Giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH dược mỹ phẩm innopha

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN THỊ THANH KIỀU

GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC MỸ PHẨM
INNOPHA.

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NĂM 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN THỊ THANH KIỀU

GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC MỸ PHẨM
INNOPHA.

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH HỘI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NĂM 2013

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC KÍ HIỆU TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH ẢNH, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... .2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................................... 2
5. Kết cấu đề tài ....................................................................................................... 3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC ......................... 4
1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực .............................................................. 4
1.1.1. Khái niệm ................................................................................................... 4
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ....................................................... 5
1.1.3. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực .............................................. 5
1.2. Khái quát về duy trì nguồn nhân lực ................................................................ 7


1.2.1. Khái niệm ................................................................................................... 7
1.2.2. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực ............................................................. 7
1.3. Một số lý thuyết về nhu cầu của nhân viên .................................................... 13
1.3.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943) ........................... 13
1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) ................................................. 15
1.3.3. Thuyết công bằng của Adam (1963) ....................................................... 17
1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) ......................................................... 18
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến duy trì nguồn nhân lực ...................................... 19

1.4.1. Lƣơng thƣởng .......................................................................................... 19
1.4.2. Môi trƣờng làm việc ................................................................................ 20
1.4.3. Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp ................................................ 20
1.4.4. Đặc điểm công việc.................................................................................. 20
1.4.5. Triển vọng phát triển của công ty ............................................................ 20
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH DƢỢC MỸ PHẨM INNOPHA ................................................. 22
2.1. Giới thiệu về công ty TNHH Dƣợc mỹ phẩm INNOPHA ............................. 22
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .......................................................... 22
2.1.2. Sứ mệnh ................................................................................................... 23
2.1.3. Tầm nhìn chiến lƣợc ................................................................................ 23
2.1.4. Mục tiêu phát triển từ nay đến 2020 ........................................................ 23


2.1.5. Cơ cấu tổ chức ......................................................................................... 24
2.2. Thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH Dƣợc mỹ
phẩm INNOPHA ................................................................................................... 25
2.2.1. Khái quát về đội ngũ nhân viên trong công ty ......................................... 25
2.2.2. Các yếu tố tác động đến hoạt động duy trì nguồn nhân lực của công ty
thông qua khảo sát ............................................................................................. 28
2.3. Đánh giá thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực của công ty sau khảo
sát . ........................................................................................................................ 43
2.3.1. Đánh giá năng lực thực hiện công việc.................................................... 43
2.3.2. Chế độ lƣơng thƣởng ............................................................................... 43
2.3.3. Đặc điểm công việc.................................................................................. 45
2.3.4. Cơ hội thăng tiến và cơ hội phát triển nghề nghiệp. ................................ 46
2.3.5. Triển vọng phát triển của công ty. ........................................................... 46
2.4. Tác động của việc duy trì nguồn nhân lực đến hoạt động của công ty .......... 46
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
DƢỢC MỸ PHẨM INNOPHA ................................................................................ 49

3.1. Định hƣớng duy trì nguồn nhân lực của công ty............................................ 49
3.2. Giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại công ty ................................................. 49
3.2.1. Xây dựng chính sách thƣởng phù hợp .................................................... 49
3.2.2. Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên ............. 51
3.2.3. Tạo điều kiện môi trƣờng làm việc thuận lợi ........................................ 52


3.2.4. Xây dựng kế hoạch phát triển,văn hóa của công ty trong thời gian tới .. 55
3.3. Kiến nghị ........................................................................................................ 57
3.3.1. Đối với công ty Innopha .......................................................................... 57
3.3.2. Đối với Nhà nƣớc .................................................................................... 57
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 59
TÀI LIÊU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH SÁCH CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Herzber ........................................................ 16
Bảng 2.1: Thống kê về số lượng nhân viên các phòng ban ở công ty .............. 25
Bảng 2.2: Thống kê về độ tuổi của các nhân viên ............................................. 26
Bảng 2.3: Thống kê về trình độ của nhân viên trong công ty ........................... 27
Bảng 2.4: Thống kê về số lượng nhân viên qua các năm ................................. 27
Bảng 2.5: Mã hóa thang đo ............................................................................... 31
Bảng 2.6: Mô tả mẫu ......................................................................................... 32
Bảng 2.7: Đánh giá sơ bộ yếu tố đặc điểm công việc ....................................... 33
Bảng 2.8: Đánh giá sơ bộ yếu tố thăng tiến phát triển ...................................... 34
Bảng 2.9: Đánh giá sơ bộ yếu tố thu nhập ........................................................ 35
Bảng 2.10: Đánh giá sơ bộ yếu tố môi trường làm việc ..................................... 36
Bảng 2.11: Đánh giá sơ bộ yếu tố triển vọng công ty ......................................... 37
Bảng 2.12: Tổng hợp hệ số Cronbach`s Alpha ................................................... 39

