Nâng cao năng lực cán bộ quản lý cấp trung phụ trách công tác tín dụng tại ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN CHÍ KIÊN

NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG
PHỤ TRÁCH CÔNG TÁC TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG
TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN CHÍ KIÊN

NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG PHỤ
TRÁCH CÔNG TÁC TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU
TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Thạc sĩ Điều hành cao cấp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. NGUYỄN THỊ THÙY LINH

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Nâng cao năng lưc̣ Cán bộ quản lý cấp trung
phụ trách công tác tín dụng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Viêṭ
Nam” là nghiên cứu của tôi. Nội dung của luận văn này được tôi thực hiện dưới sự
hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Thùy Linh.
Mọi tham khảo của luận văn này được tôi trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên
công trình nghiên cứu. Dữ liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này do tôi tự
thực hiện.

Nguyễn Chí Kiên


MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC CÁC TƢ̀ VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 1
1.1 Lý do chọn đề tài ........................................................................................................ 1
1.2 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ................................................................................. 2
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................. 3
1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................................ 4
1.5 Ý nghĩa khoa học và đóng góp của đề tài .................................................................. 4

1.6 Cấu trúc luận văn ....................................................................................................... 5
CHƯƠNG 1 .......................................................................................................................... 6
CƠ SỞ LÝ THUYẾT........................................................................................................... 6
1.1 Khái niệm về năng lực và mô hình năng lực............................................................... 7
1.1.1 Khái niệm về năng lực ...................................................................................... 7
1.1.2Mô hình năng lực ............................................................................................... 8
1.2 Vai trò và Năng lực của Cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức ............................... 9
1.2.1 Vai trò của Cán bộ QLCT ............................................................................... 10
1.2.2 Năng lực của Cán bộ QLCT ........................................................................... 11
1.3 Vai trò và Năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng ............................. 14
1.3.1 Công tác tín dụng trong hoạt động ngân hàng ............................................... 14
1.3.2 Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng trong Ngân hàng. ....................... 15
1.3.3 Vai trò Cán bộ QLCT phụ trách tín dụng trong ngân hàng ........................... 16
1.3.4 Năng lực Cán bộ QLCT phụ trách tín dụng trong ngân hàng ........................ 18
1.4Quy trình nghiên cứu ................................................................................................. 21


CHƯƠNG 2 ........................................................................................................................ 25
THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG PHỤ
TRÁCH CÔNG TÁC TÍN DỤNG TẠI BIDV................................................................. 25
2.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam ................... 25
2.1.1 Tổng quan ...................................................................................................... 25
2.1.2Mô hình tổ chức ............................................................................................... 26
2.1.3Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV giai đoạn 2013-2016 ...................... 27
2.2Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV ................................................ 28
2.2.1 Giới thiệu chung ............................................................................................. 28
2.2.2 Mô tả công việc của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV ... 30
2.3Chƣơng trình nghiên cứuđánh giá năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín
dụng tại BIDV ................................................................................................................. 31
2.3.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp ................................................................................ 32

2.3.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp cho chương trình phỏng vấn ................................... 32
2.3.3 Xác định số lượng mẫu cần thu thập cho chương trình khảo sát đánh giá
năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV ............................... 39
2.4 Kết quả nghiên cứu đánh giá năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại
BIDV ............................................................................................................................... 40
2.4.1 Thực trạng về kiến thức Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng............. 42
2.4.2 Thực trạng về kỹ năng Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng ............... 48
2.4.3 Phẩm chất, thái độCán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng ..................... 57
2.5Đánh giá chung về năng lực hiện tại của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng
tại BIDV .......................................................................................................................... 59
2.5.1 Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng có những điểm mạnh sau .......... 59
2.5.2 Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng có những hạn chế sau................ 61
CHƯƠNG 3 ........................................................................................................................ 64
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG
PHỤ TRÁCH CÔNG TÁC TÍN DỤNG TẠI BIDV ....................................................... 64
3.1 Chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2016-2020 của BIDV ............................................. 64
3.1.1 Mục tiêu, yêu cầu phát triển chung ................................................................. 64
3.1.2Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ................................................................. 66
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng
tạiNgân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam...................................................... 67


3.2.1 Một số giải pháp ngắn hạn trực tiếp .............................................................. 67
3.2.2 Một số giải pháp dài hạn ............................................................................... 70
3.3Các điều kiện để thực hiện giải pháp ......................................................................... 75
3.3.1 Đối với ban lãnh đạo BIDV ........................................................................... 75
3.3.2 Đối với Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng....................................... 76
3.3.3 Kiến nghị đối với ngân hàng nhà nước .......................................................... 76
KẾT LUẬN ......................................................................................................................... 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1A
PHỤ LỤC 1B
PHỤ LỤC 2A
PHỤ LỤC 2B
PHỤ LỤC 2C
PHỤ LỤC 2D
PHỤ LỤC 2E
PHỤ LỤC 2F


