Kế hoạch đổi mới môi trường làm việc tại công ty TNHH MTV apatit việt nam

Kế hoạch đổi mới môi trường làm việc tại Công ty TNHH MTV Apatit Việt Nam
Đề bài:
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm
làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định
trong doanh nghiệp tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên
quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì
mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
Bài làm:
1. Giới thiệu doanh nghiệp
Công ty TNHH MTV Apatit Việt Nam (tên giao dịch quốc tế: Viet Nam
Apatit Limited Company, tên viết tắt tiếng Anh: VINAAPACO) được thành lập
theo Quyết định số 116/2004/QĐ-TTg ngày 29/6/2004 của Thủ tướng Chính
phủ. Trụ sở giao dịch chính của Công ty đặt tại phường Pom Hán, thành phố
Lào Cai, tỉnh Lào Cai. Công ty có văn phòng đại diện tại: Số 2 Quan thổ 1,
phường Tôn Đức Thắng, quận Đống Đa, Hà Nội.
Ngành nghề kinh doanh chính của VINAAPACO là khai thác, chế biến
khoáng sản các loại (Chủ yếu là khai thác và tuyển quặng Apatit, quặng Caolin,
Fenspat); Sản xuất P4, phân bón và hoá chất các loại; Chế tạo các sản phẩm cơ
khí, đúc thép, sửa chữa thiết bị máy móc, thiết bị vận tải đường sắt, đường bộ;
Thi công các công trình kiến trúc; Xây dựng cơ bản kỹ thuật hạ tầng, công trình
thuỷ lợi, đường giao thông, đường sắt, công trình đường dây tải điện và trạm
biến áp đến 35KV; Kinh doanh xăng dầu; Chế biến các chất phụ gia cho sản
xuất phân bón, hoá chất cơ bản; Đào tạo công nhân kỹ thuật; Xuất nhập khẩu

1


nguyên liệu vật tư thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh; Kinh doanh dịch vụ;
Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng.
Vùng mỏ Apatit Lào Cai được phát hiện năm 1924. Từ năm 1955 đến
nay Nhà nước Việt Nam giao cho Công ty TNHH một thành viên Apatit Việt

Nam quản lý và khai thác. Mỏ Apatít Việt Nam là một trong những điểm nhấn
của ngành khoáng sản và cũng là một trong những doanh nghiệp đầu lòng của
nền công nghiệp Việt Nam. Đây cũng là Mỏ duy nhất ở Việt Nam cung ứng
nguyên liệu và là sự sống còn của các nhà máy hóa chất phân bón.
Địa bàn hoạt động của VINAAPACO thuộc tỉnh Lào Cai. Nơi đây có cửa
khẩu quốc tế Lào Cai – Hà khẩu, Trung Quốc và có hệ thống đường sắt và
đường bộ nối liền các tỉnh thành trên cả nước. Đây chính là điều kiện thuận lợi
để Công ty phát triển, hợp tác sản xuất kinh doanh, giao lưu học hỏi với các
tỉnh, thành trong cả nước cũng như nước ngoài.
2. Sự cần thiết phải thay đổi hành vi tổ chức:
Thế giới đang thay đổi với tốc độ chóng mặt: Vấn đề toàn cầu hóa, công
nghệ thông tin, lực lượng lao động thay đổi, nguy cơ chảy máu chất xám, đòi
hỏi nâng cao năng suất, chất lượng, nâng cao kỹ năng của người lao động,
khuyến khích đổi mới sáng tạo…thay đổi diễn ra quanh ta và đó là quy luật tất
yếu của sự phát triển. Sứ mệnh của những nhà lãnh đạo là phải nắm bắt được sự
thay đổi và điều chỉnh nó đi theo hướng có lợi cho tổ chức. Vì vậy vấn đề
nghiên cứu các hành vi và thái độ của cá nhân, sự tương tác giữa hành vi và thái
độ cá nhân với tổ chức ngày càng được chú trọng. Từ đó tổ chức mới có thể
quyết định giá trị văn hoá nào phù hợp với môi trường tổ chức, kiểu lãnh đạo
nào phù hợp với tổ chức trong từng thời kỳ. Công tác này chính là quản trị hành
vi tổ chức

2


Quản trị hành vi tổ chức là nghiên cứu thái độ và hành vi của con người
trong tổ chức và sự tương tác giữa các hành vi của con người với tổ chức nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức. Quản trị hành vi tổ chức có vai trò quan trọng
trong việc phát huy vai trò của con người trong tổ chức, nâng cao hiệu quả công
tác quản lý, khai thác tối ưu nguồn nhân lực và phát huy tính sáng tạo của con

người. Một tổ chức nếu công tác quản trị hành vi tổ chức tốt chắc chắn sẽ gặt
hái được thành công. Đây là cơ hội cũng là một thách thức lớn đối với các tổ
chức trong giai đoạn hội nhập như hiện nay.
Trong điều kiện nền kinh tế hội nhập sẽ mở ra nhiều cơ hội phát triển cho
doanh nghiệp đồng thời cũng tiềm ẩn những rủi ro, nguy cơ và thách thức buộc
doanh nghiệp phải vượt qua để có thể tồn tại và phát triển. Một trong những
thách thức lớn nhất là sự cạnh tranh khốc liệt, và như vậy nếu muốn đứng vững
được trong xu thế hội nhập như hiện nay thì mỗi doanh nghiệp cần tạo ra lợi thế
so sánh riêng của mình. Văn hoá doanh nghiệp là một trong những động lực
chính thúc đẩy nhân viên, tận tâm và gắn bó với doanh nghiệp và là một trong
những yếu tố cốt lõi để đưa doanh nghiệp đi tới thành công. Mỗi một doanh
nghiệp đều có giá trị văn hoá, nhưng trên thực tế không có một doanh nghiệp
nào có giá trị văn hoá giống nhau vì chỉ một thay đổi nhỏ thôi trong doanh
nghiệp đã đưa tới giá trị văn hoá khác nhau. Và nếu như một doanh nghiệp dựa
trên một nền văn hoá mạnh phù hợp với môi trường của tổ chức thì thực sự sẽ
tạo ra được lợi thế cạnh tranh và thành công.
3. Đặc điểm văn hóa doanh nghiệp của VINAAPACO
Văn hoá doanh nghiệp là một khái niệm hết sức đa nghĩa, thể hiện sự
phong phú, đa dạng của bản thân nó và sự bao trùm, chi phối mạnh mẽ của nó
lên toàn bộ mọi hoạt động, mọi lĩnh vực của doanh nghiệp, tới từng cá nhân
trong doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp giúp các thành viên thống nhất về
cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Văn hóa doanh
3


nghiệp giúp mọi người hòa nhập và thống nhất khi xảy ra xung đột và khiến họ
cảm thấy mình như có một phần trong sự thành công của tổ chức. Văn hoá
doanh nghiệp hỗ trợ qui trình tạo ý thức. Nó giúp nhân viên hiểu những kết quả
của tổ chức để tiếp tục thực hiện công việc được giao và giao tiếp, hợp tác với
nhau hiệu quả hơn. Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu,

định hướng và bản chất công việc mình làm. Mặt khác văn hóa doanh nghiệp
còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm
việc thoải mái lành mạnh, giúp các nhân viên gắn bó với nơi làm việc.
Một doanh nghiệp với văn hóa mạnh sẽ hoạt động tốt hơn? Không nhất
thiết như vậy, chỉ có mối quan hệ tích cực vừa phải giữa văn hoá mạnh và sự
thành công. Vì thực sự sẽ không có hiệu quả nếu một doanh nghiệp không có
nội dung văn hóa phù hợp với môi trường của doanh nghiệp hay nếu như
doanh nghiệp đó có văn hoá mạnh đến nỗi khoá những người ra quyết định
trong những cách suy nghĩ cụ thể khiến họ không nhìn thấy những cơ hội mới,
những vấn đề khác thường và có xu hướng đè nén những giá trị tiểu văn hóa
không theo chính thống.
Trong quá trình hình thành và phát triển VINAAPACO đã xây dựng được
giá trị văn hoá riêng cho mình. VINAAPACO cho rằng xây dựng văn hoá
doanh nghiệp chính là điều kiện tiên quyết để đi tới thành công của doanh
nghiệp. Với mục tiêu hoạt động của VINAAPACO là lợi nhuận, đóng góp
nguồn thu vào NSNN, nâng cao đời sống của nhân viên công ty, VINAAPACO
không vì mục tiêu lợi nhuận mà mất đi giá trị của mình, luôn chú trọng và thực
sự đã tạo ra được giá trị văn hóa thích ứng với môi trường của công ty. Nó trở
thành các giá trị, các quan niệm, tập quán và truyền thống ăn sâu vào hoạt động
của doanh nghiệp, chi phối tình cảm nếp nghĩ và hành vi của mọi thành viên
trong công ty.

4


VINAAPACO đã ban hành quy chế, nội quy của Công ty, Quy định chức
năng nhiệm vụ và quyền hạn của từng bộ phận, cơ chế thưởng và những hoạt
động văn hóa khác nhằm nâng cao đời sống của nhân viên trong công ty. Trên
cơ sở kết hợp hài hoá giữa lợi ích của cán bộ công nhân viên trong công ty và
lợi ích của doanh nghiệp và Nhà nước. Không thể biết được chính xác

VINAAPACO có bao nhiêu giá trị văn hoá. Nhưng có thể xem xét một số nét
văn hoá chi phối VINAAPACO như sau:
* Tôn trọng và đề cao những giá trị truyền thống
Tại phòng Truyền thống công nhân Công ty Apatit Việt Nam, hình ảnh
Bác và bức thư Người gửi cho CBCNV mỏ được treo ở vị trí trang trọng nhất.
Bác động viên, khen ngợi CBCN mỏ đã nỗ lực vượt qua mọi khó khăn, nhanh
chóng khôi phục mỏ, đi vào sản xuất và ổn định đời sống. Ghi nhớ và thi đua
làm theo lời Bác Hồ lên thăm mỏ ngày 23/9/1958, mỏ đã hoàn thành vượt mức
kế hoạch 10%, được Bác gửi thư khen. Thư Bác viết “Thân ái gởi công nhân
và cán bộ Mỏ Apatit Lào Cai. Bác vui lòng khen các cô, các chú đã làm đúng
lời hứa, đã thi đua hoàn thành vượt mức kế hoạch 10%. Mong các cô các chú
tiếp tục cố gắng hơn nữa để hoàn thành và hoàn thành vượt mức kế hoạch năm
nay. Bác hỏi thăm các đồng chí chuyên gia, chúc các cô, các chú đoàn kết chặt
chẽ và tiến bộ nhiều”.Cũng từ đó, ngày 23/9 hàng năm đã được lấy làm ngày
Truyền thống Mỏ Apatit Lào Cai.
* Tổ chức lại công ty trong điều kiện khó khăn
Để giảm bớt các khâu trung gian, công ty đã chuyển công tác quản lý từ
3 cấp (công ty, xí nghiệp, phân xưởng) xuống còn quản lý 2 cấp (công ty và xí
nghiệp) đưa tỷ lệ gián tiếp từ 23% xuống còn dưới 17% từ đó tăng tỷ lệ trực
tiếp lên tương ứng. Công ty còn hợp nhất 2 xí nghiệp khai thác và vận tải, xí
nghiệp cơ khí và xí nghiệp điện nước thành xí nghiệp cơ điện, đồng thời tách 3
5


xí nghiệp khai thác liên hợp, tạo ra hiệu quả cao trong việc thống nhất điều
hành các công trường khai thác, với các phòng ban cũng được hợp nhất các
phòng liên quan. Cùng với việc sáp nhập, công ty rà soát lại lao động, sắp xếp
lại tổ chức. Kết quả số lao động của công ty giảm xuống còn hơn 2.900 người.
Từ đó năng suất sản lượng được nâng lên rõ rệt. Năm 2004 sản lượng quăng
Apatít các loại đạt 902 nghìn tấn thì năm 2010 đạt 2,8 triệu tấn, tăng 36% so

với năm 2009.
* Đối với công tác quản lý.
Công ty xác định rõ đây là khâu then chốt nhất, bởi nếu có cơ chế tốt và
phù hợp thì sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ thúc đẩy sự phát triển của toàn công ty.
Chính vì vậy công ty đã vận dụng mạnh mẽ đòn bẩy kinh tế, trong đó xử lý hài
hoà 3 lợi ích (Nhà nước, Công ty và người lao động). Công ty luôn thực hiện
theo quy định của Chính quyền địa phương, Nhà nước. Bên cạnh đó Công ty
còn khoán sâu, khoán toàn diện các chi phí cho các xí nghiệp thành viên, tiến
tới Công ty mua sản phẩm cuối cùng của các đơn vị. Người lao động không
những được hưởng tiền lương mà còn được hưởng tỷ lệ tiết kiệm các chi phí
đầu vào. Từ đó tạo ra cho các tổ chức, mỗi cá nhân tập trung phấn đấu tìm ra
các giải pháp tiết kiệm chi phí, hợp lý hoá sản xuất và khai thác. Chính vì vậy,
lợi nhuận của Công ty tăng lên rõ rệt qua kết quả hàng năm, sau 5 năm giai
đoạn 2005 – 2010 năng suất lao động tăng bình quân 19,1% năm , sản lượng
tăng lên gấp 3 lần.
* Đưa công nghệ hiện đại vào sản xuất
Công ty đã kiện toàn tiết kiệm và luật hoá thành văn bản. Mức thưởng
được căn cứ theo tỷ lệ tiết kiệm, lương cao hay thấp không vì số mét khoan
nhiều hay ít mà phải biết khoan thế nào cho thông minh và tốn ít thuốc nổ. Bên
6


cạnh đó, công ty đã áp dụng biện pháp khai thác xuống sâu bằng cách đổi mới
thiết bị khai thác, vận chuyển phù hợp, thiết kế hệ thống tháo khô, chống lầy.
Chính vì vậy lần lượt các khai trường vừa tiết kiệm tài nguyên vừa giảm chi phí
sản xuất. Do vậy, ngay năm đầu tiên Công ty đã tiết kiệm được hàng tỷ đồng.
Bên cạnh đó công nghệ tuyển quặng được cải tiến và đầu tư thành công, vị trí
nhà máy được thay đổi bố trí tầng mặt bằng hợp lý, địa điểm phù hợp nên tiêu
hao điện năng giảm 1/4, chi phí lao động, chi phí vận chuyển quặng đầu vào
giảm đáng kể. Bất kể trong nắng mưa giá rét, trên các khai trường, nhà máy,

gần nửa vạn cán bộ, công nhân Công ty TNHH MTV Apatít Việt Nam vẫn làm
việc ngày 3 ca không nghỉ. Có điều khác với thời mỏ Aptít Cam Đường ngày
hơn 50 năm trước, họ làm việc trong điều kiện với 95% là cơ giới hóa, năng
suất và an toàn hơn rất nhiều.
* Tôn vinh giá trị con người
Ban giám đốc công ty hiểu rằng người lao động chính là “của để dành”
của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, Công ty đã đầu tư nhiều tỷ đồng để xây dựng
các trung tâm văn hoá thể thao, phục vụ nhu cầu luyện tập, thi đấu thể thao,
giao lưu văn hoá văn nghệ nâng cao thể chất cho cán bộ công nhân viên. Công
ty khánh thành công trình tượng đài công nhân nhân kỷ niệm 50 năm ngày Bác
Hồ về thăm mỏ. Đây là một công trình lớn có ý nghĩa nhân văn nhằm giáo dục
thế hệ hôm nay và mai sau. Có thể thấy quần thể phúc lợi văn hoá thể thao của
công ty đã biến cả vùng này thành một trung tâm văn hoá. Công ty sẽ tiếp tục
phát động phong trào thi đua sản xuất đưa Công ty phát triển hơn nữa về mọi
mặt. Apatít còn mở rộng thêm trên tinh thần đa dạng hoá sản phẩm theo hướng
cùng các nhà đầu tư khác chế biến sâu thành các sản phẩm từ quặng Apatít và
tham gia khai thác từ lợi thế trên địa bàn tỉnh Lào Cai.

7


4. Đề xuất thay đổi trong văn hoá doanh nghiệp tại VINAAPACO
Văn hóa doanh nghiệp lại là một yếu tố có khuynh hướng “chống lại sự
thay đổi” nên thay đổi văn hóa của tổ chức là một trong những thách thức lớn
nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp.
Để thay đổi văn hóa trong tổ chức của doanh nghiệp cần: Xác định rõ
khiếm khuyết trong văn hóa hiện tại của doanh nghiệp. Nếp văn hóa mới của
doanh nghiệp phải hỗ trợ việc thực hiện thành công chiến lược phát triển.
Doanh nghiệp đặt ra một tầm nhìn, sứ mệnh nào và cần điều chỉnh văn hóa ra
sao để thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mệnh đó? Các cá nhân trong tổ chức

