tổ chức dựa vào chức năng, đặc điểm công việc của từng bộ phận.
Đội bảo vệ nên trực thuộc bộ phận nhân sự. Nên tổ chức đội xe thành 1 bộ phận riêng
biệt, chịu trách nhiệm vận chuyển hàng.
b) Sự phân chia trách nhiệm
Sự phân chia trách nhiệm cần phải tôn trọng 2 nguyên tắc là ủy nhiệm giữa quyền
hạn và trách nhiệm và sự tách biệt giữa các chức năng.
Ủy nhiệm giữa quyền hạn và trách nhiệm: Cần phải tạp trung và quy trách nhiệm
trong việc điều hành cho các cá nhân đứng đầu bộ phận. Những hoạt động mà không ai
chịu trách nhiệm dễ bị xem thường và không được quan tâm đúng mức sẽ có tác động
không tốt đến hoạt động của những bộ phận khác.
- Đối với công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghiệp là một doanh nghiệp nhỏ với
số lượng nhân viên tương đối ít, ngoài việc quy định trách nhiệm cho trưởng bộ phận,

công ty cần xác định rõ trách nhiệm cho từng cá nhân cụ thể. Việc giao hẳn trách nhiệm
cho một cá nhân nào đó, buộc người này phải có ý thức đến công việc mình đang làm, gia
tăng khả năng hoàn thành tốt công việc với ít gian lận và sai sót.
- Sự vận hành của một công ty là kết hợp những hoạt động, những công việc riêng
rẽ lại với nhau. Do đó, trong việc ủy nhiệm và phân định trách nhiệm cần bao gồm cả
trách nhiệm phối hợp công việc giữa các bộ phận và các cá nhân lại với nhau.
Tách biệt giữa các chức năng: Quy tắc này đòi hỏi công ty phải giao những phần
việc khác nhau cho những cá nhân hoặc bộ phận riêng biệt vì những phần việc này nếu để
cho cùng một cá nhân hoặc bộ phận đảm nhận sẽ dễ xảy ra khả năng phát sinh sai sót
hoặc gian lận.
- Chức năng bảo quản tài sản với chức năng hạch toán các nghiệp vụ liên quan. Ví
dụ: thủ quỹ không thể là người hạch toán các nghiệp vụ thu chi tiền.

14


- Chức năng bảo quản tài sản và chức năng phê chuẩn các nghiệp vụ liên quan đến
tài sản.
- Chức năng phê chuẩn các nghiệp cụ và chức năng hạch toán các nghiệp vụ. Ví
dụ: một nhân viên không được phép vừa tìm kiếm nhà cung cấp và vừa phê chuẩn đơn
đặt hàng gửi tới nhà cung cấp.
Nói cách khác, tách biệt các chức năng có nghĩa là không nên giao cho cùng một
người hoặc cùng một bộ phận phụ trách một nghiệp vụ qua tất cả khâu. Hiện tại Công ty
Cổ Phần Giải Pháp Công Nghiệp có 2 sự kiêm nhiệm có khả năng gây thất thoát tài sản,
làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. Nhưng là một công ty nhỏ, sự kiêm nhiệm là
một điều không tránh khỏi để tiết kiệm chi phí. Để hạn chế tác động tiêu cực của các sự
kiêm nhiệm trên, Công ty nên thực hiện:
- Hạn chế quyền truy cập vào cơ sở dữ liệu của giám đốc tài chính. Chỉ cho nhân
viên này quyền đọc thông tin trên cơ sở dữ liệu. Khi phát hiện sai sót trên hệ thống cần
phải chỉnh sửa ngay trên cơ sở dữ liệu thì nhân viên này phải giải trình rõ lý do thì mới

