Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tư vấn dinh dưỡng tại công ty TNHH nestle việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HÀ XUÂN DƯƠNG

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TƯ VẤN
DINH DƯỠNG TẠI CÔNG TY TNHH NESTLE VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

HÀ XUÂN DƯƠNG

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TƯ VẤN
DINH DƯỠNG TẠI CÔNG TY TNHH NESTLE VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Thạc sĩ Điều hành cao cấp)
Mã số:

60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. LÊ NHẬT HẠNH

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa Quý thầy cô, Quý độc giả
Tôi tên là Hà Xuân Dương, sinh ngày 23/10/1984 tại Thái Bình, là học viên
chương trình đào tạo Thạc sĩ điều hành cao cấp – Khóa 2, Trường Đại học Kinh tế
TP.HCM. Mã số sinh viên: 7701250192E.
Tôi xin cam đoan luận văn “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
Nhân viên tư vấn dinh dưỡng tại Công ty TNHH Nestle Việt Nam” do bản thân
tôi thực hiện.
Tất cả các phần lý thuyết làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu mà tôi
đã tham khảo từ các tài liệu khác nhau tôi đều có trích dẫn và nêu rõ trong danh mục
Tài liệu tham khảo. Dữ liệu được sử dụng để phân tích trong phần thực trạng và giải
pháp là những thông tin sơ cấp và thứ cấp được thu thập từ các báo cáo hàng tháng
của nhân viên, phỏng vấn trực tiếp với các cấp quản lí trong công ty.
Tôi cam đoan đề tài này không sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học
trước đó.
TP.HCM, ngày 31 tháng 03 năm 2017
Học viên

Hà Xuân Dương


MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC CÁC BẢNG
MỞ ĐẦU ...................................................................................................................... 1
1.1 Lý do chọn đề tài .................................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................... 2
1.3 Quan điểm nghiên cứu ........................................................................................... 3
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.......................................................................... 3
1.5 Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................ 3
1.6 Câu hỏi và từ khóa nghiên cứu .............................................................................. 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN, LÝ THUYẾT LIÊN QUAN VÀ MÔ HÌNH
NGHIÊN CỨU ............................................................................................................ 6
1.1 Định nghĩa về sự chủ động, động lực làm việc và các học thuyết liên quan .. 6
1.1.1 Sự chủ động .................................................................................................. 6
1.1.2 Khái niệm động lực làm việc ....................................................................... 7
1.1.3 Vai trò của động lực làm việc ...................................................................... 8
1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ............................................ 8
1.1.5 Các học thuyết về động lực làm việc ......................................................... 11
1.2 Những kiến thức quản trị liên quan ................................................................. 13
1.2.1 Những điều làm nhân viên không hài lòng ................................................ 13
1.2.2 Những lý do nhân viên giỏi bỏ việc ........................................................... 21
1.2.3 Những yếu tố và giải pháp giúp một nhân viên chủ động trong công
việc ....................................................................................................................... 24
1.2.4 Sáu bước để phát triển sự chủ động trong mọi việc .................................. 29
1.3 Mô hình nghiên cứu động lực làm việc ............................................................ 31


1.3.1 Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987)................................. 31
1.3.2 Các nghiên cứu ứng dụng Mô hình mười yếu tố động viên của Kovach.. 33

1.3.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất....................................................................... 34
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI DOANH NGHIỆP ............... 39
2.1 Tổng quan về NNA Project ............................................................................... 39
2.2 Phân tích thực trạng theo mô hình nghiên cứu .............................................. 41
2.2.1 Lương và chế độ phúc lợi ........................................................................... 42
2.2.2 Đào tạo và phát triển .................................................................................. 44
2.2.3 Sự ổn định trong công việc ........................................................................ 45
2.2.4 Điều kiện làm việc tốt ................................................................................ 45
Chương 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ........................................................................ 48
3.1 Lương và chế độ phúc lợi .................................................................................. 48
3.1.1 Lương.......................................................................................................... 48
3.1.2 Chế độ phúc lợi........................................................................................... 51
3.2 Đào tạo và phát triển.......................................................................................... 52
3.2.1 Đào tạo nhân viên ....................................................................................... 52
3.2.2 Phát triển nhân viên .................................................................................... 52
3.3 Sự ổn định trong công việc ................................................................................ 54
3.4 Điều kiện làm việc tốt ......................................................................................... 57
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 60
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu ..........................................................................4
Hình 1.2: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow ............................................................11
Hình 1.3: Lương bổng và đãi ngộ ..............................................................................15
Hình 1.4. Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên của Kenneth S. Kovach ........32
Hình 1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NNA ..........................37
Hình 2.1 Sơ đồ thời gian đầu tư NNA project theo khu vực .....................................39
Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức hiện tại của NNA project .....................................................40

