Xây dựng văn hóa làm việc tại ban QLDA đường hồ chí minh

Xây dựng văn hóa làm việc tại Ban QLDA đường Hồ Chí Minh
BÀI TẬP CÁ NHÂN
Môn học: Quản trị Hành vi tổ chức (OB)
Yêu cầu
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc
cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc.

Bài làm
Phần 1. Giới thiệu tổng quan về Ban QLDA đường Hồ Chí Minh
Đường Hồ Chí Minh – Công trình quan trọng Quốc gia đã được Quốc hội khóa XI
kỳ họp thứ 6 thông qua tại Nghị quyết số 38/2004/QH11 ngày 03/12/2004 và được Thủ
tướng Chính phủ phê duyệt quy hoạch tổng thể với tổng chiều dài là 3.167 Km, điểm đầu
từ Pắc Bó (Cao Bằng), điểm cuối là Đất Mũi (Cà Mau), với mục đích:
- Tạo sự liên thông khu vực phía Tây Tổ quốc và sự liên hệ chặt chẽ ba miền Bắc,
Trung, Nam. Hình thành trục dọc xuyên Việt thứ hai giảm tải cho Quốc lộ 1 đồng thời
kết hợp với Quốc lộ 1 và hệ thống đường ngang từng bước hoàn thiện mạng lưới giao
thông đảm bảo giao thông thông suốt quanh năm kể cả những năm mưa lũ cao, liên kết
các vùng kinh tế trọng điểm, các cửa khẩu, cảng biển trên toàn quốc.
- Hình thành hệ thống cơ sở hạ tầng để khai thác và phát triển một vùng đất đai
rộng lớn giầu tiềm năng phía Tây Tổ quốc, điều chỉnh lại cơ cấu kinh tế, phân bổ lại dân
cư và lực lượng lao động, góp phần tích cực vào chương trình xóa đói giảm nghèo.
- Góp phần đảm bảo phòng thủ biên giới, ổn định chính trị, an ninh quốc phòng.
- Giáo dục truyền thống, niềm tự hào dân tộc cho thế hệ mai sau.
Thực hiện chủ chương trên, Bộ Giao thông vận tải đã thành lập Ban QLDA đường
Hồ Chí Minh với nhiệm vụ “Thay mặt chủ đầu tư quản lý quá trình đầu tư xây công trình
đường Hồ Chí Minh”. Đó cũng chính là nơi tôi hiện nay công tác và học tập.
Ban QLDA đường Hồ Chí Minh với biên chế 175 cán bộ, viên chức, trụ sở chính
tại Hà Nội, có 01 Tổng Giám đốc, 03 phó Tổng Giám đốc, 02 văn phòng đại diện và 16
bộ phận nghiệp vụ (gồm phòng Tài chính kế toán, Văn phòng - Tổng hợp, Kế hoạch, Kỹ
thuật, Giải phóng mặt bằng, Nội chính và 10 phòng QLDA), với mô hình hoạt động như
sau:

_____________________________________________________________________________
Bài tập cá nhân

Học viên: Hồ Quang Quỳnh – Lớp M0211

Trang 1


Tổng
Giám đốc

Phó Tổng
Giám đốc

Phó Tổng
Giám đốc

Phòng
TCKT

Phòng
VP – TH

Phòng
Nội
chính

Phòng
Kỹ thuật

Phòng
Kế hoạch

Phó Tổng
Giám đốc

.........

Phòng
GPMB

Phòng
QLDA

.........

Phần 2. Thực trạng và yêu cầu đổi mới
Hiện nay, tôi đang giữ chức vụ phó trưởng phòng Tài chính kế toán. Công việc
chủ yếu của phòng là kiểm soát và thanh toán nguồn kinh phí đầu tư xây dựng dự án và
nguồn kinh phí hoạt động thường xuyên, với kinh phí giải ngân hàng năm bình quân vào
khoảng 2.000 tỷ đồng. Đây cũng là khâu cuối cùng trong quy trình quản lý của chúng tôi.
Mặc dù chúng tôi đã có nhiều biện pháp để đẩy nhanh tiến độ dự án, tuy nhiên công việc
vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu. Ngoài những nguyên nhân như: Giải phóng mặt bằng
chậm, vướng mắc do cơ chế chính sách liên tục thay đổi và chưa theo kịp với đòi hỏi của
công việc, năng lực các nhà thầu còn yếu, tôi cho rằng bản thân Ban vẫn còn một số tồn
tại đã làm ảnh hưởng đến tiến độ chung của dự án cần được giải quyết như sau:
•

Lãnh đạo chỉ đạo công việc theo kiểu “cầm tay chỉ việc” không tạo được động lực
cho nhân viên phát huy tinh thần sáng tạo và trách nhiệm trong công việc dẫn đến

việc các nhân viên thụ động trong việc xử lý công việc.