Bảng 2.13: Kiểm định F ...................................................................................... 41
Bảng 2.14: Kết quả hồi quy.................................................................................. 42
Bảng 2.15: Hệ thống lương thưởng của công ty .................................................. 44
Hình 2.1:

Cơ cấu tổ chức của công ty ............................................................... 24

Hình 2.2:

Quy trình nghiên cứu ........................................................................ 29

Hình 2.3:

Phân bổ mẫu nghiên cứu .................................................................. 40


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam đã chính thức gia nhập kinh tế quốc tế, nền kinh tế
Việt Nam đang chuyển mình mạnh mẽ. Tất cả các doanh nghiệp trong nước sẽ tìm
kiếm được nhiều cơ hội hợp tác kinh doanh và bên cạnh phải đối mặt với những khó
khăn, thách thức mới. Trước tình hình đó, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp
cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi. Điều đó đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp
phải đặt công tác quản trị nguồn nhân lực lên hàng đầu.
Lâu nay, nguồn nhân lực luôn được xem là một trong những yếu tố quan
trọng hàng đầu tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể
có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững mạnh nhưng nếu
thiếu lực lượng lao động giỏi thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo

dựng được lợi thế cạnh tranh, bởi lẽ con người chính là yếu tố tạo ra sự khác biệt
giữa các doanh nghiệp. Con người là trung tâm là động lực cho sự phát triển và là
yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành và quyết định sự thành bại của tổ chức.
Nguồn nhân lực được coi là tài sản vô hình, giữ một vai trò đặc biệt góp phần biến
đổi các nguồn lực khác để phục vụ mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên không phải
doanh nghiệp nào cũng nhìn nhận được tầm quan trọng này.
Vấn đề đặt ra là để tìm và giữ một nhân viên giỏi là điều hết sức khó khăn.
Xu hướng chuyển việc của nhân viên trong các công ty đang ngày càng tăng do
những đề nghị hấp dẫn hơn từ các công ty cạnh tranh hoặc do chính bản thân họ
cảm thấy chưa thỏa mãn với công việc hiện tại. Đặc biệt, trong ngành kinh doanh
dược phẩm thì mức độ chuyển việc của nhân viên diễn ra thường xuyên hơn do đây
là thị trường hấp dẫn, nhiều cơ hội tốt từ đối thủ, công ty cùng lĩnh vực. Hơn nữa,
với một nơi có thị trường lao động dồi dào như ở Tp. Hồ Chí Minh thì tỉ lệ chuyển
việc đang ở mức cao. Công ty Dược mỹ phẩm Innopha cũng như nhiều công ty
dược phẩm khác đang đặt mục tiêu duy trì những nhân viên kinh doanh giỏi là chiến


2

lược phát triển nhân sự lâu dài của công ty. Tuy nhiên, hoạt động duy trì nguồn
nhân lực của công ty hiện nay còn nhiều hạn chế, chưa xây dựng được lòng trung
thành và gắn kết của nhân viên với công ty.
Với sự cấp thiết này, tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài “Giải pháp duy trì
nguồn nhân lực tại công ty TNHH Dược Mỹ Phẩm Innopha” nhằm giúp cho công
ty có những chính sách hợp lý đối với nguồn nhân lực này nhằm duy trì đội ngũ
nhân viên, góp phần phát triển công ty ngày một lớn mạnh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện với các mục tiêu cụ thể như sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa một số lý thuyết liên quan đến nguồn nhân lực, duy
trì nguồn nhân lực và nhu cầu của nhân viên.

