Tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên đại học đông á (tt)

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt như hiện
nay, bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển thì phải biết phát
huy tối đa các nguồn lực của nó. Trong đó, nguồn nhân lực đóng một
vai trò rất quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của
tổ chức.
Để khai thác có hiệu quả nguồn nhân lực đã có là cả một nghệ
thuật. Vì vậy, vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị là làm thế nào để tạo
động lực cho người lao động, làm cho họ cảm thấy sự quan tâm đúng
mức của ban lãnh đạo, tạo sự khích lệ, động viên đối với họ để mang
lại hiệu quả cao trong công việc.
Điều này càng quan trọng hơn trong các trường Đại học, nơi đào
tạo nguồn nhân lực chất lượng cao của đất nước. Đội ngũ giảng viên
trình độ cao cùng với lòng nhiệt huyết, gắn bó trong công việc là yêu
cầu thiết yếu để một trường Đại học có thể tồn tại và phát triển trong
điều kiện hội nhập và cạnh tranh.
Trong bối cảnh trên, trường Đại học Đông Á (ĐHĐA) vẫn còn
gặp nhiều khó khăn trong công tác thu hút, khích lệ đội ngũ giảng
viên, thôi thúc họ làm việc có tinh thần trách nhiệm hơn đối với nhà
trường. Chính sự cấp thiết trong công tác tạo động lực làm việc cho
đội ngũ giảng viên của trường là ý tưởng để hình thành nên đề tài:
“TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
ĐẠI HỌC ĐÔNG Á” với mong muốn góp phần nâng cao năng lực
của trường, đáp ứng đòi hỏi của nền kinh tế tri thức.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực
thúc đẩy người lao động (NLĐ).

2
- Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng
viên tại trường ĐHĐA.
- Đề xuất một số giải pháp tạo ra động lực thúc đẩy đội ngũ giảng
viên làm việc đem lại hiệu quả tốt nhất cho trường ĐHĐA.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề lý luận, thực tiễn liên
quan đến việc tạo động lực thúc đẩy NLĐ.
- Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung, đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên
quan đến việc tạo động lực thúc đẩy người lao động.
Về thời gian, các giải pháp liên quan được đề xuất trong đề tài chỉ
có ý nghĩa cho thời gian trước mắt (2012 - 2015).
Về không gian, đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất giải pháp để
tạo động lực thúc đẩy đội ngũ giảng viên tại trường ĐHĐA.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp duy vật biện chứng chỉ đạo việc nghiên cứu.
- Phương pháp điều tra, khảo sát để thu thập dữ liệu nghiên cứu.
- Phương pháp thống kê và phân tích để nghiên cứu vấn đề thực
tiễn.
- Phương pháp tổng hợp đưa ra đề xuất theo mục tiêu đã định
hướng.
5. Cấu trúc của luận văn:
Luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1_Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho NLĐ.
Chương 2_Thực trạng tạo động lực làm việc tại trường ĐHĐA.
Chương 3_Giải pháp tạo động lực thúc đẩy đội ngũ giảng viên
trường ĐHĐA.

3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Tổng quan về động lực thúc đẩy người lao động
1.1.1. Các khái niệm
1.1.1.1. Nhu cầu
Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm
thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó.
1.1.1.2. Động cơ
Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một
con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo
đuổi một cách thức hành động đã xác định.
1.1.1.3. Động lực thúc đẩy NLĐ
Động lực là tổng thể các yếu tố vật chất, tinh thần tác động tạo
ra sức mạnh, giúp tổ chức khai thác tốt nhất mọi nguồn lực để
thúc đẩy tổ chức, cá nhân phát triển với tốc độ cao, phát triển bền
vững và hiệu quả.
1.1.1.4. Mối quan hệ giữa nhu cầu, động cơ, động lực thúc đẩy NLĐ
Mọi cá nhân đều hành động theo nhu cầu. Nhu cầu bức thiết,
không thỏa mãn là nguyên nhân tạo ra động cơ. Động cơ có đích là
mục tiêu phấn đấu, đó là những lợi ích như: lợi ích vật chất, lợi ích
tinh thần, lợi ích chính trị.
Động lực là tổng thể các yếu tố vật chất, tinh thần tác động tạo
ra sức mạnh giúp khai thác mọi nguồn lực để thúc đẩy cá nhân, tổ
chức, đơn vị phát triển.
Tạo ra động lực là tạo điều kiện để giải phóng lực lượng sản
xuất ra khỏi những trở ngại, tạo ra sức mạnh thúc đẩy tổ chức, cá
nhân. Nâng cao động lực là sự kế thừa phát huy trên cơ sở những

4
động lực đã tạo ra được, gia tăng thêm động lực thúc đẩy.
1.1.2. Một số học thuyết về tạo động lực và việc ứng dụng để tạo
động lực thúc đẩy người lao động
1.2.2.1. Một số học thuyết về tạo động lực
a. Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham H.Maslow (1943)
Theo Maslow, con người có nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao
khát được thỏa mãn trong công việc. Maslow chia các nhu cầu đó
thành năm loại cơ bản và sắp xếp chúng theo thứ bậc tùy theo mức
độ quan trọng của chúng.
b. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)
Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên
sự thỏa mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc.
c. Học thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams (1963)
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn
nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay
công sức mà họ đã bỏ ra.
d. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Điều cốt lõi của học thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và
mối quan hệ giữa nỗ lực – thành tích – phần thưởng.
1.2.2.2. Ứng dụng các học thuyết để tạo động lực thúc đẩy NLĐ
- Học thuyết thứ bậc nhu cầu của A.Maslow: Để tạo động lực cho
NLĐ thì người quản lý phải hiểu NLĐ đang ở vị trí nào trong hệ
thống thứ bậc để hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.
- Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của F.Herzbert: Để tạo động
lực cho NLĐ thì người quản lý phải thiết kế hợp lý các công việc.
- Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams: Người quản lý
cần tạo ra và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và
các quyền lợi mà các cá nhân đó được hưởng.