•

Vẫn tồn tại tình trạng nhân viên làm việc riêng trong giờ làm việc hoặc cố tình
“gây khó dễ” với các nhà thầu, xử lý hồ sơ chậm dẫn đến công tác triển khai thi
công trên công trường bị đình trệ.

•

Tuyển dụng và sắp xếp cán bộ chưa hợp lý, sự trì trệ ngày càng lớn do sức ỳ của
cơ chế tập trung quan liêu bao cấp dẫn đến chất lượng công việc không cao, năng
suất lao động thấp.

•

Chưa có cơ chế đánh giá hiệu quả công việc hợp lý, việc xem xét thưởng, phạt
mang tính hình thức không tạo được động lực cho nhân viên.

•

Sự phối hợp giữa các bộ phận khác trong Ban chưa tốt, thiếu hợp tác, các bộ phận
vẫn chỉ biết đến nhiệm vụ và công việc được giao của mình mà không quan tâm
đến sự đồng bộ và ảnh hưởng đến mảng nhiệm vụ khác như thế nào nên hay xảy
ra xung đột về quyền lợi. Đơn cử như việc: Các phòng Quản lý dự án theo đuổi

_____________________________________________________________________________
Bài tập cá nhân

Học viên: Hồ Quang Quỳnh – Lớp M0211

Trang 2


mục tiêu giải ngân kinh phí xây lắp mà bỏ qua các thủ tục pháp lý theo quy định
đẩy trách nhiệm cho phòng Tài chính kế toán.
•

Xung đột về lợi ích giữa các cá nhân với lợi ích của tập thể trong việc thanh toán
chi phí hoạt động liên quan đến các cá nhân như tiền công tác phí, công tác phí
khoán tại hiện trường, tiền xăng xe đi công tác, văn phòng phẩm... mà phòng tôi là
bộ phận chịu trách nhiệm và thanh toán cuối cùng.

Để tạo động lực đẩy nhanh tiến độ công việc, đáp ứng mục tiêu mà Quốc hội đã
đề ra là thông tuyến đường Hồ Chí Minh từ Pắc Bó (Cao Bằng) đến Đất Mũi (Cà Mau)
vào năm 2013, thông qua môn học hành vi tổ chức, tôi nhận thấy các chủ đề có thể khai
thác nhằm giúp giải quyết những tồn tại trên, đó là:
-

Phong cách lãnh đạo

-

Văn hóa doanh nghiệp

-

Quyền lực và xung đột

-

Động viên khuyến khích nhân viên làm việc

Phần 3. Phân tích chuyên sâu về vấn đề hành vi tổ chức
3.1. Phong cách lãnh đạo
Lãnh đạo khả năng tác động, thúc đẩy, và tạo ra khả năng để những người khác
đóng góp cho hiệu quả và thành công của các tổ chức mà họ là thành viên. Các nhà lãnh
đạo sử dụng nhiều cách tác động khác nhau từ khéo léo thuyết phục đến những cách
mạnh mẽ hơn là sử dụng quyền lực để đảm bảo rằng cấp dưới có được động lực và hiểu
rõ vai trò của mình nhằm đạt được các mục tiêu xác định. Các nhà lãnh đạo cũng sắp xếp
môi trường làm việc như phân bố lại các nguồn lực và thay đổi các phương thức liên lạc
để các nhân viên có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức dễ dàng hơn.
Khác biệt lớn nhất giữa lãnh đạo và quản lý nằm ở biện pháp thúc đẩy những nhân
viên dưới quyền. Rất nhiều người lãnh đạo cũng là nhà quản lý và ngược lại, song hai vị
trí này không phải lúc nào cũng song hành như vậy. Công việc của nhà quản lý là làm kế
hoạch, tổ chức và điều phối; Công việc của lãnh đạo là làm tư tưởng và tạo động cơ hoạt
động. Nhà quản lý giỏi có khả năng tổ chức, có tính kiên định, có tính linh hoạt, làm việc
hiệu quả; nhà lãnh đạo giỏi có tầm nhìn, có khả năng thúc đẩy, có khả năng truyền cảm
hứng. Qua đó ta có thể đưa ra một số phân biệt giữa nhà quản lý và lãnh đạo như sau:
•

Nhà quản lý làm việc trông nom, giám sát; nhà lãnh đạo là người cải tiến, cách
tân.