Thứ hai là xác định các nhân tố giúp duy trì nhân viên và chính sách duy trì
nhân viên tại công ty.
Thứ ba, đưa ra một số giải pháp giúp duy trì nhân viên tại công ty TNHH
Dược mỹ phẩm Innopha.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là hoạt động duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH
Dược mỹ phẩm Innopha.
Phạm vi nghiên cứuđược tiến hành công ty TNHH Dược mỹ phẩm Innopha.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này bao gồm các phương
pháp định tính và phương pháp định lượng.
Phương pháp định tính bao gồm phân tích, tổng hợp, diễn giải, quy nạp,
thống kê và so sánh các thông tin thứ cấp được thu thập từ nguồn nội bộ của Công
tyTNHH Dược Mỹ Phẩm INNOPHA, các tài liệu chuyên ngành, sách báo, Internet,
..vv.. để phân tích thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực của công ty. Bên
cạnh đó tác giả sử dụng phương pháp thảo luận nhóm chuyên gia để đưa ra mô hình
thang đo các yếu tố tác động đến duy trì nguồn nhân lực của công ty.


3

Phương pháp định lượng được thực hiện bằng phương pháp sử dụng bảng
câu hỏi khảo sát nhân viên công ty, để xác định các yếu tố ảnh hướng tới hoạt động
suy trì nguồn nhân lực trong công ty, từ cơ sở đó đưa ra các giải pháp và kiến nghị
giúp công ty hoàn thiện hơn hoạt động duy trì nguồn nhân lực. Số liệu được xử lý
bằng phần mềm thống kê SPSS.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và Kết luận, kết cấu đề tài bao gồm các nội dung sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạt động duy trì nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh

hưởng đến việc duy trì công ty TNHH Dược mỹ phẩm Innopha.
Chương 3: Giải pháp duy trì nguồn nhân lực tại công ty TNHH Dược mỹ
phẩm Innnopha.


4

CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm
Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ
sở các cá nhân với các vai trò, vị trí được phân công khác nhau, nhưng do yêu cầu
hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu
cho một mục tiêu nhất định, nhằm đạt những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó
đề ra. Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, vốn,
tài nguyên, thiết bị v.v…). Có nhiều cách thức định nghĩa khác nhau về quản trị
nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì
đội ngũ nhân sự (tức là tập thể cán bộ, nhân viên) trong hoạt động sản xuất kinh
doanh một cách có chất lượng, đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp trong các
mục đích kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ
các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả
các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”.
Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ
thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất
lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.
Vậy quản trị nguồn nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản
của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với

công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các
triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì
con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân
viên.


5

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động
thực tiễn sử dụng trong quản trị con người cuả một tổ chức nhằm đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động vừa
mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh
vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất
cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.
1.1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có 5 mục tiêu chính.
Thứ nhất là tuyển nhân viên (người lao động) phù hợp cho yêu cầu công việc
của tổ chức, của doanh nghiệp.
Thứ hai, xác định đúng nguồn cung cấp ứng viên theo yêu cầu của doanh
nghiệp.
Thứ ba, biết cách thiết lập một kế hoạch thù lao hữu hiệu, có tác động tích
cực đối với đội ngũ nhân sự cho yêu cầu hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu
của tổ chức, của doanh nghiệp.
Thứ tư là nắm vững những nguyên tắc quản lý nhân sự hữu hiệu để thực hiện
một cách bài bản khoa học để đảm bảo thu hút trí tuệ chung, đoàn kết nội bộ, thống
nhất ý thức và ý chí trong việc tuân thủ kỷ luật, kỷ cương của tổ chức, của doanh
nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
Cuối cùng là đánh giá đúng mức và thực hiện đúng đắn việc huấn luyện, đào
tạo đồng bộ đội ngũ nhân sự cho yêu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức, của
doanh nghiệp.

1.1.3. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
1.1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhằm đảm bảo có đủ số lượng nhân sự, cán bộ, nhân viên với chuyên môn,
trình độ và phẩm chất phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức, của doanh
nghiệp. Việc đảm bảo chất lượng lao động cho yêu cầu hoạt động sản xuất kinh
doanh này của doanh nghiệp thường phải căn cứ trên các yếu tố về kế hoạch sản


6

xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, thực trạng sử dụng nhân sự của doamh nghiệp
trong hiện tại và các yêu cầu công việc cần tuyển thêm người.
Nhóm chức năng này trong quá trình hoạt động thường áp dụng các kỹ năng
tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn vì đây là một phương pháp tuyển dụng có
tác dụng tích cực, giúp chọn được những ứng viên tốt, phù hợp nhất cho yêu cầu
công việc của doanh nghiệp.
1.1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
Nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân
viên để đảm bảo cho tập thể người lao động trong doanh nghiệp có được kỹ năng,
trình độ lành nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ được phân công, tạo
điều kiện cho đội ngũ nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân.
Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên của doanh nghiệp giúp
cho lãnh đạo doanh nghiệp xác định cụ thể được năng lực thực tế của cán bộ, nhân
viên và tạo điều kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của doanh nghiệp,
còn nhân viên cũ thì được chuyên môn hoá, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến
thức chiều sâu đối với công việc của mình.
Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động cụ thể như: hướng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và
cập nhật hoá kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ mới cho đội ngũ cán bộ quản lý
và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.

1.1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhằm duy trì và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có tại doanh
nghiệp; kích thích hoặc động viên, phát triển các mối quan hệ lao động gắn bó, đoàn
kết tốt trong mỗi doanh nghiệp.
Các biện pháp như: mạnh dạn giao cho nhân viên dưới quyền các công việc
có tính thử thách để luyện bản lĩnh và năng lực; đánh giá đúng năng lực cán bộ,
nhân viên; trả lương phù hợp (nếu được thì trả lương cao để động viên nhiệt tình
công tác) và công bằng; kịp thời khen thưởng các cá nhân cần cù trong công việc,


7

có sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, có nhiều đóng góp làm tăng hiệu quả hoạt động
sản xuất kinh doanh hoặc tăng uy tín cho doanh nghiệp v.v…
Các công việc cụ thể, các chính sách và biện pháp như xây dựng, quản lý hệ
thống thang bậc lương, thực hiện chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền
thưởng, phúc lợi, phụ cấp v.v… đều có tác dụng tích cực trong công việcduy trì và
phát triển hiệu quả nguồn nhân lực cho yêu cầu tồn tại và phát triển doanh nghiệp.
1.2. Khái quát về duy trì nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm
Duy trì nguồn nhân lực nói chung là tìm mọi cách để giữ chân nhân viên và
lôi kéo nhân viên ở lại làm việc cho doanh nghiệp nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt
và mục tiêu phát triển lâu dài của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định các tổ chức
có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh.
1.2.2. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực
Sau khi tiến hành tuyển dụng được nhân viên làm việc cho doanh nghiệp thì
vấn đề đặt ra là phải làm như thế nào để duy trì được những nhân viên này làm việc,
cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Những vấn đề như đánh giá kết quả thực
hiện công việc của nhân viên, trả lương, khen thưởng, kích thích động viên đối với
nhân viên…đã được thực hiện nhằm duy trì hiệu quả đội ngũ nhân viên trong doanh

nghiệp.
1.2.2.1. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Vấn đề thứ nhất là trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Các doanh nghiệp thường áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần
lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:
Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá
Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các
lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc
thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Thông thường, những yêu
cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn
hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.


8

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Trong thực hiện có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác
nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức.
Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thê sử dụng các phương pháp khác
nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên
khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành
chính.
Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá
về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các
tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công
bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính
xác. Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này.
Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân
viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá. Tuy nhiên, trước khi
thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung,
phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực
hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn
nhân viên.
Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc
Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân
viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh
hưởng đến kết quả đánh giá.
Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu
những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những


9

điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sữa chữa trong thực hiện công việc
của nhân viên.
Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên
Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các
phương hướng, các thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho
nhân viên. Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm
hiểu xem nhân viên cần được có những hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có
các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định.
Vấn đề thứ hai trong đánh giá năng lực thực hiện công việc là việc lựa chọn
các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc, bao gồm phương pháp bảng
điểm và phương pháp lưu giữ.
Phương pháp bảng điểm là phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công
việc của nhân viên căn cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn chung đối với nhân viên

về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi, v.v…trong công việc. Trong những
doanh nghiệp khác nhau, các yêu cầu chủ yếu cũng khác nhau, tùy theo quan điểm
của giám đốc điều hành.
Phương pháp lưu giữ tức là người lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc
lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Những
kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công
việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có
những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được
chưa. Phương pháp lưu giữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu,
những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt
sai lầm trong việc thực hiện công việc.
Thứ ba là hoạt động đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên. Năng lực của
nhân viên được thể hiện thông qua ba nội dung chính: nhận thức, kiến thức và kỹ
năng thực hiện. Ở các nước công nghiệp phát triển trên thế giới thường có từ điển
kỹ năng nghề nghiệp, trong đó chỉ rõ ở một chức vụ nhất định, người thực hiện
công việc cần có những kiến thức, kỹ năng, nhận thức gì cụ thể. Trong thực tế ở


10

Việt Nam, việc đánh giá năng lực nhân viên thường gặp khó khăn do thiếu sự
thống nhất về nội dung đo lường và cách thức đo lường cụ thể.
Thứ tư, là hoạt động nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên. Để thực hiện
được điều này, quá trình đánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản
bao gồm phải có tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường
được; phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ
thể và người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực.
Bên cạnh đó, người lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng
cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc bằng cách làm cho nhân viên tin rằng
việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ chủ động, tích

cực tham gia vào trong quá trình đánh giá. Người lãnh đạo nên định kỳ thực hiện
công tác đánh giá thực hiện công việc. Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, đánh
giá về việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc, ngược
lại, nếu họ làm chưa tốt, họ cũng có cơ hội tìm hiểu về các khiếm khuyết và tự hoàn
thiện. Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết công việc của nhân viên. Giữa lãnh
đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong
thực hiện nhiệm vụ của nhân viên. Khi nhân viên thực hiện công việc chưa tốt, lãnh
đạo cần hướng dẫn cụ thể cho nhân viên biết cách thức sửa chữa những khiếm
khuyết trong thực hiện công việc. Người lanh đạo nên thực hiện đánh giá kết quả
thực hiện công việc trên cơ sở so sánh kết quả đạt được với chỉ tiêu đăng ký cá
nhân. Trong chương trình đăng ký chỉ tiêu cá nhân cần cho phép nhân viên xác định
rõ mục tiêu cần đạt được, các hoạt động (chương trình hành động cụ thể, và thời
gian tương ứng cần hoàn thành); những nguồn lực cần được sử dụng và sự hỗ trợ từ
phía công ty.
Thứ năm là hoạt động đánh giá thi đua của các bộ phận, phòng ban. Từng
nhân viên có thể thực hiện tốt công việc của mình nhưng kết quả chung của toàn bộ
phận, phòng ban có thể không tốt. Việc đánh giá kết quả thực hiện của các bộ phận,
phòng ban giúp cho doanh nghiệp kích thích nhân viên làm việc theo nhóm và quan


11

tâm đến kết quả làm việc cuối cùng của bộ phận, phòng ban thay vì chỉ quan tâm
đến kết quả công việc của cá nhân.
1.2.2.2. Trả công lao động
Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản tiền lương cơ
bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi.
Lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách
nhiệm công việc cụ thể. Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày,
tháng, năm) hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản được trả

thêm như lương ngoài giờ, lương khuyến khích… Lương cơ bản thường được ghi
trong hợp đồng lao động. Tiền lương cơ bản thường được xác định trên cơ sở mức
độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động
và giá thị trường. Trong khu vực Nhà nước ở Việt Nam lương cơ bản thường được
tính theo các bậc lương trong hệ thống thang bản lương của Nhà nước.
Phụ cấp lương là tiền trả công người lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó
bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp cho người lao động khi họ phải làm việc trong
những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác
định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, làm việc ngoài giờ, phụ cấp
xăng xe… Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công
việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất với tác dụng rất tích cực đối với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất
nhiều loại.
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc
vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân,
mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của
doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của
người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh
nghiệp. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ


12

bình thưởng, có trình độ lành nghề cao hay thấp đã là nhân viên trong doanh nghiệp
thì đều được được hưởng phúc lợi.
1.2.2.3. Mục tiêu của hệ thống tiền lương
Mục tiêu đầu tiên là thu hút nhân viên. Ứng viên tìm việc thường không thể
biết chính xác mức lương cho những công việc tương tự ở các doanh nghiệp khác
nhau. Họ không thể hoặc rất khó so sánh tất cả những lợi ích từ công việc như phúc

lợi, khen thưởng, cơ hội thăng tiến, tính thách thức, thú vị… của công việc trong
các doanh nghiệp khác nhau. Tuy nhiên mức lương doanh nghiệp đề nghị thường
là một trong những yếu tố cơ bản nhất của ứng viên quyết định có chấp nhận
việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có
khả năng thu hút được những ứng viên giỏi trên thị trường địa phương.
Mục tiêu thứ hai là duy trì những nhân viên giỏi. Để duy trì được những
nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính
công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp
trả lương cho họ không công bẳng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu bị ức chế và
chán nản thậm chí rời bỏ doanh nghiệp. Tính công bằng trong trả lương thể hiện
không chỉ ở sự công bằng giữa những nhân viên thực hiện cùng một công
việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính, dân tộc màu da... mà còn ở
sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp,
kỹ năng thực hiện tương đương hoặc giữa những nhân viên làm việc trong những
bộphận khác nhau trong doanh nghiệp. Mặc dù không có hệ thống trả công nào có
thể làm tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luôn được vừa lòng nhưng thực
hiện định giá công việc và nghiên cứu tiền lương trên thị trường sẽ giúp cho doanh
nghiệp vừa bảo đảm được tính công bằng nội bộ, vửa bảo đảm được tính công bằng
với thị trường bên trong trả lương.
Mục tiêu thứ ba là kích thích, động viên nhân viên. Mỗi nhân viên cần được
trả công một cách công bằng, tương xứng với nỗ lực, khả năng và đóng góp của
người đó. Tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao động: lương cơ
bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả, cơ cấu cân đối, hợp lý


13

nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên. Nhân viên thường
mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và
khen thưởng xứng đáng. Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu,

mức độ thực hiện công việc nhân viên cần đạt trong tương lai. Trả lương cần
khuyến khích việc thực hiện công việc hiệu quảvà năng suất. Nếu các chính sách và
hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng,
vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng,
họ sẽ không cố gắng làm nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất
cả nhân viên của doanh nghiệp.
Mục tiêu cuối cùng là phải đem lại hiệu quả về mặt chi phí. Trả lương không
nên vượt quá cao so với thị trường, nhằm bảo đảm tính cạnh tranh cho tổ chức. Tổ
chức cũng cần phân tích cơ cấu chi phí nhân sự (tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc
lợi và các khoản đầu tư cho doanh nghiệp cho nhân viên như đào tạo, phát triển...
nhằm giúp tổchức sử dụng có hiệu quả nhất chi phí nhân sự và quỹ lương không bị
vượt quá khả năng tài chính của tổ chức.
1.3. Một số lý thuyết về nhu cầu của nhân viên
1.3.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943)
Abraham Maslow đã phát triển một trong các học thuyết có tầm ảnh hưởng
rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực giáo
dục, đó là lý thuyết về thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người. Theo
Maslow, nhu cầu con người gia tăng từ thấp lên cao theo 5 bậc: nhu cầu sinh lý, nhu
cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện mình.
Maslow khẳng định rằng: nếu tất cả những nhu cầu của một con người đều
không được thỏa mãn vào một thời điểm cụ thể thì việc thỏa mãn những nhu cầu
nổi trội nhất sẽ thúc ép mạnh nhất. Những nhu cầu xuất hiện trước tiên phải được
thỏa mãn trước khi một nhu cầu cấp cao hơn xuất hiện.
Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow được các nhà quản trị vận dụng rộng
rãi trong lĩnh vực Marketing và quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên việc vận dụng
thuyết này có một số hạn chế.