5
- Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom: Các nhà quản lý
phải làm cho NLĐ hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa: Nỗ lực thành tích; thành tích - kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự
hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động.
1.1.3. Các công cụ tạo động lực thúc đẩy người lao động
1.1.3.1.Tạo động lực bằng yếu tố vật chất
Dùng yếu tố vật chất để nâng cao tính tích cực làm việc của NLĐ.
Yếu tố vật chất được hiểu là: Tiền lương, tiền thưởng, các khoản phụ
cấp, các khoản phúc lợi xã hội.
1.1.3.2. Tạo động lực bằng yếu tố tinh thần
Dùng lợi ích tinh thần để nâng cao tính tích cực, khả năng làm
việc của người lao động. Yếu tố tinh thần là những yếu tố thuộc về
tâm lý của con người như: khen, tuyên dương, ý thức thành đạt,...
1.1.3.3. Tạo động lực thông qua công việc
Nếu NLĐ được phân công thực hiện một công việc phù hợp với
trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ
sẽ làm cho họ có những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm với
kết quả công việc.
1.1.3.4. Cải thiện điều kiện làm việc
Cải thiện điều kiện làm việc là việc thực hiện tốt các chính sách
an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng
suất và cải thiện môi trường xung quanh NLĐ.
1.1.3.5. Sự thăng tiến hợp lý
Việc tạo điều kiện thăng tiến cho NLĐ thể hiện được sự quan
tâm, tín nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân NLĐ.
1.1.3.6. Thay đổi vị trí làm việc
Nhờ thay đổi vị trí công việc, NLĐ có điều kiện thử sức mình
trong vai trò mới, phấn đấu tìm cơ hội khẳng định bản thân.

6
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực thúc đẩy NLĐ
1.1.4.1. Những yếu tố thuộc về con người
Đó là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người thúc
đẩy con người làm việc. Nó bao gồm: Lợi ích của con người, mục
tiêu cá nhân, thái độ của cá nhân, khả năng - năng lực của cá nhân,
thâm niên, kinh nghiệm công tác.
1.1.4.2. Các nhân tố thuộc môi trường
Là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động.
Nó bao gồm: văn hoá của doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự,
kiểu lãnh đạo, cấu trúc tổ chức doanh nghiệp và các yếu tố về xã hội.
1.1.4.3. Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc
Công việc là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến thù lao lao
động và mức tiền lương của người công nhân trong tổ chức. Nó bao
gồm các yếu tố như: Tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc,
mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm, mức phức tạp của công
việc, sự hấp dẫn và thích thú.
1.2. Một số nghiên cứu về tạo động lực thúc đẩy người lao động
1.2.1. Nghiên cứu động cơ thúc đẩy việc cam kết học tập của nhân
viên trong thời kỳ tinh giảm biên chế (Philip Cheng-Fei Tsai)
Nghiên cứu cho thấy hai tiêu chí trong sự thỏa mãn công việc là:
“mối quan hệ với các đồng nghiệp” và “mối quan hệ với gia đình”
chịu ảnh hưởng đáng kể đến việc cam kết học tập của nhân viên.
1.2.2. Nghiên cứu của Worrell (2004)
Nghiên cứu chỉ ra cơ hội thăng tiến là nhân tố tạo ra sự bất mãn
nhưng nó lại không phải là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự bất
mãn của chuyên viên tâm lý trường học. Họ vẫn còn bất mãn với các
chính sách và qui trình thực hiện công việc.

7
1.2.3. Nghiên cứu của Sweeney (2000)
Nghiên cứu chỉ ra các nhân tố như tuổi tác, giới tính, chủng tộc,
công việc có liên quan đến nông nghiệp hay không, sự chứng nhận
của nhà nước đều không có ảnh hưởng đáng kể đến sự thỏa mãn
công việc của các chuyên viên của các hiệp hội hỗ trợ nhân viên Mỹ.
1.2.4. Nghiên cứu của Viley C (1997)
Nghiên cứu đã chứng minh rằng thứ tự ưu tiên của các nhân tố
tạo động lực thay đổi theo thời gian. Những lý do có thể là tình trạng
kinh tế, thay đổi môi trường làm việc, tình trạng thị trường lao động,
cạnh tranh trong ngành, thay đổi trong thái độ của nhân viên,...
1.2.5. Nghiên cứu của Schjoedt (2005)
Kết quả nghiên cứu của Schjoedt cho thấy mô hình P-E fit là phù
hợp nhất trong việc giải thích sự thỏa mãn công việc của các chủ
doanh nghiệp nhỏ ở Mỹ.
1.3. Những đặc điểm mang tính đặc thù của nguồn nhân lực
trong ngành giáo dục ĐH có ảnh hưởng đến việc tạo ĐLLV
Từ các nghiên cứu về nhu cầu và mức độ thỏa mãn công việc của
giáo viên cho thấy rằng một người giảng viên được thúc đẩy không
chỉ vì các phần thưởng vật chất bên ngoài, điều đó còn phụ thuộc rất
lớn vào nhiều yếu tố như bản thân công việc, vị trí trong xã hội, cơ
hội học tập…Vì vậy, khi nghiên cứu các giải pháp nâng cao động lực
cho đội ngũ giảng viên của một trường ĐH thì cần xem xét kỹ thực
trạng việc tạo động lực để có thể đưa ra các giải pháp có sức thuyết
phục nhằm thúc đẩy đội ngũ giảng viên làm việc với tinh thần sáng
tạo, lòng nhiệt huyết, hiệu quả công việc cao. Cần chú trọng vào các
yếu tố: Cơ hội học tập, phát triển; cảm giác thành tích, công nhận của
tổ chức; hỗ trợ của cấp trên; quan hệ đồng nghiệp, sự tham gia vào

các quyết định khi xây dựng các giải pháp tạo động lực làm việc.