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 : Tổng hợp các nội dung thành phần trong định nghĩa năng lực của một
số tác giả ................................................................................................................. 7
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động của BIDV giai đoạn 2013-2016 ............................. 28
Bảng 2.2 : Thống kê về Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV .... 29
Bảng 2.3 Các Chi nhánh có lãnh đạo tham gia phỏng vấn ................................... 33
Bảng 2.4 : Tổng hợp kết quả phỏng vấn lãnh đạo về kiến thức của Cán bộ QLCT
phụ trách công tác tín dụng tại BIDV ................................................................... 36
Bảng 2.5 : Tổng hợp kết quả phỏng vấn lãnh đạo về kỹ năng của Cán bộ QLCT
phụ trách công tác tín dụng tại BIDV ................................................................... 37
Bảng 2.6 : Tổng hợp kết quả phỏng vấn lãnh đạo về phẩm chất/thái độ của Cán
bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV .................................................. 38
Bảng 2.7 : Tổng hợp kết quả thu thập mẫu khảo sát ............................................ 41
Bảng 3.1 : Kế hoạch đào tạo ngắn hạn cho Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín
dụng tại BIDV ....................................................................................................... 68


DANH MỤC HÌ NH

Hình 1.1 : Mô hình năng lực ASK .......................................................................... 8

Hình 1.2 : Vai trò người lãnh đạo và người liên kết của quản lý cấp trung trong
hệ thống cấp bậc quản lý của tổ chức ................................................................... 11
Hình 1.3 Quy trình nghiên cứu ............................................................................. 21
Hình 2.1 Mô hình tổ chức trụ sở chính của BIDV ............................................... 26
Hình 2.2 Mô hình tổ chức của Chi nhánh BIDV .................................................. 27
Hình 2.3 : Biểu đồ đánh giá kiến thức về pháp luật chung và pháp luật trong lĩnh
vực ngân hàng của Cán bộ QLCP phụ trách công tác tín dụng ............................ 42
Hình 2.4 : Biểu đồ đánh giá năng lực kiến thức về kinh tế, tài chính, ngân hàng
của Cán bộ QLCP phụ trách công tác tín dụng .................................................... 43
Hình 2.5 : Biểu đồ đánh giá năng lực kiến thức về khả năng phân tích tình hình
tài chính của Cán bộ QLCP phụ trách công tác tín dụng ..................................... 44
Hình 2.6 : Biểu đồ đánh giá năng lực thẩm định dự án/phương án kinh doanh của
khách hàng của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng ................................. 45
Hình 2.7: Biểu đồ đánh giá năng lực hiểu biết về ngân hàng đang làm việc và các
sản phẩm dịch vụ ngân hàng của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng ..... 46
Hình 2.8 : Biểu đồ đánh giá năng lực kiến thức về quản lý rủi ro trong hoạt động
ngân hàng của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng ................................... 47
Hình 2.9 : Biểu đồ đánh giá năng lực kiến thức về chính trị và kinh tế vĩ mô của
Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng .......................................................... 48
Hình 2.10 : Biểu đồ đánh giá năng lực khả năng diễn đạt vấn đề của Cán bộ
QLCT phụ trách công tác tín dụng ....................................................................... 49
Hình 2.11 : Biểu đồ đánh giá năng lực kỹ năng giao tiếp với khách hàng của Cán
bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng .................................................................. 49
Hình 4.12 : Biểu đồ đánh giá năng lực kỹ năng tiếp thị, chốt bán sản phẩm của


Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng ........................................................... 50
Hình 2.13 : Biểu đồ đánh giá năng lực kỹ năng lập kế hoạch và phân công công
việc của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng ............................................ 51
Hình 4.14 : Biểu đồ đánh giá năng lực kỹ năng ủy quyền, giao việc và kiểm soát

công việc của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng .................................... 52
Hình 2.15 : Biểu đồ đánh giá năng lực kỹ năng giao tiếp bằng tiếng Anh của Cán
bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng .................................................................. 53
Hình 2.16 : Biểu đồ đánh giá năng lực kỹ năng sử dụng các thiết bị văn phòng
của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng .................................................... 54
Hình 2.17 : Biểu đồ đánh giá năng lực kỹ năng soạn thảo văn bản của Cán bộ
QLCT phụ trách công tác tín dụng. ...................................................................... 55
Hình 2.18 : Biểu đồ đánh giá năng lực kỹ năng làm việc nhóm của Cán bộ QLCT
phụ trách công tác tín dụng ................................................................................... 56
Hình 2.19 : Biểu đồ đánh giá năng lực kỹ năng tổng hợp và giải quyết vấn đề của
Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng ........................................................... 56
Hình 2.20 : Biểu đồ đánh giá năng lực tư duy của Cán bộ QLCT phụ trách công
tác tín dụng............................................................................................................ 57
Hình 2.21 : Biểu đồ đánh giá phẩm chất trung thực của Cán bộ QLCT phụ trách
công tác tín dụng ................................................................................................... 58
Hình 2.22 : Biểu đồ đánh giá thái độ hợp tác, phối hợp trong công việc của Cán
bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng ................................................................. 59