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức mới của NNA project.........................................................53
Hình 3.2 Quy trình mở mới NNA Shops ...................................................................54
Hình 3.3 Quy trình dừng đầu tư NNA .......................................................................56


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Kết quả phỏng vấn thôi việc của nhân viên NNA ....................................34
Bảng 1.2 Bảng lương đối thủ cạnh tranh ...................................................................35
Bảng 2.1 Bảng cơ cấu lương thưởng hiện tại của NNA project ................................42
Bảng 3.1 Cơ cấu lương, thưởng mới của NNA project .............................................50


1

MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài
Nestle là công ty hàng đầu thế giới về Sức khỏe, Dinh dưỡng và Sống vui khỏe
(Health, Nutrition and Wellness Company). Để có được lịch sử 150 năm xây dựng phát
triển, phát triển bền vững là một trong những giá trị quan trọng mà Nestle đã, đang và
sẽ theo đuổi. Theo mục tiêu chung của Tập đoàn Nestle, Công ty TNHH Nestle Việt
Nam (Nestle Việt Nam) với hơn 20 năm hoạt động tại Việt Nam đã luôn xây dựng và
phát triển công ty theo hướng Tạo giá trị chung cho cộng đồng (Create Share Value)
và xây dựng văn hóa thành tích cao (High Performance) trong toàn công ty.
Nestle Việt Nam hiện đang sản xuất và kinh doanh nhiều lĩnh vực khác nhau và
ngành hàng dinh dưỡng trẻ nhỏ là một trong những ngành hàng trọng tâm của công
ty đối với thị trường Việt Nam cả trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Hiện nay hầu
hết các công ty sữa lớn ở Việt Nam đều có nhân viên tiếp thị tại các cửa hàng sữa
nhằm hỗ trợ cửa hàng bán hàng, tư vấn kiến thức về sản phẩm cho người tiêu dùng
cũng như tăng cường sự hiện diện hình ảnh của công ty tại cửa hiệu.

Thời gian vừa qua Nestle Việt Nam cũng từng bước đầu tư Nhân viên tư vấn dinh
dưỡng (Nhân viên NNA – Nestle Nutrition Advisor) tại các thị trường trọng điểm.
Đội ngũ nhân viên này đã và đang có những đóng góp quan trọng đối với Ngành hàng
dinh dưỡng trẻ nhỏ nói riêng và Nestle Việt Nam nói chung.
Vấn đề hiện tại đang đặt ra với Dự án đầu tư Nhân viên tư vấn dinh dưỡng (NNA
project) là chi phí hiện tại trung bình cho một nhân viên NNA là khoảng 10 triệu đồng
một tháng trong khi doanh thu gia tăng trung bình đem lại là 26.7 triệu đồng một
tháng (Phụ lục 1). Như vậy chi phí bỏ ra trên doanh thu tăng thêm lên tới xấp xỉ 37%.
Đây là một tỷ lệ quá cao, không đạt hiệu quả như mong muốn và không đảm bảo cho
sự tồn tại lâu dài của dự án. Để giảm tỷ lệ này xuống thì một là phải tăng doanh thu
trên mỗi NNA, hai là phải giảm chi phí bình quân trên mỗi NNA.


2

Việc chọn phương án giảm chi phí bình quân của mỗi nhân viên đồng nghĩa với
việc giảm lương của nhân viên. Đây là cách làm tiêu cực và điều này càng không thể
thực hiện khi tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên NNA đang ở mức rất cao đặc biệt là khu
vực phía Nam (Phụ lục 2). Đây là phương án không khả thi.
Để tăng doanh thu trên mỗi nhân viên thì chúng ta có thể tăng chỉ tiêu cho mỗi
nhân viên hoặc có những hình thức ép buộc tăng doanh thu khác đối với nhân viên…
nhưng những điều này là tác động từ bên ngoài chứ không xuất phát từ nội lực của
mỗi nhân viên. Đứng trước tình trạng tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cao như đã nêu
thì rõ ràng tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng để tăng động lực làm việc của nhân viên
là cách làm phù hợp nhất. Vừa giúp tăng hiệu quả dự án, vừa giúp giảm tỷ lệ nghỉ
việc của nhân viên. Từ những lý do trên, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu cho mình là:
Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Nhân viên tư vấn dinh dưỡng
tại Công ty TNHH Nestle Việt Nam
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài này nhằm nghiên cứu thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên NNA, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa động
lực làm việc của nhân viên theo hướng vừa động viên cả về vật chất lẫn tinh thần và
vừa tăng cường khả năng quản lý kiểm soát đối với nhân viên. Để thực hiện điều này
thì nghiên cứu sẽ tập trung làm rõ những nội dung cơ bản sau:
- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về động lực làm việc cho nhân viên.
- Tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên NNA.
- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên NNA.
- Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên
NNA.
- Biết được nhu cầu của nhân viên NNA để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp.


3

- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên NNA.
1.3 Quan điểm nghiên cứu
Đây là một nghiên cứu ứng dụng nhằm cải thiện thực trạng đã và đang xảy ra tại
một tổ chức cụ thể vì vậy nghiên cứu này cần phải được thực hiện dựa trên một số
quan điểm và phương pháp nghiên cứu như sau:
- Phân tích định lượng dựa trên số liệu báo cáo của công ty.
- Phân tích định tính dựa trên việc phỏng vấn các đối tượng liên quan.
- Không có những hành động nghiên cứu làm ảnh hưởng đến hoạt động hiện tại như
gây khó chịu hoặc hoang mang cho những đối tượng có liên quan.
- Những đề xuất được đưa ra phải dựa trên những lý thuyết về quản trị nhưng phải
phù hợp và khả thi trong thực tiễn.
- Việc nghiên cứu, sử dụng số liệu phải đảm bảo giữ gìn những bí mật trong kinh
doanh cũng như không ảnh hưởng tiêu cực đến những đối tượng liên quan.
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chính là nhân viên NNA và NNA leader đang làm việc tại
các cửa hiệu sữa tại các thành phố lớn của Việt Nam.

Phạm vi nghiên cứu tập trung phân tích các báo cáo từ 10 thành phố hiện tại đang
được đầu tư NNA là Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Đà Nẵng, Hải Dương,
Thái Bình, Bắc Ninh, Bắc Giang, Nam Định, Hưng Yên.
1.5 Phương pháp nghiên cứu
Để có thể đưa ra các giải pháp động viên nhân viên NNA chủ động nâng cao hiệu
quả kinh doanh một cách hiệu quả, sát với thực tế và phù hợp với tình hình kinh doanh
hiện tại thì tác giả xác định nghiên cứu theo quy trình nghiên cứu như sau:


4

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu
Theo quy trình nghiên cứu trên thì nghiên cứu này sẽ sử dụng cả hai phương pháp
nghiên cứu cơ bản gồm:
- Nghiên cứu định tính: Thông qua hoạt động phỏng vấn sâu ý kiến nhân viên, giám
sát, quản lý để tìm hiểu lý do.
- Nghiên cứu định lượng: Được thực hiện trên dữ liệu từ báo cáo, thống kê thực tế
giai đoạn từ tháng 04/2016 đến tháng 10/2016 cũng như khảo sát ý kiến một số nhân
viên.
Nghiên cứu này dựa trên một số lý thuyết một số môn khoa học về quản trị liên
quan gồm: Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị sự thay đổi, Quản trị dịch vụ, Hành vi
tổ chức…


5

1.6 Câu hỏi và từ khóa nghiên cứu
-

Câu hỏi nghiên cứu: Các nhân tố nào ảnh hưởng tới động lực làm việc của

nhân viên NNA?