8
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á
2.1. Tình hình cơ bản của trường ĐHĐA ảnh hưởng đến công tác
tạo động lực làm việc cho giảng viên
2.1.1. Tình hình tổ chức của trường ĐH Đông Á
2.1.1.1. Tổng quan
- Tên trường: Đại học Đông Á.
- Tên giao dịch tiếng Anh: Dong A University.
- Loại hình: Đại học tư thục.
- Trụ sở: 63 Lê Văn Long, TP Đà Nẵng.
- Điện thoại: +84-(0511) 351.9991
- Website: www.donga.edu.vn
2.1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
- 28/01/2002: Thành lập trường Trung học chuyên nghiệp tư thục
công kỹ nghệ Đông Á tại Đà Nẵng.
- 7/10/2006: Nâng cấp từ TCCN lên Cao đẳng Đông Á.
- 21/05/2009: Thành lập Đại học Đông Á.
2.1.1.3. Sứ mệnh của nhà trường
“Tạo dựng con đường thành công,
Đầu tư kiến thức biến đổi cuộc sống”.
2.1.1.4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
2.1.2. Các yếu tố nguồn lực của trường ĐH Đông Á
2.1.2.1. Lao động
Trong giai đoạn 2007- 2011, quy mô đội ngũ nhân sự của trường
luôn được mở rộng không ngừng. Đặc biệt là sự tăng lên mạnh mẽ

của tổng số giảng viên cho thấy nhà trường đã không ngừng mở rộng
quy mô, ngành nghề đào tạo.


9
2.1.2.2.Tình hình tài chính
Trong giai đoạn 2006-2011 thì hoạt động của trường ổn định và
có sự tăng trưởng phát triển tốt, chính vì vậy tình hình tài chính của
trường ổn định và có lợi nhuận.
2.1.2.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật
Trường đã nỗ lực xây dựng cơ sở vật chất để đáp ứng điều kiện
làm việc và học tập, nhưng chưa đủ điều kiện của một trường ĐH.
2.2. Điều tra nhu cầu và mức độ hài lòng của đội ngũ giảng viên
tại trường Đại học Đông Á
2.2.1. Xây dựng phiếu điều tra
• Mục tiêu điều tra
- Đánh giá sự hài lòng của giảng viên với các nhân tố tạo động
lực làm việc tại trường.
- Xác định được các nhân tố chủ yếu mà có tác dụng tạo động lực
làm việc cho giảng viên tại trường.
• Mô tả mẫu và phiếu điều tra: gồm có 3 phần
- Phần thứ nhất: thông tin về cá nhân của người được điều tra.
- Phần thứ hai: khảo sát nhu cầu của giảng viên đối với các nhân
tố tạo động lực thúc đẩy, những mong đợi trong tương lai của giảng
viên.
- Phần thứ ba: khảo sát ý kiến đánh giá về các công cụ tạo động
lực ở trường.
• Phạm vi và giới hạn
Đối tượng là giảng viên cơ hữu đang làm việc tại trường ĐHĐA.
2.2.2. Kết quả điều tra

2.2.2.1. Thông tin cá nhân
a. Độ tuổi
Phần lớn giáo viên được điều tra có độ tuổi dưới 30 tuổi, chiếm tỷ


10
lệ cao nhất trong tổng số giảng viên được điều tra: 46,9%.
b. Thời gian công tác
Thời gian công tác từ 1 – 3 năm chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng
số: 58%
c. Thu nhập
Tỷ lệ giảng viên có thu nhập dưới 4 triệu vẫn còn chiếm tỷ lệ khá
cao 53,1%. Cho thấy, thu nhập của giảng viên ĐHĐA còn thấp so với
mặt bằng chung.
2.2.2.2. Kết quả khảo sát nhu cầu
a. Kết quả khảo sát mong muốn của giảng viên khi hoàn thành tốt
công việc
Có 49,4% giảng viên được được điều tra mong muốn được tăng
lương, 22,4% mong muốn được khen thưởng nội bộ, 11,1% chọn
hình thức nhận tiền thưởng, 7,4% mong muốn được thăng tiến trong
công việc, và 9,9% có ý kiến khác. Kết quả cho thấy khi hoàn thành
tốt công việc, điều mong muốn nhất đối với giảng viên là tăng lương.
b. Kết quả khảo sát những mong đợi trong tương lai của giảng viên
khi làm việc tại trường
Có đến 35,8% là mong đợi có được thu nhập cao, sau đó là mong
được có nhiều cơ hội học tập nâng cao kỹ năng và chuyên môn, tỷ lệ
này chiếm 25,9% , điều kiện làm việc an toàn, thoải mái là 18,5%,
đời sống tinh thần là 14,8% và cuối cùng là công tác thăng tiến
chiếm tỷ lệ 4,9%. Lãnh đạo nhà trường cần nắm bắt được những
mong muốn này của giảng viên để xây dựng những chính sách nhân

sự từng bước đáp ứng những mong đợi của giảng viên.
2.2.2.3. Kết quả khảo sát đánh giá về hoạt động tạo động lực thúc
đẩy lao động ở trường