14

Thứ nhất, nhu cầu của con người rất đa dạng và rất khó phân biệt một cách
rõ ràng theo các cấp bậc nhu cầu. Nhu cầu của một cá nhân đa dạng và vô tận. Theo
lý thuyết của Maslow, trong lĩnh vực marketing, nhà quản trị phải tạo ra sản phẩm
mà lợi ích của sản phẩm phải thỏa mãn được các cấp bậc nhu cầu. Trong lĩnh vực
quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nắm được nhu cầu của người lao động
trong doanh nghiệp, tổ chức của mình đang ở cấp nào để có chính sách động viên
phù hợp. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng không có tồn tại phân cấp nhu
cầu. Con người có thể có nhu cầu ở nhiều cấp bậc khác nhau cùng một lúc. Ví dụ,
khi uống một ly cà phê, người ta có nhu cầu sinh lý là được tỉnh táo, đã khát nhưng
họ cũng có nhu cầu về an toàn như uống vào không bị bồn chồn, khó chịu và thậm
chí họ cũng không đi uống một mình mà uống chung với bạn bè thì đây là nhu cầu
về xã hội. Tương tự trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức, người lao động cũng sẽ
có nhu cầu đồng thời ở nhiều cấp bậc khác nhau như nhu cầu về sinh lý: tiền lương,
tiền thưởng; nhu cầu về an toàn: bảo đảm công việc làm ổn định; nhu cầu về xã hội:
môi trường làm việc lành mạnh; nhu cầu về tự trọng: được tôn trọng; nhu cầu tự thể
hiện: cơ hội phát triển cá nhân. Chính vì vậy việc áp dụng phân cấp nhu cầu theo
tháp nhu cầu của Maslow rất khó thực hiện trong thực tế.
Thứ hai, nhu cầu con người không gia tăng từ thấp đến cao, nhà quản trị sẽ
mắc sai lầm nếu tìm cách thỏa mãn nhu cầu con người từ thấp đến cao.
Theo mô hình này, con người ta sẽ bước lên nhu cầu ở thang bậc cao hơn khi và chỉ
khi các nhu cầu ở bậc thấp hơn đã được thỏa mãn. Tuy nhiên, trong thực tế nhiều
người sẵn sàng hy sinh những nhu cầu bậc thấp để thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn.
Ví dụ, các nhà lãnh đạo các cuộc đấu tranh giải phóng dân tộc họ sẵn sàng hy sinh
nhu cầu về sinh lý, nhu cầu an toàn để thỏa mãn nhu cầu cầu tự thể hiện. Họ hy
vọng việc thỏa mãn nhu cầu ở cấp cao trong tương lai sẽ thỏa mãn nhu cầu ở cấp
thấp. Ở Việt Nam, rất nhiều người lao động sẵn sàng bỏ công việc ở công ty liên
doanh hoặc có vốn đầu tư nước ngoài với mức lương cao để về làm việc cho các cơ
quan, doanh nghiệp Việt Nam với mức lương thấp hơn, thăng tiến chậm hơn. Hoặc
trong trường hợp khác cũng khá phổ biến là một số lao động, đặc biệt là người lao

15

động phổ thông làm việc theo ngày nhập cư từ các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long,
khi họ ít tiền, họ sẽ làm việc rất tích cực nhưng khi đã có tiền thì họ không muốn
làm việc nữa. Đây là con người có nhu cầu ở dạng “thu nhập mục tiêu” tức là khi họ
kiếm sống đủ cho bản thân và gia đình thì họ không có nhu cầu kiếm thêm nữa.
Việc vận dụng lý thuyết cấp bậc nhu cầu Maslow để thỏa mãn nhu cầu của những
người lao động này từ thấp đến cao sẽ bị hạn chế.
Thứ ba, sắc thái văn hóa ảnh hưởng tới xuất hiện nhu cầu và trật tự cấp bậc
nhu cầu nhưng lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow chưa đề cập đến yếu tố này.
Nhu cầu của con người gắn liền với điều kiện môi trường và văn hóa đặc trưng bản
địa. Tùy theo dân tộc khác nhau mà văn hóa khác nhau. Văn hóa sẽ ảnh hưởng đến
lối sống và hành vi tiêu dùng. Điều này có nghĩa văn hóa sẽ tác động đến nhu cầu
của con người.
1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg đã đưa ra hai
tập hợp các yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc và gọi tập hợp thứ nhất là "yếu tố
duy trì". Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng
bệnh". Tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt hơn. Các yếu tố này
bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều kiện làm việc.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự.
Chúng bao gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự
phát triển. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và
các yếu tố duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu
tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự
thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Herzberg
quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố
duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công
việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy

nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân.