KÝ HIỆU VIẾT TẮT
Basel II

: Hiê ̣p ước về vố n Basel II

BIDV

: Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam

NHNN

: Ngân hàng nhà nước Việt Nam

QLCT

: Quản lý cấp trung

Tín dụng : Nghiệp vụ tín dụng


1

MỞ ĐẦU
1.1 Lý do chọn đề tài
Ngành ngân hàng đã viết nên “Huyền thoại con đường tiền tệ” trong kháng
chiế n cứu nước . Khi hòa bình , ngành Ngân hàng đóng vai trò là hệ thống huyết
mạch cung cấp tín dụng cho nền kinh tế (Nguyễn Xuân Phúc , 2016). Tuy nhiên
trong giai đoa ̣n vừa qua hê ̣ th ống huyết mạch cung cấp tín dụng cho nền kinh tế bị
ngưng trê ̣ ảnh hưởng nghiêm tro ̣ng đế n tin
̀ h hin
̀ h kinh tế xã hô ̣i của đấ t nước .
Mô ̣t trong những nguyên nhân khiế n cho hê ̣ thố ng huyế t ma ̣ch cung cấ p tín
dụng bị ngưng trệ là do những khoản nơ ̣ xấ u châ ̣m hoă ̣c không có khả năng thu hồ i
bắ t nguồ n từ khủng hoảng kinh tế toàn cầ u , sự đổ vỡ của thi trươ
̣
̀ ng bấ t đô ̣ng sản và
sự lơi lỏng của Ngân hàng trong viê ̣c cấ p tin
́ du ̣ng cho các dự án không hiê ̣u qu

ả,

các phương án kinh doanh không khả thi của các doanh nghiệp , cá nhân trong một
thời gian dài . Do đó Chiń h phủ và hê ̣ thố ng Ngân hàng đã, đang và tiếp tục tâ ̣p
trung các nguồ n lực để xử lý các khoản nơ ̣ xấ u nhằ m khơi th

ông nguồ n vố n tín

dụng cho nền kinh tế .
Thực hiện đề án cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011-2015
của Chính phủ, năm 2014 Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã tiến
hành mua lại nguyên trạng các Chi nhánh của Ngân hàng liên doanh Lào-Việt tại
Việt Nam, năm 2015 tiếp tục thực hiện việc sát nhập nguyên trạng Ngân hàng
TMCP Phát triển nhà đồng bằng Sông Cửu Long vào BIDV và trở thành Ngân hàng
TMCP có tổng tài sản lớn nhất Việt Nam vượt 1 triệu tỷ đồng , cung ứng hơn 755
nghìn tỷ đồng dư nơ ̣ tiń du ̣ng cho nề n kinh tế . Tuy nhiên sau khi thực hiện đề án tái
cơ cấu chất lượng tín dụng của BIDV giảm sút, nợ cần chú ý gia tăng từ hơn 17
nghìn tỷ đồng lên hơn 24 nghìn tỷ đồng, nợ xấu gia tăng từ hơn 9,8 nghìn tỷ đồng
lên hơn 14 nghìn tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ tăng từ 1,68% lên 1,96% (BIDV,
2016, Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2016). Ngoài nguyên nhân khách


2

quan do sự gia tăng cơ học về nợ xấu khi sát nhập các tổ chức tín dụng yếu kém vào
BIDV, thì một nguyên nhân chủ quan quan trọng làm cho chất lượng tín dụng của
BIDV giảm sút sau khi thực hiện đề án tái cơ cấu đã được Ban lãnh đạo BIDV nêu
ra tại Hội nghị tổng kết năm 2016 là do năng lực của một bộ phận không nhỏ Cán
bô ̣ tín du ̣ng còn yế u và năng lực của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng chưa
đáp ứng yêu cầu tư vấn cho Ban lãnh đạo trong đề xuất quyết định cấp tín dụng nên
không nhâ ̣n đinh
̣ đươ ̣c các rủi ro tiề m ẩ n trong quá trin

̣ đề xuấ t cấ p
̀ h ra quyế t đinh
tín dụng cho khách hàng.
Với thực trạng đó đề tài nghiên cứu “Nâng cao năng lƣc̣ Cán bộ quản lý cấp
trung phụ trách công tác tín dụng tại Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển
Viêṭ Nam ” được lựa chọn nhằm đánh giá năng lực hiện tại của đội ngũ Cán bộ
QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao
năng lực của Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng đáp ứng nhu cầu hội nhập
và phát triển của BIDV.
1.2

Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Sau khi thực hiện đề án cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn

2011-2015 của Chính phủ bằng việc mua lại các Chi nhánh của Ngân hàng liên
doanh Lào-Việt tại Việt Nam và tiến hành sát nhập nguyên trạng Ngân hàng TMCP
Phát triển nhà đồng bằng Sông Cửu Long vào BIDV số lượng nhân viên của BIDV
tăng từ hơn 21 nghìn nhân viên lên hơn 24 nghìn nhân viên. Việc sát nhập nguyên
trạng một số TCTD yếu kém vào hệ thống của BIDV đã làm cho chất lượng của đội
ngũ cán bộ nhân viên của BIDV có sự thay đổi đặc biệt là đội ngũ Cán bộ QLCT
phụ trách công tác tín dụng vì chuẩn mực và chất lượng tín dụng tại các TCTD sát
nhập vào BIDV được đánh giá thấp hơn nhiều so với chuẩn mực và chất lượng của
BIDV tại thời điểm sát nhập. Do đó để nâng cao chất lượng công tác tín dụng, hạn
chế việc phát sinh thêm các khoản nợ xấu sau khi tiến hành sát nhập các TCTD yếu
kém, BIDV cần thiết phải củng cố, xây dựng đội ngũ cán bộ tín dụng đặc biệt là đội