11
a. Thù lao vật chất
Đa số giảng viên điều tra đều cho rằng mức lương cơ bản là bình
thường (48,1%), có 27,1% đánh giá lương cơ bản ở mức hợp lý và có
21% giảng viên đánh giá không hợp lý. Tỷ lệ cho rằng lương cơ bản
rất hợp lý là rất thấp: chiếm 3,7%. Không có giảng viên nào cho rằng
lương cơ bản là rất không hợp lý .
Các khoản phụ cấp cũng được đa số giảng viên đánh giá ở mức
bình thường, tỷ lệ này là 53,1%. Có 30,9% giảng viên được điều tra
đánh giá các khoản phụ cấp hợp lý và rất hợp lý. Tỷ lệ đánh giá
không hợp lý và rất không hợp lý là 16%.
Phần lớn giảng viên được điều tra đều cho rằng chính sách bảo
hiểm và các khoản phúc lợi của trường là ở mức hợp lý và bình
thường. Có 3,7% giảng viên cho rằng chính sách bảo hiểm và các
khoản phúc lợi đang áp dụng tại trường là rất hợp lý. Có 32,1%
giảng viên cho rằng chính sách bảo hiểm hợp lý, có 28,7% giảng
viên đánh giá các khoản phúc lợi là hợp lý.
Đối với các khoản thưởng đa số giảng viên đánh giá mức thưởng
vào các dịp lễ của trường là bình thường và hợp lý trong khi đó có
đến 37% giảng viên đánh giá mức thưởng do hoàn thành tốt công
việc là không hợp lý. Có 2,5% giảng viên được điều tra cho rằng mức
thưởng do hoàn thành tốt công việc là rất không hợp lý.
Nhận xét chung: Tuy có nhiều đánh giá khác nhau về các nhân tố tạo
động lực thúc đẩy thông qua thù lao vật chất, nhưng hầu hết các ý
kiến đều đánh giá chính sách bảo hiểm và các khoản phúc lợi của

trường là tương đối hợp lý, chỉ có số ít ý kiến cho rằng không hợp lý.
Ngược lại, đối với lương cơ bản, các khoản phụ cấp và các khoản
thưởng thì phần lớn đánh giá chưa hợp lý.


12
b. Công tác đào tạo
Đối với công tác đào tạo, tỷ lệ hài lòng và rất hài lòng của giảng
viên rất thấp (22,2% trong tổng số giảng viên được điều tra), có đến
32,1% giảng viên được điều tra không hài lòng và 2,5% rất không
hài lòng với công tác này. Trong đó, có 22,2% chưa hài lòng với
công tác đào tạo kỹ năng và 44,5% chưa hài lòng với công tác đào
tạo chuyên môn.
c. Điều kiện làm việc
Qua kết quả điều tra cho thấy còn đa số giảng viên được điều tra
là chưa hài lòng với điều kiện làm việc của trường. Tỷ lệ không hài
lòng và rất không hài lòng là 42,2%. Vì vậy lãnh đạo nhà trường cần
chú ý để có những chính sách cải thiện điều kiện làm việc cho phù
hợp nhằm tạo ra động lực làm việc.
d. Đời sống tinh thần
Có 48,1% tỷ lệ giảng viên đánh giá dưới mức bình thường đối
với nhân tố này, tỷ lệ hài lòng và rất hài lòng thấp (21%) cho thấy
các hoạt động tại trường chưa thật sự làm hài lòng đội ngũ giảng
viên, cần quan tâm cải tiến các hoạt động để tạo động lực thúc đẩy.
e. Cơ hội thăng tiến
Tỷ lệ giảng viên không hài lòng và rất không hài lòng với công
tác thăng tiến ở trường là 33,3%, và 44,4% đánh giá bình thường.
Kết quả trên cho thấy công tác này thực sự chưa đem lại sự hài lòng
cho giảng viên. Tỷ lệ rất hài lòng còn tương đối thấp (6,2%).
2.2.2.4. Kết quả đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố có tác

dụng tạo động lực thúc đẩy NLĐ
Có 5 yếu tố được đưa ra khảo sát, bao gồm: Thù lao vật chất,
công tác đào tạo, điều kiện làm việc, đời sống tinh thần, cơ hội thăng
tiến. Để đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố tạo động lực,


13
tác giả sử dụng thang đo Likert 5 mức độ: 1. Rất quan trọng, 2. Quan
trọng, 3. Bình thường, 4. Không quan trọng, 5. Rất không quan
trọng. Kết quả xử lý số liệu cho ra giá trị trung bình:
Bảng 2.14. Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố tạo động lực
Yếu tố
Thù lao vật chất
Công tác đào tạo
Điều kiện làm việc
Đời sống tinh thần
Cơ hội thăng tiến

Giá trị trung bình
1,83
1,62
1,54
1,47
2,44

Mức độ quan trọng
4
3
2
1

5

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu)
Như vậy, nhân tố đời sống tinh thần được đánh giá là quan trọng
nhất trong việc tạo ra động lực thúc đẩy, kế đến là nhân tố điều kiện
làm việc, công tác đào tạo, thù lao vật chất và ít quan trọng nhất là cơ
hội thăng tiến.
2.2.2.5. Kết quả khảo sát hiện tại giảng viên đã có được động lực
làm việc tại trường hay chưa
Có 30,9% giảng viên được điều tra cho rằng họ cảm thấy được
tạo động lực khi làm việc ở trường. Nhưng có đến 69,1% giảng viên
cho rằng chưa được tạo động lực làm việc.
Với kết quả trên, ta thấy tỷ lệ giảng viên chưa được tạo động lực
khi làm việc ở trường là khá cao. Đó là một vấn đề hết sức lưu ý
trong việc hoạch định chiến lược phát triển của trường trong giai
đoạn đến.