-

Từ khóa nghiên cứu: Động lực làm việc, Động viên nhân viên, sự chủ động,
hiệu quả kinh doanh


6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN, LÝ THUYẾT LIÊN QUAN VÀ MÔ HÌNH
NGHIÊN CỨU

1.1 Định nghĩa về sự chủ động, động lực làm việc và các học thuyết liên quan
1.1.1 Sự chủ động
* Khái niệm:
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về sự chủ động. Xét về mặt từ vựng thì “Chủ
động là động từ thể hiện sự tự chủ trong hành động của bản thân”. Chủ động là biểu
hiện rõ nhất của mong muốn thực sự ở mỗi cá nhân. Chủ động học, chủ động nghiên
cứu, tìm tòi; chủ động làm việc, chủ động tìm việc, chủ động sáng tạo… Theo Victor
Hugo - Nhà văn người Pháp thì “Chủ động là làm điều gì đó mà không cần phải yêu
cầu”. Nhà nghiên cứu Michael Frese và Doris Fay xác định sự “Chủ động là hành vi
làm việc đặc trưng tự nhiên, nó tiếp cận một cách chủ động, và bằng cách kiên trì
trong việc khắc phục khó khăn phát sinh trong việc theo đuổi mục tiêu.”
Tóm lại có thể nói rằng sự chủ động xuất phát từ bản thân của mỗi con người
nhằm mục đích thực hiện hoặc giải quyết một vấn đề mà không cần có sự thúc đẩy
từ bên ngoài.
* Tầm quan trọng của sự chủ động:
Chủ động đem đến kiến thức, chủ động mang đến cơ hội và chủ động mang
đến các mối quan hệ.

Chủ động là phẩm chất mạnh để thực hiện mục tiêu, phải biết quyết định và
làm bằng được. Ngược với chủ động là bị động. Người bị động là người ngồi chờ
việc, chờ người khác giao việc cho mình. Người bị động là người không dám quyết
định, lập lờ giữa Làm – Không làm, Nên – Không nên…
Trong cuộc sống, nếu ta không chủ động thì người khác sẽ chủ động đẩy ta
vào thế bị động.


7

Chủ động trở nên ngày càng quan trọng trong môi trường làm việc ngày nay.
Tổ chức muốn những nhân viên, người có thể nghĩ trên đôi chân của họ và hành động
mà không chờ đợi một ai đó nói cho họ biết phải làm gì. Sau tất cả, sự linh hoạt và
nhiệt tình này là những điều thúc đẩy đội nhóm và tổ chức đổi mới. Và vượt qua đối
thủ cạnh tranh.
* Những yếu tố tác động đến sự chủ động
Chủ động không phải là do những yếu tố bên ngoài tác động đến (Ngoại lực).
Mà chủ động bắt nguồn từ bên trong mỗi người, đó chính là nội lực. Nội lực thúc đấy
hành động, hành động đem lại kết quả, và kết quả đó góp phần gia tăng giá trị bản
thân, gia tăng giá trị xã hội.
1.1.2 Khái niệm động lực làm việc
Động lực làm việc (motivation) là một trong những vấn đề được doanh nghiệp
và các nhà nghiên cứu rất quan tâm. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực
làm việc bắt nguồn từ sự khác biệt trong quan điểm về việc mô hình hóa khái niệm
này.
Theo Robbins (1998), động lực được định nghĩa là sự sẵn lòng thể hiện mức
độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu
cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ. Động lực thể hiện quá trình
tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện của các hoạt động tự
nguyện nhằm đạt được mục tiêu (Mitchell, 1982). Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần

hiểu rõ những gì họ đạt được, cần phải được khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện
cam kết để đạt mục tiêu.
Tóm lại động lực làm việc là một động cơ có ý thức hay vô thức, khơi gợi
hướng hoạt động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi. Hay nói cách khác, động lực
làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.


8

Động lực làm việc thể hiện trên hai khía cạnh:
- Mức độ nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu.
- Kết quả của mức độ thỏa mãn nhu cầu cá nhân.
1.1.3 Vai trò của động lực làm việc
Động lực là nhân tố thúc đẩy chúng ta làm việc có hiệu quả hơn thông qua sự
nỗ lực của bản thân, nó chuyển từ cảm giác chán nản sang cảm giác hứng thú để đạt
được mục tiêu mong muốn của bản thân.
Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hướng
và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả mãn
là sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ
ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện.
Tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực
hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ
làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. Tạo động lực gắn liền với lợi ích
hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động
lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để
sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động
lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao
động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể. [Nguyễn
Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007, trang 129)]

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay
đổi và khó nắm bắt. Chúng được chia thành ba loại yếu tố cơ bản đó là:
Loại 1. Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong
chính bản thân con người thúc đẩy con người làm việc như: lợi ích của con người,


9

mục tiêu cá nhân, thái độ của cá nhân, khả năng và năng lực của cá nhân, thâm niên,
kinh nghiệm công tác.
Loại 2. Các nhân tố thuộc môi trường là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng
đến người lao động như: văn hoá của doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự.
Loại 3. Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc là yếu tố chính quyết
định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của người công nhân trong
tổ chức như: tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc, mức độ khác nhau về
nhiệm vụ, trách nhiệm, sự phức tạp của công việc, sự hấp dẫn và thích thú trong công
việc. [Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007, trang 128)].
* Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc. Đối với
đề tài nghiên cứu này điều kiện làm việc là nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự
tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp, sự an
toàn thoải mái ở nơi làm việc.
* Thu nhập và phúc lợi
Thu nhập là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia, v.v. có được từ
việc làm, từ việc đầu tư, từ việc kinh doanh, v.v. Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao
gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp, các loại thưởng bao gồm cả thưởng
định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực
tiếp từ công việc chính hiện tại.
* Sự hỗ trợ của cấp trên

Cấp trên là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức. Sự thỏa mãn
công việc mang lại động cơ làm việc cho nhân viên, từ những yếu tố mối quan hệ
giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên,
sự hỗ trợ khi cần thiết và sự quan tâm của cấp trên, sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết,


10

năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới, sự ghi nhận đóng
góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dưới.
* Mối quan hệ với đồng nghiệp
Đồng nghiệp là người cùng làm trong một doanh nghiệp với bạn, là người mà
bạn thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc. Tương tự mối quan hệ với
cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm
thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp. Đồng thời, nhân viên phải
tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất.
Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy.
* Cơ hội học tập và thăng tiến
Cơ hội để phát triển, nâng cao kỹ năng và nghề nghiệp là lý do quan trọng nhất
trong việc lựa chọn lợi ích của những nhân viên ở lại hoặc rời đi trong một tổ chức.
* Công việc thú vị và thử thách
Một công việc thú vị và thách thức là công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo,
thách thức và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân. Mô hình
công việc nếu thiết kế hợp lý tạo động lực làm việc ngay từ bên trong nhân viên, tạo
được sự thỏa mãn nói chung và tạo được hiệu quả công việc.
* Cảm giác được thể hiện
Thể hiện rằng nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công
việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được
khuyến khích đưa ra các sáng kiến. Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công
việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, những sáng kiến và các quyết định của

chính họ. Từ đó, nhân viên sẽ có trách nhiệm và sự nỗ lực cao nhất cho công việc của
mình.


11

* Sự tự hào về tổ chức
Nhân viên cảm nhận được niềm tự hào khi được làm việc tại công ty có uy tín,
có thương hiệu được nhiều người biết đến trên thị trường, họ tự hào là thành viên
trong tổ chức đó và mong muốn gắn bó lâu dài từ đó tạo cho họ có động lực làm việc
hơn. Chất lượng của thương hiệu, tự thân nó còn có cả chất lượng văn hóa kết tinh
vào hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp gây ấn tượng rất
mạnh cho người ngoài và là niềm tự hào cho nhân viên. Văn hóa doanh nghiệp khích
lệ quá trình đổi mới và sáng tạo.
1.1.5 Các học thuyết về động lực làm việc
* Lý thuyết về hệ thống nhu cầu con người của Maslow
Các nhu cầu bậc thấp: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Nhu cầu bậc
thấp là có giới hạn và được thoả mãn chủ yếu từ bên ngoài (việc thoả mãn thường dễ
hơn). Các nhu cầu bậc cao: gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện, được thoả
mãn chủ yếu từ bên trong (việc thoả mãn thường khó hơn)

Hình 1.2: Mô hình tháp nhu cầu của Maslow


12

Trình tự thoả mãn nhu cầu là đi từ thấp đến cao (trước tiên là các nhu cầu bậc
thấp), khi các nhu cầu bậc thấp được thoả mãn thì nó không còn tính chất động viên
nữa, lúc đó nhu cầu bậc cao sẽ xuất hiện. Muốn động viên có hiệu quả, nhà quản trị
cần phải biết được thuộc cấp đang ở cấp độ nhu cầu nào và bản chất lâu dài cuả quá