được giám đốc bộ phận IT của công ty mẹ cho phép chỉnh sửa trên cơ sở dữ liệu và có
lưu lại dấu vết chỉnh sửa.
- Hạn chế việc cập nhật khoản trả tiền từ nhà cung cấp của kế toán nợ phải trả
kiêm thủ quỹ. Chuyển công việc in phiếu chi và các lệnh chuyển tiền qua nhân viên kế
toán ngân hàng và có quy định số tiền mặt tối thiểu trên phiếu chi cần có sự phê chuẩn
của cấp có thẩm quyền.
2.2.4, Chính sách nhân sự và năng lực của nhân viên
Bộ phận nhân sự trong công ty cần góp phần đào tạo những nhân viên có năng lực,
giảm nguy cơ phát sinh và các sai sót và gia tăng mức độ hiệu quả của các nghiệp vụ thực
hiện. Công ty cần ban hành chính sách khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ chuyên
môn nghiệp vụ như hỗ trợ kinh phí, thời gian học tập, khen thưởng cho những người có
thành tích học tập tốt.
Các khóa đào tạo, huấn luyện nâng cao nghiệp vụ cần được tổ chức vào thời gian
linh hoạt để mọi nhân viên có liên quan đều có thể tham dự. Trong trường hợp việc huấn
luyện do tổ chức bên ngoài thực hiện, cần phải có sự tham gia của người chịu trách
nhiệm chính. Người này có trách nhiệm huấn luyện lại cho các nhân viên có liên quan
vào thời điểm thích hợp. Điều này sẽ tiết kiệm được chi phí do không phải kéo dài thời
gian học tập.
Định kỳ luân phiên công việc giữa các thành viên trong bộ phận và giữa những bộ
phận có liên quan nghiệp vụ để tránh tình trạng công việc bị ngưng trệ khi nhân viên phụ
trách nghỉ việc đột xuất.
Ngoài phúc lợi cho nhân viên, công ty cần quan tâm đến phúc lợi cho người nhà
của nhân viên. Ví dụ như công ty có chính sách trợ cấp và hỗ trợ ngày phép cho nhân
15


viên khi thân nhân (cha, mẹ, con, vợ, chồng) của họ bị đau ốm, hoặc tổ chức chuyến du
lịch dã ngoại hàng năm cho nhân viên và thân nhân… có như vậy nhân viên sẽ an tâm
làm việc và năng suất công việc được tăng cao.
2.2.5, Quan điểm và phong cách điều hành của nhà quản lý

Theo khảo sát, cấp quản lý của công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghiệp có quan
tâm đến kiểm soát nội bộ. Chính điều này ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên, buộc họ
không được lơ là với những nguyên tắc và thủ tục mà công ty đặt ra. Tuy nhiên, để nâng
cao tính hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ, nhà quản lý phải không ngừng hoàn
thiện năng lực quản trị thông qua việc tiếp cận thường xuyên các thông tin kinh tế xã hội
trên các phương tiện thông tin đại chúng, đặc biệt là các văn bản pháp quy mới của nhà
nước Việt Nam ban hành có liên quan đến môi trường hoạt động của công ty, hoặc tham
dự các khóa đào tạo về KSNB.
a) Thiết lập môi trường văn hóa của công ty
Văn hóa công ty là một hệ thống các chuẩn mực và giá trị được hình thành, gắn
với quá trình thành lập và hoạt động của công ty. Với tư cách là những chuẩn mực, văn
hóa công ty làm những tiêu biểu điều tiết các hoạt động của từng thành viên t rong công
ty, góp phần hình thành ý thức chấp hành nghiêm chỉnh kỷ luật, tăng cường niềm tin vào
giá trị đạo đức. Các cấp quản lý cần thực hiện tiết kiệm, khen thưởng các nhân viên tiết
kiệm tài nguyên công ty nhưng vẫn đạt được hiệu quả và chất lượng.
b) Dự kiến và phòng chống một vài rủi ro
Công ty phải nghiêm túc thực hiện an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy. Các
đợt tập dợt phòng cháy chữa cháy không được báo trước cho nhân viên. Đồng thời tính
toán thời gian thực hiện của tất cả các nhân viên, xử phạt những nhân viên lề mề để buộc
tất cả các thành viên trong công ty đều phải tuân thủ nghiêm chỉnh.
Công ty nên thực hiện biện pháp chia sẻ rủi ro như mua bảo hiểm cho nhà máy.
Hiện nay, công tác quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty gần như tin
học hóa toàn bộ, từ nhà xưởng cho đến văn phòng. Do đó, công ty cần phải xây dựng các
biện pháp ngăn ngừa virut phá hỏng dữ liệu hay lấy cắp dữ liệu, cụ thể:
- Các máy tính thành viên kết nối với máy chủ chỉ được sử dụng chương trình gửi
mail có sự hạn chế trên các loại tập tin gửi đính kèm, ngăn cấm việc truy cập các trang
web và các chương trình chat. Tuy nhiên, cần phải thiết lập một máy tính riêng, không
kết nối vào mạng nội bộ nhưng có thể truy cập internet để nhân viên có thể tìm kiếm
những thông tin cần thiết.
- Loại bỏ chức năng cài đặt ứng dụng ở các máy thành viên. Chỉ có người quản trị

