Chiến lược nguồn nhân lực của công ty cổ phần dịch vụ bảo vệ thắng lợi (tt)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (240.73 KB, 24 trang )
1
MỞ ĐẦU
1-
Tính cấp thiết của đề tài
Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi là đơn vị đã hoạt động hơn 8 năm trong lĩnh vực cung cấp
dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp. Với nguồn nhân lực sử dụng chủ yếu là lao động phổ thông nhưng phải thỏa
mãn được các yêu cầu khắt khe của thị trường về tiêu chuẩn và chất lượng nhân sự, đồng thời phải đáp ứng
được chiến lược kinh doanh của Công ty, vì vậy, vấn đề xây dựng chiến lược nguồn nhân lực là hết sức cần
thiết.
Xuất phát từ yêu cầu trên, tác giả chọn đề tài: “Chiến lược nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần dịch
vụ bảo vệ Thắng Lợi” làm luận văn tốt nghiệp của mình. Hy vọng rằng luận văn có thể góp phần đề xuất ra
những giải pháp về chính sách nhằm phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu của Công ty trong giai
đoạn 2012 - 2015, tạo điều kiện phát triển nguồn nhân lực đúng hướng, đồng bộ và đảm bảo là nguồn bền
vững.
2-
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
-
Thứ nhất, Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến các chiến lược nguồn nhân lực trong các tổ
chức.
-
Thứ hai, Phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi.
-
Thứ ba, trên cơ sở đó đưa ra chiến lược nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi
từ nay đến năm 2015.
3-
Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
a.
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến xây dựng chiến lược
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi từ nay đến năm 2015.
b.
Phạm vi nghiên cứu
-
Về nội dung: Luận văn chỉ nghiên cứu những vấn đề cơ bản về xây dựng chiến lược nguồn nhân lực.
-
Về không gian: Luận văn chỉ nghiên cứu những vấn đề về xây dựng chiến lược nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi.
4-
Về thời gian: Các giải pháp đề xuất trong luận văn có ý nghĩa từ nay đến năm 2015.
Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn được thực hiện bằng các phương pháp chủ yếu sau:
-
Phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử
-
Phương pháp phân tích thực chứng, phân tích chuẩn tắc
-
Phương pháp toán
-
Các phương pháp tổng hợp, so sánh,...
5-
Bố cục của luận văn
Chương 1: Những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi.
Chương 3: Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi từ nay
2
đến năm 2015.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC
3.1 - CÁC KHÁI NIỆM
1.1.1 -
Khái niệm nguồn nhân lực
Hiện nay có nhiều định nghĩa khác nhau về "nguồn nhân lực".
-
Tuy có những định nghĩa khác nhau tuỳ theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng điểm chung mà ta có thể
dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên về nguồn nhân lực là:
+
Số lượng nhân lực
+
Chất lượng nhân lực
+
Cơ cấu nhân lực
1.1.2 -
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1 -
Khái niệm
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) được định nghĩa như là một cách tiếp cận chiến lược và liên kết để
quản trị tài sản quí giá nhất của tổ chức – nhân viên làm việc trong tổ chức, những người đóng góp vào việc
đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.1.2.2 -
Mục tiêu của QTNNL
Tính hiệu quả của tố chức
Quản trị tài sản nhân lực (Human capital management)
Quản trị kiến thức (Knowledge management)
Quản trị khen thưởng (Reward management)
Mối quan hệ nhân viên (Employee relations)
Đáp ứng các nhu cầu đa dạng (Meeting diverse needs)
Rút ngắn khoảng cách giữa lý thuyết và thực hành (Bridging the gap between rhetoric and reality)
Mục tiêu chính sách của QTNNL:
3.2 - CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1 - Khái niệm
Chiến lược nguồn nhân lực thể hiện việc tổ chức dự định sẽ làm gì đối với các chính sách và thực tiễn
trong việc quản lý nguồn nhân lực, và cách nào tổ chức nên được hòa hợp với chiến lược kinh doanh và giữa
các hoạt động QTNNL với nhau.
Mục đích của chiến lược nguồn nhân lực là để hướng dẫn các chương trình thực hiện và phát triển. Họ
cung cấp một phương thức giao tiếp cho tất cả các hoạt động hướng đến thực hiện ý định của tổ chức qua
việc làm thế nào để quản lý nguồn nhân lực. Họ cho phép các tổ chức đo lường sự tiến bộ và đánh giá kết
quả tương phản với các mục tiêu.
1.2.2 - Phân loại chiến lược nguồn nhân lực
Có hai loại cơ bản của chiến lược nguồn nhân lực có thể được xác định:
1) Các chiến lược tổng quát hướng đến chiến lược chung của công ty;
3
2) Các chiến lược cụ thể liên quan đến các khía cạnh khác nhau của quản trị nguồn nhân lực.
1.2.3 - Tiêu chuẩn của một chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả
Một chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả là một chiến lược:
-
Sẽ đáp ứng nhu cầu kinh doanh;
-
Được thành lập dựa trên phân tích chi tiết và nghiên cứu, không chỉ là mơ tưởng;
-
Có thể được trở thành các chương trình hành động dự kiến việc thực hiện các yêu cầu và vấn đề;
-
Là chặt chẽ và được tích hợp, bao gồm các thành phần phù hợp với và hỗ trợ lẫn nhau;
-
Tính toán về các nhu cầu của các nhà quản lý theo dòng và các nhân viên nói chung cũng như những
người của tổ chức và các bên liên quan khác của nó.
1.2.4 - Các cấp độ của việc ra quyết định chiến lược
Cách trình bày ngắn gọn của chiến lược nguồn nhân lực được hiểu như là một quá
trình, mà quá trình này phù hợp với sự trình bày của chiến lược kinh doanh. Chiến lược
nguồn nhân lực có thể ảnh hưởng cũng như bị ảnh hưởng bởi chiến lược kinh doanh.
Purcell (1998) đưa ra một sự khác biệt giữa:
-
Những quyết định “ngược dòng” bậc 1, là những quyết định liên quan đến phương
hướng lâu dài của tổ chức hoặc phạm vi hoạt động của tổ chức;
-
Những quyết định “xuôi dòng” bậc 2, là những quyết định liên quan đến quy trình
điều hành bên trong tổ chức hoặc cách công ty tổ chức để đạt được mục tiêu;
-
Những quyết định ‘xuôi dòng’ bậc 3, là những quyết định liên quan đến sự lựa chọn
về cấu trúc nguồn nhân lực và cách tiếp cận, các lựa chọn này mang tính chiến lược
theo nghĩa chúng đã thiết lập các thông số về quản trị mối quan hệ nhân viên trong
công ty.
Các chiến lược nguồn nhân lực, cũng giống như các chiến lược chức năng khác sẽ
được phát triển trong bối cảnh chiến lược kinh doanh chung của tổ chức. Có 2 cấp độ
trình bày chiến lược:
1. Chiến lược của công ty liên quan đến tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức nhưng
thường được diễn đạt về mặt mục tiêu marketing và tài chính.
2. Những chiến lược cụ thể trong chiến lược kinh doanh liên quan đến sự phát triển
sản phẩm-thị trường, thu nhận và loại bỏ, nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ
mới, tổ chức và những khía cạnh chung của quản trị như chất lượng, sự linh hoạt,
năng suất, sự cải tiến và cắt giảm chi phí.