3

ngũ Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng có đủ năng lực đáp ứng yêu cầu phát

triển tín dụng của BIDV. Để hoàn thành tốt nhiệm vụ Cán bộ QLCT phụ trách công
tác tín dụng cần nhiều năng lực khác nhau. Tuy nhiên sẽ có một số năng lực được
xác định là năng lực tiên quyết, một số năng lực là phụ trợ. Trong nghiên cứu này
tác giả chỉ chọn lọc đánh giá các năng lực mang tính tiên quyết.
Xuất phát từ thực tế đó tác giả thực hiện mục tiêu nghiên cứu đánh giá thực
trạng năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng trong thời điểm hiện tại và
đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín
dụng tại BIDV. Cụ thể luận văn giải quyết các mục tiêu:
- Đánh giá năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV.
Trong đó tập trung đánh giá các năng lực tiên quyết.
- Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công
tác tín dụng tại BIDV.
Với việc giải quyết các mục tiêu trên luận văn trả lời hai câu hỏi trong thực tiễn
hoạt động kinh doanh của BIDV, cụ thể:
- Năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV hiện nay như
thế nào ?
- Các giải pháp để nâng cao năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín
dụng KHDN tại BIDV là gì ?
1.3

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại

BIDV (bao gồm trưởng phòng, phó trưởng phòng các phòng khách hàng; giám đốc,
phó giám đốc các Phòng giao dịch của BIDV).
Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: Luận văn tập trung nghiên cứu năng lực Cán bộ QLCT


4

phụ trách công tác tín dụng tại các Chi nhánh của BIDV trên địa bàn Tp.HCM.
+ Về thời gian: thực hiện nghiên cứu tại thời điểm quý I năm 2017
1.4

Phƣơng pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu đã được nêu tại mục 1.2, đề tài sử dụng

phương pháp nghiên cứu định tính, phương pháp thống kê mô tả và phương pháp
phân tích, so sánh dữ liệu.
Phương pháp nghiên cứu định tính để khám phá các năng lực tiên quyết đối
với Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng mà lãnh đạo mong đợi. Phương pháp
này được thực hiện thông qua việc phỏng vấn sâu trực tiếp Giám đốc Chi nhánh và
các Phó giám đốc phụ trách công tác tín dụng tại các Chi nhánh của BIDV trên địa
bàn Tp.HCM. Các câu hỏi phỏng vấn được xây dựng theo dạng câu hỏi bán cấu trúc
khám phá các năng lực tiên quyết đối với Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng.
Bảng câu hỏi khảo sát sẽ được xây dựng trên cơ sở kết quả tổng hợp được từ
việc phỏng vấn sâu trực tiếp. Tiếp sau đó là thực hiện việc khảo sát trực tiếp đến
Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng sử bảng khảo sát này;
Phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để đánh giá năng lực Cán bộ QLCT
phụ trách công tác tín dụng. Và cuối cùng là thực tiện việc phân tích, so sánh các dữ
liệu thứ cấp liên quan đến đề tài, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nâng cao năng
lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV.
1.5

Ý nghĩa khoa học và đóng góp của đề tài
Đề tài hệ thống hóa lý thuyết liên quan đến năng lực con người và các nghiên

cứu của các tác giả khác liên quan đến năng lực của con người trong lĩnh vực Ngân
hàng và các lĩnh vực gần. Trên cơ sở hệ thống lý thuyết, đề tài ứng dụng vào thực tế

khám phá các năng lực tiên quyết đối với Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng
cần phải có để đáp ứng yêu cầu về hoạt động tín dụng của hệ thống Ngân hàng
trong thời điểm hiện tại và trong quá trình các Ngân hàng Việt Nam tiến đến các
chuẩn mực của một Ngân hàng hiện đại.


5

Đề tài tập trung phân tích, đánh giá thực trạng năng lực Cán bộ QLCT phụ
trách công tác tín dụng tại BIDV. Thông qua kết quả phân tích đánh giá của đề tài,
Ban lãnh đạo của BIDV sẽ có được thông tin khá tin cậy về năng lực Cán bộ QLCT
phụ trách công tác tín dụng tại BIDV từ đó giúp Ban lãnh đạo BIDV có thể đưa ra
những quyết định phù hợp trong quản trị điều hành. Bên cạnh đó đề tài còn đề xuất
một số giải pháp có tính thực tiễn để Ban lãnh đạo của BIDV xem xét sử dụng nhằm
nâng cao năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại BIDV; đồng thời
đề tài còn mở ra hướng nghiên cứu tiếp theo như: xây dựng khung năng lực chuẩn
đối với vị trí Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng của BIDV tiến đến việc xây
dựng bộ từ điển năng lực của BIDV.
1.6

Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luâ ̣n văn được kết

cấu thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết; Trình bày cơ sở lý thuyết về năng lực, mô hình
năng lực , vai trò và năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại ngân
hàng. Trên cơ sở đó tác giả xây dựng quy trình nghiên cứu đánh giá năng lực đố i
với Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng.
Chương 2: Thực trạng về năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng
tại BIDV; Trình bày kết quả đánh giá năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín

dụng tại BIDV.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công
tác tín dụng tại BIDV; Trên cơ sở kết quả nghiên cứu ở chương 2, tác giả đề xuất
một số giải pháp nâng cao năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng tại
BIDV cho nhà quản trị, tác giả cũng nêu ra các hạn chế của nghiên cứu để định
hướng cho những nghiên cứu tiếp theo.


6

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 Khái niệm về năng lực và mô hình năng lực
1.1.1 Khái niệm về năng lực
Năng lực là một thuật ngữ được sử dụng phổ biến trong các nghiên cứu khoa
học cũng như trong cuộc sống. Hiện nay có rất nhiều khái niệm về năng lực, Ví dụ:
từ điển năng lực của đại học Harvard (Vietnamese by Minh Khai Hoang, 2014)
“Năng lực là một thuật ngữ chung nhất, là “thứ” mà một cá nhân phải thể hiện và
chứng minh nó có hiệu quả trong công việc, vai trò, chức năng, hoặc nhiệm vụ của
bản thân. Những “điều này” có thể bao gồm các hành vi công việc có liên quan
(những gì mà một người nói hoặc làm có kết quả khi thực hiện dù tốt hay không tốt),
động lực (làm thế nào một người cảm thấy tốt về công việc, tổ chức, hoặc vị trí mà
anh ta đang đảm nhân) và kiến thức kỹ thuật/ kỹ năng (những gì một người biết/ sử
dụng được về công nghệ, một nghề chuyên môn, thủ tục, một công việc, một tổ
chức ...) Năng lực được xác định thông qua các nghiên cứu về công việc và vai trò
cá nhân”; từ điển Oxford (1989) Năng lực “ là khả năng thực hiện một điều gì đó
thành công hoặc có hiệu quả”; theo Bernard Wynne và David Stringer (1997)
“Năng lực bao gồm kỹ năng tích lũy được kiến thức, cách cư xử và thái độ của một
cá nhân áp dụng để hoàn thành một công việc nào đó”; theo Trần Kim Dung (2005)
Năng lực “là tổ hợp các thuộc tính tâm lý độc đáo của cá nhân phù hợp với những

yêu cầu của một hoạt động nhất định, đảm bảo cho hoạt động đó nhanh chóng đạt
kết quả”; theo Haygroup (The Manager Competency Model, 2001) Năng lực “Các
đặc điểm quan trọng có thể xác định, quan sát và đo lường được của một người
quyết định đến thành tích vượt trội của họ trong một công việc cụ thể, một tổ chức
hoặc nền văn hóa” vv...
Bảng 1.1 : Tổng hợp các nội dung thành phần trong định nghĩa năng lực của
một số tác giả


7

Quinn Spencer Parry McLag Đại học Abraha Đại học
và

và

(1998)

cô ̣ng Spencer
sự

an

British

m và Harvard

(1980) Columbia cộng sự (1990)

(1993)

(1995)

(2001)

(1990)
Kiến thức

x

x

x

x

x

x

Kỹ năng

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Hành vi
Động lực/thái độ/
nhận thức

x

x

Đặc điểm/đặc tính
cá nhân

x

X

x

Tạo ra kết quả tốt

x

X

x

x
x

x

x

x

Bối cảnh công việc
cụ thể

x

x

x

(Nguồn: Tổng hợp của Nguyễn Thị Thúy và Trần Kim Dung đăng trên Tạp
chí: Phát triển Kinh tế TPHCM số: 284 tháng 6/2014)
Như vậy có rất nhiều khái niệm về Năng lực, tuy nhiên có thể hiểu một cách
đơn giản và chung nhất trong các khái niệm về Năng lực là khả năng thực hiện được
một công việc nhất định với một kết quả nhất định. Năng lực có thể do các yếu tố

kiến thức, kỹ năng và thái độ cấu thành. Năng lực tiềm ẩn trong mỗi con người và
được hình thành do cấu tạo bẩm sinh của mỗi con người và do quá trình học tập, rèn
luyện và tích lũy dần trong cuộc sống của mỗi cá nhân.
Việc xác định và xây dựng năng lực đã được nhiều tổ chức có uy tín trên thế
giới xây dựng. Ví dụ: Bộ năng lực do viện phát triển nhân lực (CIPD) của Vương
quốc Anh phát triển; Bộ từ điển năng lực của đại học Harvard (Harvard university
competency dictionary) gồm 42 năng lực (xem phụ lục 1A); “31 năng lực cốt lõi”
do tạp chí Workforce trên trang Workforce.com (xem phụ lục 1B)


8

1.1.2 Mô hình năng lực
Có rất nhiều mô hình lý thuyết về Quản trị nhân sự của nhiều tác giả như:
Parry (1996), Green (1999), Shippman et al. (2000), Rodriguez et al. (2002),
Martone (2003)… Tuy nhiên mô hình năng lực ASK của Benjamin Bloom (1956) là
mô hình được sử dụng phổ biến nhất và có tính ứng dụng cao được sử dụng đến
ngày nay. Mô hình năng lực "mô hình ASK" (Attitude – Skills – Knowledges) là tổ
hợp các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân (phẩm chất) cần để hoàn thành tốt
một vai trò hoặc công việc. Mô hình này đưa ra những tiêu chuẩn nghề nghiệp cho
các chức danh công việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính:


Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm



Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác



Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tư duy.

Hình 1.1 : Mô hình năng lực ASK
(Nguồn: Benjamin Bloom, 1956)


9

Phẩm chất hay thái độ thường bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan
tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế, xác định giá trị, giá trị ưu tiên. Các phẩm chất
và hành vi thể hiện thái độ của cá nhân với công việc, động cơ, cũng như những tố
chất cần có để đảm nhận tốt công việc. Các phẩm chất cũng được xác định phù hợp
với vị trí công việc.
Kỹ năng chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành
động. Thông thường kỹ năng đƣợc chia thành các cấp độ chính như: bắt chước
(quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách
làm theo hướng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng
tạo (trở thành phản xạ tự nhiên)
Kiến thức được hiểu là những năng lực về thu thập tin dữ liệu, năng lực hiểu
các vấn đề, năng lực ứng dụng, năng lực phân tích, năng lực tổng hợp, năng lực
đánh giá. Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận
một công việc. Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này
càng cao. Các năng lực này sẽ được cụ thể hóa theo đặc thù của từng doanh nghiệp.
1.2 Vai trò và Năng lực của Cán bộ quản lý cấp trung trong tổ chức
Trong một tổ chức người lãnh đạo luôn giữ vai trò nòng cốt quyết định đến sự
thành công hay thất bại của tổ chức. Trong thực tế người lãnh đạo không có khả
năng và thời gian để quản lý toàn bộ nhân viên và bao quát toàn bộ công việc của tổ
chức đặc biệt là trong các tổ chức có quy mô lớn với lực lượng lao động đông đảo.
Do đó người lãnh đạo cần có một đội ngũ trung gian làm cầu nối giữa người lãnh

đạo và nhân viên hay còn gọi là Cán bộ quản lý cấp trung.
Tùy theo quy mô của tổ chức mà chúng ta có thể phân chia hệ thống cấp bậc
trong quản lý như: Quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và quản lý cấp cơ sở. Cán bộ
quản lý cấp cao thường là nhà lãnh đạo của tổ chức chịu trách nhiệm về hoạt động
của toàn bộ tổ chức. Các cán bộ quản lý cấp trung thực hiện các công việc ở nấc
trung gian của tổ chức và chịu trách nhiệm cho hoạt động của một bộ phận trong tổ


10

chức. Cán bộ quản lý cấp cơ sở sẽ chịu trách nhiệm trực tiếp về hoạt động tạo ra giá
trị của tổ chức ở mức cơ bản.
1.2.1 Vai trò của Cán bộ QLCT
Cán bộ quản lý cấp trung là cầu nối giữa lãnh đạo cấp cao và cán bộ quản lý
cấp thấp hơn hoặc nhân viên trong tổ chức. Đây là đội ngũ có nhiệm vụ tổ chức,
triển khai và hiện thực hóa các kế hoạch chủ trương, chính sách của lãnh đạo cấp
cao đến toàn thể nhân viên. Nhờ cán bộ quản lý cấp trung mà dòng chảy thông tin
của doanh nghiệp được liên tục và thông suốt. Mực độ trung thực và chính xác
trong đánh giá trực trạng tổ chức phần lớn phụ thuộc vào báo cáo đội ngũ lãnh đạo
cấp trung. Theo Mintzberg (1983 - dẫn theo Richard L. Draft, 2016), trong quá
trình hoạt động của mình, một người quản lý thể hiện 10 vai trò và tập trung vào 3
nhóm chính, bao gồm:
- Nhóm vai trò thông tin:
1) Người giám sát thông tin
2) Người truyền tin
3) Người phát ngôn.
- Nhóm vai trò tƣơng tác cá nhân:
4) Người đại diện có tính biểu tượng
5) Người lãnh đạo
6) Người liên kết.

- Nhóm vai trò quyết định:
7) Người khởi xướng kinh doanh
8) Người xử lý vướng mắc
9) Người phân bổ nguồn lực
10) Người thương thuyết.
Việc đề cao một vai trò nào trong những vai trò nên trên sẽ lệ thuộc vào hàng
loạt các yếu tố như: vị trí của nhà quản lý trong tổ chức cấp bậc, các kỹ năng và khả


11

năng bẩm sinh, loại hình tổ chức hoặc mục tiêu của bộ phận... Tuy vậy, tầm quan
trọng của vai trò người lãnh đạo và người liên kết sẽ thay đổi khi người quản trị
thăng tiến lên cấp quản lý cao hơn. Nhà quản lý cấp trung khá cân bằng giữa hai vai
trò này, trong khi nhà quản lý cấp cao tập trung vào vai trò liên kết và nhà quản lý
cấp cơ sở tập trung vào lãnh đạo.
Minh họa về vai trò người lãnh đạo và người liên kết của các cấp bậc quản trị,
trong đó có nhà quản lý cấp trung.

Hình 1.2 : Vai trò người lãnh đạo và người liên kết của quản lý cấp trung trong
hệ thống cấp bậc quản lý của tổ chức
(Nguồn: Richard L. Draft, 2016)
1.2.2 Năng lực của Cán bộ QLCT
Năng lực làm việc mang đặc tính cá nhân khi thực hiện một công việc cụ thể,
do đó để hoàn thành công việc cá nhân cần có kiến thức, kỹ năng và thái độ phù hợp
với công việc. Khi công việc thay đổi thì năng lực cá nhân cũng phải được xem xét
lại theo yêu cầu và tính chất của công việc. Cán bộ QLCT là một vị trí công việc
khá đặc thù nó đòi hỏi cá nhân phải có cả “Năng lực quản lý” và “Năng lực chuyên
môn”. Năng lực quản lý và năng lực chuyên môn hoàn toàn khác nhau. Nhà quản lý
phải thông qua năng lực, kiến thức và kỹ năng quản lý tác động vào nhân viên cấp