16

Bảng 1.1: Thuyết hai nhân tố của Herzber
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

1. Phương pháp giám sát

1. Sự thách thức của công việc

2. Hệ thống phân phối thu nhập

2. Các cơ hội thăng tiến

3. Quan hệ với đồng nghiệp

3. Ý nghĩa của các thành tựu

4. Điều kiện làm việc

4. Sự nhận dạng khi công việc

5. Chính sách của công ty
6. Cuộc sống cá nhân

được thực hiện

5. Ý nghĩa của các trách nhiệm

7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa cá nhân
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất
mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên
có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá
nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm
cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là
nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong
công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự
thừa nhận và giao việc. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ
được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao
kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến.
Mặc dù được khá nhiều nhà nghiên cứu đồng tình, song Thuyết hai nhân tố
cũng đã gây ra khá nhiều tranh cãi, tập trung vào hai điểm; một là thuyết này không
đề cập đến các sự khác biệt cá nhân, thứ hai là thuyết này không định nghĩa quan hệ
giữa sự hài lòng và sự động viên. Một số ý kiến khác cho rằng khi tiến hành nghiên
cứu, các phiếu điều tra chủ yếu tiến hành với các nhà khoa học và kỹ sư nên không
thể coi là đại diện tốt nhất và kết quả không chính xác.


17

Lý thuyết của Herzberg, đã khởi động rất nhiều những nghiên cứu và thực
nghiệm trong các ngành công nghiệp và các loại tổ chức khác. Kết quả không phải
lúc nào cũng ủng hộ Herzberg. Trong thực tế chỉ có một trong ba trường hợp là có
kết quả như vậy. Donal Hebb đã từng nói khi vấn đề đã trở nên chuyện sống chết thì
các lý thuyết giống như đàn bà – cặn bã lại quan trọng hơn sự tinh khiết. Lý thuyết

hai nhóm yếu tố chắc chắn đã rất có ý nghĩa nhiều hơn bất cứ lý thuyết nào khác
trong tâm lý xã hội học ứng dụng. Nhiều nhà tâm lý học ứng dụng không chỉ sống
nhờ vào nó mà còn thật sự phát triển dựa vào nó. Phần khuất của lý thuyết là không
nghi ngờ gì nữa, trong khi những đóng góp của nó vẫn còn nhiều nghi vấn.
1.3.3. Thuyết công bằng của Adam (1963)
Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John
Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng
như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác, ví dụ như tháp cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg, thuyết
Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động
đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.
Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với
nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ, từ đó nhân viên của bạn
sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc. Ngược lại, nếu nhân viên cảm
thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự
hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn
bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà
nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong
những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc. Như
vậy, khi muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng của họ với công
việc, Thuyết Công Bằng của Adams là một công cụ hữu ích cho nhà quản lý.
Để làm điều này, cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại giữa những
gì nhân viên đang đóng góp cho công ty và thành quả họ nhận được. Những đóng
góp của nhân viên thường là: sự nỗ lực, lòng trung thành, sự chăm chỉ, kỹ năng


18

nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh hoạt, sự bao dung, lòng quyết tâm, sự nhiệt tình,
niềm tin vào cấp trên, sự trợ giúp đồng nghiệp, sự hy sinh bản thân .v.v. Thành quả

họ nhận được sẽ gồm: sự tưởng thưởng về tài chính (lương bổng, phúc lợi) và
những giá trị vô hình như sự công nhận của mọi người đối với thành tựu đạt được,
danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghề nghiệp, sự an toàn của công việc .v.v.
Rõ ràng có nhiều yếu tố trong hai danh sách trên không hoàn toàn tương
đồng với nhau và khó định lượng. Tuy nhiên, chúng ta nên cố gắng tìm cách cân
bằng giữa những gì nhân viên đóng góp và những thành quả họ nhận được. Vì chỉ
khi nhân viên của bạn cảm thấy sự công bằng thì họ mới làm việc có hiệu quả cao.
Nếu cán cân này bị lệch về phía doanh nghiệp, một số nhân viên sẽ tự tìm sự công
bằng cho mình, chẳng hạn như đòi tăng lương. Một số khác sẽ giảm tinh thần làm
việc hoặc thậm chí tìm một công việc mới.
1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó
được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler
(1968). Khác với Maslow và Herzberg, nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu
cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom
lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho
rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định
bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ
vọng của họ trong tương lai.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba mối liên hệ: kỳ vọng, niềm tin (tính chất
công cụ) và phần thưởng (hóa trị). Con người với niềm tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho
ra kết quả tốt, đồng thời kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng, có ý nghĩa
và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ. Như vậy, người lao động chỉ được động
viên khi nhận thức của họ về ba mối quan hệ trên là tích cực.
Nếu muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp
với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động
rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của