1.2.5 - Các cách tiếp cận với sự phát triển chiến lược nguồn nhân lực
1.2.5.1 -
a-
Hợp nhất chiến lược nguồn nhân lực
Hợp nhất với chiến lược kinh doanh
Bảng 1.1 - Liên kết các chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh
Nghiên cứu
tranh
Đạt được lợi thế Chiêu mộ và giữ lại lao
Chiến lược nguồn nhân lực
Phát triển
Phát triển năng lực chiến lược
Khen thưởng
Đưa ra những khích lệ
4
cạnh tranh
qua cải tiến
thông động chất lượng cao với và khuyến khích, tạo điều kiện
những kỹ năng cải tiến thuận lợi để gia tăng những kỹ
và thành tích tốt.
năng cải tiến và gia tăng tài
sản trí tuệ của tổ chức.
Đạt được lợi thế Sử dụng các tiến trình Khuyến khích phát triển một
cạnh tranh thông tuyển chọn công phu để tổ chức học tập, phát triển và
qua chất lượng
chiêu mộ và tuyển chọn thực hiện các tiến trình quản
những người có khả trị tri thức, hỗ trợ chất lượng
năng cung cấp dịch vụ toàn diện và chủ động chăm
chất lượng cao cho sóc khách hàng với việc tập
khách hàng.s
trung vào huấn luyện.
Đạt được lợi thế Phát triển một cấu trúc Cung cấp công tác huấn luyện
cạnh tranh thông nòng cốt/thuê ngoài; đã thiết kế để cải thiện năng
qua dẫn đạo về chi chiêu mộ những người suất; mở màn cho việc huấn
phí
có khả năng làm gia tăng luyện đúng giờ mà có liên hệ
giá trị; nếu không thể chặt chẽ ngay lập tức đến nhu
tránh được thì phải cầu kinh doanh và có thể tạo
hoạch định và quản trị ra những cải cách đo lường
giảm nhân viên một cách trong hiệu quả chi phí.
có đạo đức.
Đạt được lợi thế Sử dụng sự chiêu mộ Phát triển tiến trình học tập
cạnh tranh bằng công phu và các thủ tục của tổ chức; Khuyến khích tự
cách thuê những lựa chọn dựa trên sự quản học tập bằng cách sử
người tốt hơn đối phân tích nghiêm ngặt về dụng các kế hoạch phát triển
thủ cạnh tranh đã các năng lực đặc biệt cá nhân như một phần của tiến
thuê
được yêu cầu bởi tổ trình quản trị thành tích nhân
chức.
viên.
b-
về tài chính và phần
thưởng và sự thừa nhận
đối với những cải tiến
thành công.
Liên kết các phần
thưởng với thành tích
chất lượng và đạt được
các tiêu chuẩn cao trong
dịch vụ khách hàng
Xem xét lại tất cả những
thực hành tưởng thưởng
để bảo đảm rằng chúng
cung cấp giá trị bằng
tiền và không dẫn đến
những khoản chi tiêu
không cần thiết.
Phát triển các tiến trình
quản trị thành tích mà có
khả năng tưởng thưởng
tài chính và phi tài chính
đều liên kết với năng lực
và các kỹ năng; bảo đảm
rằng các mức độ thù lao
là mang tính cạnh tranh.
Sự phù hợp văn hóa
1.2.5.2 - Cách tiếp cận thực hành tốt nhất
Cách tiếp cận này dựa trên giả thuyết rằng có một gói thực hành tốt nhất và việc chấp
nhận chúng chắc chắn sẽ dẫn tới thành tích cao hơn.
Bảng 1.2 - Bốn định nghĩa về thực hành tốt nhất
Guest (1999a)
Patterson et al (1997)
Pfeffer (1994)
● Lựa chọn và sử dụng
cẩn thận những bài
test được lựa chọn để
nhận diện những thứ
mà tiềm năng tạo ra
sự đóng góp tích cực.
● Đào tạo và đặc biệt
phải nhận thức rằng
đào tạo là một hoạt
động phát triển liên
tục.
● Thiết kế công việc
●Sự lựa chọn và các
tiến trình chiêu mộ
công phu
● Các chương trình
trình bổ nhiệm chặt
chẽ
● Đào tạo công phu
● Các hệ thống đánh
giá chặt chẽ
● Sự linh hoạt về các
kỹ năng của lực lượng
lao động
* Thuê mướn an
toàn.
* Lựa chọn thuê
mướn
*Nhóm tự quản
* Thù lao cao phụ
thuộc vào thành
tích.
* Đào tạo để
cung cấp một lực
lượng lao động
có kỹ năng và
US Department
of
Labor (1993)
● Các hệ thống
có phạm vi rộng
và cẩn trọng để
chiêu mộ, lựa
chọn và đào tạo
● Các hệ thống
chính thức để
chia sẻ thông tin
với nhân viên
● Thiết kế công
việc rõ ràng
● Các tiến trình
5
để bảo đảm một sự
linh hoạt, cam kết và
thúc đẩy, gồm các
bước để bảo đảm rằng
nhân viên có trách
nhiệm và tự chủ hoàn
toàn để vận dụng tri
thức và kỹ năng của
họ.
● Giao tiếp để một
tiến trình trao đổi hai
chiều bảo đảm mọi
người được am hiểu
đầy đủ.
● Nhân viên dự phần
vào các chương trình
sở hữu để gia tăng sự
nhận thức của nhân
viên về sự liên kết các
hành động của họ đối
với thành tích tài chính
của công ty.
Tuy nhiên, cách tiếp
● Một sự đa dạng về
công việc ở nơi làm
việc
● Sử dụng các nhóm
chính thức
● Thường xuyên lắng
nghe lực lượng lao
động
● Sử dụng các đội cải
thiện chất lượng
● Quan hệ và các
điều kiện hài hoà
● Trả lương cơ bản
cao hơn đối thủ cạnh
tranh
● Sử dụng một cách
hệ thống chương trình
thúc đẩy
tận tuỵ
* Giảm những sự
khác biệt về địa
vị
* Chia sẻ thông
tin
tham dự ở cấp
độ cao
● Lắng nghe các
quan điểm
●
Đánh
giá
thành tích
● Các thủ tục
phàn nàn hoạt
động một cách
rõ ràng
● Một sự thăng
tiến và các hệ
thống thù lao
cung cấp sự thừa
nhận và tưởng
thưởng
nhân
viên thành tích
cao
cận thực hành tốt nhất đã bị công kích bởi một số nhà phê
bình.
1.2.5.3 - Cách tiếp cận phù hợp nhất
Cách tiếp cận phù hợp nhất nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đảm bảo các
chính sách nguồn nhân lực là phù hợp với hoàn cảnh của tổ chức, bao gồm: văn hoá,
quá trình điều hành, môi trường bên trong tổ chức.
Chiến lược nguồn nhân lực phải chú trọng đến những nhu cầu cụ thể của cả tổ chức
và nhân viên.
Hầu hết các nhà phê bình đều chấp nhận rằng “phù hợp nhất” quan trọng hơn
“thực hành tốt nhất”.
1.2.5.4 - Cách tiếp cận gói
Như Richardson và Thompson (1999) nhận xét, thành công của “một chiến lược” là
dựa vào sự hoà hợp theo chiều dọc hoặc phù hợp bên ngoài và phù hợp theo “chiều
ngang” hoặc phù hợp bên trong. Điểm nhấn mạnh được đưa ra với tầm quan trọng của
“gói” – sự phát triển và thực hiện một số thực hành nguồn nhân lực với nhau vì thế
chúng liên quan, bổ sung và củng cố cho nhau.