12

dưới cũng như các đối tượng có liên quan để nhân viên cấp dưới và các đối tượng
có liên quan thực hiện một công việc nhất định. Nhà quản lý phải chịu trách nhiệm
về kết quả thực hiện của cấp dưới.
* Năng lực quản lý
Năng lực quản lý được hiểu là năng lực của cán bộ quản lý của Doanh nghiệp
cần phải có để đảm nhận công tác quản lý của mình. Theo khung năng lực ASK,
năng lực quản lý bao gồm kiến thức về quản lý, kỹ năng về quản lý và phẩm chất và
thái độ của cán bộ quản lý đối với công việc đang đảm nhận.
Kiến thức quản lý là tri thức về khoa học quản lý, về các trường phái lý thuyết
quản lý và những tri thức khác phục vụ cho công tác quản lý mà nhà quản lý tiếp
thu được do học tập hoặc do nhà quản lý tích lũy được hoặc do kinh nghiệm mang
lại. Trong xu thế phát triển ngày nay, trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trong thị
trường lao động, xu hướng chuyên nghiệp hóa trong công tác quản lý đang trở nên
rõ ràng hơn bao giờ hết. Thị trường lao động hiện tại đòi hỏi nhà quản lý phải được
đào tạo cơ bản, được trang bị những kiến thức cơ bản và không thể thiếu về quản lý.
Kỹ năng quản lý là việc vận dụng các tri thức khoa học về quản lý một cách
nhuẫn nhuyễn vào tình hình thực tế. Kỹ năng quản lý thể hiện sự thành thạo của
một cá nhân khi thực hiện công tác quản lý nhất định, nó quyết định đến sự thành
công của công việc. Khác với kiến thức, kỹ năng quản lý thể hiện rõ ở yếu tố thực
hành, kỹ năng quản lý không đồng nhất với khoảng thời gian nắm giữ công tác quản
lý. Để đáp ứng được đòi hỏi của công việc, nhà quản lý cần phải rèn luyện các kỹ
năng quản lý cần thiết như: kỹ năng định hướng, kỹ năng làm việc và tác động đến
người khác, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng phân công công việc, kỹ năng giao
tiếp, kỹ năng giao quyền và giám sát nhân viên, kỹ năng về công việc chuyên môn,
nghiệp vụ phụ trách…
Phẩm chất và thái độ của cán bộ quản lý góp phần quan trọng trong kết quả

hoàn thành nhiệm vụ của nhà quản lý. Phẩm chất của cán bộ trong quản lý bao gồm


13

phẩm chất phẩm chất thể lực và phẩm chất trí lực của nhà quản lý đối với công việc.
Nhà quản lý có kiến thức và kỹ năng quản lý tốt chưa chắc tạo nên kết quả công
việc tốt trong trường hợp nhà quản lý không có được nền tảng thể lực tốt để duy trì
sự sáng suốt, tinh thần minh mẫn trong việc xử lý các yêu cầu của công việc. Phẩm
chất trí lực là năng lực của trí tuệ, quyết định đến khả năng lao động sáng tạo của
con người. Trí tuệ được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu của con ngươi bởi tất cả
những gì thúc đẩy con người hành động tất nhiên phải thông qua đầu óc của họ.
Khai thác và phát huy tiềm năng trí tuệ trở thành yêu cầu quan trọng nhất của việc
phát huy nguồn lực con người. Bên cạnh phẩm chất thái độ của nhà quản lý góp
phần quan trọng trong kết quả hoàn thành nhiệm vụ của nhà quản lý. Thái độ quản
lý bao gồm những quan niệm về giá trị, quan điểm, suy nghĩ, ứng xử, niềm yêu
thích, sự say mê của nhà quản lý đối với công việc. Nhà quản lý có kiến thức, kỹ
năng quản lý tốt chưa chắc đã có kết quả công việc tốt trong trường hợp người quản
lý không yêu thích công việc hay không có thái độ tốt đối với công việc. Thái độ và
hành vi của nhà quản lý là yếu tố chìm khó nhận biết, khó tác động, cải thiện so với
yếu tố kiến thức quản lý và kỹ năng quản lý. Thái độ làm việc của nhà quản lý có
tác động trực tiếp, mạnh mẽ đến thái độ làm việc của nhân viên cấp dưới. Do đó
việc cán bộ quản lý có hành vi, thái độ làm việc tích cực sẽ có khả năng truyền lửa
và thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
* Năng lực chuyên môn
Khác với năng lực quản lý, năng lực chuyên môn được hiểu là những kiến
thức, kỹ năng… thuộc lĩnh vực chuyên môn hoặc mang tính đặc thù cho vị trí công
việc hoặc bộ phận mà cá nhân cần có để có thể đảm nhận vị trí công việc đó. Toàn
bộ những kiến thức chuyên môn phải được được đào tạo thông qua các khóa học.
Năng lực chuyên môn bao gồm kỹ năng, kiến thức cần thiết cho từng vị trí công tác.

Ví dụ, thẩm định và đánh giá hiệu quả của dự án đầu tư, thiết kế và xây dụng các
công trình…


14

1.3

Vai trò và Năng lực Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng

1.3.1 Công tác tín dụng trong hoạt động ngân hàng
Mặc dù hệ thống ngân hàng Việt Nam đã trải qua 65 năm phát triển. Tuy nhiên
cơ cấu các mảng nghiệp vụ ngân hàng vẫn còn chậm thay đổi, hoạt động nghiệp vụ về
tín dụng vẫn là mảng hoạt động kinh doanh chính mang lại nhiều doanh thu nhất cho
các Ngân hàng nhưng cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro về khả năng mất vốn.
Hoạt động tín dụng của Ngân hàng phải duy trì để đáp ứng nhu cầu vốn duy trì
quá trình sản xuất được liên tục. Việc phân phối vốn tín dụng đã góp phần điều hoà
vốn trong toàn bộ nền kinh tế, tạo điều kiện cho quá trình sản xuất được liên tục. Tín
dụng còn là kênh kết nối giữa tiết kiệm và đầu tư. Nó là động lực kích thích tiết kiệm
đồng thời là phương tiện đáp ứng nhu cầu về vốn cho đầu tư phát triển. Trong nền
kinh tế sản xuất hàng hoá, nguồn vốn để thúc đẩy doanh nghiệp phát triển được cung
cấp bởi vốn tín dụng và các kênh đầu tư tài chính (thị trường chứng khoán). Tuy nhiên
do quy mô thị trường chứng khoán tại Việt Nam còn quá nhỏ so với nhu cầu vốn của
nền kinh tế nên hầu hết nguồn vốn đầu tư phát triển của nên kinh tế là vốn tín dụng.
Hoạt động tín dụng thúc đẩy quá trình tập trung vốn và tập trung sản xuất. Hoạt
động của ngân hàng là tập trung vốn tiền tệ tạm thời chưa sử dụng, trên cơ sở đó cho
các doanh nghiệp vay. Thông qua việc kiểm soát tín dụng các nguồn vốn sẽ được tập
trung cung cấp cho các Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh có hiệu quả, hạn chế
phân tán nguồn vốn đến các doanh nghiệp kinh doanh yếu kém.
Tín dụng còn là công cụ của nhà nước để tài trợ cho các ngành kinh tế kém phát

triển và ngành kinh tế mũi nhọn. Trong từ thời kỳ, tùy theo chiến lược phát triển Nhà
nước thông qua hệ thống tín dụng của ngân hàng đã tập trung nguồn vốn để hỗ trợ
phát triển các ngành các ngành kinh tế xương sống, kinh tế mũi nhọn từ đó tạo điều
kiện phát triển các ngành khác. Đặc trưng cơ bản của hoạt động tín dụng là sự luân
chuyển nguồn vốn trên cơ sở hoàn trả và có lợi tức, nhờ vậy mà hoạt động của tín
dụng đã kích thích doanh nghiệp sử dụng vốn có hiệu quả. Bằng cách tác động như


15

vậy, đòi hỏi các doanh nghiệp khi sử dụng vốn tín dụng phải quan tâm đến việc nâng
cao hiệu quả sử dụng vốn, giảm chi phí sản xuất, tăng vòng quay của vốn, tạo điều
kiện nâng cao doanh lợi của doanh nghiệp
Với môi trường kinh tế hội nhập ngày càng sâu rộng hiện nay. Ngoài nguồn vốn
huy động trong nước để cung ứng tín dụng cho nền kinh tế, các Ngân hàng trong nước
cũng đã nhận được nhiều nguồn vốn tài trợ theo các chương trình cụ thể các ngân
hàng nước ngoài, do đó hoạt động tín dụng của các ngân hàng trong nước cũng phải
từng bước hội nhập nhằm từ bước tiến tới đáp ứng yêu cầu chuẩn mực của hệ thống
ngân hàng trên thế giới.
1.3.2 Cán bộ QLCT phụ trách công tác tín dụng trong Ngân hàng.
Như đã trình bày ở trên, hoạt động tín dụng vẫn đang là hoạt động chính của
các Ngân hàng Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. Do đó hoạt động tín dụng vẫn
đang được các Ngân hàng thường xuyên tập trung nguồn lực nâng cao hiệu quả hoạt
động, hạn chế rủi ro đặc biệt là trong bối cảnh tình trạng nợ xấu của các Ngân hàng
tăng cao ảnh hưởng trực tiếp đến việc cung ứng vốn cho nền kinh tế.
Vì hoạt động tín dụng liên quan nhiều đến rủi ro nên trong hoạt động tín dụng
Ngân hàng thường phân tách cụ thể thành 3 khâu riêng biệt nhằm kiểm soát chéo và
hạn chế rủi ro: khâu đề xuất tín dụng; khâu kiểm soát rủi ro và phê duyệt tín dụng;
khâu quản trị tín dụng.
Khâu đề xuất tín dụng là khâu đầu tiên và quan trọng nhất trong hệ thống vì nó

có tín chất khởi tạo tín dụng nên không có khâu này thì không có hoạt động tín
dụng. Trong mô hình hoạt động của ngân hàng hiện đại, để giảm bớt thời gian cho
khách hàng cũng như hạn chế rủi ro hệ thống. Các cán bộ phụ trách công tác tín
dụng sẽ là người trực tiếp gặp gỡ tìm hiểu nhu cầu khách hàng, tìm kiếm thông tin
và tiến hành đánh giá tình hình tài chính, phi tài chính đối với khách hàng, đưa ra
các ý kiến đề xuất khởi tạo tín dụng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Các đối tượng
tham gia trong khâu này bao gồm cán bộ tín dụng và Cán bộ QLCT phụ trách công