14
2.3. Thực trạng hoạt động tạo động lực thúc đẩy ở trường ĐHĐA
2.3.1. Thực trạng tạo động lực thúc đẩy bằng yếu tố thù lao vật
chất
2.3.1.1. Lương cơ bản và các khoản phụ cấp
- Nguồn chi trả lương hàng tháng chính là nguồn thu từ sự nghiệp,
chiếm tỷ lệ 22.5% (năm 2011) tổng chi của nhà trường.
- Thời gian trả lương là ngày 05 hàng tháng, qua thẻ ATM.
- Việc thực hiện đúng lương cơ bản thể hiện qua công thức dưới
đây:

LCB = ( HSL x MLTT x HSCD) + (ĐG x GV)

Trong đó:
+ LCB: Lương cơ bản
+ HSL: Hệ số lương
+ MLTT: Mức lương tối thiểu
+ ĐG: Đơn giá giờ giảng chưa đánh giá chất lượng công việc
Ngoài lương cơ bản, hiện tại ở trường có các khoản phụ cấp sau:
- Phụ cấp giáo dục ( PCGD), PCGD = 25% x ( HSL x MLTT)
- Phụ cấp nhiệm vụ ( PCNV): 400.000đ/ tháng
- Phụ cấp chức vụ: tùy theo cấp bậc và trình độ mà có mức

phụ cấp tương ứng.
- Phụ cấp giáo viên chủ nhiệm ( PCGVCN): 90.000đ/ lớp/ tháng.
2.3.1.2. Các khoản chi khác
a. Chi cho việc ra đề, chấm thi, coi thi,...
Đó là các khoản chi ngoài giờ giảng trên lớp, nhằm khuyến khích
hỗ trợ cho giáo viên trong công tác ra đề, chấm bài thi, coi thi...
b. Chi thanh toán vượt giờ giảng trong năm học


15
Áp dụng cho khối giảng viên vượt mức giờ kế hoạch công tác
hàng năm so với định mức giờ tiêu chuẩn giao cho từng cá nhân từ
đầu năm học.
Theo quy định về giờ chuẩn của nhà trường thì giáo viên trong
giai đoạn tập sự đảm nhận 200 giờ/ năm; giáo viên chính thức đảm
nhận 450 giờ/ năm.
2.3.1.3. Các khoản phúc lợi và chế độ bảo hiểm
Nhà trường bảo đảm ký kết hợp đồng và thực hiện đầy đủ các chế
độ bảo hiểm cho giảng viên hết giai đoạn tập sự theo quy định của

pháp luật hiện hành. Người lao động được hưởng lương cơ bản trong
các ngày nghỉ lễ, phép trong năm. Nghỉ ốm đau, thai sản được hưởng
chế độ bảo hiểm thay lương theo quy định của bảo hiểm xã hội...
2.3.1.4. Thưởng
a. Thưởng do hoàn thành tốt công việc
Nguồn hình thành quỹ khen thưởng: Chủ yếu lấy từ lợi nhuận của
nhà trường.
Mức tiền thưởng: Trong 2 năm (2010 và 2011), nhà trường áp
dụng mức tiền thưởng dựa trên công thức tính sau:
Mức thưởng = Thưởng giảng dạy + Thưởng chủ nhiệm + Thưởng chức vụ

b. Thưởng các dịp lễ
Nhìn chung công tác khen thưởng của Nhà trường đã đạt hiệu quả
khá tốt, đã có tác động rất tích cực đối với phần lớn giảng viên.
2.3.2. Thực trạng công tác đào tạo
2.3.2.1. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn
Để tạo điều kiện, đối với những giảng viên học nước ngoài, nhà
trường viết thư giới thiệu, hỗ trợ một số kinh phí,... Còn đối với học
trong nước, thì nhà trường tạo điều kiện về mặt thời gian.


16
Bên cạnh đó, nhà trường có những chính sách khuyến khích giảng
viên học tập nâng cao trình độ bằng các hình thức thưởng.
Ngoài ra, nhà trường còn có những quy định về việc giảng viên
kinh nghiệm có trách nhiệm hướng dẫn giáo viên tập sự, thử việc,...
2.3.2.2. Đào tạo nâng cao kỹ năng
Nhà trường đã ban hành những văn bản cụ thể quy định giảng
viên trước khi lên lớp phải đạt những chứng chỉ về sư phạm như:
Chứng chỉ sư phạm bậc 1, chứng chỉ sư phạm bậc 2, giáo dục ĐH

Sau khi kết thúc giai đoạn tập sự, giảng viên phải đạt Toeic 550
điểm hoặc tương đương, có bằng kỹ thuật viên tin học, các chứng chỉ
thực hành nếu giảng dạy các môn thực hành nghề.
2.3.3. Thực trạng đời sống tinh thần của đội ngũ giảng viên
2.3.3.1. Công tác xây dựng môi trường văn hóa cơ quan
- Thực hiện các quy định về văn hóa công sở.
- Phát huy tinh thần làm chủ tập thể.
2.3.3.2. Hoạt động hỗ trợ của các tổ chức, đoàn thể nhà trường
- Các tổ chức trong nhà trường.
- Các phong trào thi đua trong nhà trường.
2.3.4. Thực trạng tạo động lực thúc đẩy bằng cải thiện điều kiện
làm việc
Hiện nay, trường đã trang bị khá đầy đủ các trang thiết bị, máy
móc đảm bảo làm việc cũng như đảm bảo cho sức khỏe của toàn bộ
CBGVNV trong nhà trường. Tùy theo đặc thù của từng ngành nghề
đào tạo, giáo viên có thể đề xuất việc mua sắm trang thiết bị phục vụ
công tác giảng dạy...
2.3.5. Thực trạng tạo động lực thúc đẩy bằng công tác thăng tiến
Công tác tạo điều kiện cho cá nhân thăng tiến, tiến triển trong
việc được nhà trường quan tâm bằng những tác động như: Theo dõi


17
quá trình phấn đấu qua các kết quả thực hiện công việc chuyên môn
và mức độ tham gia vào các hoạt động nhà trường. Đơn vị cơ sở là
Tổ bộ môn phân công người theo dõi, giúp đỡ về các mặt công tác từ
khi hoàn thành kế hoạch thử việc, tập sự cho đến khi chuyển sang
giảng viên chính thức.