MacDuffie, 1995, đã giải thích khái niệm gói như sau:
“Tính hoàn toàn tuyệt đối của khái niệm “gói” là một ý tưởng cho rằng thực hành
trong các gói thì liên quan, và nhất quán ở bên trong tổ chức, và rằng “nhiều thì tốt
hơn” đối với ảnh hưởng lên thành tích, bởi vì ảnh hưởng chồng chéo và hỗ trợ qua lại
hiệu quả của các thực hành đa dạng”.
1.2.6 - Tiến trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực
6
Liên kết theo chiều dọc
Việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực được thực hiện dựa vào mô hình sau:
Chiến lược
Công ty
CÁC CHIẾN LƯỢC
CỤ THỂ
Chiến lược
Kinh doanh
Hoạch định
nguồn nhân
lực
Các chiến lược
chức năng
Chiến lược
Nguồn nhân lực
Công tác tuyển
dụng
Chính sách tiền
lương
Sử dụng lao
động
Đánh giá thành
tích
CHIẾN LƯỢC
CHUNG
Phân tích công
việc
Phát triển
nguồn nhân lực
Hình 1.1 – Mô hình tiến trình xây dựng
Liên kếtchiến
theo chiềulược
ngang nguồn nhân lực
1.2.6.1 -
Chiến lược tạo nguồn
Mục tiêu:
Thu hút một số lượng lớn ứng viên cần thiết cho chọn lựa.
-
Thu hút tỷ lệ cao số nhân viên có khả năng, những người quan tâm đến việc chấp nhận đề nghị việc làm.
-
Các mục tiêu sau khi thuê nhân viên cũng phải được xem xét - tiến trình tuyển dụng phải tạo ra những
nhân viên hoàn thành công việc tốt và chấp nhận làm việc cho tổ chức trong một thời gian hợp lý.
-
Mục tiêu thêm nữa là các nỗ lực tuyển dụng nên có tác động lợi ích ngoại vi, đó là hình ảnh chung của tổ
chức nên được tăng cường, và thậm chí đối với những ứng viên không thành công cần để lại thái độ tích cực
đối với công ty và sản phẩm.
Triết lý chiêu mộ:
Có 05 khía cạnh chính khi đề cập đến triết lý chiêu mộ:
-
Thứ nhất, thăng tiến chủ yếu từ bên trong hay là thuê từ bên ngoài cho tất cả các cấp bậc.
-
Thứ hai, chiêu mộ nhấn mạnh vào đâu.
-
Thứ ba, liên quan đến cam kết tìm kiếm và thuê mướn nhiều loại nhân viên, đảm bảo sự đa dạng của
nhân viên.
-
Thứ tư, là liệu ứng viên được đối xử, được xem như là một hàng hoá được mua hay là một khách hàng
cần được phục vụ.
Thứ năm là ý nghĩa đạo đức, ở góc độ công bằng và thành thật trong tiến trình chiêu mộ.
Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức chủ động được nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu
chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Quyết định cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp hơn ảnh hướng mạnh
đến nguồn nhân lực: nhân viên nào phù hợp với chiến lược này, tiến trình chuyển đổi nhân viên ra sao với
7
chiến lược mới...
Phân tích công việc:
Phân tích công việc là một công cụ thiết yếu của mọi chương trình quản trị nguồn nhân lực. Nó là một
trong những công cụ cơ bản nhất để triển khai chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức, thông qua các hoạt
động như: tuyển mộ và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, lương bổng,...
1.2.6.2 -
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Mục đích:
Những mục tiêu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp là:
-
Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và toàn doanh nghiệp bằng những hoạt
động đào tạo có tổ chức của những nhóm khác nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu của người lao
động ở mọi trình độ.
-
Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá những chương trình đào tạo.
-
Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng thời kỳ nhất định phù hợp với
tiềm năng của công ty, sắp xếp theo thứ tự của nghề chủ yếu.
-
Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao động và các lĩnh vực có liên quan.
-
Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động, thông tin ngược chiều
liên quan đến bộ phận, đến động cơ của người lao động…
Vai trò:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm:
-
Về mặt xã hội: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định
sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo
dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.
-
Về phía doanh nghiệp: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ
chức, nghĩa là đáp ứng được nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đó là một hoạt động sinh lợi
đáng kể.
-
Về phía người lao động: nó đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động, là một trong những yếu tố tạo
nên động cơ lao động tốt.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có thể trợ giúp tổ chức thành công theo nhiều cách khác nhau.
Đào tạo và phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực thi chiến lược bằng cách cung cấp cho nhân
viên có những kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc hướng đến mục tiêu chiến lược. Đào
tạo trợ giúp việc giải quyết các vấn đề kinh doanh trực tiếp thông qua các giải pháp đề xuất của người
học. Để có thể đứng vững và phát triển trong môi trường cạnh tranh cao và phức tạp, doanh nghiệp cần
có chức năng đào tạo phải thúc đẩy văn hóa học tập liên tục và khuyến khích các nhà quản trị tái định
hướng công ty.
1.2.6.3 -
Chiến lược đánh giá thành tích nhân viên
Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công việc sau:
-
Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức.
8
-
Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu hiệu và hiệu quả
-
Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công việc.
1.2.6.4
Chiến lược thù lao nhân viên
Sự thỏa mãn của nhân viên và vấn đề thiết kế hệ thống thù lao
Con người không chỉ có nhu cầu cơ bản được thoả mãn bằng tiền bạc, hàng hoá mà họ cũng đòi hỏi
phải được thoả mãn các nhu cầu khác nữa. Các tổ chức thường đánh giá quá cao giá trị các phần thưởng
bằng tiền đối với công nhân. Lý thuyết công bằng và kỳ vọng có thể giúp giải thích các phản ứng của
nhân viên đến hệ thống thù lao.
Lý thuyết kỳ vọng:
Nhân viên luôn muốn được đối xử công bằng. Công bằng được hiểu là tỷ lệ giữa đầu vào mà một cá
nhân đóng góp cho doanh nghiệp và đầu ra là thứ mà anh ta nhận được từ doanh nghiệp trên cơ sở sự
đóng góp đó.
Thoả mãn với lương được trả:
Thiết kế hệ thống thù lao công bằng:
1.2.7 - Phương pháp luận cho sự phát triển chiến lược
Phương pháp luận dành cho việc trình bày ngắn gọn các chiến lược nguồn nhân lực được phát triển bởi
Dyer và Holder (1998) như sau:
-
Đánh giá tính khả thi
-
Xác định nguyện vọng
-
Xác định mục đích
-
Quyết định các phương tiện đạt được thành công
1.2.8 - Tiến trình phát triển chiến lược
Các bước của một sự cân nhắc lại mang tính chiến lược được mô tả trong hình sau:
Phân tích:
Chiến lược kinh doanh nào và nhu cầu kinh doanh nào nổi bật từ chiến lược kinh doanh đó?
Các yếu tố văn hóa và môi trường nào cần chú ý đến?
Đâu là những điểm yếu và vấn đề của nguồn nhân lực chính?
Đâu là khoảng cách giữa cái chúng ta đang làm và cái chúng ta nên làm?
Phán đoán:
Tại sao những điểm yếu và vấn đề của nguồn nhân lực chính lại tồn tại?
Đâu là nguyên cớ của bất kỳ khoảng cách nào?