phải đồng tâm thay đổi hành vi của họ để tạo ra một môi trường văn hóa doanh
nghiệp như mong muốn. Và các giám đốc phải là những người đi đầu trong
việc điều chỉnh hành vi của mình và phải nhất quán trong việc thay đổi. Các
thành viên cần phải hiểu rõ những gì được mong đợi từ họ và phải biết cách
thể hiện những hành vi mới trong thực tế.
Trên cơ sở đó để phát huy được những giá trị văn hoá mà VINAAPACO
đã xây dựng nên và giải quyết được những tồn tại làm cản trở hoạt động,
VINAAPACO cần thực hiện một số biện pháp sau:
Tổ chức các nhóm thảo luận nhỏ theo từng phòng ban, xí nghiệp để
chuyển tải sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị của tổ chức thành lời nói và giải
thích những tác động của tuyên bố đối với công việc của từng nhân viên. Thông
báo cho tất cả các nhân viên về quá trình thay đổi văn hóa của tổ chức nhằm
đảm bảo sự cam kết của họ và thành công của quá trình chuyển đổi văn hóa.
Xem xét lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Cụ thể: Giáo dục làm thay đổi
nhận thức của tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty. Xây dựng tác
phong làm việc chuyên nghiệp cho đội ngũ người lao động trong công ty. Xây
dựng chế độ trả lương, thưởng rõ ràng tới từng bộ phận, nếu cá nhân nào thực
hiện công việc tốt, có hiệu quả sẽ được lương và thưởng cao hơn tương ứng với
8


công sức của họ bỏ ra. Đồng thời quy định rõ kỷ luật lao động, bảo hộ lao
động; Qui định cụ thể chức năng nhiệm vụ, quyền hạn cho từng phòng ban, xí
nghiệp sao cho phù hợp mục tiêu Công ty đặt ra là có sự phù hợp giữa lợi ích
của tập thể, cá nhân và Nhà nước. Xây dựng qui chế phối hợp cụ thể giữa các
đơn vị; Chia sẻ quyền hạn và trách nhiệm xuống cấp quản lý thấp nhất để người
lao động hiểu rõ trách nhiệm cũng như quyền hạn của mình trong công ty; Chú
trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đặc biệt những nhân viên
có khả năng phát triển và thực sự có tâm huyết với Công ty. Lãnh đạo trong
Công ty cần phải lắng nghe những phản hồi cũng như những tâm tư, nguyện

vọng của từng nhân viên trong công ty và phải là người đi tiên phong trong
những thay đổi về văn hoá tổ chức. Người tiên phong đi đầu để chuẩn bị mọi
điều kiện cho quá trình thực hiện sự thay đổi của tổ chức đó. Một tổ chức muốn
thành công phải có những chủ thể quản lý sự thay đổi tuyệt vời có trách nhiệm
với thế hệ hiện tại và thế hệ tương lai.
5. Kết luận
Có thể nói văn hoá của doanh nghiệp nói riêng và hành vi tổ chức của
doanh nghiệp nói chung là nhân tố cốt lõi dẫn tới sự thành công của doanh
nghiệp. Một doanh nghiệp có thể đi tới thành công là do doanh nghiệp đó luôn
sẵn sang chấp nhận mọi thử thách, chấp nhận sự phiêu lưu để tiến lên một quá
trình hoàn toàn mới. Nhưng sự thay đổi chỉ là lãng phí nếu không được nhìn
nhận và thực hiện đúng cách và phù hợp.
Chúng ta không thể dự đoán hết những rủi ro mà doanh nghiệp gặp phải
do tác động của nhiều nhân tố. Nhưng điều có thể làm là chuẩn bị tinh thần, lên
kế hoạch cẩn thận và dự đoán tất cả các rủi ro có thể xảy ra. Đó là cách mà sự
thay đổi giúp chúng ta phát triển.

9


Với sự tâm huyết, nhiệt tình, năng động và sáng tạo của Ban giám đốc
cũng như toàn thể công nhân viên trong Công ty, VINAAPACO chắc chắn sẽ
xây dựng cho Công ty mình một giá trị văn hoá phù hợp với môi trường tổ chức
của Công ty, sẽ đạt được mục tiêu đề ra và gặt hái được những thành công.
Xin trân trọng cảm ơn!

Nguồn tài liệu:
- Tài liệu dùng để nghiên cứu tham khảo Giáo trình giảng dạy môn quản
trị hành vi tổ chức của chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị kinh doanh quốc tế
Global Advanced.

- Quản lý những thay đổi trong tổ chức - Tạp chí khoa học
- Một số tài liệu của công ty TNHH MTV Apatit Việt Nam
------------------------------------------------------------------------

10