18
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á
3.1. Căn cứ của việc đề xuất giải pháp
3.1.1. Mục tiêu chiến lược và tầm nhìn đến 2015 của ĐH Đông Á
3.1.1.1. Mục tiêu chiến lược
Là nơi ứng dụng công nghệ - phương pháp và cách tiếp cận giáo
dục tiên tiến, để cho ai cũng giỏi chuyên môn, thông thạo quản lý và
thành công.
Là nơi lấy thành công của người học, thành công của doanh
nghiệp, uy tín của nhà trường và sự phồn vinh của đất nước.
3.1.1.2. Tầm nhìn đến 2015
3.1.2. Chiến lược nhân sự và chính sách thúc đẩy của trường
trong giai đoạn 2010 – 2015
- Quy hoạch đội ngũ phù hợp với yêu cầu phát triển đến năm
2015.
- Đào tạo đội ngũ giảng viên giảng dạy song ngữ thông thạo tiếng
Anh, tỷ lệ 50% trong năm 2015.
- Tỷ lệ cán bộ giảng dạy có học vị thạc sĩ là 80 đến 90%, có học
vị tiến sĩ chiếm 25% trong năm 2015, trong đó 25% tiến sĩ có học
hàm GS, PGS.
- Tiếp tục thực hiện chương trình đào tạo tiến sĩ và áp dụng các
chính sách hỗ trợ cán bộ đi đào tạo, công bố kết quả nghiên cứu khoa
học, tham dự các hội nghị, hội thảo khoa học cấp quốc gia và quốc
tế.
- Nâng cao chất lượng cuộc sống của đội ngũ CBGVNV thông
qua việc tạo các công việc có thu nhập cao, đời sống cao nhất trong
cộng đồng giáo dục...

19
3.1.3. Kết quả khảo sát nhu cầu của giảng viên
- Nhu cầu và mong đợi trong tương lai của đa số giảng viên còn
hướng vào yếu tố thù lao vật chất: 49,4% mong muốn được tăng
lương khi hoàn thành tốt công việc; 35,8% mong đợi có được thu
nhập cao khi làm việc ở trường trong tương lai.
- Khi khảo sát về việc được tạo động lực khi làm việc ở trường
hay chưa, thì có đến 69,1% giảng viên cho rằng chưa được tạo động
lực làm việc. Nhân tố quan trọng nhất có tác dụng tạo động lực đối
với giảng viên là “đời sống tinh thần” kế đến là “điều kiện làm
việc”.
Qua đó ta thấy giảng viên được tạo động lực không chỉ là các
phần thưởng vật chất bên ngoài mà còn phụ thuộc rất lớn vào các
yếu tố tinh thần...Vì vậy khi xây dựng giải pháp cần lưu ý đến
những kết quả khảo sát điều tra, mong muốn nhu cầu của giảng viên
để có những giải pháp phù hợp và hiệu quả nhất.
3.1.4. Một số nguyên tắc khi đề xuất giải pháp
3.1.4.1. Giải pháp tạo động lực phải phục vụ cho mục tiêu và chiến
lược phát triển của nhà trường
Các giải pháp được đề xuất phải căn cứ trên mục tiêu và chiến
lược phát triển của trường. Nó phải chứng minh được những căn cứ
đề ra là đúng đắn, phù hợp với mục tiêu của nhà trường, có như thế
thì mới hỗ trợ việc đưa các mục tiêu, chiến lược trở thành hiện thực.
3.1.4.2. Giải pháp tạo động lực phải xuất phát từ nhu cầu, mong
muốn của giảng viên
Việc xây dựng giải pháp tạo động lực nhất thiết phải dựa trên nhu
cầu của giảng viên, xem xét họ mong muốn điều gì ở tổ chức, từ đó
tìm cách làm thỏa mãn các nhu cầu đó, có như thế mới tạo động lực
thúc đẩy họ.

20
3.1.4.3.Giải pháp tạo động lực phải đảm bảo tính khoa học, thực tế
và hiệu quả
Các giải pháp đề ra phải xuất phát từ những cơ sở lý luận khoa
học về quản trị nguồn nhân lực, phải xuất phát từ các kết quả điều
tra, đánh giá thực trạng các công cụ tạo động lực hiện tại của trường,
trên cơ sở kế thừa những giải pháp đã thực hiện tốt tại trường.
Giải pháp phải phù hợp với những điều kiện thực tại, hoàn cảnh
của nhà trường, gắn liền với những khả năng hiện có của nhà trường.
Giải pháp phải có phạm vi áp dụng về thời gian, không gian rõ
ràng, đảm bảo áp dụng được thống nhất trong toàn trường.
3.2. Các giải pháp tạo động lực thúc đẩy giảng viên ĐHĐA
3.2.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương, các khoản phụ cấp, tiền
thưởng và các chế độ phúc lợi, dịch vụ
Mục tiêu của giải pháp là sử dụng công tác trả lương đúng; trả
lương kích thích được giản g viên ; tích cực tăng lương; tăng các
khoản chi hỗ trợ, phúc lợi, tiền thưởng để làm đòn bẩy vật chất
kích thích giảng viên gắn bó với nhà trường, làm việc tốt hơn, góp
phần tăng thu nhập cá nhân.
3.2.1.1. Tiền lương
Cùng với việc phân tích thực trạng công tác tạo động lực thông
qua thù lao vật chất tại trường, tác giả đề xuất thay đổi công thức tính
tiền lương cơ bản như sau:
LCB = ( HSL x MLTT x HSCD)+ (ĐG x HSclcv x GV)
+ Hệ số chất lượng công việc (HS clcv): sẽ được đánh giá dựa trên
các tiêu chí liên quan đến công tác giảng dạy trong tháng, bao gồm
kết quả thực hiện các quy định về lề lối lên lớp, kết quả đánh giá hồ
sơ môn học, kết quả khảo sát chất lượng giảng dạy trong tháng.