Những yếu tố nào đang ảnh hưởng đến tình huống (nền văn hoá, môi trường, sự cạnh trạnh, chính trị,…)
Kết luận và lời khuyên:
• Những kết luận của chúng ta từ những phân tích/ phán đoán là gì?
• Chúng ta cần làm gì để lấp đầy khoảng trống đó?
• Có sẵn chiến lược thay thế nào không?
• Những sự lựa chọn nào khác được đưa ra và tại sao?
9
Kế hoạch hành động:
• Những hành động nào chúng ta cần để thực hiện các đề xuất?
• Những vấn đề nào chúng ta có thể đối mặt và bằng cách nào chúng ta vượt qua chúng?
• Ai sẽ là người hành động và khi nào?
• Làm thế nào chúng ta đảm bảo được chúng ta có đội ngũ các nhà quản trị trực tuyến tận tuỵ và có khả
năng cần thiết?
Kế hoạch nguồn lực:
•
Những nguồn lực nào chúng ta cần (tiền bạc, con người, thời gian)?
•
Làm cách nào chúng ta có được những nguồn lực đó?
•
Làm cách nào chúng ta thuyết phục được các nhà quản trị các nguồn lực đó là bắt buộc?
•
Những quá trình hỗ trợ nào cần thiết?
Chi phí và lợi ích:
•
Những chi phí và lợi ích nào mà tổ chức có được bằng việc thực hiện những đề xuất này?
•
Những đề xuất đó thì mang lại lợi ích như thế nào cho cá nhân nhân viên?
•
Làm thế nào những đề xuất đó thoả mãn nhu cầu kinh doanh?
1.2.9 - Đề ra chiến lược
Một sự cân nhắc lại mang tính chiến lược có thể cung cấp nền tảng cho việc đề ra chiến lược.
Không có một mô hình tiêu chuẩn nào để làm việc này, nhưng những tiêu đề sau đây là tiêu biểu:
1. Nền tảng
-
Nhu cầu của công ty theo nghĩa các yếu tố cơ bản của chiến lược kinh doanh
-
Phân tích các yếu tố kinh doanh và yếu tố môi trường (SWOT/PESTLE)
-
Yếu tố văn hoá – có thể hỗ trợ hoặc cản trở việc thực hiện
2. Nội dung – chi tiết của chiến lược nguồn nhân lực được đề xuất
3. Lý do cơ bản – Trường hợp kinh doanh cho các chiến lược dựa trên nền tảng nhu cầu kinh doanh và các
yếu tố môi trường và các yếu tố văn hoá.
4. Kế hoạch thực hiện
-
Chương trình hành động
-
Trách nhiệm cho từng giai đoạn
-
Các nguồn lực cần thiết
-
Sự sắp xếp được đề ra cho việc giao tiếp, tư vấn, tham gia, và đào tạo;
10
-
Sự sắp xếp quản trị các dự án
5. Phân tích chi phí và lợi ích – một sự đánh giá các hàm ý nguồn lực cho kế hoạch (chi phí, con người,
máy móc) và lợi ích mà sẽ tích luỹ lại, cho tổ chức, và cho các nhà quản trị trực tuyến và cho cá nhân nhân
viên (tới chừng mực có thể mà những lợi ích này nên được xác định số lượng theo nghĩa giá trị gia tăng).
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Tiến trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực được thực hiện như sau:
-
Xây dựng chiến lược kinh doanh.
-
Phân tích các yếu tố về môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty. Từ đó đưa ra tổng quát về
chiến lược nguồn nhân lực và cuối cùng là phân tích về các chiến lược nguồn nhân lực cụ thể:
+
Chiến lược tuyển dụng (tạo nguồn)
+
Công tác sử dụng nguồn nhân lực.
+
Công tác phát triển nguồn nhân lực.
+
Công tác đánh giá thành tích nhân viên.
+
Chính sách tiền lương.
Tiếp đến sẽ xem xét các cách tiếp cận với sự phát triển chiến lược nguồn nhân lực, bao gồm:
-
Hợp nhất chiến lược nguồn nhân lực.
-
Cách tiếp cận thực hành tốt nhất.
-
Cách tiếp cận phù hợp nhất.
-
Cách tiếp cận gói.
-
Cuối cùng là xem xét đến tiến trình phát triển chiến lược.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẢO VỆ
THẮNG LỢI
3.3 - TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẢO VỆ THẮNG LỢI
2.1.1 -
Quá trình hình thành và phát triển
2.1.2 -
Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi chuyên Giám
cung cấp
đốc các loại hình dịch vụ bảo vệ bao gồm:
-
Nhân viên bảo vệ chuyên nghiệp: Cung cấp nhân viên bảo vệ cho các văn phòng, cao ốc, nhà máy, nhà
xưởng, công trường, ngân hàng, siêu thị, nhà hàng, khách sạn, khu thương mại, căn hộ, trường học, câu lạc
Phó Giám
đốc
bộ, chương trình hội nghị, chương trình ca nhạc, hội chợ,
triển lãm...
-
Các loại hình dịch vụ bảo vệ đặc biệt: bảo vệ yếu nhân, áp tải tiền và hàng Hội
hoá đồng
có giákhen
trị cao, dịch vụ
thưởng,
kỷ
luật
tuần tra kiểm soát cơ động…
-
Thiết bị bảo vệ: tư vấn, cung cấp và lắp đặt các hệ thống báo trộm, báo cháy, camera, máy tuần tra,...
2.1.3
- Cơ cấu tổ chức nhânP.sựKếcủatoán
Công ty
P. Hành chính –
P. Kinh doanh
P. Nghiệp vụ
Ban Giám sát
Nhân sự
Nhân viên bảo
vệ
11
Hình 2.1 - Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty
Chức năng nhiệm vụ của phòng ban so với thực tiễn công việc đang tiến hành triển khai:
Phòng Hành chính nhân sự:
Chức năng, nhiệm vụ:
-
Mảng hành chính:
-
Mảng Nhân sự:
Thực tế hoạt động:
Phòng Nghiệp vụ:
Chức năng, nhiệm vụ:
Thực tế hoạt động:
Nhận xét chung:
Với đặc thù nhân sự của loại hình kinh doanh dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp là nhân sự phân tán theo các
vị trí địa lý khác nhau, không tập trung và ổn định như trong mô hình của các doanh nghiệp sản xuất (nhà
máy, xí nghiệp) hay một số doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khác. Vì thế, cơ chế Phòng Hành chính nhân sự
quản lý nhân viên bảo vệ trong khi Phòng Nghiệp vụ lại là bộ phận trực tiếp điều hành nhân sự và nắm bắt
nhân viên là một cơ chế bất khả thi và bất hợp lý.
Mặt khác, hiện nay Phòng nghiệp vụ vẫn đang thực hiện công tác giải quyết chế độ cho nhân viên bảo vệ
(được gọi là phần công việc là “Hành chính của chức năng Nhân sự”) nhưng các vấn đề về chế độ chính sách
lại thông qua bộ phận Hành chính tư vấn hướng dẫn. Điều này là bất hợp lý trong cách thức và quy trình làm
việc, khi mà cùng một phần công việc cụ thể lại có đến 02 cá nhân của 02 bộ phận khác nhau cùng làm,
trong khi có thể tổ chức tốt hơn, khoa học hơn: quy về một mối, chuyên môn hoá và chuyên nghiệp hoá công
việc này.