hệ thống thông tin mới được phép cài đặt các ứng dụng khi cần thiết.

16


- Người quản trị hệ thống thông tin phải thường xuyên cập nhật phiên bản mới
nhất của chương trình diệt virút, cập nhật thông tin cảnh báo của các cơ quan phòng
chống virút máy tính.
- Thông báo cho tất cả các nhân viên hiện tượng bị nhiễm virút để mỗi nhân viên
phát hiện và thông báo xử lý kịp thời.
2.2.6, Giải pháp hoàn thiện các thủ tục kiểm soát
2.2.6.1, Chu trình mua hàng và thanh toán
Chu trình mua hàng, nhận hàng và thanh toán nhằm cung cấp các yếu tố đầu vào
cho quá t rình sản xuất, có ý nghĩa quyết định đến chất lượng sản phẩm đầu ra. Qua
nghiên cứu thực trạng kiểm soát nội bộ của chu trình mua hàng – thanh toán, để hoạt
động của chu trình này đạt hiệu quả tốt hơn, công ty cần thực hiện một soosbieenj pháp
hoàn thiện như sau:
a) Lập đơn đặt hàng
Ban hành chính sách tất cả các đơn đặt hàng gửi nhà cung cấp phải có phiếu yêu
cầu mua hàng để tránh tình trạng mua hàng vượt quá hoặc thiếu hụt so với nhu cầu. Ví dụ
đơn đặt hàng mua nguyên vật liệu, bao bì đóng gói phục vụ cho sản xuất phải có yêu cầu
từ bộ phận sản xuất thay vì bộ phận này gửi nguyên lịch sản xuất như hiện tại. ( phụ lục
02 )
Trong đó, số phiếu yêu cầu được quy định cách đanh số: <2 ký tự đầu của bộ
phận><ngày tháng năm><số thứ tự>
- Trên đơn đặt hàng có tham chiếu số phiếu yêu cầu mua hàng và ngày nhận phiếu
yêu cầu.
- Lập dự toán ngân sách năm cho bộ phận mua hàng.
- Bộ phận mua hàng chịu trách nhiệm về số lượng, chất lượng hàng mua và tình
hình thực hiện đơn đặt hàng của nhà cung cấp để đáp ứng kịp thời nhu cầu.

b) Lựa chọn nhà cung cấp
- Ban hành chính sách ưu tiên đặt mua nguyên vật liệu do các công ty trong cùng
tập đoàn cung cấp.
- Lập danh sách những nhà cung cấp uy tín, có chất lượng đảm bảo dự vào báo cáo
của bộ phận kiểm tra chất lượng và dữ liệu hàng bị trả lại trong hệ thống.
- Quy định mức giá trị tối thiểu của đơn đặt hàng phải cần có đính kèm bảng báo
giá ít nhất từ 3 nhà cung cấp.
- Định kỳ đánh giá lại việc giao hàng của nhà cung cấp về số lượng, chất lượng,
thời gian giao hàng để cập nhật danh sách nhà cung cấp uy tín, phục vụ cho việc lựa chọn
sau đó.
- Việc mua hàng phải được mua từ ít nhất 2 nhà cung cấp để tránh sự lệ thuộc vào
một nhà cung cấp nào đó.
17


c) Nhận hàng
Bộ phận mua hàng chỉ gửi bảng kê các đơn đặt hàng với thông tin chi tiết mặt
hàng và ngày nhận hàng thay vì gửi đơn đặt hàng cho bộ phận này. Như vậy, bộ phận
nhận hàng sẽ không biết được số lượng nhận cho mỗi đơn hàng là bao nhiêu. Bảng kê
được đánh số liên tục. ( phụ lục 03 )
- Sửa đổi lại chu trình mua và nhận hàng
Theo cách này, có 4 bộ phận liên quan đến việc mua và nhận hàng nhưng độc lập
với nhau. Trong đó, phòng kế toán có tất cả các chứng từ mua hàng nhưng không tiếp cận
với tài sản nên không thể hưởng lợi từ việc chỉnh sửa chứng từ để che dấu gian lận. Bộ
phận nhận hàng tiếp cận với tài sản nhưng không biết được số lượng hàng được đặt mua
trước đó.
- Việc giao nhận chứng từ giữa các bộ phận phải ký nhận vào sổ giao chứng từ và
ghi rõ ngày giờ để chứng từ được giao kịp thời và tránh tình trạng thất lạc chứng từ.
- Bộ phận nhận hàng lập phiếu nhập kho và ghi số phiếu nhập kho lên bảng kê
hàng đặt mua.

- Trên phiếu nhập kho do bộ phận nhận hàng lập cần tham chiếu thêm số hóa đơn
người bán và gửi toàn bộ chứng từ (hóa đơn, phiếu nhập kho) sang bộ phận kho.
- Thủ kho cần kiểm tra, đối chiếu số lượng và chủng loại hàng thực nhận vào kho
với phiếu nhập kho trước khi ký nhận lên phiếu nhập kho và cho bộ phận kế toán.
d) Ghi nhận công nợ và thanh toán với người bán.
- Kế toán cần đối chiếu số hóa đơn, phiếu nhập kho với số lượng hàng nhập kho
được ghi nhận trong hệ thống trước khi cập nhật công nợ phải trả người bán.
- Tách biệt chức năng lập phiếu chi và chi tiền (thủ quỹ). Phân công việc lập phiếu
chi cho kế toán giao dịch ngân hàng để tiết kiệm chi phí.
- Việc lập phiếu chi phải có phiếu yêu cầu thanh toán từ bộ phận mua hàng và các
bộ phận có sử dụng dịch vụ mua ngoài. ( phụ lục 04 )
- Quy định số tiền tối thiểu trên phiếu chi cần phải có sự phê duyệt của giám đốc
tài chính.
- Quy định số dư công nợ phải trả tối thiểu cần đối chiếu với nhà cung cấp
hàng tháng.
2.2.6.2, Chu trình sản xuất.
Mặc dù quy trình sản xuất gần như được tự động hóa hoàn toàn nhưng khi đó nó
lại phụ thuộc vào máy móc và thao tác của người vận hành. Do đó, ngoài hạn chế tiềm
tàng của hệ thống kiểm soát nội bộ, quy trình sản xuất cũng còn gặp phải một số hạn chế
cần được khắc phục để nâng cao hiệu quả của nó. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả
điển hình có thể được khái quát như sau:

18


- Trang bị thiết bị lưu điện cho hệ thống điều khiển ở xưởng sản xuất cũng như ở
văn phòng. Có như vậy, khi có sự cố mất điện đột ngột, các dữ liệu máy tính vẫn được
truyền, xử lý và lưu trong máy tính trước khi nguồn điện bị cắt.
- Với chức năng chuyển kho có sẵn trong hệ thống Accpac, công ty cần giao
nhiệm vụ ghi nhận này cho thủ kho khi họ chuyển nguyên vật liệu từ khi sang xưởng vào

phần mềm Accpac. Song song với việc tăng công việc cho thủ kho là việc tăng lương
hoặc phụ cấp tương ứng. Điều này giúp cho khâu kiểm kê hàng tồn kho, đặc biệt là việc
xác định trách nhiệm trong việc thất thoát hàng tồn kho được rõ ràng.
- Ban hành chính sách luân phiên và chia giờ giải lao cho nhân viên xưởng. Điều
này giúp hạn chế xảy ra sai sót do sự mệt mỏi gây ra như nhập liệu sai các thông số sản
xuất làm ảnh hưởng tới chất lượng lô hàng.
2.2.6.3, Chu trình bán hàng – thu tiền
Theo như đã trình bày ở chương 2, quy trình và các thủ tục kiểm soát chu trình
bán hàng – thu tiền tương đối chặt. Tuy nhiên còn một số thủ tục xin kiến nghị để hoàn
thiện hệ thống kiểm soát.
a) Lập lệnh bán hàng
- Công ty nên ban hành bảng giá bán thống nhất và có sự cập nhật lại định kỳ. Tận
dụng chức năng kiểm soát trên giá bán cho từng lện bán hàng của phần mềm Accpac để
chỉ cho nhân viên bán hàng thay đổi giá trong biên độ dao động cho phép. Như vậy, một
sản phẩm có thể có nhiều giá khác nhau tùy vào khách hàng nhưng sẽ không xảy ra tình
trạng thông đồng giữa nhân viên bán hàng với khách hàng.
- Bộ phận kế toán hàng tháng phải chuyển báo cáo tuổi nợ khách hàng cho bộ
phận bán hàng. Bộ phận này khi lập lệnh bán hàng, ngoài hạn mức tín dụng, còn phải căn
cứ vào tình hình thanh toán nợ của khách hàng.
- Khi lập lệnh bán hàng, bộ phận bán hàng phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất và
nhập kho thành phẩm do bộ phận sản xuất gửi sang hàng tháng để xác định ngày giao
hàng hợp lý.
b) Theo dõi tình hình thanh toán các khoản phải thu của khách hàng.
- Trong điều kiện sử dụng máy tính hiện nay, công ty cần ban hành chính sách về
mức dư nợ quá hạn tối thiểu của khách hàng mà sẽ bị ngừng giao dịch. Trường hợp khi
cần phải giao dịch với khách hàng này phải có sự phê chuẩn của giám đốc bán hàng và
chuyển sang điều khoản thanh toán ngay, đồng thời ghi nhận lại số lần giám đốc bán hàng
phê chuẩn.
- Chuyển trách nhiệm thu hồi nợ cho bộ phận bán hàng để tránh tình trạng nhân
viên bán hàng chạy theo lợi nhuận, bán cho những khách hàng nợ quá lâu, làm ảnh hưởng

tới hiệu quả kinh doanh.

19


c) Phần thu tiền
- Tăng điều khoản bán chịu ngắn ngày đồng thời yêu cầu khách hàng thanh toán
qua ngân hàng để vừa giảm đến mức tối thiểu việc thu tiền mặt và vừa khuyến khích tăng
doanh số.
- Công ty cần kiểm quỹ tiền mặt vào cuối ngày. Nhân viên kế toán tổng hợp cần
lập bảng kê phiếu thu và phiếu chi lập trong ngày và đối chiếu số dư tiền mặt trong hệ
thống với quỹ trong két sắt. Nếu có chênh lệch thì phải tìm nguyên nhân và xin ý kiến
người có thẩm quyền để xử lý.
- Cần nộp ngay tiền mặt thu nợ khách hàng vào ngân hàng vào đầu ngày hôm sau.

20


CHƯƠNG 3 : KẾT LUẬN
Hệ thống kiểm soát nội bộ ngày càng có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp.
Nó hỗ trợ cho kiểm toán trong giai đoạn lập kế hoạch kiểm toán. Nó được coi là một
trong những yếu tố quan trọng của hệ thống quản lý doanh nghiệp. Một hệ thống kiểm
soát nội bộ hữu hiệu giúp các mục tiêu của doanh nghiệp được thực hiện. Một nhà quản
lý giỏi không thể chỉ bản thân người đó làm nhiều việc và làm tích cực mà họ cần phải
thiết lập một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu để các nhân viên cùng làm việc tích cực
với hiệu suất cao.
Sau thời gian thực tập ở Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghiệp bằng những kiến thức
đã được trang bị và qua quan sát tiếp cận các nghiệp vụ của Công ty, tôi xin đưa ra đánh giá và
nhận xét khái quát về hoạt động quản lí cũng như công tác kế toán tại Công ty như sau:
Trước tiên là những thuận lợi và khó khăn chung:

Những thuận lợi
Là một công ty có đội ngũ cán bộ trẻ trung, nhiệt huyết, có chuyên môn cao, nhiều kinh
nghiệm trong lĩnh vực phát triển và triển khai phần mềm, cơ chế quản lý gọn nhẹ, linh hoạt, giá
cả cạnh tranh, phương thức thanh toán mềm dẻo.
Những khó khăn
Phải mở rộng thị trường hơn nữa , cạnh tranh gay gắt với nhiều công ty sản xuất và gia
công khác, đội ngũ nhân viên chưa đủ nhiều để đáp ứng kịp thời khâu bảo hành và sửa chữa
Đánh giá khái quát về công tác quản trị
Về cơ cấu bộ máy quản lí
Bộ máy quản lí tập trung, gọn nhẹ, linh hoạt rất phù hợp với đặc điểm và qui mô của
công ty. Như vậy mọi việc đều được thực hiện theo tuần tự và được giám sát chặt chẽ từ trên
xuống dưới. Các quyết định chỉ đạo của Giám đốc sẽ nhanh chóng được chuyển tới đối tượng
thực hiện; ngược lại các thông tin báo cáo thực hiện cũng được phản hồi một cách nhanh chóng
để giám đốc điều tra, điều chỉnh kịp thời, giúp những người chịu trách nhiệm thực hiện tốt công
việc và kế hoạch của công ty được triển khai tốt. Giám đốc có thể chỉ đạo và nắm bắt bao quát
được toàn bộ các vấn đề của công ty qua các trưởng phòng nghiệp vụ.
Với mô hình này, các phòng, các bộ phận được quy định rõ ràng về chức năng nhiệm vụ,
ít xảy ra chồng chéo, ít gây ra lãng phí và đạt hiệu hiệu quả cao trong công việc
Về phát triển thị trường
Hiện nay Công ty đã có phòng kinh doanh nhưng với số lượng nhân viên ít thì hẳn hoạt
động tìm kiếm thị trường và đối tác có phần hạn chế. Thêm vào đó công ty chưa có nhiều hoạt
động phát triển thị trường tại thị trường miền Trung và miền Nam. Đây cũng là điều còn hạn chế
và trong tương lai sẽ cố gắng để các thiết bị của mình bao trọn thị trường toàn quốc
Đánh giá về bộ máy kế toán
Về hình thức sổ
Công ty sử dụng hình thức sổ nhật kí chung, đây là một hình thức sổ khoa học, chặt chẽ,
hạn chế ghi chép trùng lặp và phù hợp với quy mô của Công ty. Việc sử dụng hình thức sổ này
đảm bảo tính chuyên môn hóa cao của sổ kế toán, phù hợp với chuyên môn hóa và tổ chức lao

