Phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc cho doanh nghiệp

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SỸ
QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

BÀI TẬP CÁ NHÂN
QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
BÀI TẬP CÁ NHÂN
Yêu cầu “Phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
việc cho doanh nghiệp nơi bạn đang làm việc”.
Đề tài lựa chọn: “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại EVN - Giai đoạn 2011 2015”
NỘI DUNG
LỜI MỞ ĐẦU....................................................................................................................................2
I. THỰC TRẠNG NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO – TẬP ĐOÀN EVN.................4
1. Thực trạng đội ngũ cán bộ công nhân viên của EVN.............................................................4
2. Những khó khăn thách thức đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của EVN...5
II. ĐỊNH HƯỚNG ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẬP ĐOÀN ĐẾN 2015.............7
1. Quan điểm về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực....................................................7
2. Mục tiêu chiến lược................................................................................................................7


3. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.............................................................................................8
III. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC.....................................8
1. Về công tác tổ chức - cán bộ...................................................................................................8
2. Quản lý, phát triển nguồn nhân lực một cách hệ thống..........................................................9
3. Xây dựng các trường thành nơi cung cấp dài hạn và kiểm tra chất lượng nguồn nhân lực
cho EVN.....................................................................................................................................9
4. Xây dựng chương trình đào tạo chuẩn cho từng lĩnh vực.....................................................10
5. Tổ chức khai thác sử dụng hợp lý nguồn nhân lực...............................................................10
6. Nghiên cứu xây dựng chế độ chính sách ưu đãi đối với CBCNV của EVN........................10
7. Đẩy mạnh chương trình đào tạo kỹ sư tài năng, đào tạo cho vùng sâu, vùng xa.................10
8. Kiểm tra đánh giá chất lượng đào tạo:..................................................................................11
IV. KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI ĐÀO TẠO GIAI ĐOẠN 2011 - 2015....................................11

1. Tiếp tục triển khai các đầu ra hoạt động đã có trong giai đoạn trước 2010..........................11
2. Tuyển mới tại các trường......................................................................................................11
3. Tổ chức thực hiện..................................................................................................................11
4. Chương trình đào tạo ngắn hạn giai đoạn 20011 – 2015......................................................12
KẾT LUẬN......................................................................................................................................15
TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................................................................15

“NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI EVN
GIAI ĐOẠN 2011 - 2015”
LỜI MỞ ĐẦU
Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) được Thủ tướng Chính phủ thành lập theo các
Quyết định số 147/2006/QĐ-TTg và số 148/2006/QĐ-TTg ngày 22 tháng 6 năm 2006
với mục đích “kinh doanh đa ngành, đa sở hữu, có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại
và chuyên môn hóa cao; trong đó sản xuất và kinh doanh điện năng, viễn thông công
cộng, cơ khí điện lực là ngành kinh doanh chính; gắn kết chặt chẽ giữa sản xuất, kinh
doanh với khoa học, công nghệ, nghiên cứu triển khai, đào tạo; làm nòng cốt để ngành
công nghiệp điện lực Việt Nam phát triển nhanh và bền vững, cạnh tranh và hội nhập
kinh tế quốc tế có hiệu quả”.


Các hoạt động kinh doanh của EVN không chỉ giới hạn trong lĩnh vực điện mà
còn mở rộng sang các ngành và lĩnh vực dịch vụ khác như kinh doanh viễn thông, cơ khí
chế tạo, ngân hàng, tài chính v..v, bước đầu đã phát triển tạo tiền đề cho hoạt động đa
ngành của EVN.
Mục tiêu chiến lược của EVN từ nay cho đến năm 2015 là phát triển bền vững và
trở thành Tập đoàn kinh tế - kỹ thuật mạnh của Việt Nam. Để có thể đạt được mục tiêu
chiến lược nói trên, EVN phải có một đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp, đồng bộ, có trình
độ chuyên môn ngang tầm khu vực, đủ năng lực điều hành các hoạt động sản xuất - kinh
doanh. Vì vậy việc nghiên cứu xây dựng chiến lược, quy hoạch công tác đào tạo phát
triển nguồn nhân lực là hết sức cần thiết.

Dựa trên những kiến thức về Quản trị Hành vi Tổ chức cùng với phân tích về thực
trạng nguồn nhân lực tại EVN, trong phạm vi bài luận của mình, tôi xin đề xuất phát
triển Kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực của EVN giai đoạn 2011-2015.


“NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI EVN
GIAI ĐOẠN 2011 - 2015”
I. THỰC TRẠNG NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO – TẬP ĐOÀN EVN
1. Thực trạng đội ngũ cán bộ công nhân viên của EVN
Trong những năm qua, cùng với sự phát triển của ngành điện lực, EVN đã xây
dựng được một đội ngũ CBCNV có trình độ chính trị, quản lý, kỹ thuật chuyên môn và
ngoại ngữ, đội ngũ này ngày càng lớn mạnh, thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất - kinh
doanh và nghiên cứu khoa học của EVN.
Tổng số CBCNV trong EVN tính đến ngày 31/12/2007: 86.928 người, trong đó số
lao động nữ là 17.807 người chiếm trên 19%. Số lao động chiếm tỷ lệ cao nhất là khối
phân phối kinh doanh điện: 65,6 % (57.025 người); khối phát điện chiếm 10,8 % (9.514
người); khối truyền tải chiếm 7,9 % (6.900 người); số còn lại thuộc khối sản xuất kinh
doanh khác như tư vấn, viễn thông, sản xuất thiết bị điện, quản lý dự án.v..v. Nhìn vào cơ
cấu đào tạo, nguồn nhân lực của EVN là một đội ngũ lao động được đào tạo cơ bản.
Trong cá năm qua, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành điện lực, số lượng lao
động không ngừng tăng nhanh, bình quân 12% năm. Về chất lượng, số lao động ở trình
độ đại học và sau đại học có tốc độ tăng nhanh hơn so với các trình độ khác. Một số
lượng đáng kể của đội ngũ lao động này được đào tạo ở nước ngoài và hiện nắm giữ các
vị trí quản lý hoặc chuyên môn, kỹ thuật quan trọng của EVN. Tuy nhiên, nếu lấy trình
độ đại học là trung tâm để so sánh với các trình độ khác lần lượt theo thứ tự trình độ đại
học/ sau đại học/ trung học cao đẳng/ CNKT và trình độ khác thì tỷ lệ là:
1/0,027/0,66/2,11/0,46, trình độ đại học và cao đẳng còn quá thấp.
Biểu 1: Cơ cấu trình độ và số lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên EVN từ 2004 - 20011

Năm 2004

Tổng số
lao
động
71.402

Năm 2005

75.569

269

0,36

14.563

19,27

10.089

13,35

38.559

51,02

12.089

16,00

Năm 2006

80.290

298

0,37

16.785

20,91

11.459

14,27

39.421

49,10

12.327

15,35

Năm 2007

82.908

315

0,38

17.709

21,36

12.967

15,64

40.360

48,68

11.557

13,94

Năm 2008

83.745

357

0,43

19.217

22,95

13.899

16,60

39.215

46,83

11.057

13,20

Năm 2009

85.432

403

0,47

20.223

24,84

12.863

16,40

41.277

48,32

7.666

8,97

Năm 2010

86.928

565

0,65

20.224

23,26

13.379

15,39

42.715

49,13

9.450

10,87

Năm

Sau đại học
SL
%
217
0,30

Đại học
SL
%
13.475 18,87

Trình độ đào tạo
CĐ&TH
CNKT
SL
%
SL
%
9.257
12,96 37.523 52,55

Khác
SL
%
10.930 15,31

Về ngành nghề đào tạo: Đội ngũ lao động của EVN có ngành nghề đào tạo đa
dạng khác nhau, trong đó lĩnh vực kỹ thuật chiếm tỷ lệ cao.

Những năm gần đây, nhờ làm tốt công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, trình
độ đội ngũ CBCNV ngày càng được nâng cao, cán bộ quản lý đã được tham gia các lớp
đào tạo ngắn hạn bổ sung kiến thức. Tuy nhiên, đại đa số cán bộ quản lý, đặc biệt là số


có chuyên ngành kỹ thuật chưa được cập nhật thường xuyên kiến thức quản lý kinh tế,
quản lý doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, kỹ năng làm lãnh đạo.
Về cơ cấu lực lượng lao động theo độ tuổi: Tính chung trong toàn EVN thì phần
đông lực lượng lao động còn rất trẻ, và sự phân bố về độ tuổi khác nhau không lớn. Số
có độ tuổi dưới 30 chiếm cao nhất (35 %); từ 30 - 39 là 33,79%.
Nếu như trước đây, những lợi thế thường được các nhà hoạch định chính sách
đánh giá cao là tuổi trung bình trẻ thì hiện nay những yếu tố đó không hoàn toàn còn là
lợi thế.
Hình 2: Cơ cấu trình độ lao động theo độ tuổi

Về chỉ số năng suất lao động (NSLĐ) trong toàn EVN: NSLĐ trong lĩnh vực
sản xuất kinh doanh chính, giai đoạn từ 1995 - 2004 tăng bình quân hàng năm khoảng 12
- 14 %. Với đầu tư lớn vào thiết bị hiện đại và quan tâm đào tạo phát triển nhân lực,
NSLĐ của EVN trong những năm gần đây tăng nhanh (20% năm 2009). Tuy nhiên, so
với một số điện lực các nước trong khu vực và tiên tiến, NSLĐ chỉ cao hơn so với Lào,
Campuchia, Myanma, nhưng thấp hơn Malaysia, Thái Lan, Indonexia và thấp hơn nhiều
so với Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản và các công ty Điện lực ở Châu Âu.
NSLĐ thấp chịu ảnh hưởng từ nhiều nguyên nhân như: cách thức tổ chức quản lý, tổ
chức lao động khoa học, trình độ công nghệ v...v, tuy nhiên phần lớn các nguyên nhân
này bị chi phối bởi chất lượng nguồn nhân lực. Vì vậy, cần có nghiên cứu thấu đáo nhằm
xây dựng một kế hoạch đào tạo đáp ứng nhu cầu phát triển của EVN.
2. Những khó khăn thách thức đối với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân
lực của EVN
- Nhận thức về đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong nhiều năm nay vẫn chưa
được quán triệt đầy đủ ở các cấp lãnh đạo, tư duy hiện tại nhiều lúc vẫn coi trọng vốn vật

chất công nghệ hơn là vốn nhân lực. Đội ngũ làm công tác quản lý đào tạo chỉ mới có
một số ít được đào tạo về quản trị nguồn nhân lực và cách thức xây dựng chương trình
đào tạo.


- Trong tiến trình đổi mới, hội nhập quốc tế nhiều vấn đề về luật pháp, cơ chế
quản lý kinh doanh, công nghệ... có nhiều thay đổi, nhất là những vấn đề liên quan đến
ngành điện lực, nhưng việc cập nhật kiến thức cho CBCNV chưa được thực hiện thường
xuyên; chất lượng đội ngũ cán bộ chưa thực sự tốt là thách thức đối với ngành điện Việt
Nam nói chung và EVN nói riêng.
- Giá bán điện hiện nay có nhiều bất cập, vẫn còn mang tính bao cấp, trong khi đó
nhiên liệu, nguyên liệu đầu vào tăng mạnh theo giá thị trường, cùng với việc lạm phát,
trượt giá cao dẫn đến tình hình tài chính và thu hút đầu tư vào các dự án điện của EVN
ngày càng khó khăn. Trong bối cảnh như vậy, nguồn kinh phí phục vụ cho công tác đào
tạo của EVN cũng bị hạn chế.
- Tình trạng chảy máu chất xám đang đặt ra nhiều bài toán cho lĩnh vực quản lý
và sử dụng nhân lực. Những người chuyển ra khỏi ngành đa số nằm ở vị trí có tính chất
chủ chốt về kỹ thuật và quản lý, những cán bộ có năng lực, kinh nghiệm.
- Hệ thống quản lý nhân lực điện tử toàn EVN đã được xây dựng thống nhất đến
các đơn vị thành viên, nhưng chưa được cập nhật, kiểm tra thường xuyên, số liệu thống
kê về nguồn nhân lực còn tản mạn, chưa giúp các nhà quản lý ra quyết định phù hợp
trong công tác đào tạo, điều động, sử dụng lao động một cách hiệu quả.
- Việc xây dựng và thực hiện kế hoạch đào tạo của các đơn vị thiếu tính thực tiễn,
kém hiệu quả; chưa phát huy được liên kết ngang giữa các đơn vị; việc phối hợp giữa các
trường với các đơn vị sản xuất - kinh doanh để gắn đào tạo tại chỗ và đào tạo tại trường
chưa tốt.
- Các chương trình đào tạo, chuyển giao công nghệ của các hợp đồng EPC và mua
bán vật tư thiết bị chưa có hiệu quả do còn nặng về thăm quan và chứng kiến thử
nghiệm, chưa kiểm soát được nội dung đào tạo.
- Công tác đào tạo đội ngũ điều hành trực tiếp sản xuất – kinh doanh từ EVN cho

đến các đơn vị chưa được quan tâm đồng bộ. Công tác đào tạo cán bộ lãnh đạo - quản lý
chưa gắn với quy hoạch theo Quy chế cán bộ. Cán bộ ở nhiều vị trí đòi hỏi kiến thức, tay
nghề cao, khả năng sáng tạo và quản lý tốt còn thiếu và yếu.
- Các đơn vị chưa quan tâm sử dụng nguồn kinh phí đào tạo theo định hướng của
EVN một cách hiệu quả, lý do chính: (i) Nhiều lãnh đạo đơn vị chưa có kế hoạch bố trí
cán bộ tách khỏi công việc tham gia đào tạo; (ii) Một số công ty ở vùng sâu, xa các trung
tâm kinh tế lớn, có nhiều khó khăn trong việc cử cán bộ tham gia các khoá đào tạo;(iii)
Nhiều chương trình đào tạo tổ chức tốn kém nhưng không theo dõi kết quả và hiệu quả
chi phí đào tạo.
- Các trường đào tạo chưa theo nhu cầu công nghệ, quản lý của EVN cũng như
của thị trường lao động. Việc xây dựng chương trình đào tạo tại các trường và chương
trình đào tạo nâng bậc của các đơn vị còn nặng về lý thuyết, thiếu tính thực hành. Sinh
viên ra trường chưa làm việc được ngay, phần lớn phải đào tạo lại.


II. ĐỊNH HƯỚNG ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẬP ĐOÀN ĐẾN 2015
1. Quan điểm về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
- Nhân lực là vốn quý nhất đối với doanh nghiệp và là nguồn tài sản quyết định sự
phát triển bền vững của EVN. Công tác đào tạo phải đi trước một bước theo phương
châm đồng bộ, hệ thống, từng bước theo chuẩn mực quốc tế.
- Chủ động phát triển đào tạo và có chiến lược hợp tác chặt chẽ với các cơ sở đào
tạo trong và ngoài nước nhằm chuẩn bị nguồn nhân lực lâu dài, đồng thời có cơ chế thu
hút người giỏi về làm việc, giảm các chi phí đào tạo.
- Thực hiện phân công phân cấp mạnh mẽ, triệt để công tác đào tạo phát triển
nhân lực.
- Xây dựng mỗi đơn vị thành viên của EVN thành một tổ chức học tập, tạo điều
kiện tốt nhất cho người lao động phát huy khả năng sáng tạo tiềm ẩn của mình.
- Kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hàng năm của mỗi đơn vị thành
viên phải được coi trọng, là một phần bắt buộc trong kế hoạch sản xuất - kinh doanh và
phải có tính pháp lý bắt buộc thực hiện.

- Đẩy mạnh xã hội hoá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, tiến tới mỗi
người lao động phải tự chịu trách nhiệm về trình độ công tác của mình theo chức danh,
tiêu chuẩn quy định.Cán bộ làm công tác phát triển nguồn nhân lực bắt buộc phải qua
các lớp đào tạo và được cấp chứng chỉ về kỹ năng quản trị nguồn nhân lực theo quy định
của EVN.
2. Mục tiêu chiến lược
Đây là giai đoạn hết sức quan trọng, có nhiều vấn đề phải thực hiện nhằm xây
dựng nền tảng lâu dài cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực cho các giai đoạn sau.
Kế hoạch cơ bản như sau:
- Thực hiện các chương trình đào tạo về quản lý nguồn nhân lực cho cán bộ lãnh
đạo và cán bộ làm công tác nguồn nhân lực. Xây dựng nội dung đào tạo cơ bản bắt buộc
cho các cán bộ lãnh đạo đương chức, cán bộ nguồn.
- Phát triển nguồn cán bộ tại chỗ để bổ sung cán bộ quản lý. Xây dựng quy chế
duy trì phát triển cán bộ đang phát huy năng lực.
- Xây dựng hệ thống quản lý nhân sự thống nhất trong toàn EVN bằng cách sử
dụng triệt để và nâng cấp hệ thống chuơng trình “Quản lý nhân lực” hiện tại. Tất cả các
đơn vị trong EVN thực hiện công tác khảo sát, thống kê, đánh giá nhân lực hiện có.
- Tổ chức xây dựng hệ thống chức danh tiêu chuẩn trên cơ sở yêu cầu năng lực
thực tiễn.
- Xây dựng và phát triển hệ thống đánh giá cán bộ thường xuyên hàng năm.
- Lập quy hoạch cán bộ cụ thể cho từng chức danh ở các đơn vị, từng chuyên
ngành phù hợp với chiến lược phát triển của EVN đến năm 2015.


- Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng trong công tác phát triển nguồn nhân lực.
- Đào tạo cán bộ quản lý để đảm nhận các chức danh quan trọng như Chủ tịch Hội
đồng Quản trị, người đại diện phần vốn của EVN tại các Công ty Cổ phần, Công ty liên
kết.
- Lập kế hoạch xây dựng và phát triển hệ thống trường đào tạo của EVN.
- Đẩy mạnh và nâng cao trình độ quản lý công tác đào tạo cho cán bộ làm công

tác đào tạo và phát triển nhân lực của EVN tiến tới trình độ khu vực.
- Xây dựng hệ thống quản lý tài năng và trí thức.
- Hoàn thiện hệ thống duy trì và phát triển nguồn nhân lực theo chiều rộng, đa
lĩnh vực và chuyên sâu, trong đó chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ
quản lý dự án, chuyên gia đầu ngành, công nhân tay nghề cao.
- Xây dựng quy chế khuyến khích đối với các cán bộ công nhân viên tự học tập
nâng cao trình độ; đa dạng hoá các loại hình đào tạo, tập trung trên lớp, kèm cặp tại chỗ
và luân chuyển công việc,.
- Xây dựng hệ thống trường có đủ năng lực và khả năng đào tạo các kỹ năng cần
thiết, có công nghệ đào tạo hiện đại như một số quốc gia trong khu vực: Malaysia,
Singapore, Thái Lan... đã áp dụng. Tổ chức đào tạo liên kết với trường ở nước ngoài.
3. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Dự kiến tổng số lao động của EVN
- Năm 2010: Tổng số lao động của EVN là 91.815 người, trong đó các tỷ lệ cơ
cấu trình độ đào tạo là: Sau đại học 1 - 1,5 %; Đại học 27 - 30 %; Cao đẳng và trung học
20 - 22% ; Công nhân kỹ thuật 40 - 45 %; Lao động khác 4 - 6%.
- Năm 2015: Tổng số lao động của EVN là 100.568 người, trong đó các tỷ lệ là:
Sau đại học 1,5 - 2,5 %; Đại học 30 - 35 %; Cao đẳng và trung học 22 - 24%; Công nhân
kỹ thuật 35 - 37 %; Lao động khác 2 - 3 %.
III. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC
1. Về công tác tổ chức - cán bộ
a- Tổ chức đào tạo nâng cao nhận thức về công tác phát triển nguồn nhân lực cho
cán bộ lãnh đạo quản lý. Đối với CBCNV phải nhận thức được đào tạo và tự đào tạo là
trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền lợi của bản thân.
b- Phân cấp triệt để trong công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực:
- EVN quản lý và điều phối các hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực
chung cho toàn EVN, tập trung các vấn đề sau: Xây dựng chiến lược, định hướng đào tạo
phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của EVN; tư
vấn, giám sát - kiểm tra, quản lý và phát triển nhân tài, kiến thức phù hợp với chiến lược
của EVN, các biện pháp để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo. Thực hiện các dự án đào

tạo lớn, đào tạo về công nghệ mới và các chức danh do EVN quản lý.


- Các đơn vị xây dựng quy hoạch đào tạo cán bộ dài hạn phù hợp với kế hoạch
sản xuất kinh doanh của từng đơn vị và chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực của
EVN. Nghiên cứu và thực hiện đào tạo nâng cao, đào tạo lại cán bộ theo nhu cầu thực tế.
c- Kiện toàn tổ chức, đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý đào tạo phát triển
nguồn nhân lực:
Mỗi đơn vị phải có bộ phận và cán bộ chuyên trách về công tác đào tạo phát triển
nguồn nhân lực, có trình độ chuyên môn vững vàng, am hiểu về lĩnh vực hoạt động của
đơn vị và của EVN và được đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực này.
2. Quản lý, phát triển nguồn nhân lực một cách hệ thống
Gồm 3 hệ thống nhỏ dưới đây có quan hệ hữu cơ với nhau:
a- Xây dựng hệ thống quản lý nhân lực điện tử toàn EVN: Trên cơ sở hệ thống
quản lý nguồn nhân lực điện tử hiện có, nâng cấp và cập nhật thường xuyên để cung cấp
các số liệu cần thiết về số lượng và chất lượng lao động.
b- Chuẩn hoá hệ thống chức danh trong từng lĩnh vực từ cấp lãnh đạo cao nhất
đến chức danh thấp nhất.
c- Xây dựng quy trình tiêu chuẩn có tính hệ thống về việc tuyển chọn - đào tạo sử dụng - đánh giá đãi ngộ CBCNV.
3. Xây dựng các trường thành nơi cung cấp dài hạn và kiểm tra chất lượng
nguồn nhân lực cho EVN
a- Nâng cao tính tự chủ của các trường. Tăng cường hợp tác đào tạo, nghiên cứu,
ứng dụng, phổ biến các nghiên cứu khoa học công nghệ giữa trường và các doanh nghiệp
trong và ngoài EVN.
b- Xây dựng cơ chế, chính sách khuyến khích phát huy tiềm năng các cán bộ giỏi,
chuyên gia, kể cả cán bộ đã nghỉ hưu nhằm bổ sung lực lượng cán bộ giảng dạy có nhiều
kinh nghiệm từ thực tiễn sản xuất kinh doanh tham gia công tác đào tạo tại các trường,
trung tâm đào tạo.
c- Nghiên cứu các hình thức đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹ thuật và kết
hợp liên kết đào tạo với các trường trong và ngoài nước để đào tạo các chuyên gia có

trình độ cao, các lĩnh vực công nghệ tiên tiến.
d- Thay đổi phương thức đào tạo đại học; tạo sự biến chuyển về chất đối với hệ
thống đào tạo nghề. Xây dựng chương trình liên thông từ cao đẳng nghề (do Bộ
LĐTBXH quản lý) sang cao đẳng chuyên nghiệp (do Bộ GDĐT quản lý), xây dựng lại
chương trình đào tạo theo chuẩn quốc tế, phát triển nâng cao chất lượng đội ngũ giáo
viên.
e- Đẩy mạnh hợp tác quốc tế về đào tạo. Tổ chức khảo sát nhằm xúc tiến việc
hợp tác lao động với các công ty trong và ngoài nước có nhu cầu sử dụng nguồn lao
động kỹ thuật, nhất là với nguồn cung cấp từ các trường thuộc EVN.


f- Tiếp tục thực hiện dự án “Kế hoạch phát triển Trung tâm đào tạo ngành điện” Jica tài trợ (2007 – 2009). Xây dựng Trung tâm đào tạo nâng cao (ACT) thuộc Trường
Đại học Điện lực thành đơn vị hoạt động độc lập, tự trang trải kinh phí, có chức năng
xây dựng các chương trình đào tạo ngắn hạn, thẩm định, cấp các văn bằng chứng chỉ các
ngành nghề trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh được EVN công nhận theo hướng
tiêu chuẩn hoá.
g- Cấp chi phí thường xuyên theo quy chế quản lý tài chính của EVN.
4. Xây dựng chương trình đào tạo chuẩn cho từng lĩnh vực
a- Xây dựng, cải tiến chương trình đào tạo ngắn và dài hạn, áp dụng các công
nghệ đào tạo tiên tiến theo xu hướng nâng cao trình độ thực hành; các chương trình ngắn
hạn gắn với tiêu chuẩn chức danh từ cơ sở đến các trình độ cơ bản, nâng cao và chuyên
sâu trong từng lĩnh vực.
b- Xây dựng các chương trình đào tạo quản lý theo hướng tiêu chuẩn hoá cán bộ
có tính bắt buộc đối với các chức danh.
5. Tổ chức khai thác sử dụng hợp lý nguồn nhân lực
Rà soát đánh giá phân loại, thống kê toàn bộ nhân lực ở tất cả các đơn vị để quy
hoạch, đào tạo, phân công lao động hợp lý, bố trí đúng người, đúng việc, đúng năng lực
sở trường.
6. Nghiên cứu xây dựng chế độ chính sách ưu đãi đối với CBCNV của EVN
a- Nghiên cứu xây dựng quy trình, quy chế tuyển chọn cán bộ chung cho EVN

nhằm thu hút được cán bộ giỏi về làm việc, giảm các chi phí đào tạo.
b- Xây dựng cơ chế tiền lương, chế độ đãi ngộ để khuyến khích CBCNV làm việc
lâu dài trong EVN, đảm bảo khả năng cạnh tranh về nhân lực.
c- Xây dựng văn hoá EVN, tạo môi trường làm việc thân thiện, khuyến khích và
tạo điều kiện cho lao động sáng tạo; xây dựng niềm tin, lòng yêu nghề, say mê công
việc.
d- Khuyến khích, tạo điều kiện về thời gian, kinh phí cho CBCNV học tập để
nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.
7. Đẩy mạnh chương trình đào tạo kỹ sư tài năng, đào tạo cho vùng sâu,
vùng xa
a- Tiếp tục chương trình: đào tạo kỹ sư tài năng tại nước ngoài cho con CBCNV
của EVN đạt giải quốc tế, quốc gia và thành phố, thi đại học đạt điểm cao, các sinh viên
khá, giỏi của Trường Đại học Điện lực.
b- Đẩy mạnh các hình thức đào tạo tại chức (vừa học, vừa làm) nâng cao trình độ
đại học, cao đẳng cho cán bộ công nhân viên đặc biệt là các đơn vị vùng sâu, vùng xa.
c- Xây dựng hệ thống đào tạo qua mạng (e-learning) tạo điều kiện cho cán bộ
công nhân viên không phải rời vị trí sản xuất có thể tham gia học tập.


8. Kiểm tra đánh giá chất lượng đào tạo:
a- Đẩy mạnh kiểm tra hiệu quả sau đào tạo từ EVN đến các đơn vị. Tổ chức các
chương trình thi, kiểm tra một số vị trí chức danh theo định kỳ: quản lý, trưởng ca,
trưởng kíp, công nhân bậc cao v...v của đơn vị. Trên cơ sở đó đánh giá chất lượng của
các chương trình đào tạo, bồi dưỡng của đơn vị nhằm cải tiến, điều chỉnh chương trình
để không ngừng nâng cao.
b- Xây dựng và phát huy tối đa hệ thống kiểm tra theo dõi, giám sát đánh giá chất
lượng sau đào tạo và hiệu quả sử dụng chi phí.
c- Xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả của người lao động sau khi được đào tạo
trên theo các tiêu chí: phản hồi từ các đơn vị đào tạo, tình trạng làm việc sau khi đào tạo,
đánh giá của đồng nghiệp, đánh giá của các nhà quản lý v..v.

IV. KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI ĐÀO TẠO GIAI ĐOẠN 2011 - 2015
1. Tiếp tục triển khai các đầu ra hoạt động đã có trong giai đoạn trước 2010
- Triển khai chuyển các chương trình ngắn hạn thuộc dự án SEIER thành các
chương trình đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên tại các trường của EVN đến cán bộ cấp
cơ sở.
- Đào tạo chuẩn bị nguồn nhân lực cho điện hạt nhân để đến 2015 đủ nhân lực
khởi công xây dựng nhà máy, chuẩn bị vận hành.
- Xây dựng các chương trình đào tạo mới theo các công nghệ mới.
2. Tuyển mới tại các trường
- Năm 2010 số học sinh tuyển mới tại các trường: 5.000 công nhân trung cấp nghề
và cao đẳng nghề, 3.000 trung học chuyên nghiệp, 2.250 cao đẳng, 2.500 đại học và 200
trên đại học.
- Năm 2015 số học sinh tuyển mới tại các trường: 3.000 công nhân trung cấp nghề
và cao đẳng nghề, 1.500 trung học chuyên nghiệp, 2.000 cao đẳng, 3.500 đại học và 500
trên đại học.
3. Tổ chức thực hiện
Trên cơ sở kế hoạch đào tạo PTNNL giai đoạn 2011 - 2015, EVN giao cho các
đơn vị:
- Tổ chức phổ biến kế hoạch đào tạo PTNNL của EVN tới cán bộ chủ chốt và
toàn thể CBCNV.
- Xây dựng kế hoạch của đơn vị và tổ chức thực hiện theo phân cấp tại Quy chế
đào tạo phát triển nguồn nhân lực và các văn bản hướng dẫn của EVN.
- Cử cán bộ tham gia khoá học theo thông báo của EVN (nếu có).
- Định kỳ tháng 10 hàng năm báo cáo EVN kết quả thực hiện và kế hoạch năm
tiếp theo.


- EVN sẽ xây dựng chương trình kiểm tra, kiểm tra chéo đánh giá kết quả thực
hiện.
- Trong quá trình triển khai nếu có vướng mắc báo cáo EVN xem xét giải quyết.

4. Chương trình đào tạo ngắn hạn giai đoạn 20011 – 2015
Chương trình 1: Năng lực lãnh đạo
-

Quản trị chiến lược

-

Quản trị doanh nghiệp

-

Quản trị tài chính

-

Quản trị nhân sự

-

Hệ thống đãi ngộ

-

Phát triển và hướng dẫn kèm cặp nhân viên (coaching).

Chương trình 2: Quản lý năng lượng
-

Phân tích kinh tế tài chính cho các dự án đầu tư trong lĩnh vực năng lượng cụ thể

các loại dự án sau:
o Xây dựng mới các nhà máy nhiệt điện và thủy điện
o Xây dựng mới các trạm và đường dây
o Cải tạo trạm và đường dây

-

Kiểm toán năng lượng, quản lý phía nhu cầu (DSM)

-

Phân tích và hướng dẫn viết hồ sơ vay vốn cho các dự án tiết kiệm năng lượng

-

Phân tích nhu cầu năng lượng (than điện, dầu khí..) và bảng cân bằng năng lượng

-

Quản lý các dự án năng lượng (đầu tư xây dựng nhà máy điện, lưới điện)

Chương trình 3: Luật dành cho lãnh đạo
-

Tổng quan hệ thống pháp luật Việt Nam

-

Pháp luật chuyên ngành

Chương trình 4: Kỹ năng lãnh đạo
-

Kỹ năng lãnh đạo

-

Kỹ năng đàm phán và giải quyết xung đột

-

Kỹ năng truyền thông dành cho nhà lãnh đạo

Chương trình 5: Chương trình xây dựng và phát triển thương hiệu
-

Marketting và phát triển thương hiệu

-

Xây dựng thương hiệu doanh nghiệp

-

Văn hoá công ty


-

Quan hệ công chúng

Chương trình 6: Đào tạo lý luận chính trị
Mục tiêu: Đào tạo cho cán bộ quản lý có trình độ lý luận từ trung cấp trở lên
Nội dung:
-

Lớp lý luận chính trị trung cấp

-

Lớp lý luận chính trị cao cấp

Đối tượng:
-

Lãnh đạo Tập đoàn, Trưởng phó các Ban của Tập đoàn

-

Lãnh đạo các đơn vị cấp 2, cấp 3.

-

Các cán bộ kế cận......

Số lượng: 250 người
Chương trình 7: Phát triển nguồn nhân lực:
Mục tiêu:
Xây dựng các quy trình, quy chế và đào tạo các kỹ năng chuyên môn trong lĩnh vực
phát triển nguồn nhân lực mang tính hiện đại và chuyên nghiệp trong phạm vi EVN.

Nội dung:
Bao gồm 12 nhiệm vụ:
Task 1 Xây dựng chức năng hoạch định chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực
- Thời gian: 7 tuần
- Số lượng: 20 người
- Địa điểm: Hà Nội
Task 2: Xây dựng Quy chế về nguồn nhân lực
- Thời gian: 5 tháng
- Số lượng: 20 người
- Địa điểm: Hà Nội
Task 3: Thiết kế quy trình lập kế hoạch nhân lực
- Thời gian: 2 tháng
- Số lượng: 40 người
- Địa điểm: Hà Nội + TP. HCM
Task 4: Đào tạo kỹ năng tuyển dụng/ tuyển chọn
- Thời gian: 4 tuần
- Số lượng: 40 người
- Địa điểm: Hà Nội
Task 5: Phát triển khung hồ sơ cá nhân
- Thời gian: 1 tháng
- Số lượng: 60 người
- Địa điểm: Hà Nội + TP. HCM
Task 6: Phát triển hệ thống thẩm định hiện đại
- Thời gian: 6 tháng
- Số lượng: 60 người
- Địa điểm: Hà Nội + TP. HCM
Task 7: Phát triển hệ thống phân tích nhu cầu đào tạo hiện đại
- Thời gian: 6 tháng

- Địa điểm: Hà Nội
Task 8: Thiết kế và thực hiện quy trình đánh giá đào tạo
- Thời gian: 6 tuần
- Số lượng: 60 người
- Địa điểm: Hà Nội + TP. HCM
Task 9: Phát triển các đơn vị thiết kế đào tạo
- Thời gian: 3 tháng
- Số lượng: 40 người
- Địa điểm: Hà Nội
Task 10: Đào tạo cán bộ làm công tác đào tạo
- Thời gian: 4 tháng
- Số lượng: 40 người
- Địa điểm: Hà Nội
Task 11: Phát triển hệ thống đào tạo tại chỗ
- Thời gian: 2 tháng
- Số lượng: 40 người
- Địa điểm: Hà Nội
Task 12: Chương trình đào tạo kỹ sư mới tuyển dụng
- Thời gian: 1 năm
- Số lượng: 40 người
- Địa điểm: Hà Nội


Đối tượng:
Lãnh đạo, chuyên viên liên quan trong lĩnh vực nguồn nhân lực tại Tập đoàn và
các đơn vị. Đối với nhiệm vụ 12, đối tượng đào tạo là các kỹ sư mới tuyển dụng.
KẾT LUẬN
“Phát triển nguồn nhân lực” được coi là một trong những nhiệm vụ trọng tâm của mọi tổ
chức, mọi thành phần kinh tế. Nó không chỉ giúp nâng cao năng lực đơn vị trong hiện
tại, mà còn tạo đà vững chắc trong phát triển tương lai.

Bên cạnh định hướng phát triển này, EVN còn có thể tận dụng thêm những lợi thế từ các
mô hình quản trị tổ chức để phát huy hết nội lực đến từ tổ chức.
Như vậy, từ lý thuyết quản trị hành vi tổ chức, sẽ có rất nhiều cách thức để từng doanh
nghiệp vận dụng sáng tạo, hiệu quả các định hướng xây dựng và phát triển của tổ chức
mình. Quan trọng là từng cán bộ quản lý, từng nhà lãnh đạo, thấy được những tiềm năng
đó, xác định đường lối và cách thức phù hợp để đạt được mục tiêu. Đó mới là cái đích
đến cuối cùng của Môn học Quản trị Hành vi Tổ chức.
Qua đây, chúng tôi cũng mong rằng, những bài luận, những đề xuất, quan điểm mang
hình thái cá nhân, có thể được quý thầy cô trong bộ môn cùng tất cả các đồng nghiệp sẻ
chia, xác định được đâu là con đường đi cho mỗi tổ chức để doanh nghiệp, giúp cho mỗi
học viên chúng tôi có thể vận dụng sáng tạo những kiến thức lĩnh hội và kinh nghiệm
trao đổi vào trong thực tiễn quản lý tại doanh nghiệp mình.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Quản trị Hành vi Tổ chức (2005). Xuất bản lần 3. Tác giả McShane, S.L. và Von Glinow,
M.A. Nhà xuất bản McGraw Hill.
2. Textbook môn học – Quản trị Hành vi Tổ chức – Chương trình Đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh
doanh Quốc tế Đại học Griggs – Đại học Quốc gia Hà Nội.
3. Định hướng Phát triển Nguồn nhân lực tập đoàn EVN giai đoạn 2011 - 2015