3.4 - THỰC TRẠNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
2.2.1 -
Thực trạng nguồn nhân lực trong giai đoạn 2009 – 2011 của Công ty
2.2.1.1 -
Cơ cấu lao động theo chỉ tiêu loại hình lao động
Bảng 2.1 – Phân loại số lượng lao động của Công ty thời kỳ 2009 - 2011
12
Phòng ban
Năm 2009
Năm
Năm 2010
Năm 2011
1
7
3
3
10
2
2
4
2
3
12
3
376
402
391
417
Lao động gián tiếp
Ban Giám đốc
Phòng Hành chính nhân sự
Phòng Kinh doanh
Phòng Kế toán
Phòng Nghiệp vụ
Ban Giám sát
1
8
3
3
6
2
Lao động trực tiếp
379
402
Nhân viên bảo vệ
Tổng cộng
Bảng 2.2 – Cơ cấu lao động theo loại hình lao động
Năm 2009
Số
Tỷ trọng
Loại lao động
Năm 2010
Số
Tỷ trọng
Năm 2011
Số
Tỷ trọng %
lượng
%
lượng
%
lượng
Lao động trực tiếp
379
94.3%
376
93.5%
391
93.8%
Lao động gián tiếp
23
5.7%
26
6.5%
26
6.2%
Trong các phân tích dưới đây chỉ tập trung vào đối tượng lao động trực tiếp là nhân viên bảo vệ.
2.2.1.2 -
Cơ cấu lao động trực tiếp theo độ tuổi
Bảng 2.3 – Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Năm 2009
Độ tuổi
Từ 18 đến
25
Từ 25 đến
30
Từ 30 đến
Năm 2010
Tăng (+)/
Tỷ
giảm (-) so
trọng
với năm
%
trước
Số
Tỷ trọng
Số
lượng
%
lượng
107
28.2%
123
32.7%
(+)16
141
36.1%
(+)18
99
26.1%
155
41.2%
(+)56
134
34.3%
(-)21
(-)82
90
23%
(+)4
(+)7
26
6.6%
(+)14
168
44.3%
86
22.9%
45
Trên 45
05
1.4%
12
3.2%
2.2.1.3 Cơ cấu lao động trực tiếp theo thâm niên
Số
Năm 2011
Tăng (+)/
Tỷ
giảm (-) so
trọng
với năm
%
trước
lượng
Bảng 2.4 – Cơ cấu lao động trực tiếp theo thâm niên
Năm 2009
Thâm niên
Từ 48 tháng
trở lên
Năm 2010
Năm 2011
Số
lượng
Tỷ trọng
%
Số
lượng
Tỷ
trọng
%
Tăng (+)/
giảm (-) so
với năm
trước
Số
lượng
Tỷ
trọng
%
Tăng (+)/
giảm (-) so
với năm
trước
35
9.2%
46
12.2%
(+)11
42
10.7%
(-)4
13
Từ 36 đến 48
28
7.4%
27
7.2%
(-)1
58
14.8%
tháng
Từ 24 đến 36
41
10.8%
52
13.8%
(+)11
60
15.3%
tháng
Từ 12 đến 24
80
21.1%
63
16.7%
(-)17
63
16.1%
tháng
Dưới 12 tháng
195
51.5%
188
50.1%
(-)7
168
43.1%
2.2.1.4 Tình hình tăng giảm số lượng nhân viên bảo vệ qua các năm từ 2009 đến 2011
(+)31
(+)8
0
(-)20
Bảng 2.5 – Số lượng nhân viên biến động thời kỳ 2009 - 2011
Chỉ tiêu
Số đầu kỳ (01/01/20xx)
Tăng trong kỳ (+)
Giảm trong kỳ (-)
Số cuối kỳ (31/12/20xx)
2.2.1.5 -
Năm 2009
337
352
310
379
Năm 2010
379
355
358
376
Năm 2011
376
328
313
391
Tình hình công tác tuyển dụng nhân viên bảo vệ từ năm 2009 đến 2011
Bảng 2.6 – Số lượng nhân viên tuyển dụng thời kỳ 2009 - 2011
Năm
Số lượng nhân sự tuyển dụng được
(người)
352
355
328
2009
2010
2011
2.2.1.6 -
Tình trạng thiếu hụt nhân viên bảo vệ so với nhu cầu phát triển kinh doanh của Công ty
Bảng 2.7 – Số lượng nhân viên thiếu hụt thời kỳ 2009 - 2011
Số lượng
Năm
2009
2010
2011
Số lượng nhân viên
Số lượng nhân viên bảo
Số lượng NVBV thiếu
bảo vệ có thực tế
379
376
391
vệ cần có đủ
610
716
723
hụt
231
340
332
Tình trạng nhân viên phải làm tăng ca, tăng giờ được thể hiện qua bảng số liệu sau:
Bảng 2.8 – Số giờ làm tăng ca thời kỳ 2009 - 2011
Năm
Số giờ làm ngoài giờ
Tỉ lệ tăng so
với năm 2009
Năm 2009
93,945
Năm 2010
460,972
390.6%
Năm 2011
409,315.5
435.7%
2.2.1.7 Tình trạng chất lượng nhân viên bảo vệ
Số ca tăng
11,743
57,621
51,164
Chất lượng nhân viên bảo vệ được thể hiện qua các tiêu chí:
Trình độ nhân viên:
Bảng 2.9 – Cơ cấu trình độ nhân viên bảo vệ
Tỉ lệ tăng so với
năm 2009
348%
335.7%
14
Trình độ
Năm
2009
Tỉ lệ/ tổng
số nhân
viên
Tỉ lệ/
Năm
tổng số
Năm
2010
nhân
2011
viên
Tỉ lệ/ tổng
số nhân
viên
Cao đẳng, trung cấp
21
5.54%
47
12.5%
58
14.83%
Phổ thông trung học
Phổ thông cơ sở
256
102
67.55%
26.91%
209
120
55.58%
31.92%
177
156
45.27%
39.9%
Ngoài ra, 100% nhân viên bảo vệ được Công ty đào tạo các kỹ năng về:
-
Võ thuật
-
Ngoại ngữ
-
Khả năng giao tiếp
2.2.2 -
Chính sách tuyển dụng của Công ty
Kiểm tra hồ
sơ
Chính sách tạo nguồn (tuyển dụng):
-
Thông
Tư vấn
lịch
TIẾP NHẬN
Thống nhất và công khai theo quy trìnhnghề
sàng lọc đã đượcbáo
đề ra:
phỏng
ỨNG VIÊN
nghiệp
vấn
Kiểm tra điều
kiện dự tuyển
Lập danh
sách phỏng
vấn phân loại
ứng viên
Khả năng tư duy
Khả năng chú ý
Kiến thức xã hội
TIẾN HÀNH
PHỎNG
VẤN
Phẩm chất đạo đức
Đánh giá và
thông báo kết
quả
Khả năng ứng xử
Khả năng ngoại ngữ
Thu nhận hồ sơ còn thiếu
TIẾN HÀNH
THỦ TỤC
NHẬP HỌC
CHO HỌC
VIÊN
Ký hợp đồng đào tạo
Cấp phát đồng phục
Lập danh
sách học viên
và tập trung
bàn giao cho
ban đào tạo
tổ chức khai
giảng
15
Hình 2.2 - Quy trình tuyển chọn ứng viên
-
Tuyển dụng theo đúng tiêu chuẩn và quy định của Công ty:
+
Tiêu chuẩn tuyển dụng:
Bảng 2.10 – Tiêu chuẩn tuyển dụng của Công ty
2.2.3 -
Giới tính
Chiều cao
Cân nặng
Tuổi đời
Nam
1,65m trở lên
55kg trở lên
Từ 18 đến 50 tuổi
Nữ
1,55m trở lên
48kg trở lên
Từ 18 đến 40 tuổi
Thực trạng phát triển nguồn nhân lực
Chính sách đào tạo:
Bảng 2.11 – Số lượng nhân viên đã tham gia đào tạo thời kỳ 2009 - 2011
Số lượng
Khóa đào tạo
Nhân viên bảo vệ
Số nhân viên trung bình/
Năm 2009
14
352
Năm 2010
15
355
Năm 2011
11
328
23.66
29.82
25.14
khóa
Chính sách quản lý và phát triển nhân lực:
2.2.4
Chính sách lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và phúc lợi
Công ty hiện đang áp dụng chính sách trả lương cho nhân viên bảo vệ như sau:
Lương cơ bản:
Bảng 2.12 – Thang bậc lương cơ bản của Công ty
Bậc 1
Bậc 2
Bậc 3
Bậc 4
Bậc 5
1.905.000
2.005.000
2.110.000
2.220.000
2.335.000
Chế độ đãi ngộ và phúc lợi:
Quyền lợi nhân viên được hưởng (trích từ quy định về chế độ, quyền lợi của Công ty đối với nhân viên
bảo vệ):
16
3.5 - ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CP DVBV THẮNG LỢI
TRONG THỜI GIAN QUA
2.3.1 -
Nhận xét về các chính sách nhân sự hiện tại của Công ty
Những điểm mạnh:
Những điểm yếu và nguy cơ:
Nguyên nhân của tình trạng trên:
2.3.2 -
Đánh giá chung về thực trạng nguồn nhân lực của Công ty
Việc thiếu hụt nghiêm trọng về số lượng nhân viên bảo vệ cần thiết cho công tác phát triển kinh doanh
đang là vấn đề cấp bách đặt ra cho Công ty.