21
+ Hệ số chân dung (HSCD): bổ sung những bậc cụ thể cho từng
đối tượng giáo viên tùy theo số năm làm việc, để khuyến khích giáo
viên gắn bó lâu dài với nhà trường, sau 2 năm thì được tăng 10%
3.2.1.2. Các khoản phụ cấp
- Tác giả đề xuất mức phụ cấp giáo viên chủ nhiệm như sau:
Xếp loại GVCN trong tháng
Mức phụ cấp ( 1000đ)
A
300
B
150
C
0
Việc ghi nhận công tác giáo viên chủ nhiệm thì cần dựa vào kết
quả đánh giá công tác chủ nhiệm từng tháng cụ thể.
- Cần bổ sung một khoản phụ cấp gọi là phụ cấp học tập để hỗ trợ
giáo viên tham gia các khóa học nâng cao kỹ năng, chuyên môn,
ngoại ngữ... Điều đó thể hiện sự khuyến khích, quan tâm của nhà
trường đối với giáo viên.
3.2.1.3. Tiền thưởng
Tác giả đề xuất bổ sung thêm nội dung khen thưởng dành cho
những cá nhân, tập thể đã có nhiều đóng góp cho hoạt động của
trường như: công tác tuyển sinh, liên kết mở các lớp ngắn hạn.
Nhà trường cũng cần đa dạng hóa các hình thức khen thưởng
trong nội bộ, ngoài hình thức thưởng bằng tiền ra, nên áp dụng
thưởng bằng các hình thức khác như: một kỳ nghỉ ngắn, du lịch...
Thực hiện chế độ tiền thưởng phải thật sự công bằng và khách

quan. Ban lãnh đạo khi đưa ra mức tiền thưởng phải đưa ra các tiêu
chí cụ thể, rõ ràng để xét thưởng.
3.2.1.4. Các chế độ bảo hiểm, phúc lợi và dịch vụ
Cần áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến
khích giảng viên làm việc tốt hơn, an tâm công tác và gắn bó với nhà
trường. Nhà trường phải có trách nhiệm tư vấn, giúp cho mọi người


22
hiểu được những lợi ích của chế độ đãi ngộ.
3.2.2. Quan tâm đến công tác đào tạo
3.2.2.1. Xác định đúng nhu cầu đào tạo
Thông qua kế hoạch của mỗi giảng viên, phòng nhân sự chịu
trách nhiệm tổng hợp để làm cơ sở cho việc tổ chức, theo dõi quá
trình hoàn thiện chân dung của giảng viên.
3.2.2.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho công tác đào tạo
- Đối với đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn:
+ Trích kinh phí hỗ trợ chi phí học tập cho những giáo viên đăng
ký tham gia các khóa đào tạo Thạc sĩ, Tiến sĩ trong và ngoài nước.
+ Tăng mức thưởng và tổ chức tuyên dương, ghi nhận những
CBGVNV hoàn thành các khóa đào tạo chuyên môn.
- Đối với đào tạo nâng cao kỹ năng sư phạm và các kỹ năng khác
phục vụ công tác giảng dạy: tạo điều kiện về thời gian và chi phí cho
giáo viên tham gia các lớp đào tạo kỹ năng.
- Đối với đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ:
+ Mở các lớp đạo tào tiếng anh giao tiếp trong toàn trường
+ Có mức thưởng phù hợp đối với những giáo viên hoàn thành
chân dung về ngoại ngữ.
3.2.3. Đời sống tinh thần
3.2.3.1. Quan tâm hơn nữa đến nhu cầu được tôn trọng, ghi nhận

thành tích, quan hệ đồng nghiệp và quan hệ với cấp trên
a. Nhu cầu được tôn trọng
b. Ghi nhận thành tích
Ghi nhận và khen thưởng đúng lúc sẽ giúp cho bản thân những
giảng viên luôn giữ được nhiệt huyết đồng thời tạo ra làn sóng thi
đua tới các giảng viên khác. Có thể dùng các hình thức khen thưởng
để thỏa mãn các nhu cầu tôn vinh cao hơn.