trình động viên là cần chú trọng đến các nhu cầu bậc cao.
* Lý thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor (Lý thuyết Y)
Theo lý thuyết cổ điển, động viên con người có bản chất X (lười biếng, không
muốn nhận trách nhiệm, làm việc do người khác bắt buộc) bằng vật chất, giao việc
cụ thể & kiểm tra đôn đốc.
Theo lý thuyết của Gregor, động viên con người có bản chất Y (siêng năng,
chấp nhận trách nhiệm, sáng tạo trong công việc) bằng cách dành cho họ nhiều quyết
định trong công việc, tôn trọng sáng kiến, tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực hơn
là đôn đốc, kiểm tra.
* Lý thuyết động viên của Herzberg
Ông chia 02 mức độ khác nhau của thái độ lao động:
- Mức độ làm việc bình thường (yếu tố bình thường): Các yếu tố làm việc bình
thường (như điều kiện làm việc, lương bổng, các chính sách của tổ chức, quan hệ với
cấp trên, sự giám sát…) là các biện pháp của nhà quản trị không đem lại sự hăng hái
hơn trong khi làm việc. Nhưng nếu các yếu tố làm việc bình thường không thỏa mãn
thì nhân viên sẽ bất mãn và kém hăng hái làm việc.
- Mức độ làm việc hăng hái (yếu tố động viên): Yếu tố động viên (như trân
trọng đóng góp của nhân viên, giao phó trách nhiệm cho họ, tạo điều kiện cho họ phát
triển, cho họ làm những công việc họ thích và có ý nghĩa…) là các biện pháp quản trị
thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn để tăng năng suất lao động. Nếu những
yếu tố động viên không có thì họ sẽ làm việc bình thường.


13

Lý thuyết động viên của ông có ý nghĩa là lưu ý các nhà quản trị đừng lẫn lộn
giữa những biện pháp không có giá trị động viên và những biện pháp có tác dụng
động viên thực sự.
* Lý thuyết E.R.G (Giáo Sư Claytonalderfer)
Ông tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu cuả Maslow. Ông cũng cho rằng hành

động của con người là bắt nguồn từ nhu cầu, xong có 3 loại nhu cầu như sau:
- Nhu cầu tồn tại: gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn.
- Nhu cầu quan hệ: nhu cầu quan hệ qua lại giữa các cá nhân, nhu cầu quan hệ
xã hội (nhu cầu này gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng)
- Nhu cầu phát triển: là nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng.
Ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi tất cả các nhu cầu chứ không
phải chỉ một nhu cầu như Maslow đã nói. Hơn thế nữa khi một nhu cầu nào đó bị cản
trở họ sẽ dồn nỗ lực sang một nhu cầu khác.
1.2 Những kiến thức quản trị liên quan
1.2.1 Những điều làm nhân viên không hài lòng
Tác giả: ThS. Trần Thị Hồng Liên, Khoa Quản trị kinh doanh
Trường Đại học Kinh tế – Luật, Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh
Giới thiệu về cuộc khảo sát về những điều làm nhân viên không hài lòng
Cuộc khảo sát được tiến hành trong năm 2011 với sự tham gia của 147 người
lao động thuộc nhiều cáp bậc công việc khác nhau tại các tỉnh/thành phố: Thành phố
Hồ Chí Minh, Khánh Hòa, Đồng Nai và Lâm Đồng. Những người lao động tham gia
khảo sát hiện đang làm việc cho nhiều lại hình tổ chức: cơ quan hành chính, cơ quan
sự nghiệp, các doanh nghiệp trong nước, các doanh nghiệp liên doanh, doanh nghiệp
100% vốn nước ngoài. Những người tham gia khảo sát đều đang theo học chương
trình đại học hệ vừa học vừa làm ngành quản trị kinh doanh. Vì vậy, họ đã được trang


14

bị những kiến thức cơ bản nhất về Quản trị nguồn nhân lực và do đó có thể đưa ra
những quan sát, nhận xét và đánh giá tương đối toàn diện.
Với câu hỏi “Điều gì làm nhân viên không hài lòng với công tác quản trị nguồn
nhân lực tại nơi làm việc hiện tại?”, mỗi người tự mô tả lại các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại nơi làm việc hiện tại tại cơ quan/ đơn vị/ doanh nghiệp của họ
đang tiến hành, và xác định những điểm họ cảm thấy chưa hài lòng và cần cải tiến.

Với kết quả khảo sát đó, tác giả tiến hành phân tích mức độ chuyên nghiệp trong quản
trị nguồn nhân lực tại các cơ quan đó và mối liên hệ với mức độ chưa hài lòng của
nhân viên cũng như những hàm ý của kết quả khảo sát.
Trong số 147 người tham gia cuộc khảo sát, có 83 người không đưa ra bình
luận về những điểm nhân viên không hài lòng mà chỉ mô tả về các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại cơ quan/đơn vị/công ty của mình. Qua mô tả cho thấy mức độ
chuyên nghiệp trong quản lý nguồn nhân lực của các công ty đó rất khác nhau, từ
trình độ sơ đẳng cho tới trình độ chuyên nghiệp cao, vì vậy tác giả không đưa ra được
một kết luận thống nhất cho hiện tượng này.
Ý kiến của 64 người tham gia khảo sát còn lại được thống kê trong bảng 2. Có
thể nhân viên không hài lòng với một hoặc nhiều lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực.
Kết quả thống kê trong bảng cho thấy, hai lĩnh vực nhận bị nhân viên không hài lòng
nhất là Tiền lương và các chính sách đãi ngộ và Quan hệ nhà quản lý – người lao
động và quan hệ đồng nghiệp; lĩnh vực nhận được ít ý kiến không hài lòng nhất là
Phân công lao động. Những phân tích chi tiết về những vấn đề nhân viên không hài
lòng được trình bày dưới đây.
* Tiền lương và các chính sách đãi ngộ
Ba mươi ba ý kiến về những điều nhân viên không hài lòng bao gồm chế độ
lương bổng – đãi ngộ bao trùm hầu hết các khía cạnh của tiền công, tiền lương và các
đãi ngộ khác. Người lao động không hài lòng với tiền lương họ đang nhận vì lý do
sau:


15

– Tiền lương quá thấp và chậm điều chỉnh theo những biến động chung của
nền kinh tế.
– Công ty/ cơ quan không thực hiện đầy đủ các chính sách về bảo hiểm xã hội,
bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp.
– Cách tính lương chưa công bằng khi so sánh về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm

y tế, bảo hiểm thất nghiệp.
– Cách tính lương chưa công bằng khi so sánh với công sức mà người lao động
bỏ ra và so sánh với những người lao động khác.
– Trả lương chậm so với thời gian thỏa thuận.
– Tiền thưởng trong các dịp lễ tết quan trọng quá ít ỏi.
– Các đãi ngộ khác như chế độ ăn trưa, sự an toàn trong việc làm… bị cắt giảm
về mức rất thấp.

Hình 1.3: Lương bổng và đãi ngộ


16

Tỉ lệ nhân viên không hài lòng về mức lương thấp là đặc biệt cao khi người
lao động làm trong khu vực hành chính như ủy ban nhân dân các cấp, nhất là các cán
bộ bán chuyên trách ở cấp xã/phường.
Các ý kiến trả lời đều thống nhất rằng mức độ đãi ngộ thấp nhất là lý do khiến
nhiều người lao động nghỉ việc để tìm kiếm cơ hội việc làm tốt hơn; khiến doanh
nghiệp/cơ quan không hấp dẫn và không thu hút được những ứng cử viên có năng lực
tốt; và không có tác dụng tạo động lực đối với những người lao động còn tiếp tục gắn
bó.
* Quan hệ nhà quản lý – người lao động và quan hệ đồng nghiệp
Lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực thứ hai nhận được nằm trong nhóm nhân
viên không hài lòng – sự thất vọng của người lao động là mối quan hệ giữa nhà quản
lý – người lao động và quan hệ giữa các đồng nghiệp trong một doanh nghiệp/tổ chức
với 31 ý kiến. Những điều làm nhân viên không hài lòng gồm:
– Người chủ/nhà quản lý không có mối quan hệ gần gũi và không hiểu được
đời sống cũng như tâm tư tình cảm của người lao động.
– Nhà quản lý thực thi cách quản lý chuyên quyền, độc đoán, la mắng nhân
viên, nặng lời làm họ cảm thấy áp lực quá lớn và chán nản.

– Nhà quản lý không biết động viên khích lệ, không biết khơi dậy đam mê
trong người lao động.
– Hiện tượng chia bè chia phái và mất đoàn kết nội bộ; phân biệt khối trong
nước và khối nước ngoài; phân biệt người cũ và người mới; phân biệt người có mối
quan hệ quen biết – quan hệ họ hàng và “lính trơn”; phân biệt giữa các phòng ban…
– Không có tổ chức công đoàn hoặc công đoàn chỉ hoạt động mang tính hình
thức, không đem lại lợi ích thiết thực cho người lao động.


17

– Ông chủ/nhà quản lý thiếu tôn trọng và cam kết với những lời hứa trước
nhân viên.
– Nhà quản lý thiếu sự giao tiếp và thiếu tôn trọng ý kiến góp ý của người lao
động.
Việc khảo sát bày tỏ nhân viên không hài lòng với các mối quan hệ trong môi
trường làm việc chỉ sau những quan ngại về lương bổng cho thấy những mối quan hệ
này đang được coi trọng hơn bao giờ hết. Việc nhà quản lý trả những mức lương và
các đãi ngộ là chưa đủ để làm người lao động hài lòng. Giờ đây, người lao động muốn
được đối xử một cách bình đẳng và muốn được tôn trọng để họ có thể tự tin đóng góp
vào sự phát triển chung của một doanh nghiệp/tổ chức.
* Đánh giá thành tích làm việc
Hoạt động đánh giá thành tích cũng là một khu vực gây nhiều bức xúc trong
người lao động. Những ý kiến cho thấy hoạt động này thực sự không có hiệu quả vì
những nguyên nhân sau:
– Không có tiêu chuẩn đánh giá hoặc tiêu chuẩn không rõ ràng cụ thể, dẫn tới
kết quả đánh giá hoàn toàn theo cảm tính.
– Thống kê kết quả làm việc phục vụ đánh giá khó có thể được thu thập chính
xác do việc phân công công việc không rõ ràng, nên không thể quy kết trách nhiệm
cho các cá nhân. Biểu hiện của tình trạng này là người làm thì không được hưởng

công, mà người không làm thì lại được ghi nhận.
– Nhiều cán bộ phụ trách đánh giá có tư tưởng cào bằng, bình quân…
– Còn tồn tại tình trạng bao che, bè phái trong đánh giá, quá chú trọng đến sai
lỗi mà ít quan tâm tới thành tích.


18

Những biểu hiện đó làm cho người lao động cảm thấy kết quả của họ không
được ghi nhận, mất đi động lực làm việc và trải qua sự thất vọng chung với toàn bộ
hệ thống của công ty.
* Tuyển dụng
Những quan ngại về công tác tuyển dụng nhân sự của người lao động tham gia
khảo sát xuất phát từ việc họ nhìn thấy sự thiếu phối hợp giữa các bộ phận trong
doanh nghiệp/tổ chức trong công tác tuyển dụng. Hoặc là phòng tổ chức – nhân sự tự
ý tuyển dụng mà không có ý kiến của phòng chuyên môn; hoặc phòng chuyên môn
tự tuyển mà không phối hợp với phòng nhân sự. Cả hai trường hợp đều gây khó khăn
cho người lao động mới tới làm việc.
Việc tuyển dụng cũng vị bị hạn chế bởi không có kế hoạch từ trước, nên khi
tiến hành gặp phải tình trạng gấp gáp, không đáp ứng đúng yêu cầu về thời gian.
Trong nhiều trường hợp các quy trình tuyển dụng dù có nhưng bị bỏ qua, mà quyết
định tuyển căn cứ vào quan hệ quen biết. Kết quả là doanh nghiệp/tổ chức phải tuyển
những người không có trình độ chuyên môn phù hợp, thiếu năng lực, không trung
thực… Những người này khi vào làm việc dễ gây bức xúc cho những người lao động
hiện thời.
* Đào tạo và phát triển nhân sự
Hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự cũng nhận được nhiều ý kiến khiến
nhân viên không hài lòng, cho thấy hoạt động này đang trở thành một mối quan tâm
thường trực của người lao động. Các ý kiến cho thấy hoạt động đào tạo chưa được tổ
chức thường xuyên và bài bản. Do hạn chế kinh phí nên chủ yếu các doanh nghiệp tổ

chức một số hoạt động đào tạo nội bộ. Tuy nhiên, chất lượng đào tạo nội bộ lại rất
hạn chế do phương pháp đào tạo nghèo nàn, giảng viên nội bộ thiếu năng lực, công
tác tổ chức không chuyên nghiệp, không đánh giá được kết quả thực sự do đào tạo
mang lại… Việc xét và trao các cơ hội học tập bên ngoài chưa được thực hiện một
cách công bằng, dẫn tới việc người cần học thì không được hỗ trợ.