-
Các chính sách nhân sự hiện đang áp dụng còn nhiều bất cập dẫn đến công tác quản lý nhân viên chưa
thật sự hiệu quả.
-
Chính sách trả lương chưa thật sự thu hút và giữ chân người lao động.
-
Thực tế chất lượng của nhân viên đầu vào không cao do Công ty đang giảm dần tiêu chuẩn tuyển dụng,
điều này dẫn đến một thực tế là chất lượng nhân viên cung cấp cho khách hàng không đạt được mong muốn.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong Chương 2 đã cung cấp thông tin về Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi, đồng thời đưa ra
các phân tích và đánh giá về thực trạng nguồn nhân lực của Công ty trong giai đoạn 2009 – 2011. Các nội
dung phân tích bao gồm:
-
Cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty.
-
Cơ cấu lao động: theo chỉ tiêu loại hình lao động, theo độ tuổi, theo thâm niên.
-
Tình hình biến động về lao động qua các thời kỳ.
-
Tình hình công tác tuyển dụng.
-
Tình trạng lao động thực tế so với nhu cầu của Công ty.
-
Chất lượng đội ngũ nhân viên.
-
Các chính sách nhân sự hiện tại của Công ty: chính sách tuyển dụng, công tác đào tạo, quản lý và phát
triển, chính sách lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và phúc lợi, mối quan hệ với nhân viên.
Qua phân tích các nội dung trên đã chỉ ra được thực trạng về nguồn nhân lực như sau:
-
Việc thiếu hụt nghiêm trọng về số lượng nhân viên bảo vệ trong thời gian qua đã cản trở rất nhiều đến
công tác phát triển kinh doanh của Công ty CP DVBV Thắng Lợi.
-
Các chính sách nhân sự hiện đang áp dụng còn nhiều bất cập dẫn đến công tác quản lý nhân viên chưa
thật sự hiệu quả.
-
Chính sách trả lương chưa thật sự thu hút và giữ chân người lao động.
CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ BẢO VỆ
THẮNG LỢI TỪ NAY ĐẾN NĂM 2015
3.6 - CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC
3.1.1 Môi trường bên trong và bên ngoài Công ty
1.2.1
Môi trường bên trong
Bao gồm các yếu tố đã được phân tích trong Chương II:
17
1.2.2
Môi trường bên ngoài
a-
Môi trường kinh tế
b-
Môi trường văn hóa
c-
Môi trường nhân khẩu học
d-
Môi trường chính trị - luật pháp
1.2.3
Phân tích SWOT
Để đưa ra được chiến lược nguồn nhân lực phù hợp, ta tập trung vào việc phân tích các điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và thách thức của Công ty CP DVBV Thắng Lợi như sau:
Điểm mạnh
-
Thương hiệu có uy tín trên thị trường,
Điểm yếu
-
chiếm thị phần lớn.
-
Có số lượng khách hàng nhiều nhất so với
các đối thủ.
Trình độ công tác quản lý nhân viên còn
yếu kém.
-
Ý thức của đội ngũ nhân viên chưa cao.
-
Môi trường làm việc tại một số nơi còn
-
Có số lượng nhân viên bảo vệ nhiều nhất.
kém, không có biện pháp khắc phục do đặc
-
Có các quy trình quản lý nhân viên chặt
thù của khách hàng. Điều này tạo tâm lý e dè
chẽ.
-
cho nhân viên khi được phân công công việc.
Có chính sách tiền lương và các chế độ
đãi ngộ tốt đối với nhân viên.
-
Người lao động ngày càng thích nghi với
môi trường làm việc.
-
Có đội ngũ quản lý nhân viên đông đảo và
có kinh nghiệm.
Cơ hội
-
Thị trường có rất nhiều khách hàng tiềm
Thách thức
-
năng có khả năng chịu được mức chi phí cao.
-
chất lượng dịch vụ cung cấp.
Đây là thuận lợi để nâng cao mức thu nhập
-
Sự thiếu hụt về lực lượng lao động.
cho nhân viên.
-
Giá cả dịch vụ cao hơn hẳn so với các đối
Sự phá sản của các doanh nghiệp khác là
nguồn cung cấp lao động cho Công ty.
-
Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về
Nhu cầu về dịch vụ trên thị trường ngày
càng tăng, đặc biệt là các đơn vị kinh doanh
thủ.
-
Nền kinh tế bất ổn.
-
Ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh
-> Công ty phải san sẻ nguồn lao động.
có yếu tố nước ngoài.
Từ việc phân tích các yếu tố trên, chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty được đưa ra là:
-
Xây dựng và hoàn thiện quy trình tuyển dụng và lựa chọn lao động.
-
Mở rộng khu vực tuyển dụng và các kênh khai thác nguồn lao động.
-
Xây dựng các chính sách thu hút người lao động.
18
-
Xây dựng chế độ và chính sách đãi ngộ hợp lý.
-
Phát triển đội ngũ nhân viên làm việc lâu dài và có tính ổn định.
-
Xây dựng nguồn lao động phục vụ cho Công ty với tinh thần tânh tâm, trách nhiệm, có chí tiến thủ.
-
Đảm bảo chất lượng về nguồn nhân lực: đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tinh thông nghiệp vụ, đoàn
kết, nhiệt huyết, chịu được áp lực công việc.
-
Xây dựng hệ thống quản lý, kiểm soát nhân sự chặt chẽ.
