Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ của công ty TNHH dịch vụ bảo vệ thái sơn giai đoạn 2017 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

CAO THỊ TỚI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN BẢO VỆ CỦA CÔNG TY TNHH
DỊCH VỤ BẢO VỆ THÁI SƠN GIAI ĐOẠN 2017-2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

CAO THỊ TỚI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NHÂN VIÊN BẢO VỆ CỦA CÔNG TY TNHH
DỊCH VỤ BẢO VỆ THÁI SƠN GIAI ĐOẠN 2017-2022

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. HOÀNG LÂM TỊNH

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Cao Thị Tới, học viên khóa 24 ngành Quản trị kinh doanh trường
Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho
nhân viên bảo vệ của công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn giai đoạn 20172022” là do chính bản thân tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS.
Hoàng Lâm Tịnh, không sao chép từ bất cứ nghiên cứu nào khác, các số liệu khảo
sát và phân tích là hoàn toàn trung thực.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 04 năm 2017
Tác giả

Cao Thị Tới


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1
1.1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ...............5

Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc .....................5

1.1.1

Định nghĩa động lực ..............................................................................5

1.1.2

Vai trò của động lực làm việc ..............................................................5

1.2

Các học thuyết về động lực làm việc ...................................................6

1.2.1

Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) .................6

1.2.2

Thuyết ERG của Clayton Alderfer .....................................................7

1.2.3

Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) ..........................7

1.2.4

Thuyết nhu cầu của David C. McClelland .........................................9

1.2.5

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ......................................................9

1.2.6

Thuyết công bằng của Stacy Adams .................................................11

1.3
1.3.1

Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc .....................................11
Nghiên cứu mƣời yếu tố tạo động lực của Kenneth S. Kovach

(1987) 11


1.3.2

Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân

viên các doanh nghiệp tại Tp. HCM” ............................................................12
1.3.3

Nghiên cứu” Thang đo động viên nhân viên” ..................................13

1.4

Mô hình nghiên cứu đề xuất: .............................................................14

1.5

Phƣơng pháp nghiên cứu: ..................................................................16

1.5.1

Quy trình nghiên cứu: ........................................................................16

1.5.2

Nghiên cứu định tính ..........................................................................17

1.5.3

Nghiên cứu định lƣợng .......................................................................19

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ......................................................................................... 23
CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN

VIÊN BẢO VỆ TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ BẢO VỆ THÁI SƠN THEO
CÁC YẾU TỐ CỦA MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU. ................................................24
2.1

Giới thiệu về công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn ....................24

2.1.1

Tên và địa chỉ giao dịch ......................................................................24

2.1.2

Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển .....................................24

2.1.3

Cơ cấu tổ chức .....................................................................................25

2.1.4

Cơ cấu nhân sự ....................................................................................26

2.1.5

Hoạt động kinh doanh ........................................................................28

2.2

Kết quả nghiên cứu định lƣợng chính thức về động lực làm việc

của nhân viên bảo vệ tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn .................30
2.2.1

Mô tả mẫu nghiên cứu ........................................................................30

2.2.2

Đánh giá độ tin cậy thang đo .............................................................31

2.2.3

Phân tích nhân tố EFA .......................................................................33

2.2.3.1Phân tích EFA cho các biến độc lập ...............................................33
2.2.3.2Phân tích EFA cho biến phụ thuộc .................................................37
2.2.4

Phân tích hồi quy ................................................................................37

2.3Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái
Sơn ........................................................................................................................40
2.3.1

Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại

Thái Sơn theo yếu tố Lƣơng thƣởng .............................................................40
2.3.1.1Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ trong
công việc tại Thái Sơn theo yếu tố Lƣơng thƣởng ...................................40
2.3.1.2So sánh mức độ tạo động lực làm việc với yếu tố Lƣơng thƣởng
tại Thái Sơn và Long Hải ...........................................................................43
2.3.1.3Ƣu, nhƣợc điểm và nguyên nhân tạo động lực làm việc cho nhân
viên bảo vệ của công ty Thái Sơn theo yếu tố lƣơng thƣởng ..................44
2.3.2

Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại

Thái Sơn theo yếu tố đào tạo thăng tiến chế độ phúc lợi.............................45
2.3.2.1Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái
Sơn theo yếu tố Đào tạo- Thăng tiến- Chế độ Phúc lợi............................45

2.3.2.2So sánh mức độ tạo động lực của yếu tố đào tạo thăng tiến chế độ
phúc lợi tại Thái Sơn và Long Hải.............................................................48
2.3.2.3Ƣu, nhƣợc điểm và nguyên nhân tạo động lực làm việc của nhân
viên bảo vệ của công ty Thái Sơn theo yếu tố đào tạo thăng tiến chế độ
phúc lợi. ........................................................................................................49


2.3.3

Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại

Thái Sơn theo yếu tố Điều kiện làm việc .......................................................51
2.3.3.1Thực trạng tạo động lực làm việc của nhân viên bảo vệ trong
công việc tại Thái Sơn theo yếu tố Điều kiện làm việc .............................51
2.3.3.2So sánh mức độ tạo động lực làm việc với yếu tố Điều kiện làm
việc tại Thái Sơn và Long Hải ....................................................................52
2.3.3.3Ƣu, nhƣợc điểm và nguyên nhân tạo động lực làm việc cho nhân
viên bảo vệ của công ty Thái Sơn theo yếu tố Điều kiện làm việc ..........53
2.3.4

Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại

Thái Sơn theo yếu tố Đồng nghiệp .................................................................54
2.3.4.1Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái
Sơn theo yếu tố Đồng nghiệp ......................................................................54
2.3.4.2So sánh mức độ tạo động lực làm việc với yếu tố Đồng nghiệp tại
Thái Sơn và Long Hải. ................................................................................55
2.3.4.3Ƣu, nhƣợc điểm và nguyên nhân tạo động lực làm việc của nhân
viên trong công viêc của công ty Thái Sơn theo yếu tố Đồng nghiệp. ....56
2.3.5

Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại

Thái Sơn theo yếu tố Thƣơng hiệu công ty. ..................................................57
2.3.5.1Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái
Sơn theo yếu tố Thƣơng hiệu công ty ........................................................57
2.3.5.2So sánh mức độ tạo động lực làm việc với yếu tố Thƣơng hiệu
công ty tại Thái Sơn và Long Hải. .............................................................58
2.3.5.3Ƣu, nhƣợc điểm và nguyên nhân tạo động lực làm việc cho nhân
viên bảo vệ của công ty Thái Sơn theo yếu tố Thƣơng hiệu công ty. .....59


2.3.6

Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại

Thái Sơn theo yếu tố Bản chất công việc ......................................................60
2.3.6.1Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái
Sơn theo yếu tố Bản chất công việc ...........................................................60
2.3.6.2So sánh động lực làm việc theo yếu tố bản chất công việc tại Thái
Sơn và Long Hải: .........................................................................................61
2.3.6.3Ƣu, nhƣợc điểm và nguyên nhân tạo động lực làm việc của nhân
viên bảo vệ của công ty Thái Sơn theo yếu tố Bản chất công việc. .........62
2.3.7

Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại

Thái Sơn theo yếu tố Cấp trên trực tiếp .......................................................63
2.3.7.1Thực trạng tạo động lực làm việc tại Thái Sơn theo yếu tố Cấp
trên trực tiếp ................................................................................................63

2.3.7.2So sánh mức độ thỏa mãn với yếu tố Cấp trên trực tiếp tại Thái
Sơn và Long Hải ..........................................................................................65
2.3.7.3Ƣu, nhƣợc điểm và nguyên nhân tạo động lực làm việc cho nhân
viên bảo vệ của công ty Thái Sơn theo yếu tố Cấp trên trực tiếp. ..........65
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ......................................................................................... 67
CHƢƠNG 3

MỘT SỐ GIÁI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NHÂN VIÊN BẢO VỆ CỦA CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ BẢO VỆ THÁI
SƠN GIAI ĐOẠN 2017-2022 ................................................................................68
3.1

Định hƣớng phát triển của Thái Sơn trong giai đoạn 2017-2022 ...68

3.1.1

Tầm nhìn: ............................................................................................68

3.1.2

Sứ mệnh: ..............................................................................................68


3.1.3

Mục tiêu phát triển của công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn

đến năm 2022: ..................................................................................................68
3.2

Mục tiêu và quan điểm xây dựng giải pháp .....................................69

3.2.1

Mục tiêu xây dựng giải pháp .............................................................69

3.2.2

Quan điểm xây dựng giải pháp ..........................................................69

3.3

Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn

qua các yếu tố ảnh hƣởng ...................................................................................69
3.3.1

Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố lƣơng thƣởng .............69

3.3.2

Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố đào tạo thăng tiến chế

độ phúc lợi ........................................................................................................72
3.3.3

Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố Điều kiện làm việc .....74

3.3.4

Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố Đồng nghiệp...............75

3.3.5

Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố Thƣơng hiệu công ty .76

3.3.6

Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố Bản chất công việc ....77

3.3.7

Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố Cấp trên trực tiếp .....78

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ......................................................................................... 80
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Thái Sơn
Long Hải
ANOVA
Alpha
ĐVT
EFA
KMO
N

Sig
SPSS
TP. HCM
TP. Vũng Tàu
PGS. TS
BKS
HC-NS
TC-KT
NVBV

Công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn
Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Long Hải
Analysis Variance: Phân tích phƣơng sai
Cronbach's Alpha: Hệ số kiểm định độ tin cậy của thang
đo
Đơn vị tính
Exploratary Factor Analysis: Phân tích nhân tố khám
phá
Kaiser-Mayer-Olkin: Chỉ số đƣợc dùng để xem xét sự
thích hợp của phân tích nhân tố
Kích thƣớc mẫu khảo sát
Observed Significance level: Mức ý nghĩa quan sát
Statiscal Package for the Social Sciences: Phần mềm
thống kê cho khoa học xã hội
Thành phố Hồ Chí Minh
Thành phố Vũng Tàu
Phó giáo sƣ Tiến sỹ
Ban kiểm soát
Hành chính – Nhân sự
Tài chính – Kế toán

Nhân viên bảo vệ


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1

Các nhân tố duy trì và động viên của F.Herzberg .............................8

Bảng 1.2

Mã hóa các biến quan sát trong khảo sát định lƣợng chính thức ..20

Bảng 2.1

Cơ cấu nhân sự tại công ty hiện nay .................................................26

Bảng 2.2

Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. .....................................29

Bảng 2.3

Tình hình doanh thu của từng sản phẩm giai đoạn 2011-2016 ......29

Bảng 2.4

Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu .......................................................31

Bảng 2.5

Kết quả khảo sát Cronbach’s alpha trong khảo sát chính thức. ....32

Bảng 2.6

Kết quả phân tích EFA các biến độc lập ..........................................34

Bảng 2.7

Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc DL .....................................37

Bảng 2.8

Kết quả phân tích tƣơng quan ...........................................................38

Bảng 2.9

Kết quả phân tích hồi quy ..................................................................39

Bảng 2.10 Các tiêu thức đo lƣờng mức độ tạo động lực làm việc với yếu tố
Lƣơng thƣởng ..........................................................................................................40
Bảng 2.11 So sánh các tiêu thức đo lƣờng mức độ tạo động lực làm việc với
Lƣơng thƣởng tại Thái Sơn và Long Hải..............................................................43
Bảng 2.12 Các tiêu thức đo lƣờng mức độ tạo động lực làm việc theo yếu tố
Đào tạo Thăng tiến Chế độ Phúc lợi tại Thái Sơn................................................45
Bảng 2.13 So sánh các tiêu thức đo lƣờng mức độ tạo động lực với yếu tố đào
tạo thăng tiến chế độ phúc lợi tại Thái Sơn và Long Hải ....................................48
Bảng 2.14 Các tiêu thức đo lƣờng mức độ tạo động lực làm việc với yếu tố
Điều kiện làm việc. ..................................................................................................51
Bảng 2.15 So sánh các tiêu thức đo lƣờng mức độ tạo động lực làm việc với
yếu tố Điều kiện làm việc tại Thái Sơn và Long Hải ............................................52

Bảng 2.16 Các tiêu thức đo lƣờng động lực làm việc với yếu tố Đồng nghiệp 54
Bảng 2.17 So sánh các tiêu thức đo lƣờng mức độ tạo động lực với yếu tố
đồng nghiệp tại Thái Sơn và Long Hải .................................................................55
Bảng 2.18 Các tiêu thức đo lƣờng mức độ tạo động lực làm việc với yếu tố
Thƣơng hiệu công ty. ..............................................................................................57
Bảng 2.19 So sánh các tiêu thức đo lƣờng mức độ tạo động lực với yếu tố
Thƣơng hiệu công ty tại Thái Sơn và Long Hải ...................................................58
Bảng 2.20 Các tiêu thức đo lƣờng mức độ tạo động lực của Bản chất công
việc.

...............................................................................................................60

Bảng 2.21 So sánh các tiêu thức đo lƣờng mức độ tạo động lực làm việc với
yếu tố bản chất công việc tại Thái Sơn và Long Hải. ...........................................61
Bảng 2.22 Các tiêu thức đo lƣờng mức độ tạo động lực làm việc với yếu tố
Cấp trên trực tiếp. ...................................................................................................64
Bảng 2.23 So sánh các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với yếu tố Cấp
trên trực tiếp tại Thái Sơn và Long Hải. ...............................................................65


DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1

Tháp nhu cầu của Maslow ...................................................................6

Hình 1.2

Thuyết hai nhân tố của Herzberg........................................................9

Hình 1.3

Thuyết kỳ vọng của Vroom ................................................................10

Hình 1.4

Mô hình mƣời yếu tố của Kovach .....................................................12

Hình 1.5

Mô hình động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp Tp.

HCM

...............................................................................................................13

Hình 1.6

Mô hình động lực làm việc của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc

Lan Vy (2011) ..........................................................................................................13
Hình 1.7

Mô hình nghiên cứu đề xuất tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái

Sơn

...............................................................................................................14

Hình 1.8

Quy trình nghiên cứu ............................. Error! Bookmark not defined.

Hình 2.1

Sơ đồ cơ cấu công ty Thái Sơn ...........................................................25

Hình 2.2

Tình hình nhân sự của công ty giai đoạn 2011 – 2016 .....................28

Hình 2.3

Tỷ trọng doanh thu của từng sản phẩm giai đoạn 2011-2016 ........30


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trước sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong thị trường hiện nay,
đặc biệt là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành, việc cạnh tranh
không còn gói gọn trong một khu vực địa lý, một địa phương, một lãnh thổ nhất
định nữa, mà là sự cạnh tranh không giới hạn về không gian và thời gian. Khi các
công cụ cạnh tranh truyền thống ngày càng trở nên lạc hậu và dễ bị đánh cắp thì
lãnh đạo doanh nghiệp càng quan tâm đến nguồn nhân lực, loại tài nguyên đặc biệt
mà nếu biết cách khai thác sẽ tận dụng được tối đa giá trị của nó. Con người là tài
sản quý của doanh nghiệp và doanh nghiệp luôn cần những người làm việc hết
mình, say mê, tích cực với công việc. Hiện nay, trong các tổ chức, hiệu quả công

việc được đưa lên hàng đầu, muốn đạt được điều đó, thì hiệu quả lao động của mỗi
cá nhân cũng phải cao. Như vậy, việc tạo động lực là cần thiết để họ làm việc đạt
kết quả cao từ đó đóng góp công sức cho sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng
và nền kinh tế của đất nước nói chung.
Công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn là công ty chuyên cung cấp dịch vụ
bảo vệ cho các doanh nghiệp khác. Công ty có một bộ phận quan trọng là bộ phận
tác nghiệp với số lượng nhân viên bảo vệ chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ nguồn
nhân lực của công ty (78%). Nhân viên bộ phận tác nghiệp hay còn gọi là nhân viên
bảo vệ được công ty gửi đến các cơ sở (các đối tác ký hợp đồng thuê dịch vụ bảo vệ
của Thái Sơn) để thực hiện công việc bảo vệ an ninh cho phía đối tác.
Theo khảo sát thực tế tại Công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn, một bộ
phận nhân viên sau khi rèn luyện các kỹ năng cần thiết cho nghề bảo vệ đã chủ
động xin nghỉ việc chuyển đến công ty khác, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bảo vệ
hàng năm khoảng 16% -18%, đây là một con số khá lớn và ở mức báo động đối với
một doanh nghiệp. Phòng Hành chính - Nhân sự công ty đã thực hiện khảo sát đối
với nhân viên nghỉ việc thì 75% lý do nghỉ việc được đưa ra là do mất động lực làm


2

việc, công việc quá áp lực nhưng mức lương thì không như mong muốn. Ngoài ra,
cũng từ khảo sát của phòng Hành chính - Nhân sự và đánh giá được gửi từ phía các
đối tác, 13,7% nhân viên khi làm việc chỉ làm qua loa, đối phó, chậm trễ, không giải
quyết triệt để yêu cầu từ phía đối tác một cách lâu dài, khi có vấn đề xảy ra, thì đùn
đẩy trách nhiệm cho cá nhân, ca trực khác, khi có vấn đề bức xúc, chỉ bàn tán hành
lang, mà không báo cáo cấp trên để được giải quyết triệt để, điều này khiến các bức
xúc, mâu thuẫn tăng cao hơn, hơn nữa, còn xuất hiện tình trạng “ăn cắp thời gian”
như 8,5% nhân viên đi muộn, về sớm, 34,6% nhân viên sử dụng điện thoại di động,
ngủ trong ca trực …gây ảnh hưởng đến các nhân viên cùng nhóm và phía đối tác.
Theo đánh giá phản hồi dựa theo các tiêu chí từ phía đối tác gửi cho Thái Sơn theo

định kì, trung bình mỗi nhân viên bảo vệ của Thái Sơn hoàn thành công việc
khoảng 63% yêu cầu từ phía đối tác. Như vậy, hiệu quả công việc của phần lớn
nhân viên còn thấp. Chính những thực tế trên có thể gây ảnh hưởng lớn đến sự phát
triển trong tương lai của công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn.
Xuất phát từ vấn đề trên, với mong muốn giúp Ban lãnh đạo công ty TNHH
dịch vụ bảo vệ Thái Sơn có những giải pháp phù hợp đối với việc tạo động lực cho
nhân viên bảo vệ nhằm mang lại hiệu quả công việc cao nhất cho mỗi cá nhân, từ đó
đóng góp vào hiệu quả làm việc chung của công ty, Tác giả đã quyết định thực hiện
đề tài: “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ của công
ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn giai đoạn 2017-2022”
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
-

Khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho nhân
viên bảo vệ tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn

-

Đánh giá thực trạng theo các yếu tố của mô hình nghiên cứu nhằm phân tích
ưu, nhược điểm và nguyên nhân tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ
tại Công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn giai đoạn 2011 – 2016.


3

-

Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ tại Công ty
TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn giai đoạn 2017 – 2022.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên bảo vệ tại công ty
TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn.
Đối tượng khảo sát: nhân viên bảo vệ tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái
Sơn.
Phạm vi nghiên cứu: công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn.
 Các số liệu thứ cấp được dùng trong đề tài từ năm 2011 đến năm 2016.
 Các số liệu sơ cấp được thực hiện khảo sát từ tháng 06 đến tháng 09 năm 2016.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Nguồn dữ liệu: đề tài được thực hiện thông qua hai nguồn dữ liệu
 Dữ liệu sơ cấp: kết quả từ những cuộc khảo sát nhân viên công ty bao gồm
phương pháp 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi, phỏng vấn nhóm và bảng câu hỏi
khảo sát định lượng.
 Dữ liệu thứ cấp: Các số liệu nội bộ công ty như số liệu thống kê, báo cáo hàng
năm; nguồn dữ liệu từ bên ngoài như các bài nghiên cứu khoa học, tạp chí
chuyên đề, sách, giáo trình, internet.
Đề tài sử dụng hai phương pháp: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
-

Nghiên cứu định tính: dựa trên các mô hình nghiên cứu trước đây trên thế giới
và ở Việt Nam về động lực làm việc, tác giả sử dụng phương pháp 20 ý kiến, kỹ
thuật thảo luận tay đôi và thảo luận nhóm để khám phá, bổ sung các biến quan
sát mới cho công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn.


4

-

Nghiên cứu định lượng: thông qua gửi phiếu khảo sát ( khảo sát sơ bộ với N=87

và khảo sát chính thức với N=215), để thu thập thông tin từ nhân viên bảo vệ
đang làm việc tại công ty TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn. Dữ liệu thu thập
được thực hiện với phần mềm SPSS 20.0 với công cụ thống kê mô tả, đánh giá
độ tin cậy thang đo Cronbach‟s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA và
phân tích tương quan, hồi quy để xác định yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc của nhân viên và yếu tố nào ảnh hưởng quan trọng nhất.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Kết quả của đề tài góp phần làm sáng tỏ lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc của nhân viên nói chung và nhân viên bảo vệ nói riêng. Qua đó
đề xuất các giải pháp điều chỉnh, áp dụng các chính sách nhân sự và phối hợp các
hoạt động khác nhằm giúp nhân viên bảo vệ làm việc hiệu quả hơn. Đây là cơ sở để
tăng năng suất lao động, tính hiệu quả, lợi thế cạnh tranh của tổ chức, giúp tổ chức
tồn tại và phát triển bền vững.
6. Kết cấu của luận văn:
Ngoài Phần mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo và Phụ lục, luận văn gồm 3
chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết, mô hình nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu.
Chương 2: Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên bảo vệ tại công ty TNHH
dịch vụ bảo vệ Thái Sơn theo các yếu tố của mô hình nghiên cứu.
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên bảo vệ của công ty
TNHH dịch vụ bảo vệ Thái Sơn giai đoạn 2017-2022.


5

CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1

Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc

1.1.1 Định nghĩa động lực
-

Theo Herzberg (1959) trong tác phẩm “The motivation to work” cho rằng
“Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của nhân viên để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”.

-

“Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì
thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu.”(Mitchell, 1982)

-

“Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới
các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thoả
mãn theo khả năng nỗ lực của họ.” (Robbins, 1998)

-

Theo Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) “Động lực thúc đẩy là xu
hướng và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định, còn
sự thoả mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng.”

Từ những khái niệm và định nghĩa trên, có thể thấy động lực làm việc được tạo ra
từ sự mong muốn, khao khát của bản thân để thoả mãn nhu cầu, nó như là một
nguồn nội lực mạnh mẽ thúc đẩy nhân viên phấn đấu hết mình để hoàn thành mục
tiêu đặt ra, mục tiêu đó có thể là mục tiêu của bản thân hoặc mục tiêu của tổ chức
mà họ đang cống hiến.

1.1.2 Vai trò của động lực làm việc
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện
pháp, cách thức quản lý tác động tới họ nhằm làm cho họ có động lực trong công
việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn góp sức cho doanh
nghiệp. Nhân viên có động lực làm việc sẽ làm việc tích cực hơn, duy trì nhịp độ
làm việc tích cực và tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng.


6

Như vậy, động lực làm việc có vai trò quan trọng:
-

Đối với cá nhân: động lực làm việc là yếu tố quyết định tinh thần làm việc và

hiệu quả công việc. Con người luôn có những nhu cầu và đây chính là động lực thúc
đẩy họ hành động, làm việc.
-

Đối với doanh nghiệp: tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ làm cho họ

chăm chỉ làm việc, cống hiến hết mình và gắn bó với doanh nghiệp. Để doanh
nghiệp tồn tại và phát triển cần phải có sự nỗ lực làm việc của các thành viên, sự
đóng góp công sức, trí tuệ của những người có tâm huyết. Vì vậy, việc tạo động lực
làm việc cho nhân viên là cần thiết để tăng hiệu quả công việc của họ, từ đó tăng
hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2

Các học thuyết về động lực làm việc

1.2.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Maslow đề xuất rằng con người có một số các nhu cầu cơ bản cần phải được thực
hiện trong cuộc đời của mình. Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm
cấp bậc tăng dần: Nhu cầu sinh lý; Nhu cầu an toàn; Nhu cầu xã hội; Nhu cầu được
tôn trọng và Nhu cầu tự thể hiện, khẳng định mình.
Hình 1.1

Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Organizational Behavior, 2007


7

-

Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại như ăn, uống,

ngủ, thở, nghỉ ngơi và điều kiện làm việc phù hợp tâm lý.
-

Nhu cầu an toàn gồm nhu cầu làm việc trong khu vực an ninh, có bảo hiểm y

tế, dự phòng tài chính.
-

Nhu cầu xã hội là mong muốn đươc liên kết và chấp nhận trong “xã hội”.

Trong tổ chức, các nhu cầu này bao gồm giao lưu, chia sẻ, được chấp nhận và có
bạn bè.

-

Nhu cầu được tôn trọng là mong muốn được chấp nhận và đánh giá cao từ

người khác. Trong tổ chức, các nhu cầu này bao gồm chức danh, sự thỏa mãn khi
hoàn thành công việc, tăng lương xứng đáng, ghi nhận thành tích, công việc thách
thức, tham gia vào quá trình ra quyết định và cơ hội thăng tiến.
-

Nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu cao nhất, thúc đẩy con người làm việc theo sở

thích, sáng tạo và muốn được phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực họ đã
chọn. Mong muốn có thành tựu và thăng tiến, có khả năng kiểm soát công việc.
1.2.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer
Alderfer nhóm các nhu cầu trong thuyết của Maslow thành ba nhóm: nhu cầu tồn tại
(gồm nhu cầu sinh lý và an toàn), nhu cầu quan hệ (gồm nhu cầu xã hội) và nhu cầu
phát triển (gồm nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện). Alderfer cho rằng con người
theo đuổi nhiều nhu cầu cùng lúc (không phải một nhu cầu theo thang bậc Maslow).
Có thể nảy sinh nhu cầu bậc cao trước khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn. Ông
cũng đồng ý rằng các nhu cầu chưa được thỏa mãn là động lực thúc đẩy mỗi cá
nhân. “Ngay cả khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó vẫn là động lực thúc đẩy
nếu nhu cầu tiếp theo không thể thỏa mãn được.” (Nguyễn Hữu Lam, 2012).
1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Frederick Herzberg đã phát triển thuyết hai nhân tố trên nghiên cứu của Mayo and
Coch &French. Nhân tố thứ nhất là nhân tố duy trì và nhân tố thứ hai là nhân tố


8

thúc đẩy. Tuy nhiên, trong mô hình của mình, Herzberg cho rằng vẫn tồn tại một

khoảng trung tâm là trung tính, nghĩa là người công nhân không cảm thấy thoả mãn
mà cũng không cảm thấy không thoả mãn.
Bảng 1.1

Các nhân tố duy trì và động viên của F.Herzberg

Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

1. Phương pháp giám sát

1. Sự thách thức của công việc

2. Hệ thống phân phối thu nhập

2. Cơ hội thăng tiến

3. Quan hệ đồng nghiệp

3. Ý nghĩa của các thành tựu

4. Điều kiện làm việc

4. Sự công nhận khi hoàn thành
công việc

5. Chính sách của công ty
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị

5. Ý nghĩa của các trách nhiệm
6. Tiềm năng phát triển

8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
Nguồn: Trích từ Nguyễn Hữu Lam (2012)
-

Nhân tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách của công ty, sự giám sát,
mối quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương,địa vị và công việc an toàn được xem
là những yếu tố tác động từ bên ngoài. Các nhân tố này, nếu giải quyết không
tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất
mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thoả mãn. Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những
yếu tố mang tính duy trì không hiện diện trong công việc

-

Nhân tố động viên như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách
nhiệm, bản chất công việc và cơ hội phát triển được xem là những yếu tố nội
tại. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả mãn, từ đó
sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng
nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã
bất mãn. (Nguyễn Hữu Lam, 2012).


9

mãn và không
có động lực.

Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Nhân viên không
còn

bất

mãn

nhưng không có
động lực.

Nhân tố thúc đẩy

Nhân viên bất

Nhân tố duy trì

Hình 1.2

Nhân viên không
còn bất mãn và
có động lực.

Nguồn: www.valuebasedmanagement.net
1.2.4 Thuyết nhu cầu của David C. McClelland
Theo McClelland các nhu cầu của con người gồm: thành đạt, quyền lực (nhu cầu
được tôn trọng và tự thể hiện) và liên minh (nhu cầu xã hội). Ông cho rằng nhu cầu
của con người tùy thuộc vào tính cách và được phát triển khi họ tương tác với môi
trường. Mỗi người đều có các nhu cầu này với mức độ khác nhau. Một trong ba nhu
cầu có khuynh hướng thống trị và là động lực làm việc trong mỗi chúng ta.

-

Người có nhu cầu thành đạt cao thường có trách nhiệm trong giải quyết công
việc; thiết lập các mục tiêu vừa phải và có thể đạt được; tìm kiếm những thách
thức; muốn nhận được những phản hồi rõ ràng và hiệu quả công việc của họ.

-

Người có nhu cầu quyền lực cao thường muốn kiểm soát tình huống, muốn ảnh
hưởng hay kiểm soát người khác; thích những cạnh tranh mà họ có thể thắng.

-

Người có nhu cầu quan hệ cao thường tìm các mối quan hệ với người khác;
thích các hoạt động xã hội và giúp đỡ, chỉ bảo người khác.

Từ đó, nhà quản trị cần nắm được điều này và biết cách tạo điều kiện, phân công
công việc nhằm phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến.
1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Vroom cho rằng động lực được quyết định bởi nỗ lực và nhận thức về những kỳ
vọng trong tương lai. Theo ông, nhân viên có động lực khi họ tin rằng những nỗ lực
của họ sẽ có kết quả tốt, từ đó có mức lương, thưởng mong muốn và xứng đáng. Lý
thuyết kỳ vọng đề cập đến ba yếu tố: kỳ vọng, phương tiện (instrumentality) và giá


10

trị (valence). Khi nhận thức về cả ba yếu tố trên là tích cực thì nhân viên có động
lực làm việc (Lunenburg, 2011).
Hình 1.3

Thuyết kỳ vọng của Vroom

Hoàn thành

Nỗ lực

Phần thưởng

Động lực

Giá trị
Kỳ vọng

Phương tiện
Nguồn: trích từ Lunenburg (2011)

 Kỳ vọng (Expectancy): niềm tin của nhân viên về khả năng đạt thành tích tốt
trong công việc hay tin rằng nếu nỗ lực làm việc thì công việc sẽ hoàn thành.
 Tính chất công cụ (Instrumentality): niềm tin rằng khi đạt thành tích tốt sẽ có
phần thưởng xứng đáng hay tin rằng khi công việc hoàn thành sẽ nhận được
sự đền đáp xứng đáng.
 Giá trị (Valence): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực
hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa
mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (Personal
goals).
 Trong lý thuyết động viên, nếu ta ký hiệu yếu tố động viên là M, kỳ vọng là
E, phương tiện là I, giá trị là V thì mối quan hệ giữa chúng được thể hiện qua
phương trình: M = E * I * V
Từ thuyết kỳ vọng, nhà quản trị phải tin tưởng vào khả năng của nhân viên, tạo ra

các phương tiện tích cực bằng cách chọn lọc và phân bổ các phần thưởng khả thi,
nhận dạng những nhu cầu quan trọng để liên kết với phần thưởng tạo ra giá trị tích
cực và cuối cùng là hiệu quả thực hiện công việc cao.


11

1.2.6 Thuyết công bằng của Stacy Adams
Theo thuyết công bằng, mọi người so sánh nhận thức về những đóng góp (nỗ lực,
kinh nghiệm, thâm niên) và những quyền lợi (tiền lương, phúc lợi, ổn định, khen
ngợi, công nhận, thăng tiến, tình trạng hiện tại) họ được hưởng so với người khác.
Họ phải nhận thấy rằng họ đang được đối xử công bằng so với người khác.
Quyền lợi cá nhân

Quyền lợi của người khác
>=<

Đóng góp cá nhân
Đóng góp của người khác
 “Phần lớn nhân viên có xu hướng thổi phồng các nỗ lực, hiệu quả bản thân
và đồng thời đánh giá cao những gì người khác nhận được. Nhân viên vẫn
hài lòng và có động lực làm việc nếu họ không biết người khác có thu nhập
cao hơn với cùng công việc như nhau hoặc thu thập bằng nhau nhưng công
việc ít hơn. Nếu nhân viên tin rằng có sự bất bình đẳng, họ sẽ thay đổi để tạo
ra sự cân bằng.” (Vũ Thị Uyên, 2008).
 Thay đổi hành vi làm việc chăm chỉ hơn hoặc giảm nỗ lực làm việc (làm ít
hơn, nghỉ nhiều hơn), đòi tăng lương và thưởng, nghỉ việc.
 Thay đổi người so sánh, bóp méo sự so sánh – tìm lời giải hợp lý cho sự so
sánh hoặc nghĩ rằng mình đáng được như vậy.
 Tác động để thay đổi đóng góp của người khác: đòi tăng nhiệm vụ cho họ.

1.3

Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc

1.3.1 Nghiên cứu mƣời yếu tố tạo động lực của Kenneth S. Kovach (1987)
Kết quả nghiên cứu của Kenneth S. Kovach (1987) đã chỉ ra mười yếu tố động viên
tác động đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: (1) Công việc thú vị; (2)
Được công nhận đầy đủ công việc đã làm; (3) Sự tự chủ trong công việc đã làm; (4)
Công việc ổn định; (5) Lương cao; (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (7)
Điều kiện làm việc tốt; (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên; (9) Xử lý kỉ luật


12

khéo léo, tế nhị; (10) Sự giúp đỡ, quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết
những vấn đề cá nhân, những khó khăn của nhân viên.
Hình 1.4

Mô hình mƣời yếu tố của Kovach

Công việc thú vị
Được công nhận đầy đủ việc
đã làm
Tự chủ công việc
Công việc ổn định
Lương cao

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Sự thăng tiến

Điều kiện làm việc
Gắn bó cấp trên
Xử lý kỉ luật tế nhị
Hỗ trợ của cấp trên

Nguồn: Kovach (1987)

1.3.2 Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên
các doanh nghiệp tại Tp. HCM”
Trong nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các
doanh nghiệp tại Tp. HCM” (Lê Thị Bích Phụng, 2011) đã thực hiện nghiên cứu
định tính để điều chỉnh thang đo từ mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của
Kovach sang cho nhân viên các doanh nghiệp tại Tp.HCM. Kết quả nghiên cứu cho
thấy mô hình đã điều chỉnh gồm 29 biến quan sát thuộc sáu yếu tố với mức độ ảnh
hưởng đến động lực làm việc lần lượt từ cao đến thấp là: (1) công việc; (2) thương
hiệu và văn hóa công ty; (3) cấp trên trực tiếp); (4) đồng nghiệp; (5) chính sách đãi
ngộ; (6) thu nhập và phúc lợi.