•

Nhà quản lý là một người coppy; nhà lãnh đạo là người tạo ra bản gốc để copy.

•

Nhà quản lý là người duy trì; nhà lãnh đạo là người phát triển.

_____________________________________________________________________________
Bài tập cá nhân

Học viên: Hồ Quang Quỳnh – Lớp M0211

Trang 3


•

Nhà quản lý là điều chỉnh tâm điểm của hệ thống cấu trúc; nhà lãnh đạo điều
chỉnh mọi người.

•

Nhà quản lý dựa vào quyền điều hành; nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho mọi
người bằng sự tự tin tưởng.

•

Nhà quản lý có tầm nhìn ngắn hạn; nhà lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược.

•

Nhà quản lý hỏi câu " Như thế nào và khi nào; nhà lãnh đạo hỏi câu: Cái gì và Tại
sao?

•

Nhà quản lý luôn giữ mắt dõi theo đường hướng chỉnh; nhà lãnh đạo nhìn tới tận
chân trời.

•

Nhà quản lý mô phỏng ; nhà lãnh đạo khởi đầu.

•

Nhà quản lý thừa nhận hiện trạng; nhà lãnh đạo tìm cách thay đổi nó.

•

Nhà quản lý là một mẫu người lính kinh điển; nhà lãnh đạo là chính bản thân
người ấy.
("Becoming a Leader" _ Warren Bennis)

Như vậy, việc chưa tạo được động lực cho nhân viên phát huy tinh thần sáng tạo
và trách nhiệm trong công việc và việc phối hợp không đồng bộ giữa các bộ phận trong
Ban dẫn đến xung đột quyền lực và mục tiêu chính là do phong cách lãnh đạo. Ban giám
đốc hiện thời đang đứng trên đôi chân của nhà quản lý nhiều hơn chứ chưa thực sự là
người lãnh đạo, họ quá sa đà vào việc giải quyết sự vụ mà không bố trí nguồn lực tìm ra
những nguyên nhân chủ yếu để hoạch định đường lối mục tiêu chiến lược. Chính việc
chưa nhìn nhận đúng bản chất của những xung đột đã vô tình làm cho sức ỳ của nhân
viên đã trở thành căn bệnh mãn tính. “Lãnh đạo mà không kiểm tra, tức là không lãnh
đạo”, Ban Giám đốc muốn tìm ra những giải pháp để thay đổi tổ chức trước tiên phải
tăng cường kiểm tra, kiểm soát những quy trình đã đặt ra, kịp thời giải quyết ngay các
mâu thuẫn xung đột giữa các bộ phận, trên cơ sở thực tế đó tổng kết tìm ra những nguyên
nhân hay những mắt xích yếu trong bộ máy để đề ra giải pháp cải tạo.

3.2. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là mô hình cơ bản của các giả thuyết, giá
trị và niềm tin chung chi phối hành vi bên trong của doanh nghiệp đó.
Khi nói đến văn hóa doanh nghiệp người ta nói đến hệ thống các giá trị, bao gồm
các giá trị vật thể và phi vật thể. Với các giá trị vật thể doanh nghiệp có thể dễ dàng xây
dựng và quy ước. Tuy nhiên các giá trị phi vật thể mới đóng vai trò cốt lõi. Các giá trị
này được toàn thể thành viên doanh nghiệp thừa nhận, chia sẻ, tôn vinh và các thành viên
doanh nghiệp sẽ cùng ứng xử nhằm theo đuổi xứ mệnh và đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp. Dưới một góc độ nào đó, văn hóa doanh nghiệp là cấu thành và công cụ quản lý
quan trọng của doanh nghiệp thông qua xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp,
_____________________________________________________________________________
Bài tập cá nhân