3.1.2 - Chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2015
Trong chiến lược kinh doanh của Công ty CP DVBV Thắng Lợi được Ban Giám đốc đề ra có một số
điểm chính sau:
TẦM NHÌN:
Trở thành nhà cung cấp dịch vụ bảo vệ hàng đầu và là đối tác tin cậy của các nhà đầu tư, các tổ chức, cá nhân
thông qua việc nâng cao chất lượng dịch vụ và tối đa hóa lợi ích khách hàng.
SỨ MỆNH:
Nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp - Xây dựng niềm tin vững bền.
Nâng cao giá trị dịch vụ, góp phần cho sự ổn định và phát triển của khách hàng.
Nâng cao mức sống của cán bộ - nhân viên, đóng góp tích cực cho cộng đồng, góp phần cho sự phát
triển kinh tế xã hội và ổn định an ninh chính trị của đất nước.
GIÁ TRỊ CỐT LÕI:
Tri thức
Chính trực
Tín nghĩa
An toàn
MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC:
-
Đến năm 2015, tổng số lượng nhân viên bảo vệ cung cấp cho khách hàng đạt mức 1.500 nhân viên.
-
Thị trường kinh doanh được mở rộng cho toàn bộ các tỉnh Miền Trung và khu vực Tây Nguyên.
-
Xây dựng các nhóm khách hàng mang tính hệ thống như: EVN, Viettel, các Ngân hàng,…
-
Tập trung vào đối tượng khách hàng mang tính chuyên nghiệp và dịch vụ cao cấp như: Resort,
Building, các tập đoàn sản xuất kinh doanh lớn có hệ thống nhà máy trên toàn quốc.
-
Nâng cao mức phí dịch vụ, đây là tiền đề cho việc gia tăng các chính sách tiền lương và chế độ cho đội
ngũ lao động.
Mục tiêu chất lượng:
Mục tiêu khách hàng:
3.7 - XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015
3.2.1 -
Chiến lược tạo nguồn
3.2.1.1.
Xác định nhu cầu lao động
Căn cứ vào mục tiêu chiến lược kinh doanh, dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực cần có phải đáp ứng các
tiêu chí sau:
-
Về số lượng: số lượng nhân viên bảo vệ trong từng thời kỳ phải đạt mức ít nhất là 80% so với nhu cầu
19
lao động thực tế của Công ty. Như vậy, đến năm 2015, số lượng nhân viên bảo vệ tối thiểu cần có là 1.500
nhân viên.
-
Về chất lượng: với đối tượng các khách hàng phục vụ đang hướng đến là các tập đoàn lớn, có tính hệ
thống trên toàn quốc, các đơn vị kinh doanh đòi hỏi nhà cung cấp dịch vụ phải đạt tiêu chuẩn quốc tế thì chất
lượng nguồn nhân lực phải được đặt lên hàng đầu. Chất lượng nguồn nhân lực không chỉ là các tiêu chí về
chuyên môn nghiệp vụ mà còn thể hiện ở các kỹ năng cao cấp, đạt tiêu chuẩn của tổ chức an ninh quốc tế.
Bảng 3.1 – Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực đến năm 2015
3.2.1.2.
Năm
Số lượng lao động (người)
2013
1.000
2014
1.200
2015
1.500
Các nguồn cung ứng nhân lực
Tỉ lệ tăng bình quân/năm
20%
20%
25%
Dự báo về nguồn nhân lực tuyển dụng được như sau:
Bảng 3.2 - Dự báo nguồn nhân lực tuyển dụng được từ các nguồn cung ứng
Nguồn cung ứng
Ủy ban nhân dân các xã, phường
3.2.1.3.
3.2.2 -
Số lượng lao động (tỉ lệ
%)
10%
Hội cựu chiến binh
5%
Trung tâm giới thiệu việc làm
10%
Các đơn vị quân sự
5%
Đơn vị cung ứng nguồn nhân lực
10%
Ứng viên đến phỏng vấn dự tuyển
30%
Nhân viên của chính công ty
30%
Nuôi dưỡng nguồn
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Xây dựng nội dung, chương trình đào tạo phù hợp với trình độ nhận thức của nhân viên, nhưng vẫn phải
đảm bảo đầy đủ các nội dung chuyên môn.
-
Tập trung vào việc nâng cao trình độ cho nhân viên về kỹ năng võ thuật, ngoại ngữ, giao tiếp.
-
Huấn luyện kỹ năng giảng dạy cho giảng viên. Bổ sung kiến thức, trình độ cho giảng viên.
-
Áp dụng các phương pháp đào tạo linh hoạt.
-
Xây dựng chính sách phát triển nhân viên dựa trên tiêu chí lấy nhân viên làm trung tâm.
-
Tạo ý thức cho nhân viên về việc cần thiết phải liên tục bồi dưỡng kiến thức, phát triển kỹ năng.
-
Khuyến khích nhân viên đưa ra các ý tưởng, sáng tạo phục vụ cho công việc. Có chính sách khen thưởng
cụ thể cho nội dung này.
-
Đầu tư chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nhân viên. Giám sát và thiết lập các chính sách phù hợp
về chi phí cho đào tạo và phát triển.
20
-
Đưa ra các tiêu chí cụ thể cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo.
Bảng 3.3: Dự báo về trình độ của lao động
Số lượng lao động (tỉ lệ %)
Năm 2013
Năm 2014
Năm 2015
10%
10%
5%
70%
80%
90%
20%
10%
5%
Trình độ
3.2.3 -
Cao đẳng, trung cấp
Phổ thông trung học
Phổ thông cơ sở
Chính sách tiền lương
a-
Nâng cao và duy trì thu nhập ở mức cao cho nhân viên
b-
Mục đích của chính sách
c-
Nội dung chính sách
-
Người lao động có trình độ từ trung cấp trở xuống, thời gian nâng lương là 1 năm 1 lần, mức nâng là
500.000đ/ lần.
-
Ngoài việc điều chỉnh mức tiền lương, Công ty áp dụng chế độ phụ cấp hỗ trợ cho nhân viên như: tiền
ăn, tiền nhà trọ, chi phí đi lại.
-
Áp dụng chế độ phụ cấp độc hại cho nhân viên làm việc trong môi trường không tốt.
d-
Lộ trình thực hiện chính sách
Phòng Hành chính nhân sự tác nghiệp với Hội đồng khen thưởng kỷ luật tiến hành nâng lương cho nhân
viên theo thời hạn quy định, 6 tháng xét nâng lương 1 lần cho nhân viên.
3.2.4 -
Chính sách khen thưởng
a-
Khen thưởng vào dịp Lễ tết cho nhân viên
b-
Khen thưởng đột xuất và theo kết quả đánh giá định kỳ
c-
Chế độ đánh giá năng lực nhân viên, xây dựng môi trường làm việc có cơ hội thăng tiến
Chuyên
viên
Chỉ huy
trưởng
Ca
trưởng
Nhân
viên
Hình 3.1 – Các cấp bậc quản lý nhân viên
Đây là biện pháp đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong suốt quá trình quản lý lực lượng. Nếu không tổ chức
thực hiện được phương pháp đánh giá nhân sự thì không có sự phát triển trong kinh doanh.
d-
Chế độ khen thưởng khác
Ngoài ra, Công ty cần xây dựng và duy trì các mối quan hệ đối với đội ngũ nhân viên thông qua chính
sách về mối quan hệ nhân viên:
Ban Giám đốc
Phản
hồi
Các cấp quản lý
Nhân viên
Phản
hồi
21
Hình 3.2 - Cách tiếp nhận và giải quyết vấn đề về mối quan hệ nhân viên
3.8 - GIẢI PHÁP BỔ SUNG KHI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CP DVBV THẮNG
LỢI
3.3.1
Giải pháp đưa mỗi nhân viên trở thành cổ đông của Công ty
a-
Mục đích của chính sách
b-
Nội dung chính sách
c-
Phương pháp tính thưởng cho nhân viên
3.3.2
Tái cấu trúc Công ty
3.3.2.1 -
Mục tiêu của tái cấu trúc Công ty
a-
Đối với công tác quản lý, điều hành
b-
Đối với công tác nhân sự
c-
Đối với chiến lược kinh doanh
-
Tuyển dụng và đào tạo tốt hơn nữa so với hiện tại và tiềm năng hiện có
-
Giữ được nhân sự tốt hơn so với thực trạng “chảy máu” nhân lực hiện nay
-
Tinh nhuệ hoá bộ máy quản lý, phát huy tối đa nội lực để khắc phục những hạn chế bất cập, nắm bắt và
triển khai hợp tác với khách hàng lớn, vượt qua các đối thủ cạnh tranh.
3.3.2.2 -
Mô hình cấu trúc mới của Công ty
a-
Mô hình
Ban giám đốc
HĐ Khen thưởng
- Kỷ luật
Ban giám sát
P. Hành chính
P.Phát triển nguồn
nhân lực
P. Quản trị nhân sự và
chất lượng dịch vụ
P. Kinh
doanh
P. Kế toán
Hình 3.3 – Mô hình tái cấu trúc cơ cấu tổ chức của Công ty
b-
Diễn giải những công năng và dự trù định biên trong các bộ phận phát triển thêm
Phòng phát triển nguồn nhân lực:
Phòng quản trị nhân sự và chất lượng dịch vụ:
22
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Chương 3 bao gồm các nội dung:
-
-
-
Các căn cứ để xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty đến năm 2015, bao gồm:
+
Chiến lược kinh doanh của Công ty.
+
Các phân tích về yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài Công ty.
+
Các phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa.
Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty đến năm 2015:
+
Chiến lược tạo nguồn (tuyển dụng)
+
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
+
Chính sách tiền lương.
+
Chính sách khen thưởng nhân viên (đánh giá thành tích nhân viên).
Các giải pháp bổ trợ cho việc xây dựng chiến lược:
+
Giải pháp đưa mỗi nhân viên trở thành một cổ đông của Công ty.
+
Giải pháp tái cấu trúc Công ty.
23
KẾT LUẬN
Để phát triển KT- XH của một quốc gia cần phải huy động các nguồn lực, tài lực, vật lực và nhân lực,
trong đó nguồn nhân lực có chất lượng cao đóng vai trò quyết định. Vì vậy, bất kỳ quốc gia nào muốn phát
triển đều phải đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Thực tế cho thấy, quốc gia nào, tổ chức nào, gia
đình nào nếu có sự chăm lo, đầu tư đến con người về năng lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ,..) và sử dụng tốt
con người thì quốc gia đó, tổ chức đó, gia đình đó phồn thịnh về vật chất, lẫn tinh thần. Henrich Von Thunen
viết: “Một dân tộc có nhiều người được học tập cao sẽ tạo ra nhiều thu nhập hơn là một dân tộc không được
học tập. Một dân tộc được học tập nhiều hơn cũng sở hữu một tư bản lớn hơn, lao động đó đem lại nhiều tài
sản hơn”.
Khi con người là trung tâm của hệ thống sản xuất (vật chất hay dịch vụ) thì việc đầu tư cho con người
sẽ mang lại những hiệu quả to lớn đối với sự phát triển của bất cứ quốc gia, tổ chức nào.
Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp thì đối tượng lao động sử dụng chính là
nguồn lao động phổ thông, trong khi đó thị trường sức lao động phổ thông hiện nay trở nên khan hiếm và
cạnh tranh hơn bao giờ hết. Thị phần của nhân lực tham gia vào thị trường này là vô cùng nhỏ và “khó tính”,
khắt khe với lao động. Đồng thời, những chính sách về lương và thu nhập chưa phải là lực hút mạnh mẽ với
lực lượng lao động phổ thông. Mặt khác, trong mô hình về kinh doanh con người, thì yếu tố con người là
chiến lược chính, quyết định việc phát triển trong ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp. Các nhà máy lớn sử
dụng nhân công đều hình thành và chuyên môn hoá bộ phận nhân sự để có thể tập trung nghiên cứu và đề
xuất những chính sách tốt nhất, hiệu quả nhất cho chiến lược thu hút con người.
Mặt khác, tình trạng nhân viên thôi nghỉ bỏ việc nhiều khiến cho việc tuyển dụng ngày càng khó khăn,
việc ổn định chất lượng dịch vụ (cơ sở của việc tăng giá phí dịch vụ) ngày càng bế tắc, kéo theo hệ thống tài
chính suy yếu, lợi nhuận giảm sút, thất thoát các nhân sự trung và cao cấp có năng lực làm việc tốt, kéo theo
sự trì trệ của công ty, lãng phí cơ hội phát triển.
Vì vậy, việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực dài hạn cho Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng
Lợi là vấn đề cần thiết và cấp bách hàng đầu trong các chiến lược chức năng của Công ty. Đây là khởi nguồn
của mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc xây dựng chiến lược phải được cân nhắc kỹ càng dựa
trên các yếu tố Công ty sẵn có và các dự báo về nhu cầu cũng như khả năng cung ứng của thị trường trong
tương lai. Các yếu tố chiến lược và chính sách đối với nguồn nhân lực phải được liên kết chặt chẽ và đưa vào
thực hiện, bên cạnh đó cần thiết phải có hệ thống giám sát để đảm bảo các bước được thực hiện theo đúng
quy trình. Làm được các điều này sẽ góp phần rất lớn trong việc phát triển bền vững và nâng cao khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp trong khu vực và hướng đến trở thành đơn vị dẫn đầu trong ngành nghề kinh
doanh.
24
PHỤ LỤC
Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần dịch vụ bảo vệ Thắng Lợi giai đoạn 2009 – 2011
Đơn vị tính: nghìn đồng
CHỈ TIÊU
1. Doanh thu bán hàng và cung cấp
NĂM 2009
13,253,206
NĂM 2010
NĂM 2011
18,562,269
24,686,795
dịch vụ
76,647
2. Các khoản giảm trừ doanh thu
3. Doanh thu thuần về bán hàng và
13,253,206
18,562,269
24,610,148
10,236,171
15,153,869
20,713,536
3,017,034
3,408,400
3,896,612
3,484
4,928
4,447
22,422
29,354
cung cấp dịch vụ
4. Giá vốn hàng bán
5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và
cung cấp dịch vụ
6. Doanh thu hoạt động tài chính
7. Chi phí tài chính
29,354
- Trong đó: chi phí lãi vay
8. Chi phí quản lý kinh doanh
9. Lợi nhuận thuần từ hoạt động
2,830,853
3,190,133
3,507,238
189,665
200,772
364,467
0.950
11
251,973
kinh doanh
10. Thu nhập khác
11. Chi phí khác
3,280
321,348
(3,279)
11,248
(69,374)
13. Tổng lợi nhuận kế toán trước
186,386
212,021
295,092
thuế
14. Chi phí thuế thu nhập doanh
30,609
53,005
51,641
nghiệp
15. Lợi nhuận sau thuế thu nhập
155,776
159,016
243,451
12. Lợi nhuận khác
doanh nghiệp