21

động kế toán tại công ty. Tuy nhiên nhược điểm của hình thức này là lượng ghi chép tương đối
nhiều nhưng với sự hỗ trợ của phần mềm kế toán đã làm giảm nhẹ bớt công việc cho kế toán
viên.
Về trang thiết bị
Công ty đã trang bị khá đầy đủ về máy móc thiết bị cho bộ phận kế toán tuy nhiên do
máy móc được trang bị từ lâu nên đã giảm chất lượng, máy có cấu hình thấp đã làm cho năng
suất lao động của kế toán viên chưa đạt mức tối đa.
Đánh giá về công tác kế toán
Ưu điểm
Do đặc điểm quy mô sản xuất nên Công ty chỉ có một kế toán phụ trách toàn bộ nhiệm vụ
của phòng Kế toán. Dù gặp rất nhiều khó khăn do số lượng kế toán ít mà khối lượng công việc
tương đối lớn nhưng kế toán viên của công ty vẫn thực hiện tốt và hoàn thành đúng những yêu
cầu được đưa ra. Tuy nhiên do các nghiệp vụ kinh tế diễn ra trên thực tế rất đa dạng và phức tạp,
ngày càng có nhiều nét mới, do vậy, công việc kế toán cũng ngày càng đòi hỏi nhiều kiến thức,
năng lực và kinh nghiệm, kế toán viên có bao quát đến đâu cũng khó tránh khỏi thiếu sót
Nhược điểm
Do chỉ là một công ty có quy mô vừa và nhỏ, nên Công ty chưa có hệ thống kiểm soát nội
bộ. Vì vậy mà công ty cần phải quan tâm đến việc xây dựng và thực hiện, vận hành, hoàn thiện
hệ thống kiểm soát nội bộ để hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng tốt hơn. Tuy
chưa có bộ phận kiểm soát nội bộ nhưng lãnh đạo công ty đã thiết lập hệ thống quản lí giám sát
toàn bộ công ty qua những nhân tố sau: hoạt động kiểm soát, môi trường kiểm soát, đánh giá rủi
ro. Và dù đã cố gắng để hoàn thiện nhưng việc giám sát vẫn còn tồn tại những nhược điểm như
sau:
Hoạt động kiểm soát: hoạt động kiểm soát trong công ty chưa được quan tâm và đầu tư
đúng mức, vẫn còn tồn tại nhiều thiếu sót trong việc thiết lập và thực hiện các quy trình, cơ chế
giám sát về công tác kế toán một cách hữu hiệu, do vậy chưa đem lại hiệu quả cao cho các hoạt
động sản xuất và cung ứng tại công ty
Môi trường kiểm soát: công ty có cố gắng vào việc hình thành môi trường kiểm soát tốt

cho đơn vị mình. Tuy nhiên, Giám đốc mới chỉ chú trọng vào việc hoàn thành các chỉ tiêu chất
lượng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình thông qua việc cung cấp các dịch vụ cung
ứng, đáp ứng nhu cầu từ khách hàng cũng như xã hội, mà chưa có sự quan tâm, đầu tư ở mức độ
tối đa trong việc xây dựng và vận hành bộ máy kế toán, tuân thủ các thủ tục pháp lí để có thể
đảm bảo cho quá trình hoạt động liên tục và hiệu quả của công ty
Đánh giá rủi ro: để tồn tại và kinh doanh trong bối cảnh đầy cạnh tranh và thách thức
như hiện nay đòi hỏi công ty phải thường xuyên nhận dạng và phân tích các rủi ro ảnh hưởng
đến mục tiêu kinh doanh. Việc phân tích, đánh giá rủi ro cũng luôn được các nhà quản lý quan
tâm thực hiện trong hệ thống kiểm soát nội bộ của mình nhằm đảm bảo các mục tiêu chung của
doanh nghiệp và các mục tiêu riêng của từng bộ phận, từng hoạt động được thỏa mãn. Tuy nhiên,
quá trình đánh giá rủi ro chỉ dựa trên những kiến thức, kinh nghiệm của nhà quản lý mà chưa có
sự phối hợp với việc cập nhật những biến động kinh tế, pháp luật, tài chính.

22