Học viên: Hồ Quang Quỳnh – Lớp M0211

Trang 4


doanh nghiệp sẽ định hướng và điều chỉnh tư duy, suy nghĩ và hành động của các thành
viên, cũng như định hướng suy nghĩ và hành động của các đối tác.
Văn hóa doanh nghiệp có ba chức năng chính như sau: Một là, chức năng ràng
buộc bởi lẽ nó phát huy tác dụng đối với tư tưởng, tâm lý và hành động của từng thành
viên trong doanh nghiệp; hai là, chức năng liên kết, nó gắn kết mọi người với nhau và
khiến họ cảm thấy như một phần trong doanh nghiệp; và cuối cùng văn hóa doanh
nghiệp giúp các nhân viên gắn bó với nơi làm việc.
Là một tổ chức non trẻ, với 12 năm xây dựng và trưởng thành nhưng Ban QLDA
đường Hồ Chí Minh đã tạo dựng được cho mình những nét văn hóa riêng. Được vinh dự
mang tên Chủ tịch Hồ Chí Minh, vị lãnh tụ kính yêu của dân tộc Việt Nam, ngay từ khi
mới thành lập, lãnh đạo Ban đã có kêu gọi toàn cán bộ, viên chức học tập và làm theo
tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh như: Thường xuyên, tổ chức cho cán bộ nhân viên nói

chuyện với những vị lão thành cách mạng đã từng hoạt động với Bác về tấm gương vĩ
đại mà giản dị của Người để xây dựng những chương trình học tập; bên cạnh đó là những
hoạt động thể thao, văn nghệ và sáng tác vô cùng sôi nổi. Thành quả đạt được là Ban
luôn là lá cờ đầu của ngành Giao thông vận tải về cả chuyên môn lẫn các hoạt động
phong trào. Tuy nhiên tôi cho rằng nền văn hóa doanh nghiệp của chúng tôi thiếu yếu tố
tạo môi trường thúc đẩy sự sáng tạo của cán bộ nhân viên, đó cũng chính là một trong
những nguyên nhân gây nên sự thụ động của các nhân viên phòng tôi nói riêng và cán bộ
toàn Ban nói chung. Trong nền kinh tế đầy biến động hiện nay, cùng với đó là chủ trương
cơ cấu lại các doanh nghiệp của Bộ Giao thông vận tải mà Ban chúng tôi sẽ chuyển đổi
thành mô hình Công ty TNHH một thành viên hoạt động theo Luật Doanh Nghiệp thì
việc thay đổi, tạo nên một môi trường văn hóa thích ứng sẽ là yếu tố tạo nên sự thành
công của tổ chức.
3.3. Quyền lực và xung đột
Quyền lực là khả năng yêu cầu người khác thực hiện công việc hoặc khả năng ảnh
hưởng đến suy nghĩ, hành vi, cảm xúc của người khác. Quyền lực trong tổ chức bao
gồm: Quyền lực khen thưởng, quyền lực cưỡng chế, quyền lực pháp lý, quyền lực tham
khảo, quyền lực chuyên môn, quyền lực thông tin, quyền lực liên kết,… Quyền lực trong
tổ chức được chia thành 2 mục đích chính, đó là quyền lợi vì mục đích cá nhân (sử dụng
cho mục đích cá nhân) và quyền lợi vì mục đích xã hội (tạo động lực phát triển, nâng cao
quyền lợi tổ chức).
Quyền lực của các nhóm, các cá nhân, các tổ chức khác nhau dẫn đến có lợi ích
khác nhau, từ đó nảy sinh xung đột. Xung đột là điều không thể tránh khỏi, có thể xảy ra
ở mọi cấp độ trong một doanh nghiệp. Khi mâu thuẫn, xung đột không được giải quyết
hay giải quyết không thỏa đáng, sẽ đẩy doanh nghiệp rơi vào tình trạng hỗn loạn, suy
thoái. Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện được các mâu thuẫn, tìm ra nguyên nhân và
các bước giải quyết mâu thuẫn một cách hiệu quả nhất. Xung đột có thể xảy ra giữa các
_____________________________________________________________________________
Bài tập cá nhân

Học viên: Hồ Quang Quỳnh – Lớp M0211

Trang 5


nhóm, nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa các nhóm trong doanh nghiệp
mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhu cầu này mở ra xung đột. Sự
độc lập giữa các nhiệm vụ cũng tạo ra xung đột và thêm vào đó, các mục tiêu tương tự có
sự tiềm ẩn với việc tạo ra xung đột. Khi các mục tiêu không được chia một cách tương
hỗ cho nhau thì xung đột có thể xảy ra. Xung đột có thể mang đến những kết quả tích cực
hoặc tiêu cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột.
Ban chúng tôi hoạt động theo chế độ thủ trưởng nên người nắm quyền lực cao
nhất là Tổng Giám đốc, tiếp theo là đến các phó Tổng Giám đốc được phân công phụ
trách các bộ phận nghiệp vụ. Quyền hạn, trách nhiệm của các phó Tổng Giám đốc và các
phòng nghiệp vụ được thực hiện căn cứ vào quy chế hoạt động của Ban. Với tính chất
công việc của các bộ phận không giống nhau thì chắc chắn việc phân chia quyền lực sẽ
không đồng đều. Có những bộ phận trách nhiệm cao nhưng quyền lợi lại không tương
xứng và ngược lại đẫn đến các bộ phận xung đột với nhau về lợi ích. Xung đột này được
thể hiện ở chỗ như: Phòng Giải phóng mặt bằng là phòng có tính chất công việc rất phức
tạp và vất vả sẽ không thực sự nhiệt tình phối hợp với các phòng QLDA, vì thành quả đạt
được (khối lượng xây lắp hoàn thành) thuộc về các phòng QLDA; các phòng QLDA theo
đuổi mục tiêu khối lượng xây lắp hoàn thành bỏ qua các thủ tục về pháp lý và hồ sơ bị
dừng tại phòng Tài chính kế toán; cùng với đó là xung đột về lợi ích giữa các cá nhân với
lợi ích của tập thể trong việc thanh toán chi phí hoạt động liên quan đến các cá nhân như
tiền công tác phí, công tác phí khoán tại hiện trường, tiền xăng xe đi công tác, văn phòng
phẩm. Những xung đột này không phải lúc nào cũng được giải quyết kịp thời, khi hai bộ
phận không đi đến được thống nhất thì buộc phải nhờ đến bên thứ ba, đó là Tổng Giám
đốc sẽ là người quyết định. Và chắc chắn rằng quá trình này sẽ làm giảm năng suất lao
động.
3.4. Động viên khuyến khích nhân viên làm việc
Trong bất cứ tổ chức nào, sự thành công đều liên quan đến việc nhân viên thực

hiện công việc ra sao. Trong quản lý nhân sự, chúng ta phải tập trung chú ý vào những
nhân viên có năng suất cao thông qua việc sử dụng các kỹ thuật phân tích công việc,
tuyển mộ và lựa chọn kèm theo việc điều chỉnh, đào tạo nhân viên. Mặc dù những hoạt
động này là quan trọng nhưng cũng chưa thể đảm bảo rằng họ sẽ cho chúng ta một kết
quả như mong muốn. Chúng ta có thể thuê những nhân viên với khả năng rất tốt, điều
chỉnh họ trong công ty, phát triển khả năng của họ nhưng không thể đảm bảo được sự
thỏa mãn trong công việc. Việc thực hiện công việc của cá nhân là sự kết hợp của khả
năng của họ trong công việc và sự mong muốn của họ để làm công việc đó. Do đó động
lực trở thành một quá trình kích thích những tiềm năng này trong tất cả nhân viên.
Động lực được định nghĩa là mong muốn làm cái gì, xác định bằng những khả
năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân. Động lực có thể được xác định theo các hành vi
bên ngoài. Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc một
cách xuất sắc hơn là người không được kích thích. Mặc dù định nghĩa này nói chung là
_____________________________________________________________________________
Bài tập cá nhân

Học viên: Hồ Quang Quỳnh – Lớp M0211

Trang 6


chính xác, nhưng cần phải được thay đổi cho các nguyên nhân tổ chức. Do đó, động lực
phải tập trung vào những mục tiêu của tổ chức.
Để các thành viên dành sức lực và tâm huyết của họ cho công việc của doanh
nghiệp, đòi hỏi nhà quản lý phải biết động viên khuyến khích nhân viên, tạo động lực
làm việc, khiến họ khao khát thực hiện công việc thay vì “phải” làm việc. Có vô vàn
phương cách để động viên, khuyến khích nhân viên và không phải mọi công ty đều áp
dụng những chính sách nhân sự giống nhau. Các nhà quản lý cần phải nhớ một điều đó là
tiền không phải là phương tiện duy nhất để động viên nhân viên làm việc hăng say và
hiệu quả hơn.

Tại Ban QLDA đường Hồ Chí Minh các biện pháp tạo động lực cho cán bộ, nhân
viên chưa được chú trọng, chưa có đội ngũ chuyên về mảng này. Biện pháp tạo động lực
chủ yếu được Ban sử dụng đó là khen thưởng không đem lại hiệu quả như mong đợi, vì
còn mang nặng tính hình thức và không thực sự công bằng, chỉ tập trung vào đội ngũ
lãnh đạo nên đã không tạo được động lực làm việc cho nhân viên.

Phần 4. Kiến nghị giải pháp thay đổi và các bước tổ chức thực hiện
4.1. Kiến nghị giải pháp thay đổi
- Ban Giám đốc cần hiểu rằng việc thay đổi là mục tiêu sống còn nếu muốn tổ
chức phát triển và chính họ là chủ thể quyết định sự thay đổi. Trước hết họ cần đứng
đúng vị trí của một nhà lãnh đạo. Điều này không dễ dàng gì, bộ phận tổ chức nên tham
mưu để Ban Giám đốc tham gia một khóa học về Quản trị hành vi tổ chức.
- Để giảm thiểu việc giải quyết những xung đột giữa các bộ phận, Ban Giám đốc
cần xây dựng mục tiêu chiến lược của toàn Ban, căn cứ vào mục tiêu đó nghiên cứu tình
hình thực tế để sửa đổi, bổ sung Quy chế hoạt động, Quy trình quản lý dự án, Quy trình
chi tiêu nội bộ sao cho thật rõ ràng, cụ thể để làm cơ sở thực hiện. Trong đó Quy chế cần
phải phân chia công việc một cách hợp lý sao cho trách nhiệm và quyền lợi của các bộ
phận phải tương xứng. Cụ thể như bộ phận QLDA cũng cần tham gia vào công tác
GPMB để chia sẽ bớt gánh nặng cho phòng GPMB; Bộ phận Tài chính kế toán cũng
tham gia từ đầu trong công tác hướng dẫn các thủ tục pháp lý của hồ sơ, tránh phải làm
đi làm lại nhiều lần. Khi xảy ra xung đột Ban Giám đốc cần áp dụng chiến lược thắng thắng. Chiến lược thắng – thắng mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ sáng tạo hơn của
doanh nghiệp bạn nhưng nó chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến lược
này đòi hỏi phải kiên nhẫn và linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập trung
xác định vấn đề mà mọi người có thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi
hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc
thắng.

_____________________________________________________________________________
Bài tập cá nhân

Học viên: Hồ Quang Quỳnh – Lớp M0211

Trang 7


- Xây dựng Quy chế tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công việc. Tổ chức đào tạo,
phát triển, hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên trong công việc. Xây dựng hệ thống đánh giá
kết quả hoạt động của lãnh đạo, cán bộ, nhân viên và tổ chức đánh giá 6 tháng một lần.
Kết quả đánh giá sẽ làm căn cứ khen thưởng, bổ nhiệm hoặc đào tạo trên tinh thần
nghiêm túc, công bằng để tạo động lực cho các thành viên trong việc nâng cao hiệu quả
công việc.
- Cải tiến phương pháp trả lương, thưởng trên nguyên tắc công bằng và tạo được
động lực cho người lao động. Cụ thể như kết hợp phương pháp trả lương theo cấp bậc
với phương pháp trả lương theo sản phẩm. Bình xét thi đua được dựa trên kết quả đánh
giá định kỳ.
- Xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp đề cao sự thẳng thắn, mạnh dạn đề đạt
chính kiến và phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ, nhân viên. Cụ thể như xây dựng bộ
phận tiếp nhận và xử lý thông tin nội bộ; hoàn thiện website để tiếp nhận và phản hồi
thông tin; hàng tháng tổ chức diễn đàn tranh luận về những chủ đề do Ban Giám đốc đưa
ra nhằm tìm ra giải pháp cho những vấn đề còn vướng mắc để giảm thiểu những xung
đột; định kỳ tổ chức khen thưởng đối với những cá nhân, bộ phận có những sáng tạo
nâng cao hiệu quả công việc với những phần thưởng xứng đáng và công bằng.
- Tăng cường sự giao lưu giữa các bộ phận để tìm kiếm thông tin và hiểu rõ hơn
về công việc, các yêu cầu của nhau bằng cách tạo môi trường giao tiếp cho các nhân viên
như hàng tuần cung cấp một bữa ăn trưa miễn phí; bố trí phòng nghỉ ngơi hoặc giải trí để
nhân viên có thể thư giãn và chơi đùa sau những giờ làm việc căng thẳng; thành lập các
câu lạc bộ thể thao và văn nghệ. Những biện pháp trên vừa tạo điều kiện cho các nhân
viên giao lưu vừa giải tỏa stress, giảm áp lực công việc.
4.2. Các bước tổ chức thực hiện
Bước 1: Thành lập tổ Đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm trong đó Tổng Giám

đốc là tổ trưởng, bộ phận tổ chức là thường trực và một số thành viên của các bộ phận
khác tùy thuộc chuyên môn.
Bước 2: Thời gian 01 tháng
-

Khảo sát tình hình thực tế của Ban.

Bước 3: Thời gian 01 tháng
-

Xây dựng mục tiêu chiến lược.

Bước 4: Thời gian 02 tháng
-

Xây dựng Quy chế hoạt động của Ban.

-

Xây dựng Quy trình quản lý dự án và Quy trình chi tiêu nội bộ.

-

Xây dựng quy trình tuyển dụng.

_____________________________________________________________________________
Bài tập cá nhân

Học viên: Hồ Quang Quỳnh – Lớp M0211

Trang 8


-

Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá chất lượng cán bộ.

Bước 5: Thời gian từ 03 – 06 tháng tùy tình hình thực tế.
-

Triển khai thực hiện Quy chế hoạt động của Ban, Quy trình quản lý dự án,
Quy trình chi tiêu nội bộ, Quy trình tuyển dụng và Tiêu chuẩn đánh giá
chất lượng cán bộ.

Bước 6: Tổng kết, rút kinh nghiệm và sửa đổi, bổ sung Quy chế hoạt động của Ban, Quy
trình quản lý dự án, Quy trình chi tiêu nội bộ, Quy trình tuyển dụng và Tiêu chuẩn đánh
giá chất lượng cán bộ để chính thức ban hành và triển khai thực hiện.
Có một điều chắc chắn rằng muốn một cỗ máy hoạt động tốt thì tất các các bộ
phận, các mắt xích trong cỗ máy đó phải làm tốt chức năng của mình. Dự án thay đổi này
cũng vậy, tất cả những giai đoạn thực hiện dự án đều đóng góp quan trọng trong việc đạt
được mục tiêu mà dự án đã đề ra. Tuy nhiên, theo tôi bước 1, bước 3 và bước 4 là những
giai đoạn then chốt quyết định sự thành công của dự án với các lý do sau:
-

Ban chúng tôi quản lý và hoạt động theo chế độ thủ trưởng, vì vậy khi
Tổng Giám đốc nhận thức được tầm quan trọng của dự án và tham gia chỉ
đạo điều hành dự án sẽ quyết định cho việc tập trung được các nguồn lực
trong Ban trong việc thực hiện dự án. Đây là điều kiện tiên quyết cho việc
thành công của dự án.

-

Việc xây dựng được Mục tiêu chiến lược, Quy chế, Quy trình và Tiêu
chuẩn khoa học, có tính khả thi cao sẽ tạo được sự tin tưởng, đồng thuận
của mọi người đồng cũng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình triển khai
thực hiện.

_______________________________________________________________________
Tài liệu tham khảo
-

Tài liệu môn Quản trị hành vi tổ chức – Chương trình đào tạo MBA - ĐH
Griggs

-

Tailieu.vn

-

/>
-

/>
-

Doanhnhan360.com

_____________________________________________________________________________
Bài tập cá nhân

Học viên: Hồ Quang Quỳnh – Lớp M0211

Trang 9