23
c. Quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên
- Nguyên tắc ứng xử của nhà lãnh đạo với cấp dưới.
- Nguyên tắc ứng xử của cấp dưới với nhà lãnh đạo.
- Nguyên tắc ứng xử giữa các đồng nghiệp.
3.2.3.2. Tổ chức tốt các phong trào thi đua, khen thưởng trong nhà
trường
Tổ chức tốt các phong trào thi đua có tác dụng tạo động lực, nâng
cao hiệu quả làm việc, tiết kiệm các nguồn vật chất, nâng cao chất
lượng giảng dạy và hiệu quả làm việc. Tạo điều kiện cho giáo viên
tham gia thảo luận và cụ thể hóa các tiêu chuẩn thi đua.
Cải tiến công tác tổ chức, đánh giá thi đua đảm bảo tính chính
xác, khoa học và công bằng.
3.2.4. Công tác thăng tiến
3.2.4.1. Thực hiện tốt công tác đánh giá năng lực
- Cải tiến mẫu ghi nhận đánh giá năng lực giáo viên: Trong đó kết
quả ghi nhận phải đánh giá đúng, đủ năng lực của giáo viên góp phần
vào mục tiêu phát triển của nhà trường.
- Khi theo dõi công tác thực hiện và đánh giá cần có hội đồng
chuyên trách, đánh giá khoa học, chính xác.
- Kết quả đánh giá được công bố vào hàng tháng để nhận ý kiến

phản hồi từ phía giáo viên về kết quả của họ.
3.2.4.2. Cải tiến công tác bổ nhiệm, thăng tiến
Đối với những cá nhân có nhu cầu thăng tiến, cần tạo ra cho họ cơ
hội để tích lũy dần các tiêu chuẩn. Cần có những chế độ phụ cấp hợp
lý cho các vị trí để giáo viên thấy được lợi ích, sự cần thiết trong nhu
cầu thăng tiến. Đảm bảo công minh, công bằng, đúng người đúng
việc, đúng vị trí, đúng năng lực, đúng quy trình, đây là cơ sở tạo động


24
lực rất lớn cho giáo viên. Đảm bảo hài hòa giữa hai lợi ích: vật chất,
tinh thần trong việc thăng tiến.
3.2.5. Chú trọng cải thiện điều kiện làm việc
3.2.5.1. Nâng cao, mở rộng cơ sở vật chất
- Nâng cấp và mở rộng số lượng phòng học, giảng đường, hội
trường phục vụ công tác giảng dạy, hội thảo...
- Tổ chức lại phòng nước văn minh có phục vụ trà, cà phê, nước
giải khát... ở mỗi khu giảng đường.
- Nâng cấp và mở rộng căn tin của trường.
- Xây dựng nhà giữ xe, phòng vệ sinh riêng dành cho CBGVNV
trong trường.
3.2.5.2. Đầu tư trang thiết bị
Các thiết bị mua sắm, phục vụ làm việc, giảng dạy phải tính đến
khả năng thao tác, vận hành thuận lợi, tiết kiệm thời gian và chi phí,
không gây ảnh hưởng đến sức khỏe.
3.2.5.3. Môi trường làm việc
- Thay đổi định mức quy chuẩn tuần của các công việc khác ngoài
giảng dạy như tăng số giờ nghiên cứu, soạn giảng, sinh hoạt học
thuật, có thêm số giờ cho đầu tư thay đổi phương pháp giảng dạy.
- Tạo điều kiện cho giáo viên giảng nhiều môn.

- Tăng cường mở các lớp đào tạo liên kết, các khóa đào tạo ngắn
hạn, điều phối các giảng viên thiếu giờ chính quy đi giảng để đảm
bảo bù giờ đạt và vượt kế hoạch tiết giảng trong năm.
3.2.5.4. Cải tiến thời gian làm việc
Để bố trí thời gian làm việc hợp lý, lãnh đạo nhà trường cần quan
tâm hơn nữa đến việc xây dựng kế hoạch đào tạo toàn niên, thời khóa
biểu, tổ chức thi cử một cách khoa học, không chồng chéo tạo điều
kiện cho giảng viên hoàn thành tốt công việc.


25
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Tạo động lực cho người lao động làm việc đang trở thành một
chiến lược giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển và cạnh tranh lành
mạnh trong nền kinh tế thị trường. Việc nghiên cứu, đề xuất các giải
pháp tạo ra và nâng cao động lực thúc đẩy làm việc cho đội ngũ
giảng viên trường ĐH Đông Á là xuất phát từ mong muốn đóng góp
một phần vào sự phát triển của nhà trường và người lao động.
Sự phát triển của trường phụ thuộc rất nhiều vào tầm nhìn và
chiến lược của lãnh đạo nhà trường. Để các giải pháp nêu ra trong
đề tài có thể áp dụng vào đơn vị thì cần có sự ủng hộ của lãnh đạo
nhà trường cùng với sự đồng lòng của các phòng, khoa, tổ và tập thể
CBGVNV trong toàn trường thông qua công tác kịp thời xây dựng
chương trình thực hiện cho các giải pháp.
Khi thực hiện các giải pháp thì cần căn cứ vào tình hình thực tế
của đơn vị mà có thứ tự ưu tiên chọn lựa những giải pháp thích
hợp, chẳng hạn như: Khi có điều kiện gia tăng nguồn tài chính, thì
ưu tiên thực hiện các giải pháp cải thiện thù lao vật chất. Nhưng
nếu tình hình tài chính của trường gặp khó khăn, thì nên chú
trọng sử dụng các yếu tố tinh thần để tạo động lực làm việc.

Trong quá trình hoàn thành đề tài, tác giả đã nhận được sự hướng
dẫn nhiệt tình của TS. Phạm Thị Lan Hương, tác giả xin chân thành
cảm ơn sự giúp đỡ quý báu của cô. Mặc dù rất cố gắng, nhưng vấn
đề tạo động lực thúc đẩy NLĐ là một vấn đề có nội hàm rộng và liên
quan đến nhiều lĩnh vực, tài liệu nghiên cứu nên đề tài không tránh
khỏi những hạn chế nhất định. Bản thân là người nghiên cứu đề tài,
tác giả thật sự mong muốn nhận được những góp ý từ quý thầy cô và
bạn bè để đề tài được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn!