Tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam (LV thạc sĩ)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
---------o0o---------

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN SẢN
XUẤT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

TRẦN HỮU TOÀN

Hà Nội - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN SẢN
XUẤT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM

Ngành: Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

Họ và tên: Trần Hữu Toàn

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. Bùi Ngọc Sơn

Hà Nội- 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả trong luận văn là trung thực và nội dung này chƣa từng đƣợc ai công bố trong
bất kỳ một công trình nào khác. Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trƣớc hội
đồng khoa học về nội dung của Luận văn và lời cam đoan này.
Tác giả luận văn

Trần Hữu Toàn
Hà Nội, ngày 03 tháng 05 năm 2017


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG
DOANH NGHIỆP ..................................................................................................... 7
1.1. h i qu t chung về t o động lực trong doanh nghiệp ..................................... 7
1.1.1. Nhu cầu ....................................................................................................... 7
1.1.2. Động cơ ...................................................................................................... 8
1.1.3. Động lực làm việc ...................................................................................... 8
1.1.4. T o động lực làm việc ................................................................................ 9

1.2. Một số học thuyết tạo động lực .................................................................... 10
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow .............................................................. 10
1.2.2. Học thuyết công bằng ............................................................................... 12
1.2.3. Học thuyết hai yếu tố................................................................................ 13
1.2.4. ọc thuyết kỳ vọng .................................................................................. 14
1.2.5. Ứng dụng các học thuyết vào công tác t o động lực làm việc ................. 15
1.3. Nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc ................................................ 17
1.3.1. T o động lực thông qua khuyến khích vật chất ....................................... 17
1.3.1.1. T o động lực thông qua tiền lƣơng và tiền công ............................... 17
1.3.1.2. T o động lực thông qua tiền thƣởng .................................................. 19
1.3.1.3. T o động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi ......................................... 20
1.3.2. T o động lực thông qua khuyến khích tinh thần ...................................... 21
1.3.2.1. Đảm bảo việc làm ổn định ................................................................. 21
1.3.2.2. X c định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho ngƣời lao
động ................................................................................................................. 21
1.3.2.3. Đ nh gi năng lực làm việc của nhân viên ........................................ 22


1.3.2.4. Điều kiện làm việc ............................................................................. 23
1.3.2.5. Bầu không khí làm việc ..................................................................... 24
1.3.2.6. Đào t o ph t triển .............................................................................. 25
1.4. Các yếu tố tác động đến tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh
nghiệp .................................................................................................................... 26
1.4.1. Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp ........................................................ 26
1.4.1.1. Nh m yếu tố thuộc về công việc........................................................ 26
1.4.1.2. Nh m yếu tố kh c .............................................................................. 27
1.4.2. Nhóm yếu tố thuộc về ngƣời lao động ..................................................... 29
1.4.3. Nhóm yếu tố thuộc về ên ngoài .............................................................. 31
1.5. Kinh nghiệm tạo động lực của một số doanh nghiệp ................................ 31
1.5.1. Kinh nghiệm t o động lực của Công ty Honda Việt Nam ....................... 31

1.5.2. inh nghiệm t o động lực của Công ty Unilever Việt Nam .................... 32
1.5.3. Bài học kinh nghiệm cho Công ty TN

Samsung lectronics Việt Nam34

C ƢƠNG II: T ỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SAMSUNG
ELECTRONICS VIỆT NAM ................................................................................... 36
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam ................. 36
2.1.1. Qu trình hình thành và ph t triển ............................................................ 36
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm nguồn nhân lực trong Công ty .................... 38
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức ................................................................................... 38
2.1.2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực .................................................................. 40
2.1.3. Tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty ......................................... 42
2.2. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên sản xuất tại
Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam ............................................... 44
2.2.1. Thực tr ng t o động lực thông qua khuyến kh ch vật chất ...................... 44
2.2.1.1. T o động lực thông qua tiền lƣơng và tiền công ............................... 44
2.2.1.2. T o động lực thông qua tiền thƣởng .................................................. 52
2.2.1.3. T o đông lực thông qua phụ cấp, phúc lợi ......................................... 54
2.2.2. Thực tr ng t o động lực thông qua khuyến kh ch tinh thần ..................... 60


2.2.2.1. Đảm bảo việc làm ổn định ................................................................. 60
2.2.2.2. X c định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc của ngƣời lao
động ................................................................................................................. 61
2.2.2.3. Đ nh gi năng lực làm việc của nhân viên ........................................ 62
2.2.2.4. Điều kiện làm việc ............................................................................. 64
2.2.2.5. Bầu không khí làm việc ..................................................................... 66
2.2.2.6. Đào t o và phát triển .......................................................................... 68

2.3. Phân tích các yếu tố tác động đến công tác tạo động đến công tác tạo
động lực làm việc cho nhân viên sản xuất tại C ng t

TNHH S

sung

Electronics Việt Nam ........................................................................................... 71
2.3.1. Nhóm các yếu tố thuộc về doanh nghiệp ................................................. 71
2.3.1.1. Nhóm các yếu tố thuộc về công việc ................................................. 71
2.3.1.2. Nhóm các yếu tố khác ........................................................................ 73
2.3.1.3. Nhóm các yếu tố thuộc về ngƣời lao động ........................................ 77
2.3.1.4. Nhóm các yếu tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài .............................. 82
2.4. Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên sản xuất tại
Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam ............................................... 84
2.4.1. Ƣu điểm .................................................................................................... 84
2.4.2.

n chế và nguyên nhân .......................................................................... 85

CHƢƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN SAMSUNG ELECTRONICS VIỆT NAM......... 87
3.1. Định hƣớng nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho NVSX tại Công
ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam ......................................................... 87
3.1.1. Phƣơng hƣớng ph t triển của Công ty...................................................... 87
3.1.2. Định hƣớng nhằm hoàn thiện công t c t o động lực ............................... 89
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho NVSX tại
Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam ............................................... 90
3.2.1. Nh m giải ph p thông qua khuyến kh ch vật chất ................................... 90

3.2.1.1. Hoàn thiện chính sách về tiền lƣơng .................................................. 90


3.2.1.2. Hoàn thiện ch nh s ch phụ cấp .......................................................... 93
3.2.1.3. Hoàn thiện các chính sách phúc lợi và dịch vụ .................................. 94
3.2.2. Nh m giải ph p thông qua khuyến kh ch tinh thần. ................................ 95
3.2.2.1. Cải thiện điều kiện làm việc............................................................... 95
3.2.2.2. Cải thiện ầu không kh làm việc ...................................................... 98
3.2.2.3. Cải tiến cách thức đ nh gi thực hiện công việc .............................. 99
3.2.2.4. Bổ sung vấn đề đào t o và phân t ch công việc ............................... 102
3.3. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho NVSX tại
Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam. ............................................ 103
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 105
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................. 107
PHỤ ỤC I : MẪU PHIẾU
PHỤ ỤC II : ÁO CÁO

HẢO SÁT NHÂN VIÊN ......................................... i
ẾT QUẢ

HẢO SÁT NH N VI N....................... iv


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết
tắt

Nội dung đầ dủ

ĐLLV

Động lực làm việc

NVSX

Nhân viên sản xuất

ĐGT CV Đ nh gi thực hiện công việc
TNHH

Tr ch nhiệm hữu h n

SEV

Samsung Electronics Việt Nam

SEVT

Samsung lectronics Việt Nam Th i Nguyên

MBO

anagement y O jectives Quản l theo mực tiêu

KPI

ey Performance Incentive Thƣởng theo năng suất lao động

GWP

Great Work Place Nơi làm việc tuyệt vời

SOP

Sale and Operation Planning

BHXH

ảo hiểm x hội

BHYT

ảo hiểm y tế

BHTN

ảo hiểm thất nghiệp

WI
KCN
SXKD

Work Instructions
hu công nghiệp
Sản xuất kinh doanh

ế ho ch ho t động kinh doanh

ản hƣớng dẫn công việc

DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ
Hình vẽ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow.......................................................................... 11

Bảng biểu
Bảng 2. 1: Cơ cấu tổ chức của SEV .......................................................................38
Bảng 2. 2:Cơ cấu tổ chức bộ phận SMD ...............................................................40
Bảng 2. 3: Cơ cấu nhân lực theo giới tính .............................................................40
Bảng 2. 4: Cơ cấu nhân lực theo trình độ .............................................................41
Bảng 2. 5: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi ...............................................................42
Bảng 2. 6: ƣơng cơ bản theo bậc của SEV ..........................................................45
Bảng 2. 7: ƣơng năng lực .....................................................................................45
Bảng 2. 8: ƣơng là

thê

giờ..............................................................................46

Bảng 2. 9: ƣơng tối thiểu vùng ............................................................................47
Bảng 2. 10: Kết quả khảo sát câu hỏi số 3.............................................................47
Bảng 2. 11: Kết quả khảo sát câu hỏi số 4.............................................................48
Bảng 2. 12: Kết quả khảo sát câu hỏi số 6.............................................................49
Bảng 2. 13: Kết quả khảo sát câu hỏi số 5.............................................................49
Bảng 2. 14: Kết quả khảo sát lƣơng cơ bản tại một số công ty ...........................50
Bảng 2. 15: Kết quả khảo sát câu hỏi số 7.............................................................51
Bảng 2. 16: Các khoản thƣởng định kỳ tại SEV ..................................................52
Bảng 2. 17: Khảo sát mức thƣởng tại một số công ty ..........................................53
Bảng 2. 18: Kết quả khảo sát câu hỏi số 8.............................................................54
Bảng 2. 19: Kết quả khảo sát câu hỏi số 9.............................................................55

Bảng 2. 20: Kết quả khảo sát câu hỏi số 10...........................................................56
Bảng 2. 21: Kết quả khảo sát câu hỏi số 11...........................................................57
Bảng 2. 22: Phúc lợi hiếu/hỷ tại SEV ....................................................................58
Bảng 2. 23: Kết quả khảo sát câu hỏi số 12...........................................................59
Bảng 2. 24: Kết quả khảo sát câu hỏi số 15...........................................................60
Bảng 2. 25: Kết quả khảo sát câu hỏi số 13...........................................................61
Bảng 2. 26: Kết quả khảo sát câu hỏi số 24...........................................................63


Bảng 2. 27: Kết quả khảo sát câu hỏi số 17...........................................................64
Bảng 2. 28: Kết quả khảo sát câu hỏi số 18...........................................................64
Bảng 2. 29: Kết quả khảo sát câu hỏi số 19...........................................................65
Bảng 2. 30: Kết quả khảo sát câu hỏi số 20...........................................................66
Bảng 2. 31: Kết quả khảo sát câu hỏi số 21...........................................................67
Bảng 2. 32: Kết quả khảo sát câu hỏi số 22...........................................................67
Bảng 2. 33: Kết quả khảo sát câu hỏi số 16...........................................................69
Bảng 2. 34: Kết quả khảo sát câu hỏi số 23...........................................................70
Bảng 2. 35: Kết quả khảo sát câu hỏi số 14...........................................................72
Bảng 3. 1: Các tiêu chí đánh giá nhân viên .........................................................100
Biểu đồ
Biểu đồ 2. 1:Doanh thu và lợi nhuận SEV 2011-2016 ..........................................43
Biểu đồ 2. 2:Do nh thu và lơi nhuận các quý của SEV (2015-2016) ..................44


TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
1.

do chọn đề tài
Công ty TNHH Samsung Electronic Việt Nam là công ty 100% vốn của Hàn

Quốc, ho t động trong lĩnh vực sản xuất điện tho i di động. Công ty có khoảng
40000 lao động, và phần lớn là nhân viên sản xuất NVSX . NVSX là lực lƣợng lao
động chính của Công ty, lực lƣợng trực tiếp t o ra sản phẩm, nguồn thu cho Công
ty. Tuy nhiên, vai trò của lực lƣợng này chƣa đƣợc Công ty chú trọng đúng mức.
Các NVSX có nhiều biểu hiện của động lực làm việc không tốt nhƣ: Làm việc thụ
động, ít sáng kiến, tỉ lệ nghỉ việc cao...Do vậy, việc quan tâm đến đời sống NVSX,
t o động lực làm việc ĐLLV cho họ là việc vô cùng quan trọng. Xuất phát từ lí do
đ

t c giả quyết định chọn đề tài: “T o động lực làm việc cho nhân viên sản xuất

t i Công ty trách nhiệm hữu h n Samsung Electronics Việt Nam”.
2. Mục đích nghiên cứu
ục đ ch nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải ph p nhằm hoàn thiện công t c
t o ĐLLV cho NVSX, góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm phế phẩm, nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: T o động lực làm việc cho NVSX trong Công ty
TNHH Samsung Electronics Việt Nam. ( Ngoài ra đối tƣợng nghiên cứu c n gồm
c t o động lực làm việc t i Công ty Honda Việt Nam và Công ty Unilever Việt
Nam – Nghiên cứu để rút ài học kinh nghiệm cho Samsung .
Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Nghiên cứu các nội dung của công tác t o động lực t i Công ty
TNHH Samsung Electronics Việt Nam, Công ty
Unilever Việt Nam.

onda Việt Nam Công ty


- Về không gian: Nghiên cứu c c nội dung t o động lực t i một bộ phận sản

xuất cụ thể của SEV là bộ phận SMD ( Surface Mounted Devices); công tác t o
động lực làm việc t i Công ty Honda Việt Nam, Công ty Unilever Việt Nam.
- Về thời gian: Thời gian nghiên cứu thực tr ng công t c t o động lực làm việc
cho nhân viên sản xuất của Công ty SEV từ năm 2012 đến năm 2016 đề xuất c c
giải ph p từ năm 2017 đến năm 2021.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục đ ch và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài s dụng c c phƣơng
ph p nghiên cứu sau đây:
- Nh m c c phƣơng ph p nghiên cứu thực ti n: Điều tra x hội học quan s t.
hảo s t
NVSX.
S

kiến của NVSX về c c vấn đề liên quan đến t o ĐLLV cho

ài viết khảo s t 1200 NVSX ở 2 ph ng là P

và S

của bộ phận

. ản khảo s t đƣợc g i trực tiếp t i c c line sản xuất trong giờ giải lao c c

NVSX cho

kiến và g i trả l i ngay nội dung và kết quả khảo s t đƣợc thể hiện rõ

t i phần Phụ lục của luận văn.
Quan s t thực tế t i công ty c c iểu hiện của NVSX điều kiện lao động
- Nh m c c phƣơng ph p nghiên cứu l thuyết: Phân t ch - tổng hợp thống kê

so s nh – đối chiếu kh i qu t h a vấn đề nghiên cứu.
5.

ết quả nghiên cứu
- Về lý luận: Luận văn làm rõ thêm một số vấn đề lý luận về t o ĐLLV trong

doanh nghiệp.
- Về thực ti n: Luận văn đ chỉ ra đƣợc thực tr ng t o động lực cho NVSX t i
Công ty TN

Samsung lectronics Việt Nam từ đ

đề xuất một số giải ph p và

kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác t o động lực cho NVSX t i Công ty SEV.


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết củ đề tài
Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hoá hiện nay, sự c nh tranh giữa các tổ
chức không chỉ đơn thuần là sự c nh tranh về nguyên vật liệu, công nghệ về thị
trƣờng tiêu thụ sản phẩm, chất lƣợng và giá cả sản phẩm mà sự c nh tranh còn di n
ra trên cả thị trƣờng sức lao động. Với điều kiện này thì vị trí của các nguồn lực
ngày càng trở nên quan trọng trong đ con ngƣời đƣợc coi vừa là nguồn lực quan
trọng nhất, vừa là nguồn lực của mọi nguồn lực. Việc khai thác s dụng và phát
triển nguồn lực này trong mỗi doanh nghiệp sao cho có hiệu quả nhất là điều kiện
tiên quyết bảo đảm cho sự thành công trong kế ho ch phát triển lâu dài. Cũng nhƣ
các nguồn lực khác, nhà quản lý phải biết s dụng sao cho hiệu quả nhất. Nhƣng

việc quản lý nguồn nhân lực không đơn thuần nhƣ c c nguồn lực khác, vì nguồn
nhân lực gắn liền với con ngƣời, có ý chí, tình cảm, nghị lực, sự phấn đấu

ơn

nữa, việc s dụng hiệu quả nguồn nhân lực sẽ nhân sức m nh của các nguồn lực
khác và s dụng không hiệu quả có thể kìm hãm sự phát triển của tổ chức.

ođ

t o động lực đƣợc các nhà quản l đặc biệt quan tâm.
Công ty tr ch nhiệm hữu h n TNHH) Samsung Electronic Việt Nam là công
ty 100% vốn của Hàn Quốc, ho t động trong lĩnh vực sản xuất điện tho i di động .
Công ty có khoảng 40000 lao động, và phần lớn là nhân viên sản xuất NVSX .
NVSX là lực lƣợng lao động chính của công ty, lực lƣợng trực tiếp t o ra sản
phẩm, nguồn thu cho công ty. Tuy nhiên, vai trò của lực lƣợng này chƣa đƣợc công
ty chú trọng đúng mức. Các NVSX có nhiều biểu hiện của động lực làm việc không
tốt nhƣ: Làm việc thụ động, ít sáng kiến, tỉ lệ nghỉ việc cao...Do vậy, việc quan tâm
đến đời sống NVSX, t o động lực làm việc cho họ là việc vô cùng quan trọng. Xuất
phát từ l do đ

t c giả quyết định chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho nhân

viên sản xuất tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam”
làm đề tài cho luận văn th c sỹ của mình, với mong muốn đề xuất c c giải ph p và
kiến nghị nhằm hoàn thiện công t c t o động lực làm việc cho NVSX, góp phần


2

nâng cao năng suất lao động, giảm phế phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh của công ty.
2. Tình hình nghiên cứu
2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nƣớc
T o ĐLLV là vấn đề đ đƣợc con ngƣời quan tâm nghiên cứu từ lâu. Trên thế
giới đ hình thành c c học thuyết t o động lực kinh điển nhƣ: ọc thuyết về c c thứ
ậc nhu cầu của

aslow

tăng cƣờng t ch cực của
thuyết công
Locke

ọc thuyết hai hệ thống yếu tố của
. .Skinner

ằng của . Stacy

erz erg

ọc thuyết

ọc thuyết kỳ vọng của Victo Vroom

dams học thuyết đặt mục tiêu của

ọc
dwin

.C c học thuyết này đƣợc p dụng trên nhiều lĩnh vực của đời sống x hội

từ kinh tế quân sự y học và nhiều lĩnh vực kh c.
Ngày nay vấn đề t o ĐLLV vẫn tiếp tục đƣợc c c nhà khoa học trên thế giới
nghiên cứu ph t triển. Từng trải qua con đƣờng đầy gian truân từ một ngƣời thợ
điện đến ông chủ và ngƣời sáng lập công ty Matsushita Electric Industrials Co.,
Ltd., Konosuke Matsushita luôn mong muốn truyền l i kinh nghiệm của mình cho
những thế hệ đi sau. Những cuốn sách của ông về quản trị doanh nghiệp đ trở
thành sách gối đầu giƣờng của c c nhà l nh đ o khắp nơi trên thế giới. Bài viết
“C ch thu hút nhân viên tốt” đƣợc tr ch lƣợc từ lo t bài báo nổi tiếng của ông về
nghệ thuật quản l

trong đ đề cập đến các biện pháp thu hút nhân viên giỏi và

cách phát triển con ngƣời nhƣ: T o ra môi trƣờng để mọi ngƣời có thể thể hiện
những khả năng của mình, hãy tỏ ra rộng lƣợng với các nhân viên của mình.
Năm 2004 gi o sƣ Đ i học Havard- ông

ijo đ làm một cuộc thực nghiệm

về cách quản lý mới ở một xƣởng t i Chicago, với những kết quả thu đƣợc ông đ
mở ra “c ch quản lý coi trọng quan hệ con ngƣời”.
Trong cuốn “Quản lý nguồn nhân lực” NX

Chính trị Quốc gia,1995 Paul

Hersey và Ken Blanc Hard bàn về vấn đề t o động lực làm việc từ cách tiếp cận tâm
lý học hành vi. Các tác giả tập trung nhấn m nh vai trò của việc t o động lực làm

3

việc trên cơ sở nghiên cứu thực nghiệm và đƣa ra c c ví dụ điển hình giúp nhà
quản lý áp dụng và phân tích, tìm hiểu hành vi của ngƣời lao động.
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nƣớc
T i Việt Nam nơi c nền kinh tế thị trƣờng xuất hiện muộn hơn việc học tập
nghiên cứu và vận dụng c c học thuyết t o ĐLLV trên thế giới vào tình hình thực tế
đất nƣớc ta là điều vô c ng cần thiết và đƣợc c c trƣờng học c c doanh nghiệp đặc
iệt quan tâm. C thể kể ra một vài c c nghiên cứu về t o ĐLLV ở nƣớc ta nhƣ sau:
- Luận n: “ Thực tr ng và giải ph p nhằm t o động lực cho lao động quản l
trong c c doanh nghiệp nhà nƣớc ở

à Nội đến năm 2020” của t c giả Vũ Thị

Uyên. Nội dung: Luận n nêu rõ vai tr của lao động quản l

phân t ch thực tr ng

t o động lực cho lao động quản l t i một số doanh nghiệp trên địa àn

à Nội;

Qua đ đƣa ra một số giải ph p nhằm t o động lực cho lao động quản l trong c c
doanh nghiệp.
- Đề tài: “ T o động lực cho ngƣời lao động t i công ty cổ phẩn PT” t c giả
Trần Nguy n Tuấn

nh 2016 Trƣờng Đ i học Ngo i thƣơng. Qua đề tài, tác giả

đ chỉ một số tồn t i nhƣ vấn đề làm việc căng thẳng, làm thêm giờ làm qua đêm

di n ra thƣờng xuyên; vấn đề tiền lƣơng và các phúc lợi, vấn đề công t c đ nh gi
thực hiện công việc của ngƣời lao động cũng nhƣ ch nh s ch đào t o phát triển
nguồn nhân lực chƣa thực sự phù hợp. Qua đ

t c giả đ đề xuất một số giải pháp

nhằm giải quyết các vấn đề còn tồn t trên.
- Đề tài:“ o t động t o động lực cho nhân viên t i công ty TN

P G Vệt

Nam” t c giả Nguy n Th y Linh 2016 Trƣờng Đ i học Ngo i thƣơng. Qua những
phân t ch đ nh gi

tìm hiểu ƣu – nhƣợc điểm trong công tác t o động lực của

KPMG, tác giả đ đƣa ra một số đề xuất giúp doanh nghiệp cải thiện chính sách của
mình nâng cao động lực lao động cho nhân viên cũng nhƣ g p phần nâng cao năng
suất, chất lƣợng và hiệu quả công việc.
- Đề tài:“ T o động lực cho ngƣời lao động thông qua ch nh s ch đ i ngộ của
c c doanh nghiệp Việt Nam” t c giả Nguy n Quốc

uy 2015 Trƣờng Đ i học

Ngo i thƣơng. Qua nghiên cứu c c ch nh s ch đ i ngộ nhân viên của một số công ty


4

trên địa bàn thành phố Hà Nôi, tác giả đ phân t ch đƣợc c c ƣu – nhƣợc điểm trong

ch nh s ch đ i ngộ nhân viên và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện ch nh s ch đ i
ngộ cho các công ty.
-

ài viết: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của

nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam( LILAMA) của tác
giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguy n Đăng

hôi đăng trên t p chí khoa học trƣờng

Đ i học Cần Thơ đ chỉ ra bảy nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân
viên trực tiếp t i LIL

là : văn h a doanh nghiệp, công việc cơ hội đào t o và

phát triển điều kiện làm việc lƣơng và chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng
nghiệp, mối quan hệ với l nh đ o, trong đ , lƣơng và chế độ phúc lợi với văn h a
doanh nghiệp yếu tố t c động m nh nhất. Kết quả c đƣợc từ nghiên cứu là gợi ý
quan trọng trong việc xây dựng chiến lƣợc và kế ho ch phù hợp phát triển nguồn
nhân lực của Lilama.
- Trong cuốn “ Phƣơng ph p và kỹ năng quản lý nhân sự. Viện nghiên cứu và
đào t o về quản l ” NX lao động xã hội, Hà Nội – 2004 đ nghiên cứu các biện
pháp quản lý nhân sự hiện đ i, nhấn m nh bí quyết để thu hút và lƣu giữ nhân tài là
ở chỗ thừa nhận và thể hiện giá trị của họ.
Nhìn chung c c nghiên cứu về t o ĐLLV t i Việt Nam đều là việc vận dụng
c c học thuyết t o động lực nổi tiếng trên thế giới vào thực tế t i công ty doanh
nghiệp nhằm t o ra ĐLLV cho ngƣời lao động cho ch nh công ty doanh nghiệp đ .
Cho đến thời điểm này chƣa đề tài nào tập trung nghiên cứu về ĐLLV cho NVSX
t i một công ty 100

vốn

đặc iệt là t i Công ty TN
đ

àn Quốc đặt t i một khu công nghiệp của Việt Nam
Samsung lectronics Việt Nam. Nhận thức đƣợc điều

luận văn sẽ kế thừa những thành tựu nghiên cứu đ đ t đƣợc nhằm p dụng trực

tiếp t i Công ty TN

Samsung lectronics Việt Nam.

3. Mục đích nghiên cứu
ục đ ch nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải ph p nhằm hoàn thiện công t c
t o ĐLLV cho NVSX, góp phần nâng cao năng suất lao động, giảm phế phẩm, nâng


5

cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Để đ t đƣợc mục đ ch đ đề tài giải
quyết các mục tiêu cụ thể sau:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về t o động lực làm việc thấy đƣợc tầm
quan trọng của t o động lực lao động đối với các doanh nghiệp nói chung, và chỉ ra
rằng việc t o ĐLLV cho NVSX t i Công ty là cần thiết.
- Phân t ch đ nh gi thực tr ng t o ĐLLV cho NVSX của Công ty TNHH
Samsung Electronics Việt Nam. Nêu rõ mặt tích cực và h n chế của công tác này
cũng nhƣ nguyên nhân của những h n chế đ .

- Đƣa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công t c t o ĐLLV
cho NVSX của Công ty, góp phần vào thành công của công ty trong ho t động sản
xuất kinh doanh.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: T o động lực làm việc cho NVSX trong Công ty
TNHH Samsung Electronics Việt Nam. Ngoài ra đối tƣợng nghiên cứu c n gồm
c t o động lực làm việc t i Công ty Honda Việt Nam, Công ty Unilever Việt Nam
– Nghiên cứu để rút ài học kinh nghiệm cho Công ty Samsung).
Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Nghiên cứu các nội dung của công tác t o động lực t i Công ty
TNHH Samsung Electronics Việt Nam, Công ty Honda Việt Nam Công ty
Unilever Việt Nam.
- Về không gian: Nghiên cứu c c nội dung t o động lực t i một bộ phận sản
xuất cụ thể của SEV là bộ phận SMD ( Surface Mounted Devices); công tác t o
động lực làm việc t i Công ty Honda Việt Nam, Công ty Unilever Việt Nam.
- Về thời gian: Thời gian nghiên cứu thực tr ng công tác t o động lực làm việc
cho nhân viên sản xuất của Công ty từ năm 2012 đến năm 2016 đề xuất c c giải
ph p từ năm 2017 đến năm 2021.


6

5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục đ ch và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài s dụng c c phƣơng
ph p nghiên cứu sau đây:
- Nh m c c phƣơng ph p nghiên cứu thực ti n: Điều tra x hội học quan s t.
hảo s t
NVSX.

kiến của NVSX về c c vấn đề liên quan đến t o ĐLLV cho

ài viết khảo s t 1200 NVSX ở 2 ph ng là P

và S

của bộ phận

SMD. ản khảo s t đƣợc g i trực tiếp t i c c line sản xuất trong giờ giải lao c c
NVSX cho

kiến và g i trả l i ngay, nội dung và kết quả khảo s t đƣợc thể hiện rõ

t i phần Phụ lục của luận văn.
Quan s t thực tế t i công ty c c iểu hiện của NVSX điều kiện lao động
- Nh m c c phƣơng ph p nghiên cứu l thuyết: Phân t ch - tổng hợp thống kê
so s nh – đối chiếu kh i qu t h a vấn đề nghiên cứu.
6.

ết cấu luận văn
ết cấu của luận văn gồm a chƣơng:
Chƣơng I: Cơ sở lí luận về vấn đề tạo động lực làm việc trong doanh

nghiệp
Chƣơng II: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên sản xuất tại
Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung Electronics Việt Nam
Chƣơng III: Các giải pháp nhằm hoàn thiện c ng tác tạo động lực làm
việc cho nhân viên sản xuất tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Samsung
Electronics Việt Nam

7

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1.

hái quát chung về tạo động lực trong do nh nghiệp

1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu là tr ng th i tâm l mà con ngƣời cảm thấy thiếu thốn không đƣợc
thỏa mãn về một c i gì đ và mong muốn đƣợc đ p ứng. Nhu cầu của con ngƣời rất
phong phú và đa d ng. Tuy nhiên, có thể phân chia nhu cầu thành hai lo i: Nhu cầu
vật chất và nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất là nhu cầu tổng hợp về các yếu tố vật chất cần thiết để con
ngƣời tồn t i và phát triển trong một điều kiện môi trƣờng nhất định. Khi xã hội
ngày càng phát triển, nhu cầu vật chất của con ngƣời đƣợc tăng lên cả về số lƣợng
và chất lƣợng.
Nhu cầu tinh thần là những yếu tố làm thỏa mãn về mặt tâm lý, t o những điều
kiện để con ngƣời phát triển về mặt trí lực, t o ra tâm lý thoải mái trong quá trình
lao động.
Nhu cầu vật chất và tinh thần là hai lĩnh vực khác biệt nhƣng c mối quan hệ
khăng kh t với nhau. Trong quá trình phân phối, nhân tố vật chất chứa đựng yếu tố
tinh thần và ngƣợc l i, những động lực về tinh thần phải đƣợc thể hiện qua vật chất
sẽ c

nghĩa hơn. Tuy nhiên t i mỗi thời điểm con ngƣời sẽ ƣu tiên thực hiện nhu

cầu nào đ i hỏi cấp thiết hơn.
Trong quá trình tồn t i và phát triển, con ngƣời luôn mong muốn vƣơn lên để
đƣợc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Sự thỏa mãn nhu cầu đƣợc hiểu là sự đ p ứng

nhu cầu đến một mức độ nào đ .

hông c nhu cầu nào đƣợc thỏa mãn hoàn toàn

mà chỉ có nhu cầu đƣợc thỏa m n đến mức độ nào đ . Và khi nhu cầu này đƣợc
thỏa mãn thì nhu cầu mới l i xuất hiện. Con ngƣời không bao giờ hết nhu cầu, sự
thỏa mãn nhu cầu có ảnh hƣởng tích cực đến động lực của mỗi ngƣời.
Nhu cầu luôn tồn t i vĩnh vi n nhƣng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định
đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.


8

1.1.2. Động cơ
Động cơ là những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con ngƣời, có tác
dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đ
x c định nhằm đ t đƣợc các mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân
theo mức độ mong muốn.
Nhƣ vậy, có thể thấy động cơ lao động rất trừu tƣợng và kh x c định. Vì
động cơ lao động bị phụ thuộc vào yếu tố tâm l

quan điểm xã hội môi trƣờng

sống và ngay cả với ngƣời lao động t i mỗi thời điểm kh c nhau động cơ làm việc
cũng kh c nhau.
1.1.3. Động lực là

việc

Hiện nay có rất nhiều quan niệm xoay quanh vấn đề ĐLLV. Có quan niệm cho

rằng: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng
cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đ t đƣợc các mục tiêu của tổ chức. Động lực làm
việc là kết quả của rất nhiều nguồn lực ho t động đồng thời trong con ngƣời và
trong môi trƣờng sống, làm việc của con ngƣời ” Nguy n Ngọc Quân & Nguy n
Vân Điềm, Hà Nội 2012, tr.128). Quan niệm khác l i cho rằng: “Động lực của
ngƣời lao động là những nhân tố ên trong k ch th ch con ngƣời nỗ lực làm việc
trong điều kiện cho phép t o ra năng suất và hiệu quả cao” (Bùi Anh Tuấn, Hà Nội
2009, tr.85).
Qua hai khái niệm trên ta có thể rút ra kết luận về ĐLLV:
* ĐLLV ao giờ cũng là những nhân tố xuất phát từ ên trong ngƣời lao động.
Do vậy ĐLLV luôn mang t nh tự nguyện ngƣời lao động sẽ làm việc một cách
hăng say c mục tiêu mà không cần sự giám sát chặt chẽ của nhà quản lý. Tuy
nhiên các yếu tố bên ngoài hoàn toàn có thể t c động đến mỗi c nhân con ngƣời
làm hình thành làm tăng làm giảm hoặc biến mất ĐLLV.
* ĐLLV cũng không phải là một đặc điểm t nh c ch c nhân n luôn thay đổi
chứ không cố định ở mỗi ngƣời. hông c ai sinh ra đ c sẵn ĐLLV hay không có
ĐLLV.

ỗi cá nhân vào thời gian này thì họ c ĐLLV rất cao nhƣng vào thời gian


9

kh c ĐLLV l i không tồn t i. Vì vậy các nhà quản lý hoàn toàn có thể can thiệp vào
quá trình t o động lực cho ngƣời lao động cũng nhƣ đừng bi quan khi thấy nhân
viên của mình không c ĐLLV.

y chủ động tìm biện pháp t i động lực cho họ.

* ĐLLV ao giờ cũng gắn liền với ngƣời lao động và tổ chức. Vì vậy nhà

quản lý muốn t o động lực cho ngƣời lao động phải hiểu rất rõ về ngƣời lao động,
về công ty và công việc mà ngƣời lao động đang làm.
* ĐLLV là nguồn gốc dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn trong
điều kiện các yếu tố kh c không đổi. Kết quả làm việc của một ngƣời nhiệt tình,
tích cực, sáng t o chắc chắn sẽ khác với một ngƣời làm việc cầm chừng, rời r c.
Tuy nhiên không nên cho rằng ĐLLV là chìa kho v n năng để t o ra năng suất lao
động hiệu quả làm việc cao. Bởi lẽ năng suất lao động và hiệu quả làm việc còn phụ
thuộc vào nhiều nhân tố nhƣ trình độ của ngƣời lao động, công nghệ sản xuất,
chuyên môn ho lao động

ngƣời lao động không c động lực vẫn có thể hoàn

thành tốt công việc, nhƣng sự gắn bó của những ngƣời này với tổ chức là không
lớn, khi tổ chức gặp kh khăn hoặc khi tìm đƣợc một nơi làm việc tốt hơn thì họ là
ngƣời đầu tiên rời bỏ tổ chức; họ không thể là nguồn lực lâu bền của công ty.
1.1.4. Tạo động lực là

việc

“T o ĐLLV đƣợc hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý
t c động lên ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời lao động c động lực trong công
việc” ” (Bùi Anh Tuấn, Hà Nội 2009, tr.87). Nhƣ vậy t o ĐLLV là công việc của
các nhà quản lý, công cụ để t o động lực là các chính sách biện pháp, thủ thuật quản
lý còn kết quả của t o động lực lao động là động lực của ngƣời lao động.
Nhƣ vậy nếu ĐLLV là những nhân tố xuất phát từ ên trong ngƣời lao động
thì t o động lực l i là một công việc của nhà quản lý làm sao cho nhân viên của
mình c động lực làm việc. ĐLLV c thể coi là đầu ra của quá trình t o động lực.
Để t o đƣợc động lực nhà quản lý phải bỏ chi ph : Chi ph đ đƣợc biểu hiện dƣới
d ng tiền lƣơng của ngƣời lao động và các nhân tố vô hình kh c nhƣ t nh hấp dẫn
của công việc văn ho tổ chức môi trƣờng làm việc

Nhà quản lý phải bỏ ra tiền

lƣơng đủ hấp dẫn để chi trả cho ngƣời lao động, bỏ thời gian tiền b c để đầu tƣ thiết


10

kế công việc hấp dẫn, có tính thách thức, công việc ổn định và độ rủi ro trong công
việc là thấp, công ty phải chú ý xây dựng môi trƣờng làm việc thật tốt văn ho công
ty thật phù hợp. Nhƣ vậy có thể thấy t o động lực là một quá trình liên tục, tốn
nhiều chi phí và khá phức t p. Bởi vì không phải bỏ tiền ra là nhà quản lý có thể có
đƣợc động lực làm việc của ngƣời lao động, việc thiết kế công việc và xây dựng
môi trƣờng làm việc và văn ho công ty không phải là d dàng, không phải bao giờ
cũng k ch th ch đƣợc ngƣời lao động. Ch nh điều đ làm nên t nh nghệ thuật của t o
động lực lao động nói chung và quản trị nhân lực nói riêng.
1.2. Một số học thuyết tạo động lực
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Nội dung học thu ết
Một nhà quản trị không thể không biết đến học thuyết về thứ bậc nhu cầu của
Maslow. Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970 đƣợc xem nhƣ một trong
những ngƣời tiên phong trong trƣờng phái tâm lý học nhân văn. Năm 1943 ông
phát triển một trong các thuyết mà tầm ảnh hƣởng của n đƣợc thừa nhận rộng rãi
và đƣợc s dụng trong nhiều lĩnh vực kh c nhau. Đ là thuyết về hệ thống nhu cầu
của con ngƣời.
Maslow cho rằng nhu cầu của con ngƣời gồm năm lo i và phân theo thứ bậc
sau:


11

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, Hà Nội 2009, tr 95)
Nhu cầu đầu tiên và cơ ản nhất của con ngƣời là nhu cầu sinh lý - Đ là nhu
cầu của cơ thể nhƣ ăn uống đi l i

Trên nhu cầu sinh lý là nhu cầu an toàn, bao

gồm nhu cầu an toàn về tính m ng và tài sản. An toàn cả về thể chất và tinh thần.
An toàn về thể chất nhƣ con ngƣời muốn sống ở khu phố an ninh, sống trong xã hội
có pháp luật, mong muốn đƣợc sống trong thế giới hoà bình không có chiến
tranh

n toàn về mặt tinh thần thể hiện con ngƣời luôn lo lắng cho sự an toàn của

mình và tìm đến niềm tin tôn giáo, triết học. Hai nhu cầu này Maslow gọi là nhu cầu
bậc thấp.Tiếp theo là các nhu cầu ở bậc cao hơn:
Nhu cầu quan hệ xã hội, thể hiện con ngƣời mong muốn thuộc về một tổ chức
nào đ

và cũng là nhu cầu về tình cảm yêu thƣơng con ngƣời luôn mong muốn

đƣợc giao lƣu kết b n tìm ngƣời yêu, lập gia đình
vết của cuộc sống bầy đàn trƣớc kia của loài ngƣời.

aslow cho rằng đây là dấu


12

Nhu cầu tiếp theo là nhu cầu đƣợc tôn trọng là nhu cầu muốn đƣợc ngƣời khác
tôn trọng và tự tôn trọng mình.
Nhu cầu cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu muốn đƣợc trƣởng thành
và phát triển, tự do sáng t o, nâng cao hiểu biết về cuộc sống, nghề nghiệp
Theo Maslow khi cá nhân thoả m n đƣợc nhu cầu bậc thấp thì mới chuyển lên
nhu cầu bậc cao hơn.
ngh

học thu ết

Nhƣ vậy, muốn t o động lực cho ngƣời lao động, các nhà quản lí phải hiểu
nhân viên đ đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu này và hƣớng vào thỏa m n c c
nhu cầu ở thứ ậc đ . Nghĩa là nhà quản l cần iết c ch làm hài l ng nhân viên
một c ch hợp l và c dụng .
Nhà quản l có thể t c động vào nhu cầu sinh l bằng các trả lƣơng tốt và công
bằng, các phụ cấp ăn trƣa c c khoản phúc lợi Để thoả mãn nhu cầu an toàn, nhà
quản l phải đảm bảo c c điều kiện lao động, lo i trừ tai n n lao động, bảo đảm
công việc đƣợc duy trì ổn định. Để đ p ứng nhu cầu xã hội, công ty cần tổ chức các
buổi giao lƣu văn ho văn nghệ, cuộc tham quan dã ngo i tăng cƣờng sự giao lƣu
giữa mọi ngƣời. Để đ p ứng nhu cầu đƣợc tôn trọng ngƣời lao động cần đƣợc tôn
trọng về nhân cách phẩm chất, ngoài ra nhà quản lí cần c ch nh s ch khen thƣởng,
tôn vinh những thành tích của ngƣời lao động. Để đ p ứng nhu cầu tự hoàn thiện
công ty cần t o điều kiện để ngƣời lao động đƣợc học tập nâng cao trình độ, hiểu
biết về nghề nghiệp.
1.2.2. Học thuyết công bằng
Nội dung học thu ết
Thuyết công bằng cho rằng ngƣời lao động ai cũng mong muốn đƣợc đối x
công bằng ngƣời lao động thƣờng so sánh những gì họ nhận đƣợc từ tổ chức và
công sức mà họ bỏ ra. Nếu ngƣời lao động nghĩ rằng tổ chức đ trả công không
xứng với những gì họ bỏ ra thì họ sẽ tự lập l i sự “công ằng” ằng cách giảm nỗ

lực của mình, hoặc khi ngƣời lao động thấy tổ chức trả công lớn hơn những gì anh


13

ta bỏ công sức ra thì anh ta sẽ c xu hƣớng làm việc chăm chỉ hơn. Ngoài ra ngƣời
lao động c n c xu hƣớng so sánh họ và đồng nghiệp.
Các quyền lợi của ngƣời khác

Các quyền lợi của cá nhân
=
Những đ ng g p của cá nhân

Những đ ng g p của ngƣời khác

( Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm, Hà Nội 2012, tr.130)
Và nếu họ nhận thấy rằng đồng nghiệp của họ đƣợc trả cao hơn trong khi hai
ngƣời có mức đ ng g p nhƣ nhau thì họ sẽ c xu hƣớng giảm nỗ lực của bản thân.
Nhƣng con ngƣời thƣờng c xu hƣớng thổi phồng thành tích của mình và đ nh gi
thấp đ ng g p của ngƣời khác.
ngh

học thu ết
ọc thuyết chỉ ra rằng muốn t o động lực cho ngƣời lao động nhà quản lí phải

làm sao cho ngƣời lao động cảm thấy họ đƣợc đối x công bằng vì chỉ nhƣ thế
ngƣời lao động mới nỗ lực hết mình. Muốn thế ta phải có một công cụ nào đ đo
lƣờng chính xác sự đ ng g p của ngƣời lao động với những tiêu ch đo lƣờng gắn
liền với công việc làm sao cho ngƣời lao động tự đ nh gi đƣợc đ ng g p của mình
theo c c tiêu ch đ

ngƣời quản l cũng d dàng giải th ch cho ngƣời lao động về

kết quả làm việc của họ. Hệ thống đ nh gi thực hiện công việc chính là công cụ
lƣờng đ . Đồng thời chúng ta cũng phải xây dựng c c ch nh s ch đ i ngộ công bằng
dựa trên kết quả làm việc của ngƣời lao động. Nhƣ vậy, vận dụng học thuyết này ta
rút ra muốn t o động lực cho ngƣời lao động, chúng ta cần xây dựng hệ thống đ nh
giá thực hiện công việc ĐGT CV c hiệu quả và đảm bảo tính công bằng của hệ
thống thù lao.
1.2.3. Học thuyết h i ếu tố
Nội dung học thu ết
Học thuyết này đƣợc đƣa ra ởi F.Herzberg, một lý thuyết quản trị gia ngƣời
Hoa Kỳ. Ông chia các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của con thành